Das Dokument behandelt die Bedeutung einer systematischen Sourcing-Governance zur Optimierung des Einkaufs von IT-Dienstleistungen. Es wird erläutert, dass strategische und nicht strategische Aufgaben klar unterschieden werden müssen, um die Effizienz beim Outsourcing zu steigern, und dass häufige Herausforderungen, wie unklare Zieldefinitionen und schlechte Steuerung der Dienstleister, zu Misserfolgen führen können. Zudem wird empfohlen, die Bedürfnisse der Fachbereiche zu verstehen und eine klare Schnittstelle zwischen internen IT-Teams und externen Anbietern zu schaffen.

1. Sonderdruck aus Nr. 46 vom 09. November 2009
www.computerwoche.de
Wo lohnt sich der
einkauf von Services?
Eine umfassende Sourcing Governance erleichert die Entscheidung,
welche IT-Dienstleistungen ausgelagert werden können.
Von Thomas Funk*
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er Spagat zwischen steigendem IT-Aufwand und Diensten liegt in einer systematischen und konsequenten
Zwang zur höheren Effizienz lässt sich mit Out- Sourcing Governance. Sie setzt die Rahmenbedingungen für
sourcing beziehungsweise Off- oder Nearshoring den planvollen und zielorientierten Einsatz interner und
leichter bewältigen. Doch in der Vergangenheit ist die externer Ressourcen. Daraus lassen sich Leitlinien für Sour-
externe Vergabe von IT-Aufgaben häufig gescheitert, weil cing-Entscheidungen ableiten und die Risiken verringern.
beim Leistungszukauf wichtige Aspekte übersehen oder
falsch eingeschätzt wurden. Strategisch oder nicht?
Komplexe Systeme werden oft kurzerhand als Kosten- Bei der Definition einer Sourcing-Strategie sollte sich
faktor identifiziert, den man beseitigt, indem man ihn an der CIO an folgenden Grundsatz halten: Es gibt keine
einen Provider „wegdrückt“. Unterbleibt auch noch der Tätigkeit, die zwingend ausgelagert werden muss. Es
Foto: Rainer Sturm/Pixelio.de
notwendige Wissenstransfer, sind die externen Dienstleis- gibt aber Aufgaben, die intern erbracht werden sollten.
ter schnell überfordert und können die erwarteten Leis- Das sind vor allem die „strategischen“.
tungen nicht erbringen. In der Folge werden viele Verträ- Strategische Aufgaben tragen zur Wettbewerbsfähigkeit
ge rückabgewickelt. und Differenzierung am Markt bei. Nichtstrategische
Der Schlüssel für ein funktionierendes Zusammenspiel Dienste werden dagegen meist in hoher Prozess- und
zwischen internen IT-Leistungen und extern zugekauften Produktstandardisierung erbracht.

2. Sonderdruck aus der COMPUTERWOCHE Nr. 46/2009
Verfeinertes Schema • uch bei der Projekt-“Definition“ handelt es sich auf-
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Dieses grobe Schema lässt sich weiter verfeinern. So müs- grund der Geschäftsprozess- und IT-Relevanz um eine
sen strategische Geschäftsprozesse nicht komplett intern komplett strategische Aktivität.
unterstützt werden, sie lassen sich weiter in strategische • eim „Design“ lässt sich zum Teil auf externe Unter-
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und nichtstrategische Bestandteile untergliedern. Die Ana- stützung zurückgreifen – etwa zur Erstellung des Pflich-
lyse sollte dabei dem Leitsatz folgen: Je näher die Aktivität tenhefts. Der nichtstrategische Anteil beträgt ungefähr
am Kernprozess, desto höher ihr strategischer Anteil. 40 Prozent.
Was aber heißt das für die einzel­nen Projektaktivitäten • Build“ ist überwiegend nicht­strategisch. Hier werden
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in der IT? aber bis zu 20 Prozent Inhouse-Kompetenz benötigt –
• ie „Initiierung“ des Projekts erfordert ein detailliertes
D zum Managen der externen Dienste.
Wissen um den Geschäftsprozess. Damit ist sie zu 100 • asselbe gilt für „Deployment“. Hier muss die interne IT
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Prozent strategisch. nur vorbereitend und begleitend tätig werden.
• er „Betrieb“ ist im Allgemeinen eine nichtstrategische
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Woran Sourcing-Vorhaben scheitern Aktivität, die maximal zehn Prozent internen Steue-
rungsanteil verlangt.
• Unklare Zieldefinition: Fokus auf den Kosten statt auf • Optimize“ hingegen ist wieder eine überwiegend strate-
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der Unternehmensstrategie; gische Tätigkeit. Mindestens 80 Prozent sollten intern
• schlechte Steuerung des Dienstleisters: unprofessio- erbracht werden.
nelle Reviews, fehlende Transparenz, blindes Vertrauen;
• fehlende Akzeptanz durch die Mitarbeiter: Zweifel Wichtiger Brückenkopf
an Sinn und Zweck, Mangel an Zukunftsperspektiven Um eine derart differenzierte Sourcing-Strategie umzu-
und Motivation; setzen, muss die IT-Organisation die Bedürfnisse der
• falsche Partner: Fokus auf dem günstigsten Preis, Fachbereiche umfassend verstehen. Es empfiehlt sich,
Partner ohne die geforderte Kompetenz, kein Proof- zunächst einen Servicekatalog zu erstellen und die Pro-
of-Concept; zesse in Augenschein zu nehmen. Die IT sollte sich dabei
• handwerkliche Probleme: Projekt schlecht vorbereitet ein klares Bild von der Nahtstelle (Line of Visibility) zwi-
und umgesetzt, Verantwortliche ohne nötige Erfahrung, schen Business und IT machen. Eine weitere Schnittstelle
mangelhafte Kommunikation; gibt es gegenüber dem Provider.
• fehlende Flexibilität: kein Konzept für Änderungen bei Eine wichtige organisatorische Maßnahme ist die Ein-
Preis, Mengen oder Art der Leistung; richtung eines Brückenkopfs („Bridgehead“). In einem
• unzureichendes Risiko-Management: Risiken weder globalen Softwareentwicklungsteam fungiert er als Schnitt-
benannt noch priorisiert, keine Maßnahmen vorberei- stelle zwischen lokalem Kernteam (Auftraggeber) und
tet; Offshore-Entwicklungsteam (Auftragnehmer). So sorgt er
• ungeregelte Transition/Rückabwicklung: keine Re- für nahtloses Projekt-Management. (sp)
geln für die Übergabe von Wissen, Kompetenz und Ver-
antwortung für den Fall einer Beendigung oder Über- *Thomas Funk ist Principal Consultant IT-Processes
tragung der Sourcing-Aufgaben. Sourcing bei der Metafinanz Informationssysteme GmbH
in München.
Sonderdruck aus Computerwoche Nr. 46/2009 für
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