• Einführung agiler Entwicklung in  großen Organisationen –• ein Paradox?  Dr. Thorsten Janning  Januar 2012  KEGON 2012
Agilität und Prozesse: Alternative, Tabubruch, oder was?•     Über Jahre haben wir Vorgehens- und Prozessmodelle propagier...
Gründe/Motivation (1)•Es ist empirisch belegt, dass Projekte und Prozesse mit agilen Verfahren – teilweise erheblich – eff...
Gründe/Motivation (2)Die Regel sagt:„Je länger ein Projekt läuft, desto höher ist das Einsparpotential bei Kosten fürÄnder...
Agile Grundsätze             Kundenbedürfnis hat höchste Priorität             Flexible Handhabung von Anforderungen      ...
Lebenszyklus einer Iteration nach agilen Methoden                         Anforderung                                    F...
Themenliste aus dem echten Leben…• Mehrere Teams in einer agilen Organisation• Koordination von Anforderungen für mehrere ...
Vorgehensmodell agile@enterprise Projekt-      Bestandsaufnahme und                  Definition                           ...
Projektphase I: Bestandsaufnahme und Analyse Projekt-    Bestandsaufnahme und       Definition                            ...
Die Management-Theorie: Duale Prozess-Sicht                                  Überraschung, Prinzip                        ...
Software-Entwicklung als dynamisches Problem                                  Überraschung                                ...
Agile Management-Werkzeuge                                       dynamisch         Arbeitsbereich                         ...
„Kulturarbeit“ als Management-Aufgabe               Verhaltens-Kultur                        Werte-Kultur              (ta...
Projektphase II: Definition des agilen Zielbilds Projekt-    Bestandsaufnahme und      Definition                         ...
Der Gegenentwurf: SCRUM - ÜbersichtKEGON 2012                            Seite 15
Querschnittsfunktionen in einer agilen Organisation                                                        Architektur-Boa...
Einbindung von Vertrieb/Kundenbetreuung                                          •Definiton Standard                     P...
Modelle und Architektur als Rahmen                                                              Generische Prozesse       ...
Projektphase III: Umsetzung des agilen Zielbilds Projekt-    Bestandsaufnahme und      Definition                         ...
Release-Planung in einer agilen Organisation• Der Releaseplan wird vom Product Owner erstellt und  aktualisiert. Er bietet...
Releaseplanung und Sprintziele Sprint            1             2   3 Sprint-Ziel Einträge Product Backlog Geschwindigkeit ...
Release Burndown ChartKEGON 2012               Seite 22
Releases in einer agilen Organisation     4 Wochen               4 Wochen           2w          4 Wochen              Pote...
Agile Entwicklungs- und Wartungsprozesse (2)   „normale“ interne Fehlerbeseitigungen                 KANBAN Steuerung    B...
Projektphase IV: Kont. Verbesserungsprozess (KVP)  Projekt-    Bestandsaufnahme und             Definition                ...
Problemfelder/Schwierigkeiten  • Old-Fashioned Prozesse rund um die Entwicklungsteams  • „Kulturschock“  • Man möchte zu s...
Änderungswiderstände in großen Organisationen   SymptomeKEGON 2012                                          Seite 27
Barrieren für motivierte MitarbeiterKEGON 2012                             Seite 28
StrukturproblemeKEGON 2012         Seite 29
Widerstandsgründe für MitarbeiterKEGON 2012                          Seite 30
Widerstandgründe für ManagerKEGON 2012                     Seite 31
Veränderung auf die weiche oder die harte Tour?                     Nach Günther Dueck:                     Neurotic Leade...
Chancen/Risiken•Chancen und Risiken beim Einsatz von agilen Methoden und Verfahren             Pro                        ...
Mittelfristig notwendig: Die agile Organisation•   Definition der Kommunikationswege•   Definition der Eskalations- und En...
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KEGON agile entwicklung in großen Organisationen

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Vortrag von Dr. Thorsten Janning (KEGON AG) von der OOP 2012 zur agilen Entwicklung in großen Organisationen

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KEGON agile entwicklung in großen Organisationen

  1. 1. • Einführung agiler Entwicklung in großen Organisationen –• ein Paradox? Dr. Thorsten Janning Januar 2012 KEGON 2012
  2. 2. Agilität und Prozesse: Alternative, Tabubruch, oder was?• Über Jahre haben wir Vorgehens- und Prozessmodelle propagiert, jetzt soll alles agil werden, aber wie? Quelle: SQS KEGON 2012 Seite 2
  3. 3. Gründe/Motivation (1)•Es ist empirisch belegt, dass Projekte und Prozesse mit agilen Verfahren – teilweise erheblich – effektiver und effizienter umgesetzt werden. • Regelmäßige, kurze Plan- und Umsetzungsperioden (Iterationen) • Feedback durch Auftraggeber nach jeder Iteration • Frühe Auslieferung von funktionsfähigen Software-Inkrementen sorgen für ebenso frühe Ergebniskontrolle ...gestützt durch die etablierten Methodenframeworks führen zu: • Risikominimierung durch permanente Ausrichtung am Ziel • Flexibilität im Umgang insbesondere mit (neuen) Anforderungen • Höherer Qualität durch frühzeitiges Testen • Höherer Mitarbeitermotivation durch aktivere Mitgestaltung an Prozess und ProduktKEGON 2012 Seite 3
  4. 4. Gründe/Motivation (2)Die Regel sagt:„Je länger ein Projekt läuft, desto höher ist das Einsparpotential bei Kosten fürÄnderungen innerhalb des Projekts!“ Konventionelle Verfahren für Änderungen Agile Verfahren Kosten ZeitKEGON 2012 Seite 4
  5. 5. Agile Grundsätze Kundenbedürfnis hat höchste Priorität Flexible Handhabung von Anforderungen Zeitnahe Ergebniskontrolle Enge Zusammenarbeit von Fachbereichen und IT Mitarbeitermotivation durch Vertrauen Selbst-organisierende Teams Kontinuierlicheres Arbeiten durch Eliminierung von Arbeitsspitzen Mut zum Trivialen Permanentes Lernen durch SelbstreflektionKEGON 2012 Seite 5
  6. 6. Lebenszyklus einer Iteration nach agilen Methoden Anforderung Flexibilität in Planung & Realisierung der Priorisierung Feedback Analyse Kontinuierlich lernende Minimierung vonOrganisation, Verbesserungs- Durchlauf- prozess und Rüstzeiten Iteration max. 4 Wochen Go Life Design Verringerung von Schnelle Resultate Verteilzeiten Feedback kann sofort wirken Auslieferung Codierung Test Hohes Automatisierungs- potential KEGON 2012 Seite 6
  7. 7. Themenliste aus dem echten Leben…• Mehrere Teams in einer agilen Organisation• Koordination von Anforderungen für mehrere Teams• Daten- und Prozessmodelle in einer agilen Organisation• Releaseplanung in einer agilen Organisation• Qualitätssicherung und Qualitätsplanung in einer agilen Organisation• Architektur in einer agilen Organisation• Agile Organisation und mittleres Management• Vertrieb und Kundenbetreuung in einer agilen Organisation• Kann man agile Teams managen?• Veränderungshindernisse und ihre UrsachenKEGON 2012 Seite 7
  8. 8. Vorgehensmodell agile@enterprise Projekt- Bestandsaufnahme und Definition Umsetzung Change phase Analyse Zielbild Bestandsaufnahme der Auswahl der agilen Auswahl und Definition Dauerhafte Änderung von vorhandenen Prozesse Praktiken (z.B. Scrum, der Umsetzungsstrategie Werten und Strukturen und Verfahren Kanban etc.) Pilotierung/Referenz- Aufsetzen eines Identifikation von Ausgestaltung der agilen implementierung Prozesscontrolling Schwachstellen in den Prozesse ausgewählter Prozesse Prozessen/Verfahren Retrospektive der  Rollen Rollout-Planung gelebten agilen ProzesseAktivitäten Identifikation von  Prozessabläufe Potential zur  Abhängigkeiten und Umsetzung/Einführung Kontinuierliche „Agilisierung“ Schnittstellen der agilen Prozesse Veränderung Ermittlung der Einbettung in die Qualitätssicherung Abhängigkeiten/ bestehenden Prozess- Schnittstellen/ und Organisations- Rahmenbedingungen strukturen Erhebung des Status Quo Agiles Zielbild Lessons-learned aus Optimierte Prozess- Pilotprojekt landschaft Maßnahmenkatalog Rollen und Prozess- beschreibungen Umsetzungsplanung Agile OrganisationErgebnis- Grobe Kosten/Nutzen- Analyse sowie Risiko- Implikationen auf die Passende Neue Kultur der typen bewertung Organisation und Kennzahlensysteme Eigenverantwortung Prozesse Gemeinsames Ver- ständnis der Prozesse Detaillierte und Verfahren Kosten/Nutzen-Analyse sowie RisikobewertungKEGON 2012 Seite 8
  9. 9. Projektphase I: Bestandsaufnahme und Analyse Projekt- Bestandsaufnahme und Definition Umsetzung Change phase Analyse ZielbildErhebung des Status Quo der Prozess- und Verfahrenslandschaft mittels standardisierterVerfahren Befüllung der Datenerfassungstemplates Durchführen von Interviews und/oder Workshops mit den Prozessverantwortlichen Konsolidierung der gesammelten ErgebnisseAnalyse der erhobenen Prozesse/Verfahren und Ableitung von Maßnahmen Identifikation von Schwachstellen in den Prozessen/Verfahren Ermittlung des Potentials zur „Agilisierung“ der Organisation Erkennen von relevanten Abhängigkeiten und Schnittstellen innerhalb der Organisation sowie von zusätzlichen Rahmenbedingungen Grobe Kosten/Nutzen-Analyse zur Quantifizierung des Einspar- bzw. Verbesserungspotentials Grobe Analyse und Bewertung der Risiken Gemeinsames Verständnis der Prozesse und Verfahren in der OrganisationKEGON 2012 Seite 9
  10. 10. Die Management-Theorie: Duale Prozess-Sicht Überraschung, Prinzip Person, dynamisch Entscheidung, Verantwortung Wiederholung, Regel strukturiert Skillprofil Automatisierung Quelle: Dr. Gerhard Wohland Matthias Wiemeyer Denkwerkzeuge Problem für dynamische (z.B. Kunden- Märkte Anforderung) Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat OHG Münster www.mv-wissenschaft.com• Jeder Arbeitsprozess wird durch ein Problem angestoßen und durch seine Lösung beendet.• Bei trägen Problemen wird der Prozess fast ausschließlich durch Ereignisse getriggert, die sich wiederholen. Der Anteil überraschender Probleme ist gering.• Die Prozessbeschreibung kann sich auf die Struktur beschränken.KEGON 2012 Seite 10
  11. 11. Software-Entwicklung als dynamisches Problem Überraschung Prinzip Person Entscheidung Dynamischer Teil Verantwortung Wiederholung 1 2 3 4 Regel Skillprofil Strukturierter Teil Automatisierung• Bei dynamischen Problemen wird der Prozess vor allem durch überraschende Ereignisse getriggert.• Die Behandlung einer Überraschung erfordert Ideen auf der Basis von Prinzipien.• Nur motivierte und qualifizierte Menschen können mit Überraschungen sinnvoll umgehen.KEGON 2012 Seite 11
  12. 12. Agile Management-Werkzeuge dynamisch Arbeitsbereich komplex der Projektführung Trend strukturiert Arbeitsbereich des Projektverwaltens Strukturierte Werkzeuge Komplexe Werkzeuge • Methode • Theorie • Regeln • Prinzipien • Fleiß • Idee • Verhalten • Werte • Steuerung • Führung • Jedes Problem ist eine Mischung aus strukturierten und dynamischen Anteilen. • Dynamik steigert den dynamischen Anteil vieler Projekte und sie ist heute eine der häufigsten Havarie-Ursachen für die Überlastung von methodisch geführten Projekten. • Die bewährten Methoden für strukturierte Projekte sind für dynamische Probleme keine Lösungen und wenn sie als Ersatz für dynamische Lösungen fungieren sollen, schaden sie sogar, weil sie wertvolle Zeit verschwenden.KEGON 2012 Seite 12
  13. 13. „Kulturarbeit“ als Management-Aufgabe Verhaltens-Kultur Werte-Kultur (tayloristisch, strukturiert) (post-tayloristisch, dynamisch) Verhalten (Tun) Werte ≠besteht aus: Vereinbarung, Pünktlichkeit, Vertrauen/Misstrauen Höflichkeit, Korrektheit,... Achtung/Missachtung Liebe/Hass,… Steuerung (strukturiert) ≠ Führungwird erzeugt Argument, Anweisung, Idee, Erkenntnis, Ereignis durch: Drohung, Belohnung, Strafe,… Erfahrung, Vorbild,… • Für tayloristische Organisationen reicht eine Verhaltens-Kultur. • Für einen Erfolg in dynamischer Umgebung ist eine Werte-Kultur die unverzichtbare Basis. KEGON 2012 Seite 13
  14. 14. Projektphase II: Definition des agilen Zielbilds Projekt- Bestandsaufnahme und Definition Umsetzung Change phase Analyse ZielbildAuswahl der einzuführenden agilen Praktiken an Hand zu definierender Kriterien und BestPractices Scrum, Kanban, XP, etc.Ausgestaltung der agilen Prozesse und Verfahren Beschreibung der in den Prozessen/Verfahren benötigten Rollen Definition der Prozess- bzw. Verfahrensabläufe Festlegungen von Prozessverantwortlichkeiten Beschreibung der Schnittstellen und Abhängigkeiten zu anderen ProzessenEinbettung der agilen Prozesse in die bestehenden Prozess- und Organisationsstrukturen unterBerücksichtigung der bekannten Rahmenbedingungen Anpassung der bestehen Prozesse an den betroffenen ProzessschnittstellenÜberarbeitung und Detailierung der Kosten/Nutzen-Analyse und Risikobewertung Vollständige Dokumentation der zukünftigen agilen ProzesslandschaftKEGON 2012 Seite 14
  15. 15. Der Gegenentwurf: SCRUM - ÜbersichtKEGON 2012 Seite 15
  16. 16. Querschnittsfunktionen in einer agilen Organisation Architektur-Board Team 1 Release-Board Team 2 Produkt-Board ……….. Team n • Querschnittsfunktionen werden matrix-artig zu der Teamstruktur aufgesetzt • Man kann die Querschnittsfunktionen als Prozess oder als Scrum of Scrum organisierenKEGON 2012 Seite 16
  17. 17. Einbindung von Vertrieb/Kundenbetreuung •Definiton Standard Produktstrategie •Defintion Zielbild •Roadmap •Aufnahme von Marktbedürfnissen Anforderungsmanagement •Aufnahme und Steuerung von Kundenanforderungen Durchsetzen von •Notwendige Beratungskompetenz Produktstandard und - •Systemintegrationsstrategie strategie •Integration des First Level Support Professionelle des Kunden Fehlerbearbeitung •SLA-VereinbarungenKEGON 2012 Seite 17
  18. 18. Modelle und Architektur als Rahmen Generische Prozesse Gesudh Workflow- Vers.- Deckungs- eit Beratung Abrechnung Konfig Identifikation prüfung Hausr at / Workflow- Vers.- Deckungs- Wohn Beratung Abrechnung Konfig Identifikation prüfung geb. KFZ- Personen- Durchstich KFZ-Schaden Rücktransport Rücktransport …. GUI-Design GUI-Design GUI-Impl. GUI-Implementierung Modell Modell-Schicht Software-Architektur Zugriffe Zugriffs-Schicht Daten- undProzessmodell KEGON 2012 Seite 18
  19. 19. Projektphase III: Umsetzung des agilen Zielbilds Projekt- Bestandsaufnahme und Definition Umsetzung Change phase Analyse ZielbildFestlegung und Ausarbeitung der Umsetzungsstrategie (inkl. Risikobewertung) Iterative Einführung (Einführung in mehreren, kleineren Schritten) Big Bang (Vollständige Umsetzung zu einem definierten Zeitpunkt)Pilotierung bzw. Referenzimplementierung ausgewählter Prozesse Erprobung des agilen Zielbilds anhand ausgewählter Prozesse oder Prozessfragmente Ggf. Anpassung des Zielbilds aufgrund neu gewonnener Erkenntnisse Verifikation von Kosten und NutzenErarbeitung einer abgestimmten Detailplanung für den RolloutUmsetzung/Einführung der agilen Prozesse Rollout der agilen Prozesse gemäß der definierten Umsetzungsstrategie und Rollout-Planung Kontinuierliche umsetzungsbegleitende Qualitätssicherung Das vorgeschlagene Vorgehen stellt eine kontrollierte Einführung der agilen Prozesse sicherKEGON 2012 Seite 19
  20. 20. Release-Planung in einer agilen Organisation• Der Releaseplan wird vom Product Owner erstellt und aktualisiert. Er bietet eine Übersicht zum Zeit- und Kostenrahmen und zu Terminen für Zwischenergebnisse und der Fertigstellung des Produktes. Zudem enthält er die grobe Reihenfolge der Umsetzung der Anforderungen und die erwartete Anzahl von Sprints.• Um in Scrum einen Releaseplan erstellen zu können, müssen zwei wichtige Größen ermittelt werden: · Aufwand, der zur Umsetzung aller Anforderungen notwendig ist · Entwicklungsgeschwindigkeit des TeamsKEGON 2012 Seite 20
  21. 21. Releaseplanung und Sprintziele Sprint 1 2 3 Sprint-Ziel Einträge Product Backlog Geschwindigkeit KommentareKEGON 2012 Seite 21
  22. 22. Release Burndown ChartKEGON 2012 Seite 22
  23. 23. Releases in einer agilen Organisation 4 Wochen 4 Wochen 2w 4 Wochen Potenziell Real.Zyklus1 Real.Zyklus 2R2 X auslieferbar 1 2 3 4 Y Auslieferung in Neue Funktionen Produktion Neues Release Hochziehaufträge Real.Zyklus1 Real.Zyklus 22 1R1 1 3 4 5 6 7 8 9 0 Neue Funktionen Stabilis. Abnahme Wartung Neues Release Hochziehaufträge 1 1 1 1R0 5 6 7 8 9 0 1 2 3 Wartung End of Life  Die Entwicklung im Realisierungszyklus ist vor Produktionsänderungen geschützt  Das Wartungsteam übernimmt zur Abnahmephase  Die zwei Versionen im Wartungsteam während der Abnahmephase werden durch Kanban-Mechanismen zusammengehaltenKEGON 2012 Seite 23
  24. 24. Agile Entwicklungs- und Wartungsprozesse (2) „normale“ interne Fehlerbeseitigungen KANBAN Steuerung Bestellte Fehlerbeseitigungen Timebox, geschützter Raum Abnahmetests Hochziehtracker Produkttest/Systemtest Integration 1 2 4 5 6 Abnahme Neue Funktionen Stabilis. 1 4 5 6 7 8 9 0 Wartung Zum Ende der Realisierungszyklen werden die Änderungen aus der Wartung hochgezogen Danach geschieht regelmäßiges Hochziehen Aus den Abnahmetests werden nur bestellte Fehler beseitigtKEGON 2012 Seite 24
  25. 25. Projektphase IV: Kont. Verbesserungsprozess (KVP) Projekt- Bestandsaufnahme und Definition Umsetzung Change phase Analyse Zielbild Erarbeitung eines Kennzahlensystems zur Erfolgsmessung  Definition von KPIs (z.B. Time-to-market, Einhaltung des Budgets, Fehlerrate, etc.) Aufsetzen eines Prozesscontrollings zur ganzheitlichen Steuerung der Prozesse  Automatisierte Messung der definierten KPIs  Integration der KPIs in ein Managementcockpit Kontinuierliche Retrospektive der gelebten agilen Prozesse  Reflektion der bisher in der Praxis gemachten Erfahrungen  Identifikation von Verbesserungspotential Ggf. Durchführung dedizierter Prozessanalysen  Anwendung standardisierter Verfahren zur Identifikation weiterer Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten Etablierung eines Kennzahlensystems zur stetigen Qualitätssicherung und -verbesserung KEGON 2012 Seite 25
  26. 26. Problemfelder/Schwierigkeiten • Old-Fashioned Prozesse rund um die Entwicklungsteams • „Kulturschock“ • Man möchte zu schnell zu viel -> notwendige Ordnung geht verloren, es entstehen parallele Strukturen (agil vs. nicht-agil) • Fehlendes Coaching des Teams im agilen Methodenframework • Agile Verfahren können mangelnde Disziplin nicht ausgleichen • Flexibilität der Mitarbeiter wird unterschätzt • Mitarbeiter fühlen sich durch neuen Prozess überfordert • „Loslassen“ & Vertrauen des Managements in das Projekt • Nicht jedes Thema und jede Organisation sind gleichermaßen für agile Methoden und Verfahren prädestiniert • Fehlender Rückhalt durch das ManagementKEGON 2012 Seite 26
  27. 27. Änderungswiderstände in großen Organisationen SymptomeKEGON 2012 Seite 27
  28. 28. Barrieren für motivierte MitarbeiterKEGON 2012 Seite 28
  29. 29. StrukturproblemeKEGON 2012 Seite 29
  30. 30. Widerstandsgründe für MitarbeiterKEGON 2012 Seite 30
  31. 31. Widerstandgründe für ManagerKEGON 2012 Seite 31
  32. 32. Veränderung auf die weiche oder die harte Tour? Nach Günther Dueck: Neurotic Leadership• Die Realität gerade im mittleren Management steht einer agilen Organisation in der Regel im Weg!• Schafft man es, Neurotiker zu konstruktiven Team-Mitgliedern zu machen?• Wenn man die harte Tour wählt, darf man nicht auf halber Strecke Halt machen!KEGON 2012 Seite 32
  33. 33. Chancen/Risiken•Chancen und Risiken beim Einsatz von agilen Methoden und Verfahren Pro Contra • „Time to Market“ •„Kulturschock“ • Transparenz • Beim Umstieg ggfs. • Flexibilität unbequem und • Hohe Motivation durch kraftraubend Eigenverantwortung • Hierarchische • Steigende Produktivität Führungsstrukturen in Prozessen und behindern die Ergebnissen VeränderungKEGON 2012 Seite 33
  34. 34. Mittelfristig notwendig: Die agile Organisation• Definition der Kommunikationswege• Definition der Eskalations- und Entscheidungswege• Klärung von fachlicher Führung und Personalführung• Definition von KarrierepfadenKEGON 2012 Seite 34
  35. 35. KEGON 2012 Seite 35
  36. 36. Kontakt Noch Fragen offen? Schauen Sie doch mal ins Web unter www.kegon.de Oder fragen Sie einfach bei mir nach: thorsten.janning@kegon.deKEGON 2012 Seite 36

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