1. © 2011 M. Gappmaier, Prozessoptimierung leicht gemacht

2. GappBridging Together
Prozess.Innovation.Gipfelsturm™
Teil 1: Grundlagen für
Ganzheitliche Prozessoptimierung
Dr. Markus Gappmaier
GappBridging International/Academy
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3. © 2011 M. Gappmaier, Prozessoptimierung leicht gemacht

4. Unsere Praxis
GappBridging fördert erfolgreiche
Leistungserstellung und
Zusammenarbeit von Experten in
Organisationen jeder Art.
GappBridging macht das sichtlich
einfach, spürbar energetisierend,
begeisternd umfassend, in Zeiten
von Wirtschaftswachstum und
Rezession gleichermassen.
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5. GPM-Erfolgserfordernisse (Management-Selbsteinschätzung)
Research: Business Process Management,” CIO Insight, August 13, 2002
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6. GPM-Erfolgserfordernisse (Management-Selbsteinschätzung)
Research: Business Process Management,” CIO Insight, August 13, 2002
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7. GPM-Erfolgserfordernisse (Management-Selbsteinschätzung)
Wirksame Methoden
GPM-Methoden sind
besonders erfolgskritisch:
Grösste Differenz zwischen
Erfolg und Misserfolg: 115%
Und wirksame GPM-
Methoden sind noch immer
viel zu wenig verbreitet!
Research: Business Process Management,” CIO Insight, August 13, 2002
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8. Wahrgenommener Methodenbedarf jetzt: Ein Beispiel
Layna Fischer
Future Strategies Inc.; langjährige Hrsg. von
Büchern über Prozess- und Workflow-
Management:
„Retter in der Not: Händisch
anwendbare Modellierkarten für
nicht-technische Prozess-
simulation! ...
Haben Sie je versucht mit Hilfe
von Haftnotiz-Zetteln einen
Prozess zu durchdenken, bevor
Sie GPM-Software verwendet
haben? Und dann war später
nicht mehr klar, was Sie mit den
einzelnen Notizzetteln darstellen
wollten? Wir haben das auch
schon erlebt!“
(Email v. Mai 2010 über neues „Hands-on
Modelling Toolset“ mit BPMN-Symbolen, für
Arbeit am Whiteboard/an der Magnettafel)
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9. Prozessmanagement: Bewährte Regeln für Methodeneinsatz
• Alle Mitarbeiter arbeiten mit (Prinzip Partizipation)
• Veränderungsmöglichkeiten und –bedarfe werden für alle
sichtbar und spürbar gemacht (Prinzip Reflexion)
• Aufmerksamkeit wird auch auf das Funktionierende gerichtet
(Prinzip Lösungsorientierung)
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10. BKM-basierte Prozessmodellierung als Dialog
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11. Typisches BKM-Geschäftsprozessmodell (IST)
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12. Vereinfachtes BKM-Modellierungsverfahren
• Integrierte Überblicks-
und Detailmodellierung
• Wesentliche
Strukturelemente
– Start- und Zielereignis
(Ausgangs-/Endzustand)
– Sub-/Teilprozess
– Aktivität
– Mitarbeitende bzw. Rolle
– Ressource
– Weitere wichtige Prozess-
bestandteile/-merkmale wie
z.B. Dokument
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13. Einfache Prozessmodellierung Step 1: Start-
ereignis festlegen; z.B. “Bestellung ist eingelangt”
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14. Step 2: Zielereignis (-zustand) festlegen; z.B.
“Waren sind beim Kunden eingelangt”
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15. Step 3: Subprozesse definieren (Gruppen zusam-
mengehörender Aktivitäten); z.B. „„Auftragsdefinition”
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16. Step 4: Alle Aktivitäten der Teilprozesse definieren;
z.B. “Auftragserfassung”
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17. Step 4 (Forts.): Aktivitäten so detailliert erfassen,
wie vom Modellierungszweck gefordert
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18. Step 4 (Fortsetzung: 2. Modellteil)
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19. Step 5a: Für Modellierungszweck wichtige
Zusatzmerkmale definieren; Mitarbeiter/Rollen
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20. Step 5b: Für Modellierungszweck wichtige
Zusatzmerkmale definieren; Mitarbeiter/Rollen
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21. Step 5b: Für Modellierungszweck wichtige
Zusatzmerkmale definieren; Ressourcen
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22. Step 5b: Für Modellierungszweck wichtige
Zusatzmerkmale definieren; Ressourcen
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23. Step 5c: Für Modellierungszweck wichtige weitere
Zusatzmerkmale definieren
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24. Step 5c: Für Modellierungszweck wichtige weitere
Zusatzmerkmale definieren
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25. Step 5c: Für Modellierungszweck wichtige weitere
Zusatzmerkmale definieren
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26. Step 5c: Für Modellierungszweck wichtige weitere
Zusatzmerkmale definieren
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27. Ergebnis vereinfachter, integrierter BKM-Modellierung
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28. Tipps für wirksame und verständliche BKM-Modellierung
• Bildkarten mit Gross-/Blockbuchstaben leserlich beschriften
• Kurze Formulierungen wählen; ideal 1 – max. 6 Worte
• Nur 1 Info-Objekt (z.B. Aktivität) auf 1 Karte schreiben
• Ereignis als Zustand formulieren: z.B. „Ware ist eingetroffen“
• Teilprozess-/Aktivitäts-/Aufgabenformulierungen möglichst mit Verb!
Keine Namen von Organisationseinheiten verwenden
• Aktivitäts- bzw. Aufgabenformulierungen sollen nichts beinhalten,
was das „wer?“ oder „wie?“ (= Ressource) erklärt
• Abbildung von Redundanz im Prozessmodell (z.B. gleiche Rolle bei
aufeinanderfolgenden Aktivitäten) gut = macht es klarer
• „Dokument-Karte“ = nur für Ressourcen in Papierform gedacht
• Jeden Modellierungsschritt vor Beginn des nächsten abschliessen
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29. Modellierungsablauf, Ergebnis und Stapelvorgang
vereinfachter, integrierter BKM-Modellierung
1 3 2
4
5
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30. BKM-Prozess-Modelle: Wiederverwendbar, weiterentwickelbar
Im BKM-Entwicklungs-
kreislauf vom IST-Modell
zum SOLL-Modell und
letztlich zur neuen Pro-
zess- und Arbeitsrealität.
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31. Andere BKM-Module für Prozessmanagement
• IST: Überblicks-Modellierung
• IST: Detail-Modellierung
• IST: Prozessanalyse
• SOLL: Visioning
• SOLL: Rahmen-Modellierung
• SOLL: Umsetzungsmodellierung
• SOLL: Detailmodellierung
• Unternehmensprozessmodell
• Massnahmenplanung
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32. BKM unterstützt Prozessverbesserung/-erneuerung
Unterschiedliche
Vorgehensweisen für
Prozessverbesserung
(Prozessoptimierung)
und
Prozesserneuerung
(Prozessinnovation),
um den jeweiligen
Anforderungen zu
entsprechen.
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33. Beispiel für integrierte Prozessoptimierung
3
5
4b 4a
2
6 6 6
7 Umsetzungsmodellierung
R-G R G
1 Z
+1 +1
+1
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34. Beispiel eines BKM-Moduls für Prozessinnovation
0 4 4 4
2 1 3 4 4 4 1 2
5
6
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35. Unbegrenzte Einsatzmöglichkeiten der BKM
• In jedem Arbeitsbereich
(Produktion, Verwaltung, R&D,
Dienstleistungen ...)
• Auf jeder Hierarchieebene und
bei jeder Unternehmensgrösse
• Findet allgemein Akzeptanz
beim „Bewegen von Ein-
stellungen und Verhalten“ (und
nicht nur von BKM-Karten)
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36. Beispiel für BKM in anderem Anwendungsbereich
3
2
1
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37. Die BKM bewährt sich auch bei
• Prozessmanagment mit/bei BPMN, ARIS, SAP, ITIL,
ISO-Zertifikation etc.
• Projektmanagement (auch bei SCRUM-Analyse)
• Coaching
• Mitarbeiterführung (auch Mitarbeitergespräche)
• Planung
• Wissensmanagement
• usw.
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38. Das sagen Anwender der GappBridging BKM
• „Überzeugendes Tool, sehr praxistauglich, vielen Dank!”
– Dr. Natalie Marty, EMH, Schweiz. Ärzteverlag AG, Basel
• „Wir haben die Soll-Modelierung für die Errichtung einer neuen
Geschäftseinheit ausgeführt. Dies war eine grosse Aufgabe,
[aber] innerhalb von nur zwei Tagen haben wir die sieben
wichtigsten Prozesse modelliert. Schlussendlich hat unser
Wound Board unseren Businessplan und das benötigte
zusätzliche Budget bewilligt und der Schaffung von zwei Stellen
zugestimmt, deren Bedarf wir nur dank der BKM-Methode
lückenlos nachweisen konnten.“
– Simon Daetwyler Country Manager, Mölnlycke
• „Die Bildkarten sind vortrefflich und intuitiv anwendbar. Vielen
Dank.“
– Beatrix Biwanke, Zertifizierte Prozessmanagerin, IT-Projektleiter, Business Analytiker
Trading & Consulting 'H.P.C.' GmbH
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39. Danke
Gerne erwarten wir Ihre unverbindliche Anfrage nach
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GappBridging International
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