Welches ist die richtige Wertschöpfungstiefe für Ihre IT? In welchen Bereichen kann die IT zur Umsetzung Ihrer Geschäftsstrategie sinnvoll durch eigene Leistung beitragen? Und welche Kompetenzen bräuchten Sie für die Steuerung von externen Dienstleistern?
In unserer 2. Folge der Reihe zu strategischem IT-Management zeigen wir Ihnen unter strategischen und operativen Gesichtspunkten auf, wie Sie die Wertschöpfungstiefe Ihrer IT-Organisation festlegen können und welche Aspekte in der Umsetzung zu beachten sind.
Ihr unternehmensinternes IT-Team: Welches ist die strategisch sinnvolle Posit...Gernot Sauerborn
Zwei Trends bestimmen die unternehmensinterne IT: Commoditisierung mit weitreichenden Outsourcing-Möglichkeiten (z.B. Cloud) und der zunehmende Einsatz von IT in weiteren Geschäftsfunktionen (insbesondere Digitalisierung, 4.0, ...).
Wir zeigen hier, welches die strategische Positionierung Ihrer internen IT-Organisation sein kann und welche Fähigkeiten sie zukünftig benötigt.
Erfolgreiche Transformation durch professionelles Programm-ManagementGernot Sauerborn
Was zeichnet ein gutes Programm-Management aus? Wann ist es nötig? Welche Fähigkeiten sollte der Programm-Manager mitbringen?
Wir schildern hier kurz und pragmatisch, wie auch ein KMU während der digitalen Transformation ein Programm-Management aufziehen kann, welches die Aufgaben sind und welche Kernerfolgsfaktoren zu beachten sind.
Priorisierung vor Detaillierung - zügig Klarheit in Projekten schaffen und Er...Gernot Sauerborn
Wie können Sie in der Startphase von Projekten mit Anforderungen an die IT (insbesondere bei der digitalen Transformation) schnell Klarheit schaffen, ohne lange und zu detaillierte Fachkonzepte zu schreiben? Wir beschreiben Ihnen die Methodik, die wir in einigen Projekten erfolgreich angewendet haben, um die übliche Vorlaufzeit von Projekten zu reduzieren und zügig erste Ergebnisse liefern zu können.
IT-Governance: Wer sollte und wie sollte über die Ausrichtung der IT in Ihrem...Gernot Sauerborn
Ohne IT-Governance wird die Digitale Transformation in Ihrem Unternehmen teurer und wird gar nicht erfolgreich sein. Wir schildern kurz, welche Entscheidungs- und Verantwortungsbereiche Sie regeln sollten und wie Sie diese für Ihr Unternehmen regeln können. Pragmatisch und auf KMU ausgelegt.
Stabile, planbare Projekte - auch während der digitalen Transformation: Proje...Gernot Sauerborn
Sind Ihre Projekte erfolgreich, ist die Reihenfolge der Projekte planbar? Und haben die Projekte ausreichend viele Ressourcen?
Wir beschreiben Ihnen kurz und bündig, wie Sie mit dem Projektportfolio-Management Ihre Projekte konsequent an der Geschäftsstrategie ausrichten und die Umsetzbarkeit mit ausreichend Ressourcen sicherstellen können.
Der folgende Beitrag beschäftigt sich mit den Möglichkeiten und Grenzen unternehmensinterner Web 2.0 Anwendungen zur Überwindung von Kommunikationshürden im Projektmanagement.
Neben etablierten Möglichkeiten des digitalen Kommunizierens treten nun die in privaten Anwendungen erprobten Web 2.0 Instrumente.
In den Ausführungen werden Social Media, Social Software sowie die wichtigsten Anwendungen des Web 2.0 definiert.
Es wird erörtert, welchen Beitrag diese Mitmachplattformen leisten können, um irrelevante Informationen zu reduzieren, die Zusammenarbeit zu fördern sowie das Einbringen und den Überblick über Fachwissen zu verbessern.
Die Autoren zeigen Chancen und Möglichkeiten, die Social Media Anwendungen eröffnen. Diese liegen in mehr Informationstransparenz, erhöhter Kommunikationsgeschwindigkeit und konsequenter Nutzerorientierung im Projektmanagement. Risiken und Grenzen von Web 2.0 Anwendungen werden angesprochen, die insbesondere in der sozio-technologischen Komplexität ihrer Einführung und ihres Betriebes liegen.
Welches ist die richtige Wertschöpfungstiefe für Ihre IT? In welchen Bereichen kann die IT zur Umsetzung Ihrer Geschäftsstrategie sinnvoll durch eigene Leistung beitragen? Und welche Kompetenzen bräuchten Sie für die Steuerung von externen Dienstleistern?
In unserer 2. Folge der Reihe zu strategischem IT-Management zeigen wir Ihnen unter strategischen und operativen Gesichtspunkten auf, wie Sie die Wertschöpfungstiefe Ihrer IT-Organisation festlegen können und welche Aspekte in der Umsetzung zu beachten sind.
Ihr unternehmensinternes IT-Team: Welches ist die strategisch sinnvolle Posit...Gernot Sauerborn
Zwei Trends bestimmen die unternehmensinterne IT: Commoditisierung mit weitreichenden Outsourcing-Möglichkeiten (z.B. Cloud) und der zunehmende Einsatz von IT in weiteren Geschäftsfunktionen (insbesondere Digitalisierung, 4.0, ...).
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Wie können Sie in der Startphase von Projekten mit Anforderungen an die IT (insbesondere bei der digitalen Transformation) schnell Klarheit schaffen, ohne lange und zu detaillierte Fachkonzepte zu schreiben? Wir beschreiben Ihnen die Methodik, die wir in einigen Projekten erfolgreich angewendet haben, um die übliche Vorlaufzeit von Projekten zu reduzieren und zügig erste Ergebnisse liefern zu können.
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Neben etablierten Möglichkeiten des digitalen Kommunizierens treten nun die in privaten Anwendungen erprobten Web 2.0 Instrumente.
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Es wird erörtert, welchen Beitrag diese Mitmachplattformen leisten können, um irrelevante Informationen zu reduzieren, die Zusammenarbeit zu fördern sowie das Einbringen und den Überblick über Fachwissen zu verbessern.
Die Autoren zeigen Chancen und Möglichkeiten, die Social Media Anwendungen eröffnen. Diese liegen in mehr Informationstransparenz, erhöhter Kommunikationsgeschwindigkeit und konsequenter Nutzerorientierung im Projektmanagement. Risiken und Grenzen von Web 2.0 Anwendungen werden angesprochen, die insbesondere in der sozio-technologischen Komplexität ihrer Einführung und ihres Betriebes liegen.
The document outlines activities for students to learn the stages of the technological process for designing an object. It explains that students will work in groups to identify a need, develop an idea to address that need, and present their idea to the class. The stages of the technological process that students will explore are: need, idea, develop the idea, construction, and check. Students will brainstorm needs and ideas, research existing solutions, choose an idea to develop, and present their solution concept to peers.
Cómo aplicar la psicología financiera de la bolsa al ahorro para la jubilaciónInstitutoBBVAdePensiones
La psicología financiera afecta a las decisiones de ahorro para la jubilación, por lo que este video explica cómo evitar tomar decisiones irracionales que podrían perjudicar los ahorros para la jubilación.
Crystal Mapes is seeking a full-time position where she can utilize her skills and hard work. She has over 5 years of experience in various healthcare roles, including currently serving as Program Supervisor at Adult Learning Systems where she conducts interviews, training, and safety audits. Previously, she worked as a Direct Care Worker for A and L Homes and ran her own private duty care business where she administered medication and provided transportation assistance. Mapes has received several awards for her work and maintains certifications in CPR, first aid, and other medical training areas.
White Paper: Mit Hilfe von Content Management Systemen (CMS) lässt sich Wissen sinnvoll verwalten und kann über Portale zugänglich gemacht werden. Das Bindeglied zwischen der Präsentationsschnittstelle des Portals und der Inhaltsverwaltung des CMS ist die Wissensmanagement-Technologie.
IOD INSIDER, Business Intelligence (BI) und Performance Management (PM) können Unternehmen sinnvoll unterstützen, die wirtschaftliche Flaute zu überstehen.
Benötigt Ihr Unternehmen eine geschäftsorientierte IT-StrategieGernot Sauerborn
Wir haben für Sie einen kurzen Leitfaden entwickelt, mit dem Sie bestimmen können, ob Ihr Unternehmen eine IT-Strategie benötigt. Mit wenigen Fragen leiten Sie ab, welches die Themenschwerpunkte Ihrer IT-Strategie sein sollten und welchen Geschäftsnutzen Sie damit erzielen können.
Probieren Sie es aus!
IT-Provider-Management: So behalten Sie die Hebel in der HandGernot Sauerborn
IT-Provider-Management: Das Outsourcing nimmt zu, in machen Unternehmen fehlt jedoch die Kompetenz, um Verträge mit Dienstleistern richtig zu gestalten oder um die Dienstleister zu steuern. Welche Aufgaben und Fähigkeiten müssen in der Retained Organization bleiben?
Inhalt:
Im Webinar stellen wir Ihnen unsere Ansätze zur Optimierung der Personalkostenplanung vor und erläutern, welches die kritischen Erfolgsfaktoren sind. Des Weiteren diskutieren wir Do's and Don'ts und gehen anhand von Best Practice der Frage nach, ob es eine Lösung "one fits all" gibt.
Zielgruppe:
- HR-Controller
- Personalleiter
- Leiter Controlling
- Finanzcontroller
- HR Business Partner
Agenda:
- Spezifische Herausforderungen der Personalkostenplanung
- Do's and Don'ts - Unsere Ansätze zur Optimierung der Personalkostenplanung
- „One fits all“? Best Practice -Ansatz der IBsolution
- Lösungen der IBsolution
Mehr über uns:
Website: https://www.ibsolution.com/
Karriereportal: https://ibsolution.de/karriere/
Webinare: https://www.ibsolution.com/academy/webinare
YouTube: https://www.youtube.com/user/IBSolution
LinkedIn: https://de.linkedin.com/company/ibsolution-gmbh
Xing: https://www.xing.com/companies/ibsolutiongmbh
Facebook: https://de-de.facebook.com/IBsolutionGmbH/
Instagram: https://www.instagram.com/ibsolution/?hl=de
Weitere Informationen: https://www.ibsolution.com/management-consulting
Ein systematisch betriebenes Projektmanagement sorgt für eine Transparenz von Daten und Abläufen, die sich angesichts reduzierter Ressourcen als zentraler Wettbewerbsvorteil erweisen kann. Hauke Thun, Geschäftsführer von PM Firefighters (http://www.pm-firefighters.eu) erläutert, wie sich die damit verbundenen Effizienzpotenziale optimal erschließen lassen.
Ein systematisch betriebenes Projektmanagement sorgt für eine Transparenz von Daten und Abläufen, die sich angesichts reduzierter Ressourcen als zentraler
Wettbewerbsvorteil erweisen kann
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Fünf fundamentale Fragen für die Bewertung der wirtschaftlichen Performance v...bhoeck
Deltek empfiehlt zum Jahresbeginn einen entspannten Back-to-Basics-Ansatz für die Bewertung der wirtschaftlichen Performance von Consulting-Unternehmen.
Change und Rollout Management in IT-ProjektenJürgen Marx
im Fokus der achten Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema
Change Management in IT-Projekten“.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte
eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Im ersten Beitrag stellen wir vor, welche Rolle ein Veränderungsberater in IT-Projekten einnehmen kann.
Den zweiten Beitrag in dieser Ausgabe hat Claudia Jahnke, Berlin verfasst. Unter dem Titel „Mit Change- und Rollout-Management Veränderungsprobleme vermeiden und lösen” stellt sie die praktische Umsetzung dieses Ansatzes vor.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Wie gezielte Anreiz- und Karrieresysteme zu mehr Erfolg in der Projektarbeit ...plümer)communications
In der Personalführung wird die persönliche Motivation der Mitarbeiter als zentraler Faktor für den Erfolg von Projekten meist nicht ausreichend berücksichtigt / Diskrepanz bei der Förderung und Honorierung zwischen erfolgreichen Projektmanagern und ihren Kollegen aus der Linie / Nach welchen Kriterien lassen sich die Leistungen von Projektmanagern bemessen? / von Hauke Thun
1. Sonderdruck aus Nr. 46 vom 09. November 2009
www.computerwoche.de
Wo lohnt sich der
einkauf von Services?
Eine umfassende Sourcing Governance erleichert die Entscheidung,
welche IT-Dienstleistungen ausgelagert werden können.
Von Thomas Funk*
D
er Spagat zwischen steigendem IT-Aufwand und Diensten liegt in einer systematischen und konsequenten
Zwang zur höheren Effizienz lässt sich mit Out- Sourcing Governance. Sie setzt die Rahmenbedingungen für
sourcing beziehungsweise Off- oder Nearshoring den planvollen und zielorientierten Einsatz interner und
leichter bewältigen. Doch in der Vergangenheit ist die externer Ressourcen. Daraus lassen sich Leitlinien für Sour-
externe Vergabe von IT-Aufgaben häufig gescheitert, weil cing-Entscheidungen ableiten und die Risiken verringern.
beim Leistungszukauf wichtige Aspekte übersehen oder
falsch eingeschätzt wurden. Strategisch oder nicht?
Komplexe Systeme werden oft kurzerhand als Kosten- Bei der Definition einer Sourcing-Strategie sollte sich
faktor identifiziert, den man beseitigt, indem man ihn an der CIO an folgenden Grundsatz halten: Es gibt keine
einen Provider „wegdrückt“. Unterbleibt auch noch der Tätigkeit, die zwingend ausgelagert werden muss. Es
Foto: Rainer Sturm/Pixelio.de
notwendige Wissenstransfer, sind die externen Dienstleis- gibt aber Aufgaben, die intern erbracht werden sollten.
ter schnell überfordert und können die erwarteten Leis- Das sind vor allem die „strategischen“.
tungen nicht erbringen. In der Folge werden viele Verträ- Strategische Aufgaben tragen zur Wettbewerbsfähigkeit
ge rückabgewickelt. und Differenzierung am Markt bei. Nichtstrategische
Der Schlüssel für ein funktionierendes Zusammenspiel Dienste werden dagegen meist in hoher Prozess- und
zwischen internen IT-Leistungen und extern zugekauften Produktstandardisierung erbracht.
2. Sonderdruck aus der COMPUTERWOCHE Nr. 46/2009
Verfeinertes Schema • uch bei der Projekt-“Definition“ handelt es sich auf-
A
Dieses grobe Schema lässt sich weiter verfeinern. So müs- grund der Geschäftsprozess- und IT-Relevanz um eine
sen strategische Geschäftsprozesse nicht komplett intern komplett strategische Aktivität.
unterstützt werden, sie lassen sich weiter in strategische • eim „Design“ lässt sich zum Teil auf externe Unter-
B
und nichtstrategische Bestandteile untergliedern. Die Ana- stützung zurückgreifen – etwa zur Erstellung des Pflich-
lyse sollte dabei dem Leitsatz folgen: Je näher die Aktivität tenhefts. Der nichtstrategische Anteil beträgt ungefähr
am Kernprozess, desto höher ihr strategischer Anteil. 40 Prozent.
Was aber heißt das für die einzelnen Projektaktivitäten • Build“ ist überwiegend nichtstrategisch. Hier werden
„
in der IT? aber bis zu 20 Prozent Inhouse-Kompetenz benötigt –
• ie „Initiierung“ des Projekts erfordert ein detailliertes
D zum Managen der externen Dienste.
Wissen um den Geschäftsprozess. Damit ist sie zu 100 • asselbe gilt für „Deployment“. Hier muss die interne IT
D
Prozent strategisch. nur vorbereitend und begleitend tätig werden.
• er „Betrieb“ ist im Allgemeinen eine nichtstrategische
D
Woran Sourcing-Vorhaben scheitern Aktivität, die maximal zehn Prozent internen Steue-
rungsanteil verlangt.
• Unklare Zieldefinition: Fokus auf den Kosten statt auf • Optimize“ hingegen ist wieder eine überwiegend strate-
„
der Unternehmensstrategie; gische Tätigkeit. Mindestens 80 Prozent sollten intern
• schlechte Steuerung des Dienstleisters: unprofessio- erbracht werden.
nelle Reviews, fehlende Transparenz, blindes Vertrauen;
• fehlende Akzeptanz durch die Mitarbeiter: Zweifel Wichtiger Brückenkopf
an Sinn und Zweck, Mangel an Zukunftsperspektiven Um eine derart differenzierte Sourcing-Strategie umzu-
und Motivation; setzen, muss die IT-Organisation die Bedürfnisse der
• falsche Partner: Fokus auf dem günstigsten Preis, Fachbereiche umfassend verstehen. Es empfiehlt sich,
Partner ohne die geforderte Kompetenz, kein Proof- zunächst einen Servicekatalog zu erstellen und die Pro-
of-Concept; zesse in Augenschein zu nehmen. Die IT sollte sich dabei
• handwerkliche Probleme: Projekt schlecht vorbereitet ein klares Bild von der Nahtstelle (Line of Visibility) zwi-
und umgesetzt, Verantwortliche ohne nötige Erfahrung, schen Business und IT machen. Eine weitere Schnittstelle
mangelhafte Kommunikation; gibt es gegenüber dem Provider.
• fehlende Flexibilität: kein Konzept für Änderungen bei Eine wichtige organisatorische Maßnahme ist die Ein-
Preis, Mengen oder Art der Leistung; richtung eines Brückenkopfs („Bridgehead“). In einem
• unzureichendes Risiko-Management: Risiken weder globalen Softwareentwicklungsteam fungiert er als Schnitt-
benannt noch priorisiert, keine Maßnahmen vorberei- stelle zwischen lokalem Kernteam (Auftraggeber) und
tet; Offshore-Entwicklungsteam (Auftragnehmer). So sorgt er
• ungeregelte Transition/Rückabwicklung: keine Re- für nahtloses Projekt-Management. (sp)
geln für die Übergabe von Wissen, Kompetenz und Ver-
antwortung für den Fall einer Beendigung oder Über- *Thomas Funk ist Principal Consultant IT-Processes
tragung der Sourcing-Aufgaben. Sourcing bei der Metafinanz Informationssysteme GmbH
in München.
Sonderdruck aus Computerwoche Nr. 46/2009 für
metafinanz - Informationssysteme GmbH
Leopoldstraße 146 Telefon: 089 / 36 05 31-0
D-80804 München Telefax: 089 / 36 05 31-15
www.metafinanz.de