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Social Media im Projektmanagement.
Möglichkeiten, Grenzen, Erfolgsfaktoren.
Sebastian Schmidt, Institute of Electronic Business e.V.
An-Institut der Universität der Künste Berlin




Berlin, 14.09.2009
Ausgangslage.

                                           „Wir erleben die fundamentale
                                           Neudefinition eines der mächtigsten
                                           Ordnungsmuster unseres Lebens –
                                           des Arbeitstages im Büro.
                                           Wir stehen vor einer grundlegenden
                                           Umwälzung der Art, wie Arbeit und
                                           Produktivität organisiert werden“
                                           http://www.morgenkommichspaeterrein.de/




                09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Agenda
Ausgangssituation:
Kommunikationsprobleme als Hindernis für Produktivitätsverbesserungen

Grundlagen:
      Web 2.0, Social Media und Enterprise 2.0 - Definition und
      Klassifikation
      Digital Natives - Die neue Generation der Wissensarbeiter
      Auswahl von Web 2.0 Anwendungen für die folgende Betrachtung

Überblick über Möglichkeiten und Grenzen von Social Media im
Projektmanagement.

Fallstudien

Fazit und Ausblick

                          09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Ausgangslage:
Kommunikationsprobleme als Hindernis für Produktivitätsverbesserungen




                             09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Die 10 wichtigsten Hindernisse für
Produktivitätsverbesserungen nach Ländern




                  Quelle: Proudfoot Consulting 2008: Global Productivity Report, London, 2008

                   09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Die 10 wichtigsten Hindernisse für
Produktivitätsverbesserungen nach Ländern




                  Quelle: Proudfoot Consulting 2008: Global Productivity Report, London, 2008

                   09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Kommunikation, Zieldefinition und die Qualifikation der Mitarbeiter bestimmen am
             häufigsten den Erfolg (oder Misserfolg) der ausgewählten Projekte
                                         Qualifizierte Mitarbeiter
                                    Mangel an qualifizierten Mitarbeitern

                                                Gute Kommunikation
                                              Schlechte Kommunikation

                                         Klare Anforderungen und Ziele
                                        Unklare Anforderungen und Ziele

                                          Ausreichende Projektplanung
                                          Unzureichende Projektplanung

                   Projektmanagement-Erfahrung auf Leitungsebene
              Fehlende Projektmanagement-Erfahrung auf Leitungsebene

                                Ausreichend Ressourcen bei Projektstart
                                 Fehlende Ressourcen bei Projektstart

          Unterstützung durch Top Management, Commitment
Fehlende Unterstützung durch Top Management, mangelndes Commitment

                                     Projektmanagement-Methodik
                                Fehlende Projektmanagement-Methodik

                                       Stakeholder Management
                                 Mangelhaftes Stakeholder Management

    Keine Politik, Bereichsegoismen oder interne Kompetenzstreitigkeiten
       Politik, Bereichsegoismen oder interne Kompetenzstreitigkeiten

                                         Technische Anforderungen
                                     Technische Anforderungen zu hoch

                                                                            0%         10%       20%       30%    40%       50%      60%      70%         80%   90%   100%

                                                                                          Gescheitertes Projekt         Besonders erfolgreiches Projekt
                                                                                 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Kommunikation, Zieldefinition und die Qualifikation der Mitarbeiter bestimmen am
            häufigsten den Erfolg (oder Misserfolg) der ausgewählten Projekte
                                        Qualifizierte Mitarbeiter
                                1   Mangel an qualifizierten Mitarbeitern

                                                Gute Kommunikation
                        1       2             Schlechte Kommunikation

                                         Klare Anforderungen und Ziele
                        2       3       Unklare Anforderungen und Ziele

                                          Ausreichende Projektplanung
                                                                                                                                   Der Faktor ‚Politik,
                                          Unzureichende Projektplanung
                                                                                                                                   Bereichsegoismen
                   Projektmanagement-Erfahrung auf Leitungsebene                                                                   oder interne
              Fehlende Projektmanagement-Erfahrung auf Leitungsebene                                                               Kompetenz-
                                                                                                                                   streitigkeiten‘ spielt als
                                Ausreichend Ressourcen bei Projektstart                                                            Erklärung für das
                                 Fehlende Ressourcen bei Projektstart                                                              Scheitern auch eine
                                                                                                                                   große Rolle –
          Unterstützung durch Top Management, Commitment                                                                           umgekehrt wird
Fehlende Unterstützung durch Top Management, mangelndes Commitment                                                                 allerdings das Fehlen
                                                                                                                                   dieser internen
                                     Projektmanagement-Methodik                                                                    Hindernisse nicht als
                                Fehlende Projektmanagement-Methodik                                                                wesentlicher
                                                                                                                                   Erfolgsfaktor
                                      Stakeholder Management
                                                                                                                                   betrachtet.
                                 Mangelhaftes Stakeholder Management

    Keine Politik, Bereichsegoismen oder interne Kompetenzstreitigkeiten
3      Politik, Bereichsegoismen oder interne Kompetenzstreitigkeiten

                                         Technische Anforderungen
                                      Technische Anforderungen zu hoch

                                                                            0%    2%    4%      6%   8%    10%   12%   14%   16%   18%      20%

                                                                                 Gescheitertes Projekt    Besonders erfolgreiches Projekt

                                                                      09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Herausforderungen der Unternehmen beim Austausch von
  Wissen und Information
               Wenig Möglichkeiten für MA, Wissen ins
                                                                         5%         9%
                    Unternehmen einzubringen

  Wissen von Partnern/ Kunden wird unzureichend
                                                                            7%            16%
                     genutzt


   Überblick über Experten/ Fachwissen schwierig                         6%               20%



     Wissensmanagement-Tools werden nur wenig
                                              4%                                          23%
                    genutzt

                          MA sollten stärker abteilungs-/
                                                                              14%                18%
                          standortübergreifend arbeiten

            Relevanz von Infos im Intranet schwer zu
                                                                                    24%                    19%
                           beurteilen


        Irrelevante Infos durch massenhafte E-Mail-
                                                                                           34%                       18%
                           Nutzung

                                                                       0%           10%         20%     30%      40%       50%    60%

                                                              stimme voll und ganz zu           stimmt überwiegend


Anteile gewichtet in % aller Unternehmen             Quelle: N. Dufft 2008: Reality check Enterprise 2.0: Wie weit sind deutsche Unternehmen.
(≥ 100 MA, wissenintensive Branchen), n = 78 - 156   In: Enterprise 2.0 - die Kunst, loszulassen, W. Buhse, S. Stamer (Hrsg.), Berlin 2008
                                                     09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Ökonomie der Kollaboration

selbstorganisiert
                                                                Mass Collaboration


                                                            Business Webs
Wertschöpfung
                                         Extended Enterprise



    Traditionell         Industrieunternehmen
    hierarchisch

                    Physisch,                             Kritische         Wissen
                    finanziell                            Ressourcen
                           09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Grundlagen: Web 2.0, Social Media und Enterprise 2.0 -
Definition und Klassifikation
2006                                  2007

       09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Der Begriff Web 2.0

 Das Web übernimmt als Plattform Funktionen des individuellen
 PCs.
 Anwendungen ermöglichen kollaborative Zusammenarbeit
 und kollektive Intelligenz.
 Der Web 2.0 Kern: Daten und nicht die zugrunde liegende
 Software. Hohe Modularität der Anwendungen.




                    Quelle: Vergl.: T. O'Reilly: What Is Web 2.0? http://www.oreillynet.com/lpt/a/6228, Zugriff am 27.4.2009
                       09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Der Begriff Web 2.0

 Software ist nicht mehr Produkt sondern kollaborative
 Dienstleistung.
 Anwendungen werden zu online vernetzten Web Services.
 Anwendungen sind geräteunabhängig.
 Neue Interface- und Interaktionsmöglichkeiten.
 Software-Entwicklung-Philosophie des "Perpetual Betas".




                    Quelle: Vergl.: T. O'Reilly: What Is Web 2.0? http://www.oreillynet.com/lpt/a/6228, Zugriff am 27.4.2009
                       09-09-14 GPM Berlin SM im PM
09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Der Begriff Social Media

 "Social Media [...] sind interaktive Anwendungen wie
      Weblogs,
      Wikis,
      Communities,
      Foren,
      Social Commerce-Plattformen und
      Mikroblogs,
 die über Kanäle wie das Internet, mobiles Internet, RSS und
 Aggregatoren etc. verbreitet werden."
         Quelle: Arbeitsgemeinschaft Social Media [http://ag-sm.de/?page_id=37, letzter Zugriff am 27.4.2009]

                                 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Der Begriff Social Software

                                               "The basic concept is software
                                             whose design characteristic is that
                                             it treats genuine social
                                             phenomena as different from
                                             one-to-one or one-to-many
                                             communications. It seeks to build
                                             one's expectations about
                                             social interactions the
                                             software will facilitate into the
                                             design of the platform.“
                                                 Quelle: Y. Benkler: The Wealth of Networks. New Haven
                                                                                       and London 2006


                  09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Charakterisierung von Social Software
                                            nach Nutzungsdimensionen
                                            (McAffee)


                                            S - Search
                                            L - Links
                                            A - Authoring
                                            T - Tagging
                                            E - Extensions
                                            S - Signals


                                                 Quelle: A.McAffee: Eine Definition von Enterprise 2.0.
                                                            In: Enterprise 2.0 - die Kunst, loszulassen,
                                                              W. Buhse, S. Stamer (Hrsg.), Berlin 2008
                 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Begriff des Enterprise 2.0
 Enterprise 2.0 ist
           die Nutzung von Social-Software-Plattformen innerhalb
           oder zwischen Unternehmen und ihren Partnern oder Kunden.
           für die Nutzer sehr leicht zu erlernen und zu handhaben.
           Software, die zu Beginn unstrukturiert ist, sowie frei von
           vorgegebenen Arbeitsabläufen. Sie folgt dem Prinzip der
           Selbstorganisation.
           ein Medium, mit dem Wissen im Unternehmen festgehalten
           werden kann oder auf Wissen verwiesen wird.
 Der Erfolg von Enterprise 2.0 wird weitgehend durch
 menschliche und nicht durch technische Faktoren bestimmt.

Quelle: A.McAffee: Eine Definition von Enterprise 2.0. In: Enterprise 2.0 - die Kunst, loszulassen, W. Buhse, S. Stamer (Hrsg.), Berlin 2008
                                               09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Grundlagen: Digital Natives –
Die neue Generation der Wissensarbeiter
Die neue Generation: Digital Natives




Digital Natives   Generation X                         Baby Boomer                 Best Ager
(Generation Y,    (digital homeless)                   (digital Immigrants)        (
Millenials)
                  Jahrgänge:                           Jahrgänge:                  Jahrgänge:
                  1965 bis 1984                        1945 bis 1964               1925 bis 1944
Jahrgänge:
ab 1985



                            09-09-14 GPM Berlin SM im PM       Quelle: vgl. Trend Dialog Generations, 2004
Definition Digital Natives

                                               „Sie alle sind das, was wir „Digital
                                              Natives“ nennen – Menschen also,
                                              die nach 1980 direkt in das
                                              digitale Zeitalter hinein geboren
                                              wurden, als Technologien wie
                                              Usenet und Bulletin-Board-Systeme
                                              online gingen. Sie sind
                                              durchweg vernetzt und mit
                                              den neuen digitalen Medien
                                              und Möglichkeiten bestens
                                              vertraut.“

                                        Quelle: Palfrey, J. & Gasser, U. (2008). Generation Internet.
                   09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Definition Digital Natives
Digital Natives, Generation Y oder Millennials sind:
 Neue Generation junger Berufstätiger mit Schul-
 /Hochschulausbildung, geboren 1980-2000.
 Aufgewachsen mit dem Internet, wichtig in allen
 Lebenslagen.
 Talentierte, mobile Individuen, aus Gewohnheit auch bei der
 Arbeit Benutzung konnektiver Technologie.
 Begreifen simultane Prozesse und Multitasking als Lebensform.
 Ziehen Grafiken und knappe Informationen längeren Texten vor.

 „Millennials don't have the skills and experience of the many
 retirees theyare replacing, but they look to technology to overcome
 this.“                             Quelle: Forester Consulting (2006): Is Europe Ready For The Millennials? - Innovate
                                    To Meet The Needs Of The Emerging Generation“.
                         09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Quelle: The Cassandra Y Work Report 2009. The Intelligence Group
 2009, New York
09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Natives vs. Immigrants
                                                                                 Arbeiten Suchergebnisse
 Gezielterer                                                                     komplett durch
                     System erforschen               Lesen
 Umgang mit                                          Bedienungsanleitungen
                     durch Trial & Error
 Zeitressourcen




Selektiveres                                                                                                   Lesen
      Lesen                                                                                                    seitenlange
                                                                                                               Mails


Schüler sind meist                                                Lehrende sind
Digital Natives      keine Mails länger                           meist Digital
                         als 90 Zeilen                            Immigrants

               SINNSUCHER                      vs.                STATUSSUCHER

                                             Quelle: Günther, J. (2007). Digital Natives und Digital Immigrants.

                                   09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Grundlagen: Auswahl von Web 2.0 Anwendungen
für die folgende Betrachtung
Web 2.0 Anwendungsklassen

 Wikis
 Weblogs
 Social Tagging (Social Bookmarking)
 Social Networking




                      09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Wiki: Definition und Charakterisierung
  Wiki ist
      Server-Software, die es Usern ermöglicht, Websites online mit jeder
      Art von Webbrowser zu editieren
      eine Seitensammlung (Online Datenbank), welche nicht nur
      gelesen sondern von Usern auch geändert werden kann.
  Inhalt wird durch die Community erstellt.
  Die einzelnen Seiten sind mit Hypterlinks miteinander
  verbunden.
  Die Qualitätssicherung erfolgt über eine Dokumentation und
  Diskussion der eingestellten Inhalte durch die Nutzer
  Engagierten Nutzern können weiterreichende
  Redaktionsrechte eingeräumt werden.

                         09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Weblog: Definition und Charakterisierung
 Ursprünglich: Ein Online-Tagebuch in Form einer Website, die
 periodisch neue Einträge enthält.
 Web + Log = Weblog = Blog
 Website mit ständig aktualisierten Beiträgen in umgekehrter
 chronologischer Reihenfolge. Aktualisierungen sind als RSS Feed
 abonnierbar.
 Dialog über Kommentare und Vernetzung zu anderen Seiten.
 Mit „Blogosphäre“ wird die Verlinkung verschiedener Blogs
 bezeichnet, durch die sich ein soziales Netzwerk ergibt.
 Typische Elemente: Permalinks, Trackback-URL, Pings und
 Blogroll.

                      09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Social Tagging: Definition und Charakterisierung
 Ablegen von kategorisierten Lesezeichen (Bookmarks) auf
 externen Servern.
 Anreicherung der Links mit Meta-Informationen durch den Nutzer
 (Tagging), die den Inhalt der verlinkten Website bestmöglich
 beschreibt.
 Gleiche Tags zur Beschreibung unterschiedlicher erfasster
 Websites lässt einen neuen Wissensraum entstehen.
 Bei persönlicher Identifikation der "Tagger" entsteht ein soziales
 Netzwerk.
 Der Zusammenhang zwischen Taxonomie und sozialem Netzwerk
 (Folks = Leute) wird mit dem Begriff Folksonomie beschrieben.

                        09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Social Networking: Definition und Charakterisierung
 Soziale Netzwerke im Sinne der Informatik sind
 Netzgemeinschaften bzw. Dienste, die Netzgemeinschaften
 beherbergen.
 Ziel ist der Aufbau und das Pflegen von Beziehungen unter dem
 Gesichtspunkt des potentiellen Nutzens dieser Kontakte,
 weniger bezogen auf einen akuten Bedarf zum Zeitpunkt der
 Kontaktaufnahme.
 Spätere Suchkosten und die Kosten zum Aufbau eines
 gemeinsamen Kontexts (zu dem u.a. Vertrauen gehört) sollen
 minimiert werden.



                       09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Überblick der Möglichkeiten und Grenzen Sozialer Medien
im Projektmanagement.
Beurteilungskriterien
 Welchen Beitrag leisten einzelne Social Software Applikationen zur
 Verbesserung des Austauschs von Wissen und Information im
 Projektmanagement?
 Beurteilungskriterien:
      Reduktion irrelevanter Informationen
      Förderung der abteilungs- und standortübergreifenden
      Zusammenarbeit
      Verbesserung des Überblicks über persönliches oder
      gespeichertes Fachwissen im Unternehmen
      Unterstützung des Einbringens von Wissen in das Projekt.



                       09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Vorgehensweise Literaturrecherche




                 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Wikis:
Möglichkeiten und Grenzen




                       Zur Anzeige wird der QuickTime™
                     Dekompressor „TIFF (Unkomprimiert)“
                                    benötigt.




                                09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Reduktion irrelevanter Informationen

 Wiki-Inhalte werden gemeinschaftlich editiert.
 Durch Abonnieren von Aktualisierungen können relevante
 Informationen herausgefiltert werden.
 Die Dokumentation der Erfahrungen und deren
 Entwicklungshistorie speichert Wissen.




                       09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Förderung übergreifender Zusammenarbeit

 Dokumente werden in der Gruppe editiert.
 Das Wikis als "Redaktionsraum" ermöglicht abteilungs- und
 standortübergreifende Kollaboration .
 Durch Verlinkungen sind Inhalte außerhalb des Projektwikis
 erreichbar.




                      09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Verbesserung des Fachwissens im Projekt

 Chronologische Projektinhalte können dargestellt und über
 grafische Elemente Zwischenstände signalisiert werden.
 Abgeschlossene Projekte und die Historie ihrer Entstehung werden
 über schreibgeschützte Seiten dokumentiert.
 Das Wissen ist durch Volltextsuche gut zu durchsuchen.




                       09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Unterstützung beim Einbringen von Wissen

 Fachexperten werden ihr Wissen durch Anerkennung der
 Mitarbeiter verstärkt einbringen.
 Als Arbeitstool lässt sich die Agenda von Meetings in der
 Gruppe vorbereiten und Protokolle archivieren.




                       09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Grenzen des Einsatzes von Wikis

 Rechtlichen Fragen des Datenschutzes und der
 Datensicherheit.
 Medienbrüche entstehen bei formalen Ansprüchen an
 Dokumente.
 Gefahr des Entstehens von Wissensinseln.
 Zur Durchführung eines Projektcontrolling ungeeignet.




                     09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Blogs:
Möglichkeiten und Grenzen


                            09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Reduktion irrelevanter Informationen


 Die Möglichkeiten des Abonnements von News fördert das
 Einbringen von eigenem Wissen.
 Eine Eindämmung der E-Mail Flut ist damit zu erwarten.




                     09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Förderung übergreifender Zusammenarbeit

 Awareness von Fach-, Methoden- und Erfahrungswissen
 der Blogger wird erzeugt.
 Über Tagging der Inhalte sowie Verlinkungen zu anderen Blogs
 entsteht ein abteilungs- und hierarchieunabhängiger
 Wissensraum.
 Die Projektkultur kann von transparenter und authentischer
 Kommunikation der Führungskräfte profitieren.




                      09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Verbesserung des Fachwissens im Projekt

 Im Blog wird personenbezogenes Expertenwissen präsentiert.
 Das im Blog chronologisch aggregierte Wissen einzelner Personen
 schafft Awareness zu Expertise und Interessen.
 Im besten Fall entsteht eine unternehmensinterne
 Blogosphäre die für die Verbreitung von Wissen jenseits jeglicher
 Contentmanagementsysteme führt.




                       09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Unterstützung beim Einbringen von Wissen

 Blogeinträge werden das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit
 der Mitarbeiter erhöhen.




                     09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Grenzen des Einsatzes von Blogs

 Schwierigkeiten durch arbeits- und datenschutzrechtlichen
 Komponenten:
      Soll das Wissenskapital des Unternehmens auf so breiter und
      transparenter Basis zur Verfügung gestellt werden?
      Wie lässt sich die Privatsphäre der Blogger schützen?
      Ist man sich der Schnelligkeit bewusst, in der sich auch negative
      Kommentare in der Blogosphäre verbreiten?
 Sensibilität beim Grad des persönlichen Standpunkts, der in
 einem Blog eingenommen werden sollte, ist wichtig. Dieser erweist
 sich oftmals für die qualitative Leistungserbringung als nur
 sekundär.
                        09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Social Tagging:
Möglichkeiten und Grenzen




                                                   http://www.wordle.net/show/wrdl/499993/Hacker_Crackdown_by_Bruce_Sterling
                            09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Reduktion irrelevanter Informationen

 Tags oder eingebundene Suchmaschinen zeigen bequem
 präzise Ergebnisse.
 „Per Bestellung" durch RSS-Feed wird über neue Inhalte passend
 zu einem abonnierten Tags informiert.
 Der Dynamik der Entwicklung des Wissens kann Rechnung
 getragen werden.




                       09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Förderung übergreifender Zusammenarbeit

 Social Tagging ermöglicht das browserbasierte Einsehen und
 Kommentieren von verlinkten Dokumenten auf Projekt-Servern,
 im Internet oder Intranet.




                         09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Verbesserung des Fachwissens im Projekt

 Da die verwendeten Tagging-Begriffe zur Kennzeichnung der
 Inhalte aus der Sprachwelt des jeweiligen Projektes stammen,
 entsteht ein bottom-up Wissensmanagement.
 Positives Vorangehen der Führungskräfte und ausgewählter
 Fachpromotoren werden diesen Prozess beschleunigen.




                       09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Unterstützung beim Einbringen von Wissen

 Durch die Verwendung einer Tagging-Terminologie aus der
 individuellen Sprachwelt des Nutzers werden Barrieren zur
 Einstellung von Content gesenkt.
 Die Ablage des Contents erfolgt über Links, nicht über
 langwierige Ordnungssysteme proprietärer Systeme.
 Inhalte sind für den eigentlichen "Besitzer" auf ergonomische
 Weise katalogisier- und wieder findbar.
 Die Experten-Awareness der verlinkenden Person trägt zur
 Befüllung des Systems bei.



                       09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Grenzen des Einsatzes von Social Tagging
 Eine kritische Menge von Mitarbeitern muss motiviert sein, zu
 diesem Wissensraum beizutragen.
 Eine erste Gruppenhemmschwelle muss überwunden werden,
 bevor das System die notwendige Eigendynamik entwickelt.
 Ein Problem des Taggings liegt in der Eindeutigkeit der Tags.
 Erst im Zeitverlauf wird sich ein eigenes Vokabular
 durchsetzen.




                       09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Social Networking:
Möglichkeiten und Grenzen




                            09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Reduktion irrelevanter Informationen


 Das Personenprofil sowie die Sichtbarkeit der Vernetzung lassen
 erkennen, welche Kompetenz die Mitarbeiterin/ der
 Mitarbeiter besitzen.
 Es können Schlüsse darauf gezogen werden, ob Expertenwissen
 zu speziellen Fragestellungen vorhanden ist.
 Zeit wird gespart, Suchkosten vermindert und die
 Informationsqualität gesteigert.




                      09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Förderung übergreifender Zusammenarbeit

 Das offene Identitätsmanagement der eigenen Person lässt eine
 Verortung der Identität in einem formalen und informellen
 Unternehmenskontext entstehen.
 Die daraus resultierende Teamawareness fördert den abteilungs-
 und standortübergreifend Wissensaustausch.




                      09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Verbesserung des Fachwissens im Projekt

 Das gegenseitige Vertrauen in die Fachkompetenz steigt und
 die Barrieren der persönlichen Kontaktaufnahme sinken.
 Eine Verbesserung des Überblicks über persönliches und
 gespeichertes Fachwissen im Unternehmen erfolgt.




                     09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Unterstützung beim Einbringen von Wissen

 Information und Wissen wird eingebracht, da Social Networks die
 „Me-Mentalität“ der User unterstützt:


 „Their motivations in doing this include connecting on a
 personal level with co-workers, advancing their career with
 the company, and campaigning for their projects“
          Quelle: DiMicco et al., „Motivations for Social Networking at Work“, IBM Research 2008




                             09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Grenzen des Einsatzes von Social Networking
 Die Unternehmenskultur bestimmt den Erfolg, weniger
 technische Parameter.
 Klassische Strukturen der Aufbauorganisation und der
 Berichtslinien werden durch ein Social Network durchbrochen.
 Flache Hierarchien sind ein Erfolgsfaktor.
 Eine sensible Entscheidung ist bezüglich der Öffnung des
 Sozialen Netzwerkes zu treffen (Team, Unternehmen,
 Externe…)
 Rechtliche Bewertung: Regelungen des Datenschutzes, des
 Persönlichkeitschutzes, der Mitbestimmung, des
 Arbeitsrechts müssen auf diese Form der unternehmensinternen
 Kommunikation angewendet werden.
                       09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Zusammenfassende Bewertung




                       09-09-14 GPM Berlin SM im PM
„Media Appropriateness“ betrachteter
    Enterprise 2.0 Anwendungsklassen


                           Wiki                      Blog         Social    Social
                                                                 Tagging   Networks
 Reduktion irrelevanter
    Informationen
Förderung übergreifender
    Kommunikation
Überblick über Wissen im
         Projekt
 Einbringen von Wissen




                                  09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Fallbeispiele aus der Literatur




                   Quellen: Richter, A., Kneifel, D., Ott, F.: Fallstudie Social Networking bei Accentur. In: WuM, 01/2009, S.78 ff.
                   und Richter, A.; Koch, M.: Zum Einsatz von Social Networking Services in Unternehmen.
                   In: Proccedings 9. Internationale Tagung der Wirtschaftsinformatik, 25.-27.2.2009, Wien, S. 851 - 860
                                            09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Peoples Pages bei Accenture
 Launch März / September 2007
 Bottom-up Prozess über ein Leadership Development
 Programm
 Zielsetzung:
      Stärkere Verbindung zwischen den Mitarbeitern schaffen
      Unterstützung der Mitarbeiter bei der Bildung von communities
      of interests
      Verbesserung des Zugangs zu Experten
 Keine Angaben über Nutzungsintensität



                        09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Bluepages bei IBM
 Launch von Bluepages als Gelbe-Seiten-Anwendung im Jahr 1998.
 2006 Überführung in eine SNS
 Kontinuierliche Entwicklung durch ein zentrales „Technology
 Adaption Program“
 Zielsetzung: Anspruch an die interne Wissens- und
 Zusammenarbeit; Weiterentwicklung des internen Telefonbuchs
 bzw. der Mitarbeiter Datenbank.
 Beschreibung der Nutzungsintensität wie folgt: „nach 10 Jahren der
 Nutzung heute vollkommen etabliert und aus dem Arbeitsalltag
 der IBM-Mitarbeiter nicht mehr wegzudenken“



                       09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Harmony bei SAP
 Launch Mitte 2008; 2006: Roll out einer Beta-Version mit 200
 Nutzern, 6 Monate später: Pilotanwendung, zu der man von
 anderen Mitarbeitern eingeladen werde musste.
 Programmierung und Einführung durch das Design and Innovation
 Team, Palo Alto, USA.
 Zielsetzung: Unterstützung des privaten und geschäftlichen
 Austauschs von SAP-Mitarbeitern. Entwicklung aufgrund der
 zunehmenden Nutzung von privaten SNS in den USA sowie auf
 Basis einer internen Designstudie.
 Die Anwendung wurde im April 2008 von rd.12%
 (ca. 6000) aller SAP Mitarbeiter genutzt.
 Der Launch wurde intern aktiv beworben.

                      09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Zusammenfassende Erkenntnisse der Case Studies
 Wesentliche Erfolgsfaktoren der Einführung und des Betriebs eines
 SNS sind
      Einbettung des SNS in den alltäglichen Geschäftsalltag
      Integration mit bestehenden Diensten
      Ausreichende Anzahl aktiver Nutzer
      Erkennbarkeit des Nutzenpotentials
      Einfachheit der Nutzung
      Kontinuierliche Weiterentwicklung des SNS
      Vorbildfunktion der Führungskräfte



                       09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Zusammenfassende Erkenntnisse
 Förderliche Faktoren sind
      Bewerbung des SNS vor und während der Einführungsphase
      Private Einladung der Mitarbeiter, Nutzer zu werden
      Offene Unternehmenskultur
      Freiheit der Nutzung (auch Privates zulassen) jedoch
      inhaltlicher Fokus auf effizientere Arbeitsprozesse
      Adaption von Anwendungen, die aus der privaten Internet
      (Web 2.0) Nutzung bekannt sind.




                          09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Fazit und Ausblick
Fazit
 Enterprise 2.0 Tools bieten Chancen, Erfolgsfaktoren des
 Projektmanagements zu unterstützen:
     Leadership
     Identifikation der Mitarbeiter mit Aufgaben und Zielen
     Strukturierung der Leistungserbringung
     Prozesstransparenz
     Schnelles Erkennen und Reagieren auf Störungen
 Verlässliche Erfolgsbewertungen von Web 2.0/ Social Media
 Anwendungen in Unternehmen fehlen jedoch bisher.
 Dazu bedarf es quantitativer Orientierungsgrößen und
 vergleichbarer Erfolgsgeschichten.
                        09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Ausblick
 "The link is more important than the thing"

     Peer-to-Peer-Kommunikation zwischen Rechnern bzw. Endgeräten
     die emergente Business Prozesse ermöglichen;
     semantische Technologien, die durch intelligente Suchagenten
     Webinhalten und -diensten bedarfsgerecht zusammenführen oder
     Instrumente des Opinion Minings, die automatisch Meinungen und
     Einstellungen zu Sachverhalten und Personen extrahieren

 Was technisch möglich ist, muss anwendungsorientiert und
 interdisziplinär bewertet werden.


                       09-09-14 GPM Berlin SM im PM
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.
Sebastian Schmidt, 14.09.2009, schmidt@ieb.net
Literaturverzeichnis und weiterführende Quellen
 [Back/ Gronau/ Tochtermann 2008] A. Back, N. Gronau, K. Tochtermann (Hrsg.): Web 2.0 in der Unternehmenspraxis. Grundlagen, Fallstudien und Trends zum
 Einsatz von Social Software, München 2008
 [Benkler 2006] Y. Benkler: The Wealth of Networks. How Social Production Transforms Markets and Freedom, New Haven and London 2006
 [BITCOM 2008] BITCOM (Hrsg): Enterprise 2.0. Analyse zu Stand und Perspektiven in der deutschen Wirtschaft, Berlin 2008
 [Buhse/ Stamer 2008] W. Buhse, S. Stamer (Hrsg.): Enterprise 2.0 - die Kunst, loszulassen, Berlin 2008
 [Cova/ Cova 2001] B. Cova, V. Cova: The tribalisation of society and its impact on the conduct of marketing,
 http://visionarymarketing.com/_repository/wanadoo/cova-tribe-2001.pdf. Zugriff am 01.05.2009
 [Dorn, J. 2008] J. Dorn: Social Tagging. In: A. Back, N. Gronau, K. Tochtermann (Hrsg.): Web 2.0 in der Unternehmenspraxis, München 2008
 [Dufft 2008] N. Dufft 2008: Reality check Enterprise 2.0: Wie weit sind deutsche Unternehmen. In: Enterprise 2.0 - die Kunst, loszulassen, W. Buhse, S. Stamer
 (Hrsg.), Berlin 2008
 [Feldafinger Kreis 2008] W. Wahlster, H. Raffler (Hrsg.): Forschen für die Internet-Gesellschaft: Trends, Technologien, Anwendungen. http://www.feldafinger-
 kreis.de/html/publikatonen.html, letzter Zugriff: 01.05.2009
 [Granovetter 1973] M. Granovetter: The Strength of Weak Ties. The American Journal of Sociology, 78, 6 (1973) 1360 - 1380
 [Handelsblatt 2008] D. Tapscott im Gespräch mit T. Knüwer: Unternehmen sind heute nackt. Handelsblatt S.14, 17. September 2008
 [Heuser/ v. Radow 2008] J. Heuser, G. von Radow: Unser Leben im Netz, Zeit Internet Spezial, April 2008
 [Impulse/ IBM 2008] o.V.: E-Business im Mittelstand. IT und Innovationen für Unternehmer, Kassel, 2008
 [Koch/ Richter 2007] M. Koch, A.Richter: Enterprise 2.0. Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen, München 2007
 [Komus/ Wauch 2008] A. Komus, F. Wauch: Wikimanagement. Was Unternehmen von Social Software und Web 2.0 lernen können, München 2008
 [Madden/ Jones 2008] M. Madden, S. Jones: Networked Workers, PEW/Internet & American Life Project, Washington, D.C., September 24, 2008
 [McAffee 2006] A. McAfee: Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration, MITSloan Management Review 47 (3): S. 21 - 28
 [O'Reilly 2005] T. O'Reilly: What Is Web 2.0? Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software, http://www.oreillynet.com/lpt/a/6228, Zugriff
 am 27.4.2009
 [Palfrey/ Gasser 2008] J. Palfrey, U.Gasser: Generation Internet. Die Digital Natives: wie sie leben, was sie denken, wie sie arbeiten, München 2008
 [Proudfoot Consulting 2008] Proudfoot Consulting Company, S. Zusmann (Editor): Global Productivity Report, London, 2008
 [Schelle 2007] H.Schelle: Projekte zum Erfolg führen, München 2007
 [Schildhauer et al. 2003] T. Schildhauer, M. Braun, M.Schultze (Hrsg): Corporate Knowledge. Durch das E-Business das Unternehmenswissen bewahren.
 Götttingen 2003
 [Schildhauer et al. 2004] T. Schildhauer, M. Grothe, M. Braun, M.Schultze (Hrsg): Business Intelligence. Durch das eBusiness Strategien und Prozesse verbessern,
 Götttingen 2004
 [Stanoevska-Slabeva 2008] K. Stanoevska-Slabeva: Web 2.0 - Grundlagen, Auswirkungen und zukünftige Trends, in M. Meckel/ K. Stanoevska-Slabeva: Web 2.0.
 Die nächste Generation Internet, Baden-Baden 2008
 [The Nielsen Company, 2009] o.V.: Global Faces and Networked Places. A Nielsen report on Social Networking’s New Global Footprint. März 2009




                                                        09-09-14 GPM Berlin SM im PM

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Social Media im Projektmanagement

  • 1. Social Media im Projektmanagement. Möglichkeiten, Grenzen, Erfolgsfaktoren. Sebastian Schmidt, Institute of Electronic Business e.V. An-Institut der Universität der Künste Berlin Berlin, 14.09.2009
  • 2. Ausgangslage. „Wir erleben die fundamentale Neudefinition eines der mächtigsten Ordnungsmuster unseres Lebens – des Arbeitstages im Büro. Wir stehen vor einer grundlegenden Umwälzung der Art, wie Arbeit und Produktivität organisiert werden“ http://www.morgenkommichspaeterrein.de/ 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 3. Agenda Ausgangssituation: Kommunikationsprobleme als Hindernis für Produktivitätsverbesserungen Grundlagen: Web 2.0, Social Media und Enterprise 2.0 - Definition und Klassifikation Digital Natives - Die neue Generation der Wissensarbeiter Auswahl von Web 2.0 Anwendungen für die folgende Betrachtung Überblick über Möglichkeiten und Grenzen von Social Media im Projektmanagement. Fallstudien Fazit und Ausblick 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 4. Ausgangslage: Kommunikationsprobleme als Hindernis für Produktivitätsverbesserungen 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 5. Die 10 wichtigsten Hindernisse für Produktivitätsverbesserungen nach Ländern Quelle: Proudfoot Consulting 2008: Global Productivity Report, London, 2008 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 6. Die 10 wichtigsten Hindernisse für Produktivitätsverbesserungen nach Ländern Quelle: Proudfoot Consulting 2008: Global Productivity Report, London, 2008 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 7. Kommunikation, Zieldefinition und die Qualifikation der Mitarbeiter bestimmen am häufigsten den Erfolg (oder Misserfolg) der ausgewählten Projekte Qualifizierte Mitarbeiter Mangel an qualifizierten Mitarbeitern Gute Kommunikation Schlechte Kommunikation Klare Anforderungen und Ziele Unklare Anforderungen und Ziele Ausreichende Projektplanung Unzureichende Projektplanung Projektmanagement-Erfahrung auf Leitungsebene Fehlende Projektmanagement-Erfahrung auf Leitungsebene Ausreichend Ressourcen bei Projektstart Fehlende Ressourcen bei Projektstart Unterstützung durch Top Management, Commitment Fehlende Unterstützung durch Top Management, mangelndes Commitment Projektmanagement-Methodik Fehlende Projektmanagement-Methodik Stakeholder Management Mangelhaftes Stakeholder Management Keine Politik, Bereichsegoismen oder interne Kompetenzstreitigkeiten Politik, Bereichsegoismen oder interne Kompetenzstreitigkeiten Technische Anforderungen Technische Anforderungen zu hoch 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Gescheitertes Projekt Besonders erfolgreiches Projekt 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 8. Kommunikation, Zieldefinition und die Qualifikation der Mitarbeiter bestimmen am häufigsten den Erfolg (oder Misserfolg) der ausgewählten Projekte Qualifizierte Mitarbeiter 1 Mangel an qualifizierten Mitarbeitern Gute Kommunikation 1 2 Schlechte Kommunikation Klare Anforderungen und Ziele 2 3 Unklare Anforderungen und Ziele Ausreichende Projektplanung Der Faktor ‚Politik, Unzureichende Projektplanung Bereichsegoismen Projektmanagement-Erfahrung auf Leitungsebene oder interne Fehlende Projektmanagement-Erfahrung auf Leitungsebene Kompetenz- streitigkeiten‘ spielt als Ausreichend Ressourcen bei Projektstart Erklärung für das Fehlende Ressourcen bei Projektstart Scheitern auch eine große Rolle – Unterstützung durch Top Management, Commitment umgekehrt wird Fehlende Unterstützung durch Top Management, mangelndes Commitment allerdings das Fehlen dieser internen Projektmanagement-Methodik Hindernisse nicht als Fehlende Projektmanagement-Methodik wesentlicher Erfolgsfaktor Stakeholder Management betrachtet. Mangelhaftes Stakeholder Management Keine Politik, Bereichsegoismen oder interne Kompetenzstreitigkeiten 3 Politik, Bereichsegoismen oder interne Kompetenzstreitigkeiten Technische Anforderungen Technische Anforderungen zu hoch 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% Gescheitertes Projekt Besonders erfolgreiches Projekt 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 9. Herausforderungen der Unternehmen beim Austausch von Wissen und Information Wenig Möglichkeiten für MA, Wissen ins 5% 9% Unternehmen einzubringen Wissen von Partnern/ Kunden wird unzureichend 7% 16% genutzt Überblick über Experten/ Fachwissen schwierig 6% 20% Wissensmanagement-Tools werden nur wenig 4% 23% genutzt MA sollten stärker abteilungs-/ 14% 18% standortübergreifend arbeiten Relevanz von Infos im Intranet schwer zu 24% 19% beurteilen Irrelevante Infos durch massenhafte E-Mail- 34% 18% Nutzung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% stimme voll und ganz zu stimmt überwiegend Anteile gewichtet in % aller Unternehmen Quelle: N. Dufft 2008: Reality check Enterprise 2.0: Wie weit sind deutsche Unternehmen. (≥ 100 MA, wissenintensive Branchen), n = 78 - 156 In: Enterprise 2.0 - die Kunst, loszulassen, W. Buhse, S. Stamer (Hrsg.), Berlin 2008 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 10. Ökonomie der Kollaboration selbstorganisiert Mass Collaboration Business Webs Wertschöpfung Extended Enterprise Traditionell Industrieunternehmen hierarchisch Physisch, Kritische Wissen finanziell Ressourcen 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 11. Grundlagen: Web 2.0, Social Media und Enterprise 2.0 - Definition und Klassifikation
  • 12. 2006 2007 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 13. Der Begriff Web 2.0 Das Web übernimmt als Plattform Funktionen des individuellen PCs. Anwendungen ermöglichen kollaborative Zusammenarbeit und kollektive Intelligenz. Der Web 2.0 Kern: Daten und nicht die zugrunde liegende Software. Hohe Modularität der Anwendungen. Quelle: Vergl.: T. O'Reilly: What Is Web 2.0? http://www.oreillynet.com/lpt/a/6228, Zugriff am 27.4.2009 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 14. Der Begriff Web 2.0 Software ist nicht mehr Produkt sondern kollaborative Dienstleistung. Anwendungen werden zu online vernetzten Web Services. Anwendungen sind geräteunabhängig. Neue Interface- und Interaktionsmöglichkeiten. Software-Entwicklung-Philosophie des "Perpetual Betas". Quelle: Vergl.: T. O'Reilly: What Is Web 2.0? http://www.oreillynet.com/lpt/a/6228, Zugriff am 27.4.2009 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 16. Der Begriff Social Media "Social Media [...] sind interaktive Anwendungen wie Weblogs, Wikis, Communities, Foren, Social Commerce-Plattformen und Mikroblogs, die über Kanäle wie das Internet, mobiles Internet, RSS und Aggregatoren etc. verbreitet werden." Quelle: Arbeitsgemeinschaft Social Media [http://ag-sm.de/?page_id=37, letzter Zugriff am 27.4.2009] 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 17. Der Begriff Social Software "The basic concept is software whose design characteristic is that it treats genuine social phenomena as different from one-to-one or one-to-many communications. It seeks to build one's expectations about social interactions the software will facilitate into the design of the platform.“ Quelle: Y. Benkler: The Wealth of Networks. New Haven and London 2006 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 18. Charakterisierung von Social Software nach Nutzungsdimensionen (McAffee) S - Search L - Links A - Authoring T - Tagging E - Extensions S - Signals Quelle: A.McAffee: Eine Definition von Enterprise 2.0. In: Enterprise 2.0 - die Kunst, loszulassen, W. Buhse, S. Stamer (Hrsg.), Berlin 2008 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 19. Begriff des Enterprise 2.0 Enterprise 2.0 ist die Nutzung von Social-Software-Plattformen innerhalb oder zwischen Unternehmen und ihren Partnern oder Kunden. für die Nutzer sehr leicht zu erlernen und zu handhaben. Software, die zu Beginn unstrukturiert ist, sowie frei von vorgegebenen Arbeitsabläufen. Sie folgt dem Prinzip der Selbstorganisation. ein Medium, mit dem Wissen im Unternehmen festgehalten werden kann oder auf Wissen verwiesen wird. Der Erfolg von Enterprise 2.0 wird weitgehend durch menschliche und nicht durch technische Faktoren bestimmt. Quelle: A.McAffee: Eine Definition von Enterprise 2.0. In: Enterprise 2.0 - die Kunst, loszulassen, W. Buhse, S. Stamer (Hrsg.), Berlin 2008 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 20. Grundlagen: Digital Natives – Die neue Generation der Wissensarbeiter
  • 21. Die neue Generation: Digital Natives Digital Natives Generation X Baby Boomer Best Ager (Generation Y, (digital homeless) (digital Immigrants) ( Millenials) Jahrgänge: Jahrgänge: Jahrgänge: 1965 bis 1984 1945 bis 1964 1925 bis 1944 Jahrgänge: ab 1985 09-09-14 GPM Berlin SM im PM Quelle: vgl. Trend Dialog Generations, 2004
  • 22. Definition Digital Natives „Sie alle sind das, was wir „Digital Natives“ nennen – Menschen also, die nach 1980 direkt in das digitale Zeitalter hinein geboren wurden, als Technologien wie Usenet und Bulletin-Board-Systeme online gingen. Sie sind durchweg vernetzt und mit den neuen digitalen Medien und Möglichkeiten bestens vertraut.“ Quelle: Palfrey, J. & Gasser, U. (2008). Generation Internet. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 23. Definition Digital Natives Digital Natives, Generation Y oder Millennials sind: Neue Generation junger Berufstätiger mit Schul- /Hochschulausbildung, geboren 1980-2000. Aufgewachsen mit dem Internet, wichtig in allen Lebenslagen. Talentierte, mobile Individuen, aus Gewohnheit auch bei der Arbeit Benutzung konnektiver Technologie. Begreifen simultane Prozesse und Multitasking als Lebensform. Ziehen Grafiken und knappe Informationen längeren Texten vor. „Millennials don't have the skills and experience of the many retirees theyare replacing, but they look to technology to overcome this.“ Quelle: Forester Consulting (2006): Is Europe Ready For The Millennials? - Innovate To Meet The Needs Of The Emerging Generation“. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 24. Quelle: The Cassandra Y Work Report 2009. The Intelligence Group 2009, New York 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 25. Natives vs. Immigrants Arbeiten Suchergebnisse Gezielterer komplett durch System erforschen Lesen Umgang mit Bedienungsanleitungen durch Trial & Error Zeitressourcen Selektiveres Lesen Lesen seitenlange Mails Schüler sind meist Lehrende sind Digital Natives keine Mails länger meist Digital als 90 Zeilen Immigrants SINNSUCHER vs. STATUSSUCHER Quelle: Günther, J. (2007). Digital Natives und Digital Immigrants. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 26. Grundlagen: Auswahl von Web 2.0 Anwendungen für die folgende Betrachtung
  • 27. Web 2.0 Anwendungsklassen Wikis Weblogs Social Tagging (Social Bookmarking) Social Networking 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 28. Wiki: Definition und Charakterisierung Wiki ist Server-Software, die es Usern ermöglicht, Websites online mit jeder Art von Webbrowser zu editieren eine Seitensammlung (Online Datenbank), welche nicht nur gelesen sondern von Usern auch geändert werden kann. Inhalt wird durch die Community erstellt. Die einzelnen Seiten sind mit Hypterlinks miteinander verbunden. Die Qualitätssicherung erfolgt über eine Dokumentation und Diskussion der eingestellten Inhalte durch die Nutzer Engagierten Nutzern können weiterreichende Redaktionsrechte eingeräumt werden. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 29. Weblog: Definition und Charakterisierung Ursprünglich: Ein Online-Tagebuch in Form einer Website, die periodisch neue Einträge enthält. Web + Log = Weblog = Blog Website mit ständig aktualisierten Beiträgen in umgekehrter chronologischer Reihenfolge. Aktualisierungen sind als RSS Feed abonnierbar. Dialog über Kommentare und Vernetzung zu anderen Seiten. Mit „Blogosphäre“ wird die Verlinkung verschiedener Blogs bezeichnet, durch die sich ein soziales Netzwerk ergibt. Typische Elemente: Permalinks, Trackback-URL, Pings und Blogroll. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 30. Social Tagging: Definition und Charakterisierung Ablegen von kategorisierten Lesezeichen (Bookmarks) auf externen Servern. Anreicherung der Links mit Meta-Informationen durch den Nutzer (Tagging), die den Inhalt der verlinkten Website bestmöglich beschreibt. Gleiche Tags zur Beschreibung unterschiedlicher erfasster Websites lässt einen neuen Wissensraum entstehen. Bei persönlicher Identifikation der "Tagger" entsteht ein soziales Netzwerk. Der Zusammenhang zwischen Taxonomie und sozialem Netzwerk (Folks = Leute) wird mit dem Begriff Folksonomie beschrieben. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 31. Social Networking: Definition und Charakterisierung Soziale Netzwerke im Sinne der Informatik sind Netzgemeinschaften bzw. Dienste, die Netzgemeinschaften beherbergen. Ziel ist der Aufbau und das Pflegen von Beziehungen unter dem Gesichtspunkt des potentiellen Nutzens dieser Kontakte, weniger bezogen auf einen akuten Bedarf zum Zeitpunkt der Kontaktaufnahme. Spätere Suchkosten und die Kosten zum Aufbau eines gemeinsamen Kontexts (zu dem u.a. Vertrauen gehört) sollen minimiert werden. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 32. Überblick der Möglichkeiten und Grenzen Sozialer Medien im Projektmanagement.
  • 33. Beurteilungskriterien Welchen Beitrag leisten einzelne Social Software Applikationen zur Verbesserung des Austauschs von Wissen und Information im Projektmanagement? Beurteilungskriterien: Reduktion irrelevanter Informationen Förderung der abteilungs- und standortübergreifenden Zusammenarbeit Verbesserung des Überblicks über persönliches oder gespeichertes Fachwissen im Unternehmen Unterstützung des Einbringens von Wissen in das Projekt. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 34. Vorgehensweise Literaturrecherche 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 35. Wikis: Möglichkeiten und Grenzen Zur Anzeige wird der QuickTime™ Dekompressor „TIFF (Unkomprimiert)“ benötigt. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 36. Reduktion irrelevanter Informationen Wiki-Inhalte werden gemeinschaftlich editiert. Durch Abonnieren von Aktualisierungen können relevante Informationen herausgefiltert werden. Die Dokumentation der Erfahrungen und deren Entwicklungshistorie speichert Wissen. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 37. Förderung übergreifender Zusammenarbeit Dokumente werden in der Gruppe editiert. Das Wikis als "Redaktionsraum" ermöglicht abteilungs- und standortübergreifende Kollaboration . Durch Verlinkungen sind Inhalte außerhalb des Projektwikis erreichbar. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 38. Verbesserung des Fachwissens im Projekt Chronologische Projektinhalte können dargestellt und über grafische Elemente Zwischenstände signalisiert werden. Abgeschlossene Projekte und die Historie ihrer Entstehung werden über schreibgeschützte Seiten dokumentiert. Das Wissen ist durch Volltextsuche gut zu durchsuchen. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 39. Unterstützung beim Einbringen von Wissen Fachexperten werden ihr Wissen durch Anerkennung der Mitarbeiter verstärkt einbringen. Als Arbeitstool lässt sich die Agenda von Meetings in der Gruppe vorbereiten und Protokolle archivieren. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 40. Grenzen des Einsatzes von Wikis Rechtlichen Fragen des Datenschutzes und der Datensicherheit. Medienbrüche entstehen bei formalen Ansprüchen an Dokumente. Gefahr des Entstehens von Wissensinseln. Zur Durchführung eines Projektcontrolling ungeeignet. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 41. Blogs: Möglichkeiten und Grenzen 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 42. Reduktion irrelevanter Informationen Die Möglichkeiten des Abonnements von News fördert das Einbringen von eigenem Wissen. Eine Eindämmung der E-Mail Flut ist damit zu erwarten. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 43. Förderung übergreifender Zusammenarbeit Awareness von Fach-, Methoden- und Erfahrungswissen der Blogger wird erzeugt. Über Tagging der Inhalte sowie Verlinkungen zu anderen Blogs entsteht ein abteilungs- und hierarchieunabhängiger Wissensraum. Die Projektkultur kann von transparenter und authentischer Kommunikation der Führungskräfte profitieren. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 44. Verbesserung des Fachwissens im Projekt Im Blog wird personenbezogenes Expertenwissen präsentiert. Das im Blog chronologisch aggregierte Wissen einzelner Personen schafft Awareness zu Expertise und Interessen. Im besten Fall entsteht eine unternehmensinterne Blogosphäre die für die Verbreitung von Wissen jenseits jeglicher Contentmanagementsysteme führt. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 45. Unterstützung beim Einbringen von Wissen Blogeinträge werden das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter erhöhen. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 46. Grenzen des Einsatzes von Blogs Schwierigkeiten durch arbeits- und datenschutzrechtlichen Komponenten: Soll das Wissenskapital des Unternehmens auf so breiter und transparenter Basis zur Verfügung gestellt werden? Wie lässt sich die Privatsphäre der Blogger schützen? Ist man sich der Schnelligkeit bewusst, in der sich auch negative Kommentare in der Blogosphäre verbreiten? Sensibilität beim Grad des persönlichen Standpunkts, der in einem Blog eingenommen werden sollte, ist wichtig. Dieser erweist sich oftmals für die qualitative Leistungserbringung als nur sekundär. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 47. Social Tagging: Möglichkeiten und Grenzen http://www.wordle.net/show/wrdl/499993/Hacker_Crackdown_by_Bruce_Sterling 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 48. Reduktion irrelevanter Informationen Tags oder eingebundene Suchmaschinen zeigen bequem präzise Ergebnisse. „Per Bestellung" durch RSS-Feed wird über neue Inhalte passend zu einem abonnierten Tags informiert. Der Dynamik der Entwicklung des Wissens kann Rechnung getragen werden. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 49. Förderung übergreifender Zusammenarbeit Social Tagging ermöglicht das browserbasierte Einsehen und Kommentieren von verlinkten Dokumenten auf Projekt-Servern, im Internet oder Intranet. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 50. Verbesserung des Fachwissens im Projekt Da die verwendeten Tagging-Begriffe zur Kennzeichnung der Inhalte aus der Sprachwelt des jeweiligen Projektes stammen, entsteht ein bottom-up Wissensmanagement. Positives Vorangehen der Führungskräfte und ausgewählter Fachpromotoren werden diesen Prozess beschleunigen. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 51. Unterstützung beim Einbringen von Wissen Durch die Verwendung einer Tagging-Terminologie aus der individuellen Sprachwelt des Nutzers werden Barrieren zur Einstellung von Content gesenkt. Die Ablage des Contents erfolgt über Links, nicht über langwierige Ordnungssysteme proprietärer Systeme. Inhalte sind für den eigentlichen "Besitzer" auf ergonomische Weise katalogisier- und wieder findbar. Die Experten-Awareness der verlinkenden Person trägt zur Befüllung des Systems bei. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 52. Grenzen des Einsatzes von Social Tagging Eine kritische Menge von Mitarbeitern muss motiviert sein, zu diesem Wissensraum beizutragen. Eine erste Gruppenhemmschwelle muss überwunden werden, bevor das System die notwendige Eigendynamik entwickelt. Ein Problem des Taggings liegt in der Eindeutigkeit der Tags. Erst im Zeitverlauf wird sich ein eigenes Vokabular durchsetzen. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 53. Social Networking: Möglichkeiten und Grenzen 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 54. Reduktion irrelevanter Informationen Das Personenprofil sowie die Sichtbarkeit der Vernetzung lassen erkennen, welche Kompetenz die Mitarbeiterin/ der Mitarbeiter besitzen. Es können Schlüsse darauf gezogen werden, ob Expertenwissen zu speziellen Fragestellungen vorhanden ist. Zeit wird gespart, Suchkosten vermindert und die Informationsqualität gesteigert. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 55. Förderung übergreifender Zusammenarbeit Das offene Identitätsmanagement der eigenen Person lässt eine Verortung der Identität in einem formalen und informellen Unternehmenskontext entstehen. Die daraus resultierende Teamawareness fördert den abteilungs- und standortübergreifend Wissensaustausch. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 56. Verbesserung des Fachwissens im Projekt Das gegenseitige Vertrauen in die Fachkompetenz steigt und die Barrieren der persönlichen Kontaktaufnahme sinken. Eine Verbesserung des Überblicks über persönliches und gespeichertes Fachwissen im Unternehmen erfolgt. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 57. Unterstützung beim Einbringen von Wissen Information und Wissen wird eingebracht, da Social Networks die „Me-Mentalität“ der User unterstützt: „Their motivations in doing this include connecting on a personal level with co-workers, advancing their career with the company, and campaigning for their projects“ Quelle: DiMicco et al., „Motivations for Social Networking at Work“, IBM Research 2008 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 58. Grenzen des Einsatzes von Social Networking Die Unternehmenskultur bestimmt den Erfolg, weniger technische Parameter. Klassische Strukturen der Aufbauorganisation und der Berichtslinien werden durch ein Social Network durchbrochen. Flache Hierarchien sind ein Erfolgsfaktor. Eine sensible Entscheidung ist bezüglich der Öffnung des Sozialen Netzwerkes zu treffen (Team, Unternehmen, Externe…) Rechtliche Bewertung: Regelungen des Datenschutzes, des Persönlichkeitschutzes, der Mitbestimmung, des Arbeitsrechts müssen auf diese Form der unternehmensinternen Kommunikation angewendet werden. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 59. Zusammenfassende Bewertung 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 60. „Media Appropriateness“ betrachteter Enterprise 2.0 Anwendungsklassen Wiki Blog Social Social Tagging Networks Reduktion irrelevanter Informationen Förderung übergreifender Kommunikation Überblick über Wissen im Projekt Einbringen von Wissen 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 61. Fallbeispiele aus der Literatur Quellen: Richter, A., Kneifel, D., Ott, F.: Fallstudie Social Networking bei Accentur. In: WuM, 01/2009, S.78 ff. und Richter, A.; Koch, M.: Zum Einsatz von Social Networking Services in Unternehmen. In: Proccedings 9. Internationale Tagung der Wirtschaftsinformatik, 25.-27.2.2009, Wien, S. 851 - 860 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 62. Peoples Pages bei Accenture Launch März / September 2007 Bottom-up Prozess über ein Leadership Development Programm Zielsetzung: Stärkere Verbindung zwischen den Mitarbeitern schaffen Unterstützung der Mitarbeiter bei der Bildung von communities of interests Verbesserung des Zugangs zu Experten Keine Angaben über Nutzungsintensität 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 63. Bluepages bei IBM Launch von Bluepages als Gelbe-Seiten-Anwendung im Jahr 1998. 2006 Überführung in eine SNS Kontinuierliche Entwicklung durch ein zentrales „Technology Adaption Program“ Zielsetzung: Anspruch an die interne Wissens- und Zusammenarbeit; Weiterentwicklung des internen Telefonbuchs bzw. der Mitarbeiter Datenbank. Beschreibung der Nutzungsintensität wie folgt: „nach 10 Jahren der Nutzung heute vollkommen etabliert und aus dem Arbeitsalltag der IBM-Mitarbeiter nicht mehr wegzudenken“ 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 64. Harmony bei SAP Launch Mitte 2008; 2006: Roll out einer Beta-Version mit 200 Nutzern, 6 Monate später: Pilotanwendung, zu der man von anderen Mitarbeitern eingeladen werde musste. Programmierung und Einführung durch das Design and Innovation Team, Palo Alto, USA. Zielsetzung: Unterstützung des privaten und geschäftlichen Austauschs von SAP-Mitarbeitern. Entwicklung aufgrund der zunehmenden Nutzung von privaten SNS in den USA sowie auf Basis einer internen Designstudie. Die Anwendung wurde im April 2008 von rd.12% (ca. 6000) aller SAP Mitarbeiter genutzt. Der Launch wurde intern aktiv beworben. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 65. Zusammenfassende Erkenntnisse der Case Studies Wesentliche Erfolgsfaktoren der Einführung und des Betriebs eines SNS sind Einbettung des SNS in den alltäglichen Geschäftsalltag Integration mit bestehenden Diensten Ausreichende Anzahl aktiver Nutzer Erkennbarkeit des Nutzenpotentials Einfachheit der Nutzung Kontinuierliche Weiterentwicklung des SNS Vorbildfunktion der Führungskräfte 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 66. Zusammenfassende Erkenntnisse Förderliche Faktoren sind Bewerbung des SNS vor und während der Einführungsphase Private Einladung der Mitarbeiter, Nutzer zu werden Offene Unternehmenskultur Freiheit der Nutzung (auch Privates zulassen) jedoch inhaltlicher Fokus auf effizientere Arbeitsprozesse Adaption von Anwendungen, die aus der privaten Internet (Web 2.0) Nutzung bekannt sind. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 68. Fazit Enterprise 2.0 Tools bieten Chancen, Erfolgsfaktoren des Projektmanagements zu unterstützen: Leadership Identifikation der Mitarbeiter mit Aufgaben und Zielen Strukturierung der Leistungserbringung Prozesstransparenz Schnelles Erkennen und Reagieren auf Störungen Verlässliche Erfolgsbewertungen von Web 2.0/ Social Media Anwendungen in Unternehmen fehlen jedoch bisher. Dazu bedarf es quantitativer Orientierungsgrößen und vergleichbarer Erfolgsgeschichten. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 69. Ausblick "The link is more important than the thing" Peer-to-Peer-Kommunikation zwischen Rechnern bzw. Endgeräten die emergente Business Prozesse ermöglichen; semantische Technologien, die durch intelligente Suchagenten Webinhalten und -diensten bedarfsgerecht zusammenführen oder Instrumente des Opinion Minings, die automatisch Meinungen und Einstellungen zu Sachverhalten und Personen extrahieren Was technisch möglich ist, muss anwendungsorientiert und interdisziplinär bewertet werden. 09-09-14 GPM Berlin SM im PM
  • 70. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. Sebastian Schmidt, 14.09.2009, schmidt@ieb.net
  • 71. Literaturverzeichnis und weiterführende Quellen [Back/ Gronau/ Tochtermann 2008] A. Back, N. Gronau, K. Tochtermann (Hrsg.): Web 2.0 in der Unternehmenspraxis. Grundlagen, Fallstudien und Trends zum Einsatz von Social Software, München 2008 [Benkler 2006] Y. Benkler: The Wealth of Networks. How Social Production Transforms Markets and Freedom, New Haven and London 2006 [BITCOM 2008] BITCOM (Hrsg): Enterprise 2.0. Analyse zu Stand und Perspektiven in der deutschen Wirtschaft, Berlin 2008 [Buhse/ Stamer 2008] W. Buhse, S. Stamer (Hrsg.): Enterprise 2.0 - die Kunst, loszulassen, Berlin 2008 [Cova/ Cova 2001] B. Cova, V. Cova: The tribalisation of society and its impact on the conduct of marketing, http://visionarymarketing.com/_repository/wanadoo/cova-tribe-2001.pdf. Zugriff am 01.05.2009 [Dorn, J. 2008] J. Dorn: Social Tagging. In: A. Back, N. Gronau, K. Tochtermann (Hrsg.): Web 2.0 in der Unternehmenspraxis, München 2008 [Dufft 2008] N. Dufft 2008: Reality check Enterprise 2.0: Wie weit sind deutsche Unternehmen. In: Enterprise 2.0 - die Kunst, loszulassen, W. Buhse, S. Stamer (Hrsg.), Berlin 2008 [Feldafinger Kreis 2008] W. Wahlster, H. Raffler (Hrsg.): Forschen für die Internet-Gesellschaft: Trends, Technologien, Anwendungen. http://www.feldafinger- kreis.de/html/publikatonen.html, letzter Zugriff: 01.05.2009 [Granovetter 1973] M. Granovetter: The Strength of Weak Ties. The American Journal of Sociology, 78, 6 (1973) 1360 - 1380 [Handelsblatt 2008] D. Tapscott im Gespräch mit T. Knüwer: Unternehmen sind heute nackt. Handelsblatt S.14, 17. September 2008 [Heuser/ v. Radow 2008] J. Heuser, G. von Radow: Unser Leben im Netz, Zeit Internet Spezial, April 2008 [Impulse/ IBM 2008] o.V.: E-Business im Mittelstand. IT und Innovationen für Unternehmer, Kassel, 2008 [Koch/ Richter 2007] M. Koch, A.Richter: Enterprise 2.0. Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen, München 2007 [Komus/ Wauch 2008] A. Komus, F. Wauch: Wikimanagement. Was Unternehmen von Social Software und Web 2.0 lernen können, München 2008 [Madden/ Jones 2008] M. Madden, S. Jones: Networked Workers, PEW/Internet & American Life Project, Washington, D.C., September 24, 2008 [McAffee 2006] A. McAfee: Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration, MITSloan Management Review 47 (3): S. 21 - 28 [O'Reilly 2005] T. O'Reilly: What Is Web 2.0? Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software, http://www.oreillynet.com/lpt/a/6228, Zugriff am 27.4.2009 [Palfrey/ Gasser 2008] J. Palfrey, U.Gasser: Generation Internet. Die Digital Natives: wie sie leben, was sie denken, wie sie arbeiten, München 2008 [Proudfoot Consulting 2008] Proudfoot Consulting Company, S. Zusmann (Editor): Global Productivity Report, London, 2008 [Schelle 2007] H.Schelle: Projekte zum Erfolg führen, München 2007 [Schildhauer et al. 2003] T. Schildhauer, M. Braun, M.Schultze (Hrsg): Corporate Knowledge. Durch das E-Business das Unternehmenswissen bewahren. Götttingen 2003 [Schildhauer et al. 2004] T. Schildhauer, M. Grothe, M. Braun, M.Schultze (Hrsg): Business Intelligence. Durch das eBusiness Strategien und Prozesse verbessern, Götttingen 2004 [Stanoevska-Slabeva 2008] K. Stanoevska-Slabeva: Web 2.0 - Grundlagen, Auswirkungen und zukünftige Trends, in M. Meckel/ K. Stanoevska-Slabeva: Web 2.0. Die nächste Generation Internet, Baden-Baden 2008 [The Nielsen Company, 2009] o.V.: Global Faces and Networked Places. A Nielsen report on Social Networking’s New Global Footprint. März 2009 09-09-14 GPM Berlin SM im PM