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Experiencing a large scale agile transition (Deutsch)

Fallstudie einer Transition zu Agile in einer sehr großen Organisation. Analyse der Erfolgsfaktoren und Vorstellung eines Tools, das bei der Identifikation und Auswahl von Veränderungexperimenten hilft.

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Hendrik Esser
@HendrikEsser
VP
Operations & Programs
Program Director
Supporting Agile Adoption
Leading in a Complex World
Experiencing a Large-scale Agile Transition
LAPS 2015, SAP-University, St Leon-Roth
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Eine Transformations-Story
Warum gelingt es manchmal und
manchmal nicht?
Ein besserer Ansatz
Unsere Transformation näher
betrachtet
Zusammenfassung
Q&A
Eine Transformations-Story
und manchmal nicht?
Komplexität
Komplexität erfassen?
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Cynefin
Dave Snowden, HBR Article, Nov 2007
OFFENSICHTLICH
KOMPLIZIERTKOMPLEX
CHAOTISCH
erfassen-kategorisieren-antworten
erfassen-analysieren-antwortensondieren-erfassen-antworten
handeln-erfassen-antworten
UN-
ORDNUNG
“best practice”
“good practice”“emergent practice”
“novel practice”
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Das system verändern
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Warten auf entstehende Veränderung…?
Experimente zur System-
Veränderung?
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Wie können wir ein
“human system”
beeinflussen?
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
› Alle Gesellschaften haben
akzeptierte Regeln.
› Diese werden entweder
gesetzt oder entstehen
dynamisch.
In einem Unternehmen
setzen und managen wir
üblicherweise
Rahmenbedingungen.
Rahmenbedingungen
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Rahmenbedingungen?
Mitarbeiter
Prozesse
Strukturen
Verhalten
Fähigkeiten
Interdependenz
einSystemvonRahmenbedingungen
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Human System Action Tool
ProzesseStrukturen
Verhalten Fähigkeiten
Ziel- oder
Problem-
beschreibung
Human System Action Tool – Ericsson AB/Hendrik Esser
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Human System Action Tool
ProzesseStrukturen
Verhalten Fähigkeiten
Ziel- oder
Problem-
beschreibung
Verhalten
Einstellungen
Werte
Bedürfnisse
Kompetenzen
Fertigkeiten
# Mitarbeiter
Verborgene Talente
Prozesse
Praktiken
Tools
Gewohnheiten
Organisation
Steuerung
Be-/Entlohnung
Rollen
(Informelle) Netzwerke
Human System Action Tool – Ericsson AB/Hendrik Esser
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Lernzyklus
Systembetrachtung
Analyse:
- Ist das Ziel noch gültig?
- Was unterstützt das Ziel?
- Was nicht?
Ergreifen von
Veränderungsmaßnahmen
Definition eines
Veränderungs-
experiments
Beobachtung der
entstehenden
Veränderungen
Iterative Veränderungsexperimente
Beispiel:
Unsere Transformation
näher betrachtet
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Iteration
1
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ProzesseStrukturen
Verhalten Fähigkeiten
Kunden-
zufriedenheit
Q
TTM
Scrum
Erwartetes Führungsverhalten
Gestärkte (empowered) Teams
Agile manifesto
Zusammenarbeit
Dev-ProdMgt
Uncertainty Mgt
Retrospektiven
X-funktionale Teams
System-Design, Entwicklung,
Test in einer Organisation
ScM, PO Rollen
Entscheidungsmodell
Backlog-Koordination
Rekrutierung von Führungskräften
(“richtige” Einstellung)
Trainieren & Coachen
von Teams
Steuerung
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Iteration
2
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Scrum
Leadership expected behaviors
Empower teams
Agile manifesto
Collaboration R&D-ProdMgt
Uncertainty Mgt
Retrospectives
X-fct teams
System Design, Development,
Test in one org
ScM, PO roles
Decision model
Backlog coordination
Recruit leaders (right mindset)
Train and coach teams
Governance
Teams
ignorieren
Kommittees
 Architektur Q
gefährdet
Volle
Leadership-
Unterstützung für
die Veränderung.
Bestärkung der Architekten
und Kommittees
Architekten & Kommittees
Mentor-Ansatz
ProzesseStrukturen
Verhalten Fähigkeiten
Kunden-
zufriedenheit
Q
TTM
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3
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Scrum
Leadership expected behaviors
Empower teams
Agile manifesto
Collaboration R&D-ProdMgt
Uncertainty Mgt
Retrospectives
X-fct teams
System Design, Development,
Test in one org
ScM, PO roles
Decision model
Backlog coordination
Recruit leaders (right mindset)
Train and coach teams
Governance
Funktionierende
SW ist der einzige
Fortschrittsindikator
Dokumentation
vernachlässigt.
Re-enforce architect
and committee roles
architects & committees
mentoring approach
Klärung der PO Rollendefinition
Höhere Priorität auf “Nicht-Code”
Fokus auf sämtliche
Kundenerwartungen,
nicht nur Code.
ProzesseStrukturen
Verhalten Fähigkeiten
Kunden-
zufriedenheit
Q
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ProzesseStrukturen
Verhalten Fähigkeiten
Kunden-
zufriedenheit
Q
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Scrum
Leadership expected behaviors
Empower teams
Agile manifesto
Collaboration R&D-ProdMgt
Uncertainty Mgt
Retrospectives
X-fct teams
System Design, Development,
Test in one org
ScM, PO roles
Decision model
Backlog coordination
Recruit leaders (right mindset)
Train and coach teams
Governance
Teams divergieren
 Diskussionen, was die
beste Vorgehensweise ist.
Re-enforce architect
and committee roles
architects & committees
mentoring approach
Stärkung des Entscheidungsmo-
dells: mehr Fokus auf e2e in DoD
Klärung, welche Prozesse und Tools
verpflichtend bzw. optional sind.
Bestärkung innerhalb
von Rahmenbe-
dingungen
e2e-Flow
nicht optimal
Gut
funktionierende
Zusammenarbeit
Dev-ProdMgt
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Scrum
Leadership expected behaviors
Empower teams
Agile manifesto
Collaboration R&D-ProdMgt
Uncertainty Mgt
Retrospectives
X-fct teams
System Design, Development,
Test in one org
ScM, PO roles
Decision model
Backlog coordination
Recruit leaders (right mindset)
Train and coach teams
Governance
Wir benötigen
keine Zusage-
Entscheidung
Re-enforce architect
and committee roles
architects & committees
mentoring approach
Strengthen decision model
Clarify which processes & tools are
mandatory and which ones optional
Empowerment within
boundaries
Entfernen der Zusage-
Entscheidung aus dem Modell
ProzesseStrukturen
Verhalten Fähigkeiten
Kunden-
zufriedenheit
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Scrum
Leadership expected behaviors
Empower teams
Agile manifesto
Collaboration R&D-ProdMgt
Uncertainty Mgt
Retrospectives
X-fct teams
System Design, Development,
Test in one org
ScM, PO roles
Decision model
Backlog coordination
Recruit leaders (right mindset)
Train and coach teams
Governance
Teams möchten
näher am Kunden
arbeiten
Re-enforce architect
and committee roles
architects & committees
mentoring approach
Strengthen decision model
Clarify which processes & tools are
mandatory and which ones optional
Empowerment within
boundaries
Remove commitment
decisions from the modelFrühe Interaktion mit dem KundenEinklinken der Teams in die
Kommunikation zwischen
ProdMgt und Kunden
Frühe Kunden-Demos
ProzesseStrukturen
Verhalten Fähigkeiten
Kunden-
zufriedenheit
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Iteration
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Scrum
Leadership expected behaviors
Empower teams
Agile manifesto
Collaboration R&D-ProdMgt
Uncertainty Mgt
Retrospectives
X-fct teams
System Design, Development,
Test in one org
ScM, PO roles
Decision model
Backlog coordination
Recruit leaders (right mindset)
Train and coach teams
Governance
Teams
überambitioniert
gegenüber Kunden
 hoher Stresspegel
Re-enforce architect
and committee roles
architects & committees
mentoring approach
Strengthen decision model
Clarify which processes & tools are
mandatory and which ones optional
Empowerment within
boundaries
Remove commitment
decisions from the model
Lernen, realistische
Zusagen zu machen
Erwartungsmanagement?
ProzesseStrukturen
Verhalten Fähigkeiten
Kunden-
zufriedenheit
Q
TTM
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Die
Reise
geht weiter
…
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Resultate
100%
50%
Produkt-Releases
pünktlich
Weniger SW-Fehler nach
Produkteinführung beim Kunden
Bessere Entscheidungen durch signifikant
verbesserte Interaktionen (Kultur der
Zusammenarbeit)
Experiencing a large scale agile transition (Deutsch)
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Eine agile Transformation ist eine dynamisch entstehende
Veränderung eines “human systems”!
Durchführung von Systemveränderungs-Experimenten
+ Betrachen des entstehenden Ergebnises
 Adaption über das nachfolgende Experiment
Das “Human System Action Tool” hilft bei der Identifizierung
guter Systemveränderungs-Experimente
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Q
A
Experiencing a large scale agile transition (Deutsch)

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  • 2. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Eine Transformations-Story Warum gelingt es manchmal und manchmal nicht? Ein besserer Ansatz Unsere Transformation näher betrachtet Zusammenfassung Q&A
  • 7. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Cynefin Dave Snowden, HBR Article, Nov 2007 OFFENSICHTLICH KOMPLIZIERTKOMPLEX CHAOTISCH erfassen-kategorisieren-antworten erfassen-analysieren-antwortensondieren-erfassen-antworten handeln-erfassen-antworten UN- ORDNUNG “best practice” “good practice”“emergent practice” “novel practice”
  • 8. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
  • 10. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Warten auf entstehende Veränderung…?
  • 12. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Wie können wir ein “human system” beeinflussen?
  • 13. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 › Alle Gesellschaften haben akzeptierte Regeln. › Diese werden entweder gesetzt oder entstehen dynamisch. In einem Unternehmen setzen und managen wir üblicherweise Rahmenbedingungen. Rahmenbedingungen
  • 14. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Rahmenbedingungen? Mitarbeiter Prozesse Strukturen Verhalten Fähigkeiten Interdependenz einSystemvonRahmenbedingungen
  • 15. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Human System Action Tool ProzesseStrukturen Verhalten Fähigkeiten Ziel- oder Problem- beschreibung Human System Action Tool – Ericsson AB/Hendrik Esser
  • 16. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Human System Action Tool ProzesseStrukturen Verhalten Fähigkeiten Ziel- oder Problem- beschreibung Verhalten Einstellungen Werte Bedürfnisse Kompetenzen Fertigkeiten # Mitarbeiter Verborgene Talente Prozesse Praktiken Tools Gewohnheiten Organisation Steuerung Be-/Entlohnung Rollen (Informelle) Netzwerke Human System Action Tool – Ericsson AB/Hendrik Esser
  • 17. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Lernzyklus Systembetrachtung Analyse: - Ist das Ziel noch gültig? - Was unterstützt das Ziel? - Was nicht? Ergreifen von Veränderungsmaßnahmen Definition eines Veränderungs- experiments Beobachtung der entstehenden Veränderungen
  • 19. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Iteration 1
  • 20. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 ProzesseStrukturen Verhalten Fähigkeiten Kunden- zufriedenheit Q TTM Scrum Erwartetes Führungsverhalten Gestärkte (empowered) Teams Agile manifesto Zusammenarbeit Dev-ProdMgt Uncertainty Mgt Retrospektiven X-funktionale Teams System-Design, Entwicklung, Test in einer Organisation ScM, PO Rollen Entscheidungsmodell Backlog-Koordination Rekrutierung von Führungskräften (“richtige” Einstellung) Trainieren & Coachen von Teams Steuerung
  • 21. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Iteration 2
  • 22. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Scrum Leadership expected behaviors Empower teams Agile manifesto Collaboration R&D-ProdMgt Uncertainty Mgt Retrospectives X-fct teams System Design, Development, Test in one org ScM, PO roles Decision model Backlog coordination Recruit leaders (right mindset) Train and coach teams Governance Teams ignorieren Kommittees  Architektur Q gefährdet Volle Leadership- Unterstützung für die Veränderung. Bestärkung der Architekten und Kommittees Architekten & Kommittees Mentor-Ansatz ProzesseStrukturen Verhalten Fähigkeiten Kunden- zufriedenheit Q TTM
  • 23. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Iteration 3
  • 24. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Scrum Leadership expected behaviors Empower teams Agile manifesto Collaboration R&D-ProdMgt Uncertainty Mgt Retrospectives X-fct teams System Design, Development, Test in one org ScM, PO roles Decision model Backlog coordination Recruit leaders (right mindset) Train and coach teams Governance Funktionierende SW ist der einzige Fortschrittsindikator Dokumentation vernachlässigt. Re-enforce architect and committee roles architects & committees mentoring approach Klärung der PO Rollendefinition Höhere Priorität auf “Nicht-Code” Fokus auf sämtliche Kundenerwartungen, nicht nur Code. ProzesseStrukturen Verhalten Fähigkeiten Kunden- zufriedenheit Q TTM
  • 25. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Iteration 4
  • 26. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 ProzesseStrukturen Verhalten Fähigkeiten Kunden- zufriedenheit Q TTM Scrum Leadership expected behaviors Empower teams Agile manifesto Collaboration R&D-ProdMgt Uncertainty Mgt Retrospectives X-fct teams System Design, Development, Test in one org ScM, PO roles Decision model Backlog coordination Recruit leaders (right mindset) Train and coach teams Governance Teams divergieren  Diskussionen, was die beste Vorgehensweise ist. Re-enforce architect and committee roles architects & committees mentoring approach Stärkung des Entscheidungsmo- dells: mehr Fokus auf e2e in DoD Klärung, welche Prozesse und Tools verpflichtend bzw. optional sind. Bestärkung innerhalb von Rahmenbe- dingungen e2e-Flow nicht optimal Gut funktionierende Zusammenarbeit Dev-ProdMgt
  • 27. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Iteration 5
  • 28. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Scrum Leadership expected behaviors Empower teams Agile manifesto Collaboration R&D-ProdMgt Uncertainty Mgt Retrospectives X-fct teams System Design, Development, Test in one org ScM, PO roles Decision model Backlog coordination Recruit leaders (right mindset) Train and coach teams Governance Wir benötigen keine Zusage- Entscheidung Re-enforce architect and committee roles architects & committees mentoring approach Strengthen decision model Clarify which processes & tools are mandatory and which ones optional Empowerment within boundaries Entfernen der Zusage- Entscheidung aus dem Modell ProzesseStrukturen Verhalten Fähigkeiten Kunden- zufriedenheit Q TTM
  • 29. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Iteration 6
  • 30. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Scrum Leadership expected behaviors Empower teams Agile manifesto Collaboration R&D-ProdMgt Uncertainty Mgt Retrospectives X-fct teams System Design, Development, Test in one org ScM, PO roles Decision model Backlog coordination Recruit leaders (right mindset) Train and coach teams Governance Teams möchten näher am Kunden arbeiten Re-enforce architect and committee roles architects & committees mentoring approach Strengthen decision model Clarify which processes & tools are mandatory and which ones optional Empowerment within boundaries Remove commitment decisions from the modelFrühe Interaktion mit dem KundenEinklinken der Teams in die Kommunikation zwischen ProdMgt und Kunden Frühe Kunden-Demos ProzesseStrukturen Verhalten Fähigkeiten Kunden- zufriedenheit Q TTM
  • 31. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Iteration 7
  • 32. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Scrum Leadership expected behaviors Empower teams Agile manifesto Collaboration R&D-ProdMgt Uncertainty Mgt Retrospectives X-fct teams System Design, Development, Test in one org ScM, PO roles Decision model Backlog coordination Recruit leaders (right mindset) Train and coach teams Governance Teams überambitioniert gegenüber Kunden  hoher Stresspegel Re-enforce architect and committee roles architects & committees mentoring approach Strengthen decision model Clarify which processes & tools are mandatory and which ones optional Empowerment within boundaries Remove commitment decisions from the model Lernen, realistische Zusagen zu machen Erwartungsmanagement? ProzesseStrukturen Verhalten Fähigkeiten Kunden- zufriedenheit Q TTM
  • 33. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Die Reise geht weiter …
  • 34. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Resultate 100% 50% Produkt-Releases pünktlich Weniger SW-Fehler nach Produkteinführung beim Kunden Bessere Entscheidungen durch signifikant verbesserte Interaktionen (Kultur der Zusammenarbeit)
  • 36. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Eine agile Transformation ist eine dynamisch entstehende Veränderung eines “human systems”! Durchführung von Systemveränderungs-Experimenten + Betrachen des entstehenden Ergebnises  Adaption über das nachfolgende Experiment Das “Human System Action Tool” hilft bei der Identifizierung guter Systemveränderungs-Experimente
  • 37. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Q A