Der folgende Beitrag beschäftigt sich mit den Möglichkeiten und Grenzen unternehmensinterner Web 2.0 Anwendungen zur Überwindung von Kommunikationshürden im Projektmanagement.
Neben etablierten Möglichkeiten des digitalen Kommunizierens treten nun die in privaten Anwendungen erprobten Web 2.0 Instrumente.
In den Ausführungen werden Social Media, Social Software sowie die wichtigsten Anwendungen des Web 2.0 definiert.
Es wird erörtert, welchen Beitrag diese Mitmachplattformen leisten können, um irrelevante Informationen zu reduzieren, die Zusammenarbeit zu fördern sowie das Einbringen und den Überblick über Fachwissen zu verbessern.
Die Autoren zeigen Chancen und Möglichkeiten, die Social Media Anwendungen eröffnen. Diese liegen in mehr Informationstransparenz, erhöhter Kommunikationsgeschwindigkeit und konsequenter Nutzerorientierung im Projektmanagement. Risiken und Grenzen von Web 2.0 Anwendungen werden angesprochen, die insbesondere in der sozio-technologischen Komplexität ihrer Einführung und ihres Betriebes liegen.
Als Dienstleistungs- & Implementierungspartner verfügen wir über viele Jahre Erfahrung in der Umsetzung von IT- und im Speziellen von CRM-Projekten. Dabei verstehen wir eine CRM-Lösung nicht nur als Vertriebsinstrument, sondern als unterstützendes Werkzeug bei allen Prozessen rund um den Kunden wie z.B. Sales, Marketing, Controlling, Support, Zusammenarbeit im Unternehmen und mehr. Wir unterstützen Sie bei der Optimierung Ihrer Prozesse für mehr Produktivität in Ihrem Unternehmen.
Change und Rollout Management in IT-ProjektenJürgen Marx
im Fokus der achten Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema
Change Management in IT-Projekten“.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte
eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Im ersten Beitrag stellen wir vor, welche Rolle ein Veränderungsberater in IT-Projekten einnehmen kann.
Den zweiten Beitrag in dieser Ausgabe hat Claudia Jahnke, Berlin verfasst. Unter dem Titel „Mit Change- und Rollout-Management Veränderungsprobleme vermeiden und lösen” stellt sie die praktische Umsetzung dieses Ansatzes vor.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Als Dienstleistungs- & Implementierungspartner verfügen wir über viele Jahre Erfahrung in der Umsetzung von IT- und im Speziellen von CRM-Projekten. Dabei verstehen wir eine CRM-Lösung nicht nur als Vertriebsinstrument, sondern als unterstützendes Werkzeug bei allen Prozessen rund um den Kunden wie z.B. Sales, Marketing, Controlling, Support, Zusammenarbeit im Unternehmen und mehr. Wir unterstützen Sie bei der Optimierung Ihrer Prozesse für mehr Produktivität in Ihrem Unternehmen.
Change und Rollout Management in IT-ProjektenJürgen Marx
im Fokus der achten Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema
Change Management in IT-Projekten“.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte
eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Im ersten Beitrag stellen wir vor, welche Rolle ein Veränderungsberater in IT-Projekten einnehmen kann.
Den zweiten Beitrag in dieser Ausgabe hat Claudia Jahnke, Berlin verfasst. Unter dem Titel „Mit Change- und Rollout-Management Veränderungsprobleme vermeiden und lösen” stellt sie die praktische Umsetzung dieses Ansatzes vor.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Agiles Management für erfolgreiche IT-ProjekteJustRelate
White Paper: Agiles Projektmanagement bietet neue Wege zur erfolgreichen Umsetzung von IT-Projekten. Traditionelle Techniken des Projektmanagements wie detaillierte Planungen und strenge Hierarchien werden durch Flexibilität, Kreativität und Kommunikation abgelöst. Ziel ist es, den Kunden durch die Auslieferung werthaltiger Software innerhalb möglichst kurzer Frist zufrieden zu stellen. Die Praxis beweist die besondere Eignung des agilen Projektmanagements für Web-Projekte: Erfolgsquote und Produktqualität werden deutlich gesteigert, Termine und Kosten bleiben unter Kontrolle.
Microsoft Project meets PMBOK - den internationalen Projektmanagement-StandardDigicomp Academy AG
Projektmanagement-Software hilft bei der Strukturierung eines Vorhabens und ermöglicht die Selektion und Präsentation von Projektdaten in einer Weise, wie sie bei manueller Planung kaum möglich wären. Eine wichtige Voraussetzung für den Projekterfolg ist allerdings nicht nur die effiziente Anwendung eines professionellen Projektmanagement-Tools, sondern auch die Beherrschung einer adäquaten Methode.
Diese Präsentation führt Sie anhand des klassischen, international anerkannten Projektmanagement-Standards PMBOK des Projekt Management Institutes (PMI) in die Anwendung von Microsoft Project 2013 ein.
Microsoft Project ist die am weitesten verbreitete Projektmanagement-Software und zeichnet sich in ihrer neusten Version durch ihre einfache Handhabung und verbesserte Integration mit anderen Microsoft-Office-Produkten aus.
Martin Bialas zeigte den Teilnehmern des vergangenen XING learningZ Events, wie Sie in Sachen Projektmanagement-Methoden am besten vorgehen und wo Sie sich informieren können. Dabei beschäftigte er sich vor allem mit Fragen wie:
Gibt es überhaupt die „geeignetste Methode“?
Was bzw. wer steckt hinter diesen Methoden?
Nach welchen Kriterien wählt man eine Projektmanagement Methode aus?
Gerne stellen wir Ihnen hier die Slides des vergangenen XING learningZ Events von Martin Bialas zum Thema «Projektmanagement-Methoden» zur Verfügung.
Klassisches Projektmanagement und agil – (K)ein Widerspruch!? Dies ist das Thema der Präsentation, die Dr. Andreas Wagener und Colette Ziller (OPITZ CONSULTING) auf der OOP 2011 hielten. Wie kann Projektmanagement agil sein? Welche Vorteile hat dies? Welche Rolle spielen in diesem Zusammenhang Crum und Prince2? Auf diese Fragen geben die Experten der IT-Beratung OPITZ CONSULTING Antworten.
Spannungsfeld „Leistung“, „Termine“ und „Kosten“, Planung versus operative Hektik, Projektportfoliomanagement: Kriterien für die Projektauswahl, Adaption bestehender Standards: Pragmatismus vs. Perfektion, Organisation und externe Hilfe
Make it as simple as possible, but no simpler
Projekte sind per se komplexe, temporäre Aufgabenstellungen. Projektmanagement sollte deshalb nicht als Bürokratie verstanden werden, sondern der einfacheren Realisierung von Projekten dienen.
In dem pmcc consulting Webinar "Internationales Projektmanagement" am 14.02.2013 wurden adäquate Methoden und Prozesse beleuchtet, die professionelles Management von Projekten ermöglichen, aber gleichzeitig auch pragmatisch eingesetzt werden können, z. B. mit Tools zur Online Collaboration. Inhalte:
> Professionelles und pragmatisches Projektmanagement
> Unterschiedliche Erwartungshaltungen, Sichtweisen und Zugänge
> Einheitliches Projektmanagement im interkulturellen Kontext
> Neue Möglichkeiten durch Online-Meetings
Mehr Informationen zum Webinar und Produktportfolio der pmcc consulting GmbH unter www.pmcc-consulting.com oder direkt bei unserem Team unter office-wien@pmcc-consulting.com oder 0043 1 89 00 510.
pmcc consulting GmbH - who we are:
Die Fähigkeit, Strategien, Projekte und Prozesse professionell zu managen, ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für jedes Unternehmen. Eine konsistente Strategie einerseits und eine konsequente Umsetzung anderseits sind die Antworten für die heutigen und zukünftigen Herausforderungen von Unternehmen.
pmcc consulting – project management competence center – ist innovativer Spezialist und qualitätsorientierter Komplettanbieter für Projektmanagement, Prozessmanagement sowie Strategisches Management und begleitet Unternehmen in ihrer Entwicklung zur projekt- und prozessorientierten Organisation. Das Portfolio umfasst:
˃ Aus- und Weiterbildung im Projekt- und Prozessmanagement
> Beratung projekt- und prozessorientierter Organisationen
˃ Coaching von Projekten, Programmen, Prozessen und Personen
˃ Management auf Zeit im Projekt- und Prozessmanagement
˃ IT-Tools als IT-Unterstützung im Projektmanagement
˃ pmcc academy - überbetriebliche Ausbildungen der pmcc consulting
setting milestones – www.pmcc-consulting.com
Spannungsfeld „Leistung“, „Termine“ und „Kosten“, Planung versus operative Hektik, Projektportfoliomanagement: Kriterien für die Projektauswahl, Adaption bestehender Standards: Pragmatismus vs. Perfektion, Organisation und externe Hilfe
Was macht Projekte erfolgreich? Warum scheitern Projekte und liefern nicht das, was ihre Auftraggeber erwarten? Nach wie vor ist unzureichendes Requirements Engineering der Hauptgrund für abgebrochene Projekte oder solche, die ihre Ziele nicht erreichen. Technologische Herausforderungen sind per se keine wichtigen Projektrisiken, ihr Management dagegen schon. Doch es gibt auch genügend Projekte, die ihre Ziele erreichen. Grund genug, sich mit den Praktiken des Requirements Engineering auseinanderzusetzen und wesentliche Praxistipps zu geben. Dieser Übersichtsbeitrag basiert teilweise auf dem Buch „Systematisches Requirements Engineering“, das im Dpunkt-Verlag erschienen ist [1]. Unsere Erfahrungen in verschiedenen Industrieprojekten aus einer Vielzahl von Systemen und Anwendungen zeigen, dass ein gutes Verständnis sowie eine systematische Behandlung von Anforderungen erfolgskritisch sind. Wir zeigen mit praktischen Beispielen und einem Praxisbeispiel aus ei-ner sicherheitsrelevanten Anwendung z. B. aus der Medizintechnik, wie Requirements Engineering konkret und erfolgreich umgesetzt wird. Damit können die Kosten für Nacharbeiten um ca. 30% gesenkt werden.
Überblick über Projektmanagement Zertifizierenden. Verglichen werden die PM-Zertifizierungen der GPM, des PMI, PRINCE2 sowie der IHK Westerhamer Projektleiter
"Definiere oder Du wist definiert" - ein Satz, der sehr philosophisch klingt. Und auf den Punkt bringt, was Requirements Engineering ausmacht.
Wenn in einem Software-Projekt nicht alle Beteiligten dasselbe Verständnis der umzusetzenden Anforderungen haben, wird das Ergebnis stark von den Vorstellungen der Auftraggeber und Anwender abweichen. Gutes Requirements Engineering ist daher ein wichtiger Schlüssel zum Projekterfolg.
Weitere Vorträge, die wir auch gern in Ihrem Unternehmen halten, finden Sie unter: https://www.iks-gmbh.com/impulsvortraege
Prozesse oder Teilprozesse können – sofern die Komplexität es rechtfertigt – in Projektform abgewickelt werden
Projekte segmentieren Prozesse, gegebenenfalls auch zwischen definierten Stage Gates
"Projekte oder Prozesse - was ist wichtiger", Vortrag Gernot Winkler, pmcc consulting beim club pm Graz, 11.2012
pmcc consulting GmbH
pmcc consulting ist innovativer Spezialist und qualitätsorientierter Komplettanbieter für Projektmanagement, Prozessmanagement sowie Strategisches Management und begleitet Unternehmen in ihrer Entwicklung zur prozess- und projektorientierten Organisation.
Wir verstehen uns als Experten mit langjähriger internationaler Beratungs- und Trainingserfahrung und helfen unseren Kund/innen gangbare wie auch pragmatische Lösungen zu konzipieren und diese auch nachhaltig im Sinne des Change Managements zu implementieren.
Als international agierendes Beratungsunternehmen können wir auf ausgezeichnete Kundenbeziehungen und Referenzen verweisen, die es uns ermöglichen die gewonnenen Benchmarks flexibel zum Nutzen unserer Kund/innen einzusetzen.
˃ Beratung von Organisationen und Unternehmen in Themenstellungen des strategischen Managements, Prozess- und Projektmanagements
˃ Trainings zum Projekt-, Prozess- und strategischen Management, fokussiert auf Fachkompetenz und Sozialkompetenz - in Ihrem Unternehmen oder in der pmcc academy
˃ Coaching als individuelle oder projektspezifische Unterstützung von Projekten, Programmen und Prozessen
˃ Management auf Zeit zur Abdeckung von Ressourcenengpässen im Kontext des Projekt- und Prozessmanagements
˃ pmcc tools, Software zum Einzel- und Multiprojektmanagement
setting milestones – www.pmcc-consulting.com
Agiles Management für erfolgreiche IT-ProjekteJustRelate
White Paper: Agiles Projektmanagement bietet neue Wege zur erfolgreichen Umsetzung von IT-Projekten. Traditionelle Techniken des Projektmanagements wie detaillierte Planungen und strenge Hierarchien werden durch Flexibilität, Kreativität und Kommunikation abgelöst. Ziel ist es, den Kunden durch die Auslieferung werthaltiger Software innerhalb möglichst kurzer Frist zufrieden zu stellen. Die Praxis beweist die besondere Eignung des agilen Projektmanagements für Web-Projekte: Erfolgsquote und Produktqualität werden deutlich gesteigert, Termine und Kosten bleiben unter Kontrolle.
Microsoft Project meets PMBOK - den internationalen Projektmanagement-StandardDigicomp Academy AG
Projektmanagement-Software hilft bei der Strukturierung eines Vorhabens und ermöglicht die Selektion und Präsentation von Projektdaten in einer Weise, wie sie bei manueller Planung kaum möglich wären. Eine wichtige Voraussetzung für den Projekterfolg ist allerdings nicht nur die effiziente Anwendung eines professionellen Projektmanagement-Tools, sondern auch die Beherrschung einer adäquaten Methode.
Diese Präsentation führt Sie anhand des klassischen, international anerkannten Projektmanagement-Standards PMBOK des Projekt Management Institutes (PMI) in die Anwendung von Microsoft Project 2013 ein.
Microsoft Project ist die am weitesten verbreitete Projektmanagement-Software und zeichnet sich in ihrer neusten Version durch ihre einfache Handhabung und verbesserte Integration mit anderen Microsoft-Office-Produkten aus.
Martin Bialas zeigte den Teilnehmern des vergangenen XING learningZ Events, wie Sie in Sachen Projektmanagement-Methoden am besten vorgehen und wo Sie sich informieren können. Dabei beschäftigte er sich vor allem mit Fragen wie:
Gibt es überhaupt die „geeignetste Methode“?
Was bzw. wer steckt hinter diesen Methoden?
Nach welchen Kriterien wählt man eine Projektmanagement Methode aus?
Gerne stellen wir Ihnen hier die Slides des vergangenen XING learningZ Events von Martin Bialas zum Thema «Projektmanagement-Methoden» zur Verfügung.
Klassisches Projektmanagement und agil – (K)ein Widerspruch!? Dies ist das Thema der Präsentation, die Dr. Andreas Wagener und Colette Ziller (OPITZ CONSULTING) auf der OOP 2011 hielten. Wie kann Projektmanagement agil sein? Welche Vorteile hat dies? Welche Rolle spielen in diesem Zusammenhang Crum und Prince2? Auf diese Fragen geben die Experten der IT-Beratung OPITZ CONSULTING Antworten.
Spannungsfeld „Leistung“, „Termine“ und „Kosten“, Planung versus operative Hektik, Projektportfoliomanagement: Kriterien für die Projektauswahl, Adaption bestehender Standards: Pragmatismus vs. Perfektion, Organisation und externe Hilfe
Make it as simple as possible, but no simpler
Projekte sind per se komplexe, temporäre Aufgabenstellungen. Projektmanagement sollte deshalb nicht als Bürokratie verstanden werden, sondern der einfacheren Realisierung von Projekten dienen.
In dem pmcc consulting Webinar "Internationales Projektmanagement" am 14.02.2013 wurden adäquate Methoden und Prozesse beleuchtet, die professionelles Management von Projekten ermöglichen, aber gleichzeitig auch pragmatisch eingesetzt werden können, z. B. mit Tools zur Online Collaboration. Inhalte:
> Professionelles und pragmatisches Projektmanagement
> Unterschiedliche Erwartungshaltungen, Sichtweisen und Zugänge
> Einheitliches Projektmanagement im interkulturellen Kontext
> Neue Möglichkeiten durch Online-Meetings
Mehr Informationen zum Webinar und Produktportfolio der pmcc consulting GmbH unter www.pmcc-consulting.com oder direkt bei unserem Team unter office-wien@pmcc-consulting.com oder 0043 1 89 00 510.
pmcc consulting GmbH - who we are:
Die Fähigkeit, Strategien, Projekte und Prozesse professionell zu managen, ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für jedes Unternehmen. Eine konsistente Strategie einerseits und eine konsequente Umsetzung anderseits sind die Antworten für die heutigen und zukünftigen Herausforderungen von Unternehmen.
pmcc consulting – project management competence center – ist innovativer Spezialist und qualitätsorientierter Komplettanbieter für Projektmanagement, Prozessmanagement sowie Strategisches Management und begleitet Unternehmen in ihrer Entwicklung zur projekt- und prozessorientierten Organisation. Das Portfolio umfasst:
˃ Aus- und Weiterbildung im Projekt- und Prozessmanagement
> Beratung projekt- und prozessorientierter Organisationen
˃ Coaching von Projekten, Programmen, Prozessen und Personen
˃ Management auf Zeit im Projekt- und Prozessmanagement
˃ IT-Tools als IT-Unterstützung im Projektmanagement
˃ pmcc academy - überbetriebliche Ausbildungen der pmcc consulting
setting milestones – www.pmcc-consulting.com
Spannungsfeld „Leistung“, „Termine“ und „Kosten“, Planung versus operative Hektik, Projektportfoliomanagement: Kriterien für die Projektauswahl, Adaption bestehender Standards: Pragmatismus vs. Perfektion, Organisation und externe Hilfe
Was macht Projekte erfolgreich? Warum scheitern Projekte und liefern nicht das, was ihre Auftraggeber erwarten? Nach wie vor ist unzureichendes Requirements Engineering der Hauptgrund für abgebrochene Projekte oder solche, die ihre Ziele nicht erreichen. Technologische Herausforderungen sind per se keine wichtigen Projektrisiken, ihr Management dagegen schon. Doch es gibt auch genügend Projekte, die ihre Ziele erreichen. Grund genug, sich mit den Praktiken des Requirements Engineering auseinanderzusetzen und wesentliche Praxistipps zu geben. Dieser Übersichtsbeitrag basiert teilweise auf dem Buch „Systematisches Requirements Engineering“, das im Dpunkt-Verlag erschienen ist [1]. Unsere Erfahrungen in verschiedenen Industrieprojekten aus einer Vielzahl von Systemen und Anwendungen zeigen, dass ein gutes Verständnis sowie eine systematische Behandlung von Anforderungen erfolgskritisch sind. Wir zeigen mit praktischen Beispielen und einem Praxisbeispiel aus ei-ner sicherheitsrelevanten Anwendung z. B. aus der Medizintechnik, wie Requirements Engineering konkret und erfolgreich umgesetzt wird. Damit können die Kosten für Nacharbeiten um ca. 30% gesenkt werden.
Überblick über Projektmanagement Zertifizierenden. Verglichen werden die PM-Zertifizierungen der GPM, des PMI, PRINCE2 sowie der IHK Westerhamer Projektleiter
"Definiere oder Du wist definiert" - ein Satz, der sehr philosophisch klingt. Und auf den Punkt bringt, was Requirements Engineering ausmacht.
Wenn in einem Software-Projekt nicht alle Beteiligten dasselbe Verständnis der umzusetzenden Anforderungen haben, wird das Ergebnis stark von den Vorstellungen der Auftraggeber und Anwender abweichen. Gutes Requirements Engineering ist daher ein wichtiger Schlüssel zum Projekterfolg.
Weitere Vorträge, die wir auch gern in Ihrem Unternehmen halten, finden Sie unter: https://www.iks-gmbh.com/impulsvortraege
Prozesse oder Teilprozesse können – sofern die Komplexität es rechtfertigt – in Projektform abgewickelt werden
Projekte segmentieren Prozesse, gegebenenfalls auch zwischen definierten Stage Gates
"Projekte oder Prozesse - was ist wichtiger", Vortrag Gernot Winkler, pmcc consulting beim club pm Graz, 11.2012
pmcc consulting GmbH
pmcc consulting ist innovativer Spezialist und qualitätsorientierter Komplettanbieter für Projektmanagement, Prozessmanagement sowie Strategisches Management und begleitet Unternehmen in ihrer Entwicklung zur prozess- und projektorientierten Organisation.
Wir verstehen uns als Experten mit langjähriger internationaler Beratungs- und Trainingserfahrung und helfen unseren Kund/innen gangbare wie auch pragmatische Lösungen zu konzipieren und diese auch nachhaltig im Sinne des Change Managements zu implementieren.
Als international agierendes Beratungsunternehmen können wir auf ausgezeichnete Kundenbeziehungen und Referenzen verweisen, die es uns ermöglichen die gewonnenen Benchmarks flexibel zum Nutzen unserer Kund/innen einzusetzen.
˃ Beratung von Organisationen und Unternehmen in Themenstellungen des strategischen Managements, Prozess- und Projektmanagements
˃ Trainings zum Projekt-, Prozess- und strategischen Management, fokussiert auf Fachkompetenz und Sozialkompetenz - in Ihrem Unternehmen oder in der pmcc academy
˃ Coaching als individuelle oder projektspezifische Unterstützung von Projekten, Programmen und Prozessen
˃ Management auf Zeit zur Abdeckung von Ressourcenengpässen im Kontext des Projekt- und Prozessmanagements
˃ pmcc tools, Software zum Einzel- und Multiprojektmanagement
setting milestones – www.pmcc-consulting.com
Wie gezielte Anreiz- und Karrieresysteme zu mehr Erfolg in der Projektarbeit ...plümer)communications
In der Personalführung wird die persönliche Motivation der Mitarbeiter als zentraler Faktor für den Erfolg von Projekten meist nicht ausreichend berücksichtigt / Diskrepanz bei der Förderung und Honorierung zwischen erfolgreichen Projektmanagern und ihren Kollegen aus der Linie / Nach welchen Kriterien lassen sich die Leistungen von Projektmanagern bemessen? / von Hauke Thun
Projektmanagement-Trends bis 2025 – wohin geht die Reise?AnnaPauels
Multiprojekt- und Portfoliomanagement ist bei immer mehr Unternehmen bereits verzahnt mit der Unternehmensführung, -kultur und -strategie. Welche Projektmanagement-Trends gibt es künftig in Bereichen wie Ressourcenplanung, Kollaboration, Methodik und Tools? Wie werden sich die Rollen der Beteiligten im Projektumfeld ändern? Und was kommt auf das PMO an neuen Herausforderungen zu?
In diesem aufgezeichneten Webinar werfen wir einen Blick nach vorne auf die kommenden Jahre im agilen, klassischen und hybriden Projektumfeld. Auf der Basis dieser Einschätzungen und Prognosen können Sie selbst die passenden Weichenstellungen für Ihre Projektmanagement-Umgebung ableiten.
Unser Ziel: Sie haben das gute Gefühl, Ihre Projektwelt wirklich im Griff zu haben.
Ein Webinar, aufgezeichnet am 26.01.2021, für verantwortliche Entscheider und alle weiteren Rollen im Umfeld von Multiprojekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement, die auf der Suche nach Orientierung für die Zukunft sind.
Erfolgreiche Transformation durch professionelles Programm-ManagementGernot Sauerborn
Was zeichnet ein gutes Programm-Management aus? Wann ist es nötig? Welche Fähigkeiten sollte der Programm-Manager mitbringen?
Wir schildern hier kurz und pragmatisch, wie auch ein KMU während der digitalen Transformation ein Programm-Management aufziehen kann, welches die Aufgaben sind und welche Kernerfolgsfaktoren zu beachten sind.
So bestimmen Sie den Reifegrad Ihres PMO, Projekt- und RessourcenmanagementsAnnaPauels
Mit dem Reifegrad soll sich der Status des eigenen Projektmanagements messen und die laufende Verbesserung verfolgen sowie firmenübergreifende Vergleiche anstellen lassen. Das Gartner PPM Maturity Model ist hierfür – neben anderen – ein Beispiel. Allerdings stufen bisherige Modelle nur die PPM-Umgebung ein aber die Ergebnisse Ihrer Projekte und die Zufriedenheit mit Ihrem PMO können Sie so nicht messen.
Hier lernen Sie, neben etablierten Reifegradmodellen, auch den breiter gefassten Ansatz von TPG zur Reifegradbestimmung Ihres PMO, Projekt- und Ressourcenmanagements kennen. Dieser orientiert sich am Nutzen für Ihr Unternehmen: Einen höheren Reifegrad erreichen Sie dann, wenn Sie Ihre Projekte besser abwickeln und vom Low-Performer zum Top-Performer aufsteigen. Das schaffen Sie, wenn nicht allein Ihr PMO bessere Noten bekommt, sondern auch das Ressourcenmanagement und die Ergebnisse Ihrer Projekte – eingeordnet nach Einhaltung der Termin-, Budget- und Qualitätsziele.
Unser Ziel: Sie haben das gute Gefühl, Ihre Projektwelt wirklich im Griff zu haben.
Ein Webinar, vom 26.04.2023, für PMOs, Entscheidende und Projektleitende auf der Suche nach sinnvollen Metriken für den Erfolg und die Verbesserung Ihres Projektumfeldes.
Das Video zum Thema: https://www.youtube.com/watch?v=sLQTUMhcTmc
Visit us on Social Media: www.linkedin.com/company/tpg-the-project-group/
Oder machen Sie sich schlau mit weiteren kostenlosen TPG Inhalten:
- TPG Blog: https://www.theprojectgroup.com/blog
- TPG Podcast: https://www.theprojectgroup.com/podcast
- TPG Newsletter: https://www.theprojectgroup.com/newsletter
- TPG Webinare: https://www.theprojectgroup.com/webinar
Bildungswerk der Bayerischen Wirtschaft (bbw) gGmbH
Für Ihre Führungskräfte und nach Ihren Vorstellungen bauen wir Ihre spezielle Trainingsarchitektur
Unsere Trainingsbausteine zur Führungsentwicklung wirken zielsicher – an der richtigen Stelle – zum richtigen Zeitpunkt – in der richtigen Beschaffenheit – genau dosiert – in höchster Qualität – passend zur Individualität jedes Mitarbeiters oder Teams.
Wie Sie ein PMO in 10 Schritten aufbauen + die Argumente für den Nutzen eines...AnnaPauels
Multi-Projektmanagement wird ohne die Koordination durch ein PMO nicht erfolgreich sein! Dies gilt sowohl für klassische als auch für agile / hybride Umgebungen. Die Herausforderung besteht darin, das PMO passend für die jeweilige Organisation zu konzipieren. Weil der Aufbau nicht so einfach ist, zögern viele Unternehmen noch, diesen Schritt zu gehen – und verschenken eine große Chance für erfolgreichere Projekte!
In diesem Webinar geht es um mögliche PMO-Aufgaben und den Nutzen. Sie erfahren wichtige Argumente, mit denen Sie Ihre Stakeholder für ein PMO gewinnen. Und für den Aufbau bzw. die Optimierung lernen Sie allgemeine Stolperfallen, wichtige Erfolgsfaktoren und bewährte Ansätze kennen, wie Sie die Akzeptanz Ihres PMO steigern. Mit einer Liste praktischer Tipps zu Quick-Wins können Sie den PMO-Nutzen nachweisen sowie die PMO-Akzeptanz bei den Stakeholdern erhöhen.
Unser Ziel: Sie haben das gute Gefühl, Ihre Projektwelt wirklich im Griff zu haben.
Ein Webinar, vom 29.03.2023, für Entscheidende, PMOs und Projektverantwortliche von Unternehmen, die ihr Multiprojektmanagement mit Hilfe eines PMO professionalisieren und so Projekte künftig erfolgreicher abschließen wollen.
Das Video zum Thema: https://www.youtube.com/watch?v=CKGB-_8gZFk&t=1s
Visit us on Social Media: www.linkedin.com/company/tpg-the-project-group/
Relevante Links:
Ein PMO aufbauen / optimieren (Seminar, 2 Tage): https://www.theprojectgroup.com/de/pmo-seminar-schulung-training
PMO Beratung: https://www.theprojectgroup.com/de/projektmanagement/pmo-beratung-consulting
PMO Studie von TPG: https://www.theprojectgroup.com/de/pmo-studie
„The PPM Paradise“ eBook: https://www.theprojectgroup.com/data/Downloads_eBooks/TPG_PPM_Paradise_eBook_-_TPG_TheProjectGroup.pdf
Viele Artikel zu PMO im TPG Blog:
https://www.theprojectgroup.com/blog/ppm/pmo/
Frühere Webinare und Präsentationen des „The PPM Paradise“: https://www.theprojectgroup.com/de/projektmanagement-download
Oder machen Sie sich schlau mit weiteren kostenlosen TPG Inhalten:
- TPG Blog: https://www.theprojectgroup.com/blog
- TPG Podcast: https://www.theprojectgroup.com/podcast
- TPG Newsletter: https://www.theprojectgroup.com/newsletter
- TPG Webinare: https://www.theprojectgroup.com/webinar
Change funktioniert - was nicht funktioniert ist Change Theater!Olaf Hinz
Dass 80% der Veränderungsprojekte scheitern und nur 20% gelingen, stimmt nicht!
Gerade wenn es um Organisationsprojekte geht, sind Akzeptanz und Ankopplungsfähigkeit erfolgskritisch. Deshalb ist es nicht klug, Vorgehensmodelle mit dem grellen Aufkleber agil oder hybrid zu kennzeichnen und gleichzeitig die bisherigen Konzepte zu verteufeln. Nicht klug, weil Marktgeschrei nur bei sehr wenigen Organisationen ankopplungsfähig ist.
Klug dagegen ist ein Projekt-Management, das Bewährtes und Neues verbindet, sodass Führungskräfte und Mitarbeitende das Wozu erkennen und sich mit Energie auf den Weg der Transformation machen.
Anforderungen und Scope im Projekt - was leistet die Business Analyse?microTOOL GmbH
Was leisten Projektmanager und was Business Analysten? Wie tragen sie dazu bei, dass aus einem Bedarf durch eine Lösung Nutzen für Stakeholder entsteht? Und warum werden die Fähigkeiten dieser beiden Berufe im Zuge der Digitalisierung immer wichtiger? Das ist Thema dieses Vortrags, der anlässlich eines PMI/IIBA Chapter Meetings von Ursula Meseberg und Rainer Wendt gehalten wurde.
Die Funktion des Business Development Managers gewinnt zunehmend an Bedeutung. Beim Business Development Manager handelt es sich um ein differenziertes Berufsbild, das in einer Vielzahl von Varianten und mit breitem Aufgabenspektrum und anspruchsvollem Anforderungsprofil vorliegt. Die Präsentation beschreibt Aufgaben, Rollen und Kompetenzen eines Business Development Managers und skizziert mögliche Konzepte für die Qualifizierung und Ausbildung zum Business Development Manager.
Projekte beaufsichtigen - ein blinder Fleck für Fuehrungskraefte?Olaf Hinz
Ich beobachte einen abnehmenden Grenznutzen bei Bemühungen, die Profession Projektmanagement wirksamer zu machen.
Immer noch wird am Thema Methodik, Qualifizierung von Projektmanagern/ -leitern und dem Thema "in Projektteams arbeiten" viel entwickelt, geschult und trainiert, das m.E. oft mehr desselben ist.
Um die Rolle Auftraggeber, Sponsor, scrum master, etc.. wird sich weniger gekümmert, obwohl hier anscheinend viel Leidensdruck und Performanzprobleme verortet werden.
Stabile, planbare Projekte - auch während der digitalen Transformation: Proje...Gernot Sauerborn
Sind Ihre Projekte erfolgreich, ist die Reihenfolge der Projekte planbar? Und haben die Projekte ausreichend viele Ressourcen?
Wir beschreiben Ihnen kurz und bündig, wie Sie mit dem Projektportfolio-Management Ihre Projekte konsequent an der Geschäftsstrategie ausrichten und die Umsetzbarkeit mit ausreichend Ressourcen sicherstellen können.
Klassische Projekt-Portfolio-Management (PPM)-Systeme liefern auf diese Fragen häufig nur unzureichende Antworten (unvollständiger Blick auf das «grosse Ganze», geringe Transparenz in Ressourcenauslastung und Kosten, meist keine Möglichkeit zeitliche und logische Abhängigkeiten darzustellen).
Erfahren Sie, welche organisatorischen Prozesse notwendig sind, und sehen Sie am Beispiel des Softwareprodukts Meisterplan, wie einfach interaktives Projektportfoliomanagement heute sein kann.
Meisterplan baut auf Ihrem bestehenden PPM-System auf und nutzt dessen Projekt- und Ressourcendaten. Es befähigt das Management, komplexe Abhängigkeiten und Restriktionen zu verstehen und zu meistern. Die Basis für die richtigen Entscheidungen ist ein stimmiges Projektportfolio in Bezug auf Strategie, Ressourcen und Budgets. Meisterplan simuliert Ihre Änderungen und zeigt die Konsequenzen in Echtzeit auf. Lernen Sie Meisterplan als eigenständige Lösung oder als BI-Tool für bestehende PPM-Software kennen.
Verwaltung 2.0 – kollaborative Werkzeuge und Arbeitsweisen einsetzen: Ein sächsischer Staatsbetrieb stellt sich dem Wandelprozess zum Enterprise 2.0
Das vorgestellte Projekt zeigt deutlich, wie notwendig die Betrachtung der Dimensionen Organisation & Kultur, Prozesse und Technologie im Einklang miteinander ist, um bei der Transformation zum Enterprise 2.0 erfolgreich zu sein.
Im herausfordernden Feld der öffentlichen Verwaltung ist es vor allem durch aktives Change Management und einen anwenderzentrierten Designansatz gelungen, Enterprise 2.0-Piloten mit klar definierten Anwenderszenarien ins Leben zu überführen.
Ähnlich wie Social Media im Projektmanagement (20)
1. Social Media im Projektmanagement.
Möglichkeiten, Grenzen, Erfolgsfaktoren.
Sebastian Schmidt, Institute of Electronic Business e.V.
An-Institut der Universität der Künste Berlin
Berlin, 14.09.2009
2. Ausgangslage.
„Wir erleben die fundamentale
Neudefinition eines der mächtigsten
Ordnungsmuster unseres Lebens –
des Arbeitstages im Büro.
Wir stehen vor einer grundlegenden
Umwälzung der Art, wie Arbeit und
Produktivität organisiert werden“
http://www.morgenkommichspaeterrein.de/
09-09-14 GPM Berlin SM im PM
3. Agenda
Ausgangssituation:
Kommunikationsprobleme als Hindernis für Produktivitätsverbesserungen
Grundlagen:
Web 2.0, Social Media und Enterprise 2.0 - Definition und
Klassifikation
Digital Natives - Die neue Generation der Wissensarbeiter
Auswahl von Web 2.0 Anwendungen für die folgende Betrachtung
Überblick über Möglichkeiten und Grenzen von Social Media im
Projektmanagement.
Fallstudien
Fazit und Ausblick
09-09-14 GPM Berlin SM im PM
5. Die 10 wichtigsten Hindernisse für
Produktivitätsverbesserungen nach Ländern
Quelle: Proudfoot Consulting 2008: Global Productivity Report, London, 2008
09-09-14 GPM Berlin SM im PM
6. Die 10 wichtigsten Hindernisse für
Produktivitätsverbesserungen nach Ländern
Quelle: Proudfoot Consulting 2008: Global Productivity Report, London, 2008
09-09-14 GPM Berlin SM im PM
7. Kommunikation, Zieldefinition und die Qualifikation der Mitarbeiter bestimmen am
häufigsten den Erfolg (oder Misserfolg) der ausgewählten Projekte
Qualifizierte Mitarbeiter
Mangel an qualifizierten Mitarbeitern
Gute Kommunikation
Schlechte Kommunikation
Klare Anforderungen und Ziele
Unklare Anforderungen und Ziele
Ausreichende Projektplanung
Unzureichende Projektplanung
Projektmanagement-Erfahrung auf Leitungsebene
Fehlende Projektmanagement-Erfahrung auf Leitungsebene
Ausreichend Ressourcen bei Projektstart
Fehlende Ressourcen bei Projektstart
Unterstützung durch Top Management, Commitment
Fehlende Unterstützung durch Top Management, mangelndes Commitment
Projektmanagement-Methodik
Fehlende Projektmanagement-Methodik
Stakeholder Management
Mangelhaftes Stakeholder Management
Keine Politik, Bereichsegoismen oder interne Kompetenzstreitigkeiten
Politik, Bereichsegoismen oder interne Kompetenzstreitigkeiten
Technische Anforderungen
Technische Anforderungen zu hoch
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Gescheitertes Projekt Besonders erfolgreiches Projekt
09-09-14 GPM Berlin SM im PM
8. Kommunikation, Zieldefinition und die Qualifikation der Mitarbeiter bestimmen am
häufigsten den Erfolg (oder Misserfolg) der ausgewählten Projekte
Qualifizierte Mitarbeiter
1 Mangel an qualifizierten Mitarbeitern
Gute Kommunikation
1 2 Schlechte Kommunikation
Klare Anforderungen und Ziele
2 3 Unklare Anforderungen und Ziele
Ausreichende Projektplanung
Der Faktor ‚Politik,
Unzureichende Projektplanung
Bereichsegoismen
Projektmanagement-Erfahrung auf Leitungsebene oder interne
Fehlende Projektmanagement-Erfahrung auf Leitungsebene Kompetenz-
streitigkeiten‘ spielt als
Ausreichend Ressourcen bei Projektstart Erklärung für das
Fehlende Ressourcen bei Projektstart Scheitern auch eine
große Rolle –
Unterstützung durch Top Management, Commitment umgekehrt wird
Fehlende Unterstützung durch Top Management, mangelndes Commitment allerdings das Fehlen
dieser internen
Projektmanagement-Methodik Hindernisse nicht als
Fehlende Projektmanagement-Methodik wesentlicher
Erfolgsfaktor
Stakeholder Management
betrachtet.
Mangelhaftes Stakeholder Management
Keine Politik, Bereichsegoismen oder interne Kompetenzstreitigkeiten
3 Politik, Bereichsegoismen oder interne Kompetenzstreitigkeiten
Technische Anforderungen
Technische Anforderungen zu hoch
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
Gescheitertes Projekt Besonders erfolgreiches Projekt
09-09-14 GPM Berlin SM im PM
9. Herausforderungen der Unternehmen beim Austausch von
Wissen und Information
Wenig Möglichkeiten für MA, Wissen ins
5% 9%
Unternehmen einzubringen
Wissen von Partnern/ Kunden wird unzureichend
7% 16%
genutzt
Überblick über Experten/ Fachwissen schwierig 6% 20%
Wissensmanagement-Tools werden nur wenig
4% 23%
genutzt
MA sollten stärker abteilungs-/
14% 18%
standortübergreifend arbeiten
Relevanz von Infos im Intranet schwer zu
24% 19%
beurteilen
Irrelevante Infos durch massenhafte E-Mail-
34% 18%
Nutzung
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
stimme voll und ganz zu stimmt überwiegend
Anteile gewichtet in % aller Unternehmen Quelle: N. Dufft 2008: Reality check Enterprise 2.0: Wie weit sind deutsche Unternehmen.
(≥ 100 MA, wissenintensive Branchen), n = 78 - 156 In: Enterprise 2.0 - die Kunst, loszulassen, W. Buhse, S. Stamer (Hrsg.), Berlin 2008
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10. Ökonomie der Kollaboration
selbstorganisiert
Mass Collaboration
Business Webs
Wertschöpfung
Extended Enterprise
Traditionell Industrieunternehmen
hierarchisch
Physisch, Kritische Wissen
finanziell Ressourcen
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11. Grundlagen: Web 2.0, Social Media und Enterprise 2.0 -
Definition und Klassifikation
13. Der Begriff Web 2.0
Das Web übernimmt als Plattform Funktionen des individuellen
PCs.
Anwendungen ermöglichen kollaborative Zusammenarbeit
und kollektive Intelligenz.
Der Web 2.0 Kern: Daten und nicht die zugrunde liegende
Software. Hohe Modularität der Anwendungen.
Quelle: Vergl.: T. O'Reilly: What Is Web 2.0? http://www.oreillynet.com/lpt/a/6228, Zugriff am 27.4.2009
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14. Der Begriff Web 2.0
Software ist nicht mehr Produkt sondern kollaborative
Dienstleistung.
Anwendungen werden zu online vernetzten Web Services.
Anwendungen sind geräteunabhängig.
Neue Interface- und Interaktionsmöglichkeiten.
Software-Entwicklung-Philosophie des "Perpetual Betas".
Quelle: Vergl.: T. O'Reilly: What Is Web 2.0? http://www.oreillynet.com/lpt/a/6228, Zugriff am 27.4.2009
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16. Der Begriff Social Media
"Social Media [...] sind interaktive Anwendungen wie
Weblogs,
Wikis,
Communities,
Foren,
Social Commerce-Plattformen und
Mikroblogs,
die über Kanäle wie das Internet, mobiles Internet, RSS und
Aggregatoren etc. verbreitet werden."
Quelle: Arbeitsgemeinschaft Social Media [http://ag-sm.de/?page_id=37, letzter Zugriff am 27.4.2009]
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17. Der Begriff Social Software
"The basic concept is software
whose design characteristic is that
it treats genuine social
phenomena as different from
one-to-one or one-to-many
communications. It seeks to build
one's expectations about
social interactions the
software will facilitate into the
design of the platform.“
Quelle: Y. Benkler: The Wealth of Networks. New Haven
and London 2006
09-09-14 GPM Berlin SM im PM
18. Charakterisierung von Social Software
nach Nutzungsdimensionen
(McAffee)
S - Search
L - Links
A - Authoring
T - Tagging
E - Extensions
S - Signals
Quelle: A.McAffee: Eine Definition von Enterprise 2.0.
In: Enterprise 2.0 - die Kunst, loszulassen,
W. Buhse, S. Stamer (Hrsg.), Berlin 2008
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19. Begriff des Enterprise 2.0
Enterprise 2.0 ist
die Nutzung von Social-Software-Plattformen innerhalb
oder zwischen Unternehmen und ihren Partnern oder Kunden.
für die Nutzer sehr leicht zu erlernen und zu handhaben.
Software, die zu Beginn unstrukturiert ist, sowie frei von
vorgegebenen Arbeitsabläufen. Sie folgt dem Prinzip der
Selbstorganisation.
ein Medium, mit dem Wissen im Unternehmen festgehalten
werden kann oder auf Wissen verwiesen wird.
Der Erfolg von Enterprise 2.0 wird weitgehend durch
menschliche und nicht durch technische Faktoren bestimmt.
Quelle: A.McAffee: Eine Definition von Enterprise 2.0. In: Enterprise 2.0 - die Kunst, loszulassen, W. Buhse, S. Stamer (Hrsg.), Berlin 2008
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21. Die neue Generation: Digital Natives
Digital Natives Generation X Baby Boomer Best Ager
(Generation Y, (digital homeless) (digital Immigrants) (
Millenials)
Jahrgänge: Jahrgänge: Jahrgänge:
1965 bis 1984 1945 bis 1964 1925 bis 1944
Jahrgänge:
ab 1985
09-09-14 GPM Berlin SM im PM Quelle: vgl. Trend Dialog Generations, 2004
22. Definition Digital Natives
„Sie alle sind das, was wir „Digital
Natives“ nennen – Menschen also,
die nach 1980 direkt in das
digitale Zeitalter hinein geboren
wurden, als Technologien wie
Usenet und Bulletin-Board-Systeme
online gingen. Sie sind
durchweg vernetzt und mit
den neuen digitalen Medien
und Möglichkeiten bestens
vertraut.“
Quelle: Palfrey, J. & Gasser, U. (2008). Generation Internet.
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23. Definition Digital Natives
Digital Natives, Generation Y oder Millennials sind:
Neue Generation junger Berufstätiger mit Schul-
/Hochschulausbildung, geboren 1980-2000.
Aufgewachsen mit dem Internet, wichtig in allen
Lebenslagen.
Talentierte, mobile Individuen, aus Gewohnheit auch bei der
Arbeit Benutzung konnektiver Technologie.
Begreifen simultane Prozesse und Multitasking als Lebensform.
Ziehen Grafiken und knappe Informationen längeren Texten vor.
„Millennials don't have the skills and experience of the many
retirees theyare replacing, but they look to technology to overcome
this.“ Quelle: Forester Consulting (2006): Is Europe Ready For The Millennials? - Innovate
To Meet The Needs Of The Emerging Generation“.
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24. Quelle: The Cassandra Y Work Report 2009. The Intelligence Group
2009, New York
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25. Natives vs. Immigrants
Arbeiten Suchergebnisse
Gezielterer komplett durch
System erforschen Lesen
Umgang mit Bedienungsanleitungen
durch Trial & Error
Zeitressourcen
Selektiveres Lesen
Lesen seitenlange
Mails
Schüler sind meist Lehrende sind
Digital Natives keine Mails länger meist Digital
als 90 Zeilen Immigrants
SINNSUCHER vs. STATUSSUCHER
Quelle: Günther, J. (2007). Digital Natives und Digital Immigrants.
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27. Web 2.0 Anwendungsklassen
Wikis
Weblogs
Social Tagging (Social Bookmarking)
Social Networking
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28. Wiki: Definition und Charakterisierung
Wiki ist
Server-Software, die es Usern ermöglicht, Websites online mit jeder
Art von Webbrowser zu editieren
eine Seitensammlung (Online Datenbank), welche nicht nur
gelesen sondern von Usern auch geändert werden kann.
Inhalt wird durch die Community erstellt.
Die einzelnen Seiten sind mit Hypterlinks miteinander
verbunden.
Die Qualitätssicherung erfolgt über eine Dokumentation und
Diskussion der eingestellten Inhalte durch die Nutzer
Engagierten Nutzern können weiterreichende
Redaktionsrechte eingeräumt werden.
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29. Weblog: Definition und Charakterisierung
Ursprünglich: Ein Online-Tagebuch in Form einer Website, die
periodisch neue Einträge enthält.
Web + Log = Weblog = Blog
Website mit ständig aktualisierten Beiträgen in umgekehrter
chronologischer Reihenfolge. Aktualisierungen sind als RSS Feed
abonnierbar.
Dialog über Kommentare und Vernetzung zu anderen Seiten.
Mit „Blogosphäre“ wird die Verlinkung verschiedener Blogs
bezeichnet, durch die sich ein soziales Netzwerk ergibt.
Typische Elemente: Permalinks, Trackback-URL, Pings und
Blogroll.
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30. Social Tagging: Definition und Charakterisierung
Ablegen von kategorisierten Lesezeichen (Bookmarks) auf
externen Servern.
Anreicherung der Links mit Meta-Informationen durch den Nutzer
(Tagging), die den Inhalt der verlinkten Website bestmöglich
beschreibt.
Gleiche Tags zur Beschreibung unterschiedlicher erfasster
Websites lässt einen neuen Wissensraum entstehen.
Bei persönlicher Identifikation der "Tagger" entsteht ein soziales
Netzwerk.
Der Zusammenhang zwischen Taxonomie und sozialem Netzwerk
(Folks = Leute) wird mit dem Begriff Folksonomie beschrieben.
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31. Social Networking: Definition und Charakterisierung
Soziale Netzwerke im Sinne der Informatik sind
Netzgemeinschaften bzw. Dienste, die Netzgemeinschaften
beherbergen.
Ziel ist der Aufbau und das Pflegen von Beziehungen unter dem
Gesichtspunkt des potentiellen Nutzens dieser Kontakte,
weniger bezogen auf einen akuten Bedarf zum Zeitpunkt der
Kontaktaufnahme.
Spätere Suchkosten und die Kosten zum Aufbau eines
gemeinsamen Kontexts (zu dem u.a. Vertrauen gehört) sollen
minimiert werden.
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33. Beurteilungskriterien
Welchen Beitrag leisten einzelne Social Software Applikationen zur
Verbesserung des Austauschs von Wissen und Information im
Projektmanagement?
Beurteilungskriterien:
Reduktion irrelevanter Informationen
Förderung der abteilungs- und standortübergreifenden
Zusammenarbeit
Verbesserung des Überblicks über persönliches oder
gespeichertes Fachwissen im Unternehmen
Unterstützung des Einbringens von Wissen in das Projekt.
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35. Wikis:
Möglichkeiten und Grenzen
Zur Anzeige wird der QuickTime™
Dekompressor „TIFF (Unkomprimiert)“
benötigt.
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36. Reduktion irrelevanter Informationen
Wiki-Inhalte werden gemeinschaftlich editiert.
Durch Abonnieren von Aktualisierungen können relevante
Informationen herausgefiltert werden.
Die Dokumentation der Erfahrungen und deren
Entwicklungshistorie speichert Wissen.
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37. Förderung übergreifender Zusammenarbeit
Dokumente werden in der Gruppe editiert.
Das Wikis als "Redaktionsraum" ermöglicht abteilungs- und
standortübergreifende Kollaboration .
Durch Verlinkungen sind Inhalte außerhalb des Projektwikis
erreichbar.
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38. Verbesserung des Fachwissens im Projekt
Chronologische Projektinhalte können dargestellt und über
grafische Elemente Zwischenstände signalisiert werden.
Abgeschlossene Projekte und die Historie ihrer Entstehung werden
über schreibgeschützte Seiten dokumentiert.
Das Wissen ist durch Volltextsuche gut zu durchsuchen.
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39. Unterstützung beim Einbringen von Wissen
Fachexperten werden ihr Wissen durch Anerkennung der
Mitarbeiter verstärkt einbringen.
Als Arbeitstool lässt sich die Agenda von Meetings in der
Gruppe vorbereiten und Protokolle archivieren.
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40. Grenzen des Einsatzes von Wikis
Rechtlichen Fragen des Datenschutzes und der
Datensicherheit.
Medienbrüche entstehen bei formalen Ansprüchen an
Dokumente.
Gefahr des Entstehens von Wissensinseln.
Zur Durchführung eines Projektcontrolling ungeeignet.
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42. Reduktion irrelevanter Informationen
Die Möglichkeiten des Abonnements von News fördert das
Einbringen von eigenem Wissen.
Eine Eindämmung der E-Mail Flut ist damit zu erwarten.
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43. Förderung übergreifender Zusammenarbeit
Awareness von Fach-, Methoden- und Erfahrungswissen
der Blogger wird erzeugt.
Über Tagging der Inhalte sowie Verlinkungen zu anderen Blogs
entsteht ein abteilungs- und hierarchieunabhängiger
Wissensraum.
Die Projektkultur kann von transparenter und authentischer
Kommunikation der Führungskräfte profitieren.
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44. Verbesserung des Fachwissens im Projekt
Im Blog wird personenbezogenes Expertenwissen präsentiert.
Das im Blog chronologisch aggregierte Wissen einzelner Personen
schafft Awareness zu Expertise und Interessen.
Im besten Fall entsteht eine unternehmensinterne
Blogosphäre die für die Verbreitung von Wissen jenseits jeglicher
Contentmanagementsysteme führt.
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45. Unterstützung beim Einbringen von Wissen
Blogeinträge werden das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit
der Mitarbeiter erhöhen.
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46. Grenzen des Einsatzes von Blogs
Schwierigkeiten durch arbeits- und datenschutzrechtlichen
Komponenten:
Soll das Wissenskapital des Unternehmens auf so breiter und
transparenter Basis zur Verfügung gestellt werden?
Wie lässt sich die Privatsphäre der Blogger schützen?
Ist man sich der Schnelligkeit bewusst, in der sich auch negative
Kommentare in der Blogosphäre verbreiten?
Sensibilität beim Grad des persönlichen Standpunkts, der in
einem Blog eingenommen werden sollte, ist wichtig. Dieser erweist
sich oftmals für die qualitative Leistungserbringung als nur
sekundär.
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47. Social Tagging:
Möglichkeiten und Grenzen
http://www.wordle.net/show/wrdl/499993/Hacker_Crackdown_by_Bruce_Sterling
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48. Reduktion irrelevanter Informationen
Tags oder eingebundene Suchmaschinen zeigen bequem
präzise Ergebnisse.
„Per Bestellung" durch RSS-Feed wird über neue Inhalte passend
zu einem abonnierten Tags informiert.
Der Dynamik der Entwicklung des Wissens kann Rechnung
getragen werden.
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49. Förderung übergreifender Zusammenarbeit
Social Tagging ermöglicht das browserbasierte Einsehen und
Kommentieren von verlinkten Dokumenten auf Projekt-Servern,
im Internet oder Intranet.
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50. Verbesserung des Fachwissens im Projekt
Da die verwendeten Tagging-Begriffe zur Kennzeichnung der
Inhalte aus der Sprachwelt des jeweiligen Projektes stammen,
entsteht ein bottom-up Wissensmanagement.
Positives Vorangehen der Führungskräfte und ausgewählter
Fachpromotoren werden diesen Prozess beschleunigen.
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51. Unterstützung beim Einbringen von Wissen
Durch die Verwendung einer Tagging-Terminologie aus der
individuellen Sprachwelt des Nutzers werden Barrieren zur
Einstellung von Content gesenkt.
Die Ablage des Contents erfolgt über Links, nicht über
langwierige Ordnungssysteme proprietärer Systeme.
Inhalte sind für den eigentlichen "Besitzer" auf ergonomische
Weise katalogisier- und wieder findbar.
Die Experten-Awareness der verlinkenden Person trägt zur
Befüllung des Systems bei.
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52. Grenzen des Einsatzes von Social Tagging
Eine kritische Menge von Mitarbeitern muss motiviert sein, zu
diesem Wissensraum beizutragen.
Eine erste Gruppenhemmschwelle muss überwunden werden,
bevor das System die notwendige Eigendynamik entwickelt.
Ein Problem des Taggings liegt in der Eindeutigkeit der Tags.
Erst im Zeitverlauf wird sich ein eigenes Vokabular
durchsetzen.
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54. Reduktion irrelevanter Informationen
Das Personenprofil sowie die Sichtbarkeit der Vernetzung lassen
erkennen, welche Kompetenz die Mitarbeiterin/ der
Mitarbeiter besitzen.
Es können Schlüsse darauf gezogen werden, ob Expertenwissen
zu speziellen Fragestellungen vorhanden ist.
Zeit wird gespart, Suchkosten vermindert und die
Informationsqualität gesteigert.
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55. Förderung übergreifender Zusammenarbeit
Das offene Identitätsmanagement der eigenen Person lässt eine
Verortung der Identität in einem formalen und informellen
Unternehmenskontext entstehen.
Die daraus resultierende Teamawareness fördert den abteilungs-
und standortübergreifend Wissensaustausch.
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56. Verbesserung des Fachwissens im Projekt
Das gegenseitige Vertrauen in die Fachkompetenz steigt und
die Barrieren der persönlichen Kontaktaufnahme sinken.
Eine Verbesserung des Überblicks über persönliches und
gespeichertes Fachwissen im Unternehmen erfolgt.
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57. Unterstützung beim Einbringen von Wissen
Information und Wissen wird eingebracht, da Social Networks die
„Me-Mentalität“ der User unterstützt:
„Their motivations in doing this include connecting on a
personal level with co-workers, advancing their career with
the company, and campaigning for their projects“
Quelle: DiMicco et al., „Motivations for Social Networking at Work“, IBM Research 2008
09-09-14 GPM Berlin SM im PM
58. Grenzen des Einsatzes von Social Networking
Die Unternehmenskultur bestimmt den Erfolg, weniger
technische Parameter.
Klassische Strukturen der Aufbauorganisation und der
Berichtslinien werden durch ein Social Network durchbrochen.
Flache Hierarchien sind ein Erfolgsfaktor.
Eine sensible Entscheidung ist bezüglich der Öffnung des
Sozialen Netzwerkes zu treffen (Team, Unternehmen,
Externe…)
Rechtliche Bewertung: Regelungen des Datenschutzes, des
Persönlichkeitschutzes, der Mitbestimmung, des
Arbeitsrechts müssen auf diese Form der unternehmensinternen
Kommunikation angewendet werden.
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60. „Media Appropriateness“ betrachteter
Enterprise 2.0 Anwendungsklassen
Wiki Blog Social Social
Tagging Networks
Reduktion irrelevanter
Informationen
Förderung übergreifender
Kommunikation
Überblick über Wissen im
Projekt
Einbringen von Wissen
09-09-14 GPM Berlin SM im PM
61. Fallbeispiele aus der Literatur
Quellen: Richter, A., Kneifel, D., Ott, F.: Fallstudie Social Networking bei Accentur. In: WuM, 01/2009, S.78 ff.
und Richter, A.; Koch, M.: Zum Einsatz von Social Networking Services in Unternehmen.
In: Proccedings 9. Internationale Tagung der Wirtschaftsinformatik, 25.-27.2.2009, Wien, S. 851 - 860
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62. Peoples Pages bei Accenture
Launch März / September 2007
Bottom-up Prozess über ein Leadership Development
Programm
Zielsetzung:
Stärkere Verbindung zwischen den Mitarbeitern schaffen
Unterstützung der Mitarbeiter bei der Bildung von communities
of interests
Verbesserung des Zugangs zu Experten
Keine Angaben über Nutzungsintensität
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63. Bluepages bei IBM
Launch von Bluepages als Gelbe-Seiten-Anwendung im Jahr 1998.
2006 Überführung in eine SNS
Kontinuierliche Entwicklung durch ein zentrales „Technology
Adaption Program“
Zielsetzung: Anspruch an die interne Wissens- und
Zusammenarbeit; Weiterentwicklung des internen Telefonbuchs
bzw. der Mitarbeiter Datenbank.
Beschreibung der Nutzungsintensität wie folgt: „nach 10 Jahren der
Nutzung heute vollkommen etabliert und aus dem Arbeitsalltag
der IBM-Mitarbeiter nicht mehr wegzudenken“
09-09-14 GPM Berlin SM im PM
64. Harmony bei SAP
Launch Mitte 2008; 2006: Roll out einer Beta-Version mit 200
Nutzern, 6 Monate später: Pilotanwendung, zu der man von
anderen Mitarbeitern eingeladen werde musste.
Programmierung und Einführung durch das Design and Innovation
Team, Palo Alto, USA.
Zielsetzung: Unterstützung des privaten und geschäftlichen
Austauschs von SAP-Mitarbeitern. Entwicklung aufgrund der
zunehmenden Nutzung von privaten SNS in den USA sowie auf
Basis einer internen Designstudie.
Die Anwendung wurde im April 2008 von rd.12%
(ca. 6000) aller SAP Mitarbeiter genutzt.
Der Launch wurde intern aktiv beworben.
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65. Zusammenfassende Erkenntnisse der Case Studies
Wesentliche Erfolgsfaktoren der Einführung und des Betriebs eines
SNS sind
Einbettung des SNS in den alltäglichen Geschäftsalltag
Integration mit bestehenden Diensten
Ausreichende Anzahl aktiver Nutzer
Erkennbarkeit des Nutzenpotentials
Einfachheit der Nutzung
Kontinuierliche Weiterentwicklung des SNS
Vorbildfunktion der Führungskräfte
09-09-14 GPM Berlin SM im PM
66. Zusammenfassende Erkenntnisse
Förderliche Faktoren sind
Bewerbung des SNS vor und während der Einführungsphase
Private Einladung der Mitarbeiter, Nutzer zu werden
Offene Unternehmenskultur
Freiheit der Nutzung (auch Privates zulassen) jedoch
inhaltlicher Fokus auf effizientere Arbeitsprozesse
Adaption von Anwendungen, die aus der privaten Internet
(Web 2.0) Nutzung bekannt sind.
09-09-14 GPM Berlin SM im PM
68. Fazit
Enterprise 2.0 Tools bieten Chancen, Erfolgsfaktoren des
Projektmanagements zu unterstützen:
Leadership
Identifikation der Mitarbeiter mit Aufgaben und Zielen
Strukturierung der Leistungserbringung
Prozesstransparenz
Schnelles Erkennen und Reagieren auf Störungen
Verlässliche Erfolgsbewertungen von Web 2.0/ Social Media
Anwendungen in Unternehmen fehlen jedoch bisher.
Dazu bedarf es quantitativer Orientierungsgrößen und
vergleichbarer Erfolgsgeschichten.
09-09-14 GPM Berlin SM im PM
69. Ausblick
"The link is more important than the thing"
Peer-to-Peer-Kommunikation zwischen Rechnern bzw. Endgeräten
die emergente Business Prozesse ermöglichen;
semantische Technologien, die durch intelligente Suchagenten
Webinhalten und -diensten bedarfsgerecht zusammenführen oder
Instrumente des Opinion Minings, die automatisch Meinungen und
Einstellungen zu Sachverhalten und Personen extrahieren
Was technisch möglich ist, muss anwendungsorientiert und
interdisziplinär bewertet werden.
09-09-14 GPM Berlin SM im PM
70. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.
Sebastian Schmidt, 14.09.2009, schmidt@ieb.net
71. Literaturverzeichnis und weiterführende Quellen
[Back/ Gronau/ Tochtermann 2008] A. Back, N. Gronau, K. Tochtermann (Hrsg.): Web 2.0 in der Unternehmenspraxis. Grundlagen, Fallstudien und Trends zum
Einsatz von Social Software, München 2008
[Benkler 2006] Y. Benkler: The Wealth of Networks. How Social Production Transforms Markets and Freedom, New Haven and London 2006
[BITCOM 2008] BITCOM (Hrsg): Enterprise 2.0. Analyse zu Stand und Perspektiven in der deutschen Wirtschaft, Berlin 2008
[Buhse/ Stamer 2008] W. Buhse, S. Stamer (Hrsg.): Enterprise 2.0 - die Kunst, loszulassen, Berlin 2008
[Cova/ Cova 2001] B. Cova, V. Cova: The tribalisation of society and its impact on the conduct of marketing,
http://visionarymarketing.com/_repository/wanadoo/cova-tribe-2001.pdf. Zugriff am 01.05.2009
[Dorn, J. 2008] J. Dorn: Social Tagging. In: A. Back, N. Gronau, K. Tochtermann (Hrsg.): Web 2.0 in der Unternehmenspraxis, München 2008
[Dufft 2008] N. Dufft 2008: Reality check Enterprise 2.0: Wie weit sind deutsche Unternehmen. In: Enterprise 2.0 - die Kunst, loszulassen, W. Buhse, S. Stamer
(Hrsg.), Berlin 2008
[Feldafinger Kreis 2008] W. Wahlster, H. Raffler (Hrsg.): Forschen für die Internet-Gesellschaft: Trends, Technologien, Anwendungen. http://www.feldafinger-
kreis.de/html/publikatonen.html, letzter Zugriff: 01.05.2009
[Granovetter 1973] M. Granovetter: The Strength of Weak Ties. The American Journal of Sociology, 78, 6 (1973) 1360 - 1380
[Handelsblatt 2008] D. Tapscott im Gespräch mit T. Knüwer: Unternehmen sind heute nackt. Handelsblatt S.14, 17. September 2008
[Heuser/ v. Radow 2008] J. Heuser, G. von Radow: Unser Leben im Netz, Zeit Internet Spezial, April 2008
[Impulse/ IBM 2008] o.V.: E-Business im Mittelstand. IT und Innovationen für Unternehmer, Kassel, 2008
[Koch/ Richter 2007] M. Koch, A.Richter: Enterprise 2.0. Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen, München 2007
[Komus/ Wauch 2008] A. Komus, F. Wauch: Wikimanagement. Was Unternehmen von Social Software und Web 2.0 lernen können, München 2008
[Madden/ Jones 2008] M. Madden, S. Jones: Networked Workers, PEW/Internet & American Life Project, Washington, D.C., September 24, 2008
[McAffee 2006] A. McAfee: Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration, MITSloan Management Review 47 (3): S. 21 - 28
[O'Reilly 2005] T. O'Reilly: What Is Web 2.0? Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software, http://www.oreillynet.com/lpt/a/6228, Zugriff
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[Palfrey/ Gasser 2008] J. Palfrey, U.Gasser: Generation Internet. Die Digital Natives: wie sie leben, was sie denken, wie sie arbeiten, München 2008
[Proudfoot Consulting 2008] Proudfoot Consulting Company, S. Zusmann (Editor): Global Productivity Report, London, 2008
[Schelle 2007] H.Schelle: Projekte zum Erfolg führen, München 2007
[Schildhauer et al. 2003] T. Schildhauer, M. Braun, M.Schultze (Hrsg): Corporate Knowledge. Durch das E-Business das Unternehmenswissen bewahren.
Götttingen 2003
[Schildhauer et al. 2004] T. Schildhauer, M. Grothe, M. Braun, M.Schultze (Hrsg): Business Intelligence. Durch das eBusiness Strategien und Prozesse verbessern,
Götttingen 2004
[Stanoevska-Slabeva 2008] K. Stanoevska-Slabeva: Web 2.0 - Grundlagen, Auswirkungen und zukünftige Trends, in M. Meckel/ K. Stanoevska-Slabeva: Web 2.0.
Die nächste Generation Internet, Baden-Baden 2008
[The Nielsen Company, 2009] o.V.: Global Faces and Networked Places. A Nielsen report on Social Networking’s New Global Footprint. März 2009
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