Der Speed Creation Workshop bei Zühlke fokussiert auf agiles Vorgehen, effektive Teamarbeit und enge Zusammenarbeit mit Stakeholdern, um Projektdauer und Anforderungen zu optimieren. Die Sitzungen fördern ein gemeinsames Verständnis und Interdisziplinarität, was zu schnelleren Ergebnissen und einer klaren Zielverwirklichung führt. Erfolgsfaktoren umfassen die Klärung der Erwartungen, individuelles Anpassen der Sessions und konstruktives Arbeiten innerhalb des Teams.

1. @
«Speed Creation – Der Workshop zur Session an sich»
Speed Creation Workshop bei Zühlke
Datum: Donnerstag 31.08.2012
Referenten: Matthias Pohle & Sven Krause
Social Media Links:
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www.twitter.com/speedcreation
www.xing.com/profile/MatthiasMD_Pohle
www.xing.com/profile/Sven_Krause2

2. Eure Gründe für «tolle Projekte»
• Agiles Vorgehen mit klarer Vision und definierter KPIs / Kompetenter Product Owner /
kompetenter Architekt / Gutes Entwicklerteam: Zusammenarbeit & Motivation
• Wir haben von Anfang an das richtige Setup gehabt. UE/Design/Development und konnten in
der Vorphase mit einem tollen Prototyp begeistern. Die nachgelagerte Fixpreisofferte war
daher ein Kinderspiel.
• Ich habe den kompletten Prozess zur Einführung einer Online-Verwaltung begleitet
• gute Zusammenarbeit / offene Kommunikation / guter Draht zum Kunden / notwendige
Entscheide wurden beim Kunden zeitnah gefällt
• Hohe Managementaufmerksamkeit, Vorspurprojekt innerhalb eines Programmes, Offshore
Entwicklung mit Indien, hohe Erwartungshaltung seitens der Stakeholder.
• Gut ausgebildete Zühlke MA haben Konzept und Architektur professionell gestaltet. Offshore
Dienstleister konnte guten Beitrag leisten auf Basis durchdachter Kooperationskonzepte.
Einbindung der Stakeholder war gut.
• Die Zusammenarbeit im Team (verteilt über die Standorte Berlin und Dortmund) verlief
extrem gut; es gab ausreichend Stoff für engagierte, teils hitzige Diskussionen, bis man
gemeinsam die jeweils beste Lösung herausgearbeitet hatte. Das Konzept wurde in
zahlreichen Pilotprojekten konkret umgesetzt.
Matthias Pohle, Sven Krause 2

3. Eure Gründe für «tolle Projekte»
• Agiles Vorgehen mit klarer Vision und definierter KPIs / Kompetenter Product Owner /
kompetenter Architekt / Gutes Entwicklerteam: Zusammenarbeit & Motivation
• Wir haben von Anfang an das richtige Setup gehabt. UE/Design/Development und konnten
in der Vorphase mit einem tollen Prototyp begeistern. Die nachgelagerte Fixpreisofferte war
daher ein Kinderspiel.
• Ich habe den kompletten Prozess zur Einführung einer Online-Verwaltung begleitet
• gute Zusammenarbeit / offene Kommunikation / guter Draht zum Kunden / notwendige
Entscheide wurden beim Kunden zeitnah gefällt
• Hohe Managementaufmerksamkeit, Vorspurprojekt innerhalb eines Programmes, Offshore
Entwicklung mit Indien, hohe Erwartungshaltung seitens der Stakeholder.
• Gut ausgebildete Zühlke MA haben Konzept und Architektur professionell gestaltet. Offshore
Dienstleister konnte guten Beitrag leisten auf Basis durchdachter Kooperationskonzepte.
Einbindung der Stakeholder war gut.
• Die Zusammenarbeit im Team (verteilt über die Standorte Berlin und Dortmund) verlief
extrem gut; es gab ausreichend Stoff für engagierte, teils hitzige Diskussionen, bis man
gemeinsam die jeweils beste Lösung herausgearbeitet hatte. Das Konzept wurde in
zahlreichen Pilotprojekten konkret umgesetzt.
Matthias Pohle, Sven Krause 3

4. Eure Gründe für «tolle Projekte»
• Gute lief die kreative, inspirierende und extrem effiziente Konzeptarbeit mit lauter Experten
– wobei jeder seinen Schwerpunkt hatte und diesen positiv einbrachte. Wir waren immer
bestrebt dem Kunden – dem Studenten des Lehrgangs – eine hochwertige Ausbildung zu
bieten, die er eigenmotiviert und selbstständig bearbeitet und dies mit Freude an einer
intensiven Arbeit.
• Zudem war ein Erfolgsfaktor des ganzen Vorhabens, dass eine Person die Rolle des Product
Owner übernommen hat und mit seiner Motivation und Leistung das Team angespornt hat.
• weil viel internes und interdisziplinäres Wissen in kurzer Zeit zusammengezogen werden
konnte. Der Kunde war darüber sehr erstaunt.
• Das Team war deshalb erfolgreich, weil bereits früh versucht wurde die Ideen zu visualisieren
und eine gemeinsame Sprache zu finden. Ausserdem wurden Hypothesen frühzeitig mit
Zahlen hinterlegt.
Matthias Pohle, Sven Krause 4

5. Eure Gründe für «tolle Projekte»
• Gute lief die kreative, inspirierende und extrem effiziente Konzeptarbeit mit lauter
Experten – wobei jeder seinen Schwerpunkt hatte und diesen positiv einbrachte. Wir waren
immer bestrebt dem Kunden – dem Studenten des Lehrgangs – eine hochwertige Ausbildung
zu bieten, die er eigenmotiviert und selbstständig bearbeitet und dies mit Freude an einer
intensiven Arbeit.
• Zudem war ein Erfolgsfaktor des ganzen Vorhabens, dass eine Person die Rolle des Product
Owner übernommen hat und mit seiner Motivation und Leistung das Team angespornt hat.
• weil viel internes und interdisziplinäres Wissen in kurzer Zeit zusammengezogen werden
konnte. Der Kunde war darüber sehr erstaunt.
• Das Team war deshalb erfolgreich, weil bereits früh versucht wurde die Ideen zu
visualisieren und eine gemeinsame Sprache zu finden. Ausserdem wurden Hypothesen
frühzeitig mit Zahlen hinterlegt.
Matthias Pohle, Sven Krause 5

6. Zusammenfassung
 Agiles Vorgehen / Vorspurprojekt / Vorphase / zahlreichen Pilotprojekten
 klarer Vision und definierter KPIs
 Kompetenter Product Owner / E2E Verantwortung/Begleitung / eine Person die
Rolle des Product Owner
 Zusammenarbeit & Motivation / gute Zusammenarbeit / das richtige Setup
(UE/Design/Development) / Zusammenarbeit im Team / hitzige Diskussionen /
offene Kommunikation
 Einbindung der Stakeholder / Managementaufmerksamkeit / guter Draht zum
Kunden / lauter Experten / internes und interdisziplinäres Wissen
 Kundenfokus / notwendige Entscheide wurden beim Kunden zeitnah gefällt

7. Arbeitsleben?
Was wiegt Euer
7
Matthias Pohle – SCS-CBU-CED-G2M

8. Die Ausgangslage
Projektmitarbeiter arbeiten oft parallel an mehreren Projekten
Pain 1 gleichzeitig. Zudem haben sie Teammeetings, Weiterbildungen, etc.
Pro Projekt steht Ihnen also nur wenig Ihrer wöchentlichen
Arbeitszeit zur Verfügung.
Zudem haben wir oft eine stark dezentrale Wissensverteilung.
Projektteams setzen sich mit Vertretern von verschiedensten
Pain 2
Fachbereichen und Standorten zusammen. Dies beides folgert
dazu, dass viel Zeit für Ein- und Umgewöhnung zwischen Projekten und
auch für Reisen aufgewendet werden muss.
Die Folge sind viele Workshops, viele inhaltliche
Wiederholungen, wiederkehrende Verständnisfragen, wechselnde
Delegate und schlussendlich Projekte die länger dauern als geplant. 5-7
Monate und länger für einen Anforderungskatalog, statt geplanter 2-3
Matthias Pohle, Sven Krause 8

9. Das Problem heute ! Pain 3
Das klingt nach einer coolen Idee. Der
Erfüllungsgrad Kunde wird es lieben!
Aber was genau bedeutet das für uns;
welchen Beitrag sollen wir in unserem
100 % Fachbereich für das Projekt liefern?!
Heureka! Ich habe eine
Idee und Sie bereits als
80 % NABC ausgestaltet
? ? ?! ? ?? ?!
? ? ?! ? ?? ?!
? Teilprojekt Technik
? ? ?! ? ?? ?!
Teilprojekt Prozesse
? ? ?! ? ?? ?!
Teilprojekt IT
Idea Champion
5%
Teilprojekt Goto Market
Matthias Pohle, Sven Krause 9

10. Die Story für Entwicklungsprojekte!
Super! Durch die Vorarbeit in der
In einem kleinen Team setzen wir Speed Creation wissen wir nun genau
Erfüllungsgrad die Basis für das Projekt und was von uns im Projekt erwartet wird
kreieren die high-level und können die Details abklären und
100 % Requirements für alle Aspekte die Machbarkeit sicherstellen!
Heureka! Ich habe eine der Produktentwicklung
Idee und Sie bereits als
80 % NABC ausgestaltet


Teilprojekt Technik
 Teilprojekt Prozesse
Speed Creation
Speed Creation

Teilprojekt IT
Idea Champion
5%
Teilprojekt Goto Market
Matthias Pohle, Sven Krause 10

11. Zusammenarbeitsmodell vs.
Werkzeugkasten
Das Zusammenarbeitsmodell beschreibt wie wir als
Menschen in komplexen Projekten effizient
zusammenarbeiten können und welche Rollen es dabei
gibt (Coach, Teilnehmer, Jury als Stakeholder).
Der vereinfachte Werkzeugkasten beschreibt was wir
dabei in einer Speed Creation konkret erarbeiten. Welche
Methoden werden zur Erarbeitung und Dokumentation
genutzt
Matthias Pohle, Sven Krause 11

12. Ein einfaches Vorgehensmodell braucht einen
einfachen Werkzeugkasten
Matthias Pohle, Sven Krause 12

13. Die Eckdaten zur Speed-Creation
Matthias Pohle, Sven Krause 13

14. Die Eckdaten zur Speed-Creation
Matthias Pohle, Sven Krause 14

15. Die Wins – Warum machen wir Speed-Creation-Sessions?
WIN 1. Wir beschleunigen Projekte 
Detailanforderungen, Dokumentationen und Inhalte in 1 Speed-Creation Session, statt in 5-6 langen
Monaten. Der 72h Arbeitsmodus beinhaltet ein gutes Zeitmanagement für die Workshops inkl. Vor- und
Nachbereitung. Die Delegates schaffen konsequent an einem Thema. So sparen wir Ein- &
Umgewöhnungszeiten
WIN 2. Wir schaffen ein gemeinsames Verständnis 
Durch die konzentrierte Teamarbeit schaffen wir ein gemeinsames Verständnis und konservieren es in der
Dokumentation. Neue Projektdelegates können sich so schneller einarbeiten.
WIN 3. Wir erleichtern die Feasibility und beschleunigen die Realisation
Die Fach-Delegates wissen sofort welche Themen sie in Ihrem Teilprojekt weiter vertiefen und analysieren
müssen. Rück- & Verständnisfragen «Was wollt Ihr überhaupt machen?» werden massiv reduziert. Die
Feasibility kann sich auf Ihre Kernaufgabe konentrieren – die Analyse der Machbarkeit
WIN 4. Wir fördern die OE-übergreifende Teambildung 
Die Speed-Creation-Sessions setzen sich interdisziplinär zusammen, idealerweise aus dem Coreteam das
später auch operativ mit dem Angebot zu tun hat. Durch den work hard / play hard Ansatz fördern wir die
OE-übergreiffende Teambildung jenseits von Silogrenzen
Matthias Pohle, Sven Krause 15

16. Erfolgsfaktoren für Speed Creations
1. Klärung der Erwartungshaltung!
2. Customized Speed-Creations
3. Konstruktives, konzentriertes Arbeiten ohne Ablenkung
4. Feedback
5. Interdisziplinäres Team
6. Verantwortung für das BC-BRS
Matthias Pohle, Sven Krause 16

17. Ab in die Details...
Matthias Pohle, Sven Krause 17

18. Ablauf zur Planung einer Speed
Creation
 Vorgespräch mit dem Champion
 Klärung der Ausgangslage und Erwartungshaltung
 Teilnehmer an der Speed Creation
 Maximal 5-6 aktive Mitarbeiter (CED, Sales, Aftersales, Technik  möglichst interdisziplinär;
operative Rollen)
 1 Speed Coach, ggf. 1 Documenter
 Fachjury am 1. Tag (4-5 Mitarbeiter, die später ins Projekt dazustossen  möglichst
interdisziplinär; strategische Rollen wie Business Engineers, IT-Architects, etc.)
 Managementjury am 2. Tag (4-5 Manager, Auftraggeber, Leitung
Portfoliomanagement, Vertreter aus Steeringboards, Leitung Production Management oder
ähnliche Funktionen
 Planung Zeit & Ort der Session
 Out-Of-Office mit Hotel für alle Teilnehmer für ungestörtes Arbeiten und Teambildung
 Customizen der Workshops
Matthias Pohle, Sven Krause 18

19. Der rote Faden (BC-BRS)
Tipp:
Anpassungen und Ergänzungen zur
Dokumentenstruktur sind erlaubt.
Auch Kürzungen sind möglich. Ein
vorhandenes Kapitel sollte aber
nicht einfach gelöscht werden.
Besser ist ein
Vermerk/Begründung warum in
dem Projekt dieses Kapitel nicht
bearbeitet wird
Matthias Pohle, Sven Krause 19

20. Die Grundlage für Speed Creation
Need Approach
• Was ist das zentrale Kundenbedürfnis? • Wie sieht der Lösungsansatz bzw. das
• Was sind die Marktbedürfnisse? Leistungsversprechen aus?
• Welche Bedürfnisse hat das Unternehmen? • Wie sieht der Produkte−, Service− oder
• Womit hat der Kunde heute Mühe? Prozessvorschlag aus?
Was gibt es für Verbesserungsmöglichkeiten? • Wie wird das Produkt oder der Service
• Wo liegt unsere Chance? entwickelt und den Kunden angeboten?
Benefit Competition
• Welches ist der Nutzen für den Kunden? • Welche Alternativen existieren heute und in
• Welches ist der Nutzen für dem Unternehmen? Zukunft?
• Was ist das Risiko?
Matthias Pohle, Sven Krause 20

21. Ein NABC Beispiel –
Interaktives Warteticket
Matthias Pohle, Sven Krause 21

22. Business Modell Canvas
Hinweis:
Das Business Modell Canvas wurde
entwickelt zum Forecast in der
Innovation, um neue
Geschäftsmodelle zu gestalten.
Eine weitere, im Rahmen von Speed
Creation entwickelte Nutzung, des
Modells besteht darin via
Farbkodierung IST/SOLL Analysen
von bestehenden Geschäften zu
 machen. Zudem kann es auch als
Analysemodell für Teams oder
Profitcenter adaptiert werden
http://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s
Matthias Pohle, Sven Krause 22

23. Workshop Ausgangslage
Beschreibung der Ausgangssituation in den beiden
Dimensionen Markt & Technik.
Markt
Technik - Wie sieht die IST-Situation aus?
- Welche Herausforderungen ergeben sich daraus?

Matthias Pohle, Sven Krause 23

24. Workshop Bedürfnisse

Bedürfnisse sind Triebe, Wünsche und/oder Neigungen, die ein
Spannungsfeld erzeugen, welches es gilt durch eine Leistung zu eliminieren
• Bedürfnisse und Requirements sind aus dem Markt zu erkennen
• Kundenspezifische Requirements sind zu generalisieren
• Das Verhältnis zum Wettbewerb ist zu berücksichtigen
Positivbeispiel: http://www.youtube.com/v/C3ptHfTtMGo
Matthias Pohle, Sven Krause 24

25. Workshop Ziele & Scope
Basierend auf den verschiedenen Bedürfnissen werden Ziele abgeleitet, die eine klare
Vorgabe geben (Leitplanke, Leuchtturm), was durch die Umsetzung des
Produktvorhabens zu erreichen ist.
Bedürfnisse erheben Ziele ableiten Ziele priorisieren
Bedürfnisse
Kunden-Bedürfnisse
(Kundenaussage)
Interne Bedürfnisse
(Swisscom relevant) Ziele Ziele
Differenzierungs- (Qualitativ) (Qualitativ &
Bedürfnisse
(Value Proposition) Priorisiert)
Matthias Pohle, Sven Krause 25

26. Workshop Ziele & Scope
Beschreibung was im
aktuellen Vorhaben
bearbeitet wird (im
Scope), sowie explizit nicht
berücksichtigt wird (Out of
 Scope) oder auf einen
späteren Zeitpunkt
verschoben wird (Next
Release).
Zudem werden die
Abhängigkeiten zu anderen
Produkten oder anderen
Projekten eruieren.
26
Matthias Pohle, Sven Krause 26

27. Fokussierung über
Bedürfnisse, Ziele & Scope
Tipps:
- Sprachschablonen benutzen
- Traceability überprüfen
- Es muss nicht zu jedem Bedürfnis
ein Ziel geben – Priorisierung und
Projektroadmap
- Out of Scope beachten
Matthias Pohle, Sven Krause 27

28. ..nun eine kleine
Pause…
www.youtube.com/watch?v=1JmstjV-HYs
Matthias Pohle, Sven Krause 28

29. Workshop SWOT
Runde I
Interne und externe Perspektive:
- Welche Stärken hat unser Approach?
- Welche Schwächen hat unser Approach?
- Welche Chancen gibt es ?
- Welche Risiken existieren?
Runde II 
Kombinatorik:
- Welche Stärke ist besonders wichtig für das
eintreten einer Chance?
- Welche Schwäche potentiert das eintreten eines
Risikos?
- …
Matthias Pohle, Sven Krause 29

30. Workshop SWOT

Matthias Pohle, Sven Krause 30

31. Die Jury: Elevator – Pitch

Tipps:
- Die Jury Teilnehmer sowohl fachlich zum Projekt, wie auch methodisch
zur Speed Creation einführen
- Die Jury-Session auf Video aufnehmen
- Die Jury Feedback mit dem Team nachbesprechen
Matthias Pohle, Sven Krause 31

32. Die Jury: Watering Hole
Matthias Pohle, Sven Krause 32

33. … verwirrende Preismodelle in der
Presse…
Matthias Pohle – SCS-CBU-CED-G2M
!

Matthias Pohle, Sven Krause 33

34. Preismodell
Tipps
Checklistenbasierte Erhebung
der Preismodellanforderungen
optional mit Empfehlungen
bzw. Governance von
firmenspezifischen Vorgaben.
Matthias Pohle, Sven Krause 34

35. Die Kundenerlebniskette
Matthias Pohle, Sven Krause 35

36. Fusion Modeling – Der gemeinsame Nenner
für interdisziplinäre Teams
Tipps:
- Highlevel Use-Cases sind die der Kundenerlebniskette (Produkt bestellen, etc….
- Identifikation der Use-Cases zweiter Ebene mit offenem Brainstorming
- Ausgestaltung der Use-Cases via Spezifikationstabelle (Tabellenstruktur dient
einem zielgerichteten Brainstorming
- Use-Cases immer rein aus Kundeninteraktionssicht mit Swisscom als Blackbox
beschreiben (eventuell Guidance zu Hilfe nehmen)
Matthias Pohle, Sven Krause 36

37. Use-Case Negativbeispiel  Do it better
?
?

38. Workshop V Generelle Anforderungen

Matthias Pohle, Sven Krause 38

39. Kurze Auflockerung für
zwischendurch
…warum man Requirements richtig erheben muss
www.youtube.com/watch?v=mOvoO6eQDms
Matthias Pohle, Sven Krause 39

40. Erfahrungsberichte vom
Matthias Pohle, Sven Krause 40

41. Fact & Figures
 Swisscom Schweiz – SME  2 Tage
 November 2010  Bern, Hotel
 Olympia SME, Bundle Approach Ambassador
(Commication, Collaboration, Connetcivity)  Team: 7 Personen
 Heller Johann  Mgt Jury: 10 Personen
 Swisscom IT Service  3 Tage
 März 2011  Olten, Hitel Amaris
 Multi Device Management  Team: 6 Personen
 Ronnie Pfluger  Fachjury: 3 Personen
 Mgt Jury: 4 Personen
Matthias Pohle, Sven Krause 41

42. Die Speed Creation
Tag 1 Tag 2 Tag 3
Ziel: DP2 Freigabe Ziel: 80% BRS
Aktuelle Situation Business Case / Anforderungen
Ausgangslage Angebot Qualitativ, Constrains, Abh
Projektauftrag Kosten/Nutzen Rechnung ängigkeiten
Business Modell Kundenprozess Planung
Business
Interaktionsdesign Ausblick, Tasks, Aufträge
Treiber, Geschäftsmodell
Gruppenpräsentation & Feedback
Matthias Pohle, Sven Krause 42

43. Impressionen
Positives Herausforderungen
 Gemeinsames Verständnis  Gute Basis muss vorhanden sein
 Unterschiedliche Sichtweisen  Marktinformationen schnell
 Zusammenhang sehen und eruieren
verstehen (Grund)  Kundensicht (nicht Innensicht)
 Ergebnisse! konstant einnehmen
Fazit
 Die Speed Creation wird sehr geschätzt
 Als Schlüsselfaktor gelten: Vorbereitung, Organisation und Moderator
 Das BC-BRS beinhaltet den „Roten Faden“ und ist methodisch gut
 Moderator muss motivieren, aber auch provozieren
 Wichtig: Jury Feedback, Location, Interdisziplinäres Team, Time Boxing
Matthias Pohle, Sven Krause 43

44. Zu diskutierende Ideen
1. Vorarbeit präzisieren oder separate Speed Creation für:
• Business Drivers, Business Plan (Marktdaten, Stückzahl), Standard-Business-
Prozesse, Constrains
• Speed Creation entkoppeln 2x2
2. Mit agilen Entwicklungsverfahren verzahnen
• Methodisch: SCRUM, KANBAN
• Operative & Entwicklungseinheiten integrieren
3. Trends einbinden
• Konzept um «Minimum Marketable Product» ergänzen (Releaseplanung)
• Feature Tree integrieren (Fokussierung
Matthias Pohle, Sven Krause 44

45. Das Ist Managed BlackBerry
• Managed BlackBerry ist eine Angebotsausprägung von Mobile Device Services
• Swisscom übernimmt den kompletten Betrieb der BlackBerry Infrastruktur
auf Wunsch auch inkl. User-Support
• Remote Zugriff für Server Updates und das Verwalten der Endgeräte
Was ist der Kundennutzen?
• Einsatz der Ressourcen fürs Kerngeschäft durch Senken des Aufwands für
die Administration der mobilen Endgeräte und der Lösungsumgebung
• Kalkulierbare Fixkosten für den Betrieb der BlackBerry-Lösung
• Reduktion der Risiken durch Übergabe des Betriebs an einen kompetenten
Partner
Matthias Pohle, Sven Krause 45

46. Speed Creation builds the common
idea, the team coach
Moderator guide team
the team coacher heterogeneous and open
the spiritual guide to rely on time, line, notes keeper
Matthias Pohle, Sven Krause 46

47. I do strongly recommend speed
creations!
• If the idea is good it boosts
• It builds the common understanding
• It opens new challenges
• Good preparation is key for success
• Attendees are selected members
• Let teams competing in time boxes
• Pareto law still applies
Matthias Pohle, Sven Krause 47

48. Speed Creation #1: In 3 Tagen auf die Erfolgsspur gebracht!
Die Success-Story von
Profile-Switching»
Speed Creation - In 72h wurde ein 80%
draft des Business Case und Business
Requirements Set erarbeitet
7 Monate später war bereits der
Prototyp realisiert
Motiviertes und agiles Projektteam
Gewinner des Swisscom Champion
Award 2011
Internationales Patent (patent pending)
angemeldet
Matthias Pohle, Sven Krause 48

49. Die Historie zur bei Swisscom
Aufbau des Product Development Competence Center.
Schulungen & Durchführung von 35 weiteren Sessions.
Nutzung von Open Innovation für die ressourcensparende
Weiterentwicklung der Methode
Prototyp mit Profile-Switching
und MCC-Rel.1
Straffung des Werkzeugkasten und 
Entwicklung des Vorgehensmodell nach dem Durchführung von 5 weiteren Standard Standard
Beispiel von Existenzgründer-Workshops Speed Creations in 2010 Speed Creation
Speed Creation
Standard
Standard Speed Creationh
Standard
Speed Creation Standard
Analyse der Ausgangslage Speed Creation Speed Creation
Standard Standard
StandardSpeed Creation Speed Creation
Speed Creation
Standard
Speed Creation Standard
Speed Creation
Vorgehensmodell Proof of Concept Standard
Standard Standard
 SpeedSpeed Creation
Creation Speed Creation
 Dualer Prototyp Proof of Concept Standard

Standard
IST-Analyse
 Proof of Concept
Proof of Concept
Speed Creation
Standard
Speed Creation
Dualer Prototyp Standard
Werkzeugkasten Speed Creation Speed Creation
Proof of Concept Standard
Speed Creation
Standard
Speed Creation
Feb 2010 Apr i 2010 Dez 2010 >>>timewarp>>> heute
Matthias Pohle, Sven Krause 49

50. Die in Zahlen 2010 &
2011
- Für 1 Speed Creation braucht es inkl. Coach & Jury ca. 23 Personentage Arbeit
- Bis heute wurden über 800 Personentage für Speed Creations aufgewendet .
Dafür wurden NULL interne Ressourcenrequests benötigt. Die Zusammenarbeit
und das Commitment erfolgte rein durch die kollegiale Überzeugungskraft der
Speed Coaches und die Weiterempfehlung bisheriger Teilnehmer.
- Durch Speed Creation können wir die Projektlaufzeit ca. 3-6 Monate verkürzen.
Zusätzlich erzielen wir Einsparungen von etwa 20-25% an internen Ressourcen für
die Feasiblity & Realisation.
- In 20 Monaten wurden 27 Speed Creations durchgeführt und so Einsparungen von
knapp 3 Mio CHF realisiert, durchschnittlich etwa 100.00,- CHF bzw. 100
Personentage! In den letzten Monaten hat sich dies auf 39 Speed Creations und ca.
4 Mio CHF an Einsparungen erhöht!
Matthias Pohle, Sven Krause 50

51. Back to work
Matthias Pohle, Sven Krause 51

52. Fusion Modelling, let`s do it!
Matthias Pohle, Sven Krause 52

53. Workshop Aufgabe
 Bildet Gruppen und wählt pro Gruppe einen Interaktionsschritt aus der
Kundenerlebnisskette, den Ihr bearbeiten wollt. Dann generiert Ideen für Erlebnisse zu
diesen Interaktionsschritten indem ihr eine Use-Case Spezifikation ausgestaltet
 Thema: Jahrmarkt-, Flohmarkt-, Messe-, Eventstand
Matthias Pohle, Sven Krause 53

54. An UML agenelehnte Spezifikationstabelle
Thema: «Flohmarkstand»
Use-Case entlang der
Kundenerlebniskette:
Bedürfnisse Käufer:
Bedürfnisse Verkäufer:
Ablauf 1.
2.
3.
4.
Qualitative Anforderungen -
-
-
Matthias Pohle, Sven Krause 54

55. Musterbeispiel: Realität oder Vision?!
Thema: «Flohmarkstand»
Use-Case entlang der «Produkt bezahlen»
Kundenerlebniskette:
Bedürfnisse Käufer: «Ich will als Käufer nicht viel Bargeld mit mir
herumtragen, aber dennoch spontan und flexibel z.B.
mit Karte Artikel bezahlen»
Bedürfnisse Verkäufer: «Ich will als Verkäufer nicht viel Wechselgeld
bereitstellen müssen und keine grosse Kasse haben.
Ich möchte auch Kunden bedienen, die kein Bargeld
dabei haben und mit Karte zahlen wollen
Ablauf 1. Der Käufer wählt einen oder mehrere Artikel
2. Der Preis wird verhandelt
3. Die Artikel werden bezahlt
Variante a: Austausch von Bargeld
Variante b: Bezahlung mit Kreditkarte via
Smartphone App
Qualitative Anforderungen - Die Transaktion soll umgehend abgeschlossen und
sicher sein
- Die Kosten sollen für den Verkäufer planbar sein
(Keine Investition, dafür Transaktionsgebühr)
Matthias Pohle, Sven Krause 55

56. …in USA bereits Realität :-)
Matthias Pohle, Sven Krause 56

57. Die Zielgerade
Matthias Pohle, Sven Krause 57

58. Das Ziel ist nah, aber haben wir erreicht was
wir uns vorgenommen hatten?
Matthias Pohle, Sven Krause 58

59. Feedback an den Speed-Coach
Was sind Eure persönlichen 3 Tops und 3 Flops zu dem Speed-
Workshop?
Tops:
-
Flops:
-
Matthias Pohle, Sven Krause 59

60. Danke
Matthias Pohle Sven Krause
Kontakt und weitere Informationen:
www.facebook.com/speedcreation
www.twitter.com/speedcreation
www.xing.com/profile/MatthiasMD_Pohle
www.xing.com/profile/Sven_Krause2
Matthias Pohle, Sven Krause 60