IT-Projektmanagement, Christian Thiel

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Spannungsfeld „Leistung“, „Termine“ und „Kosten“, Planung versus operative Hektik, Projektportfoliomanagement: Kriterien für die Projektauswahl, Adaption bestehender Standards: Pragmatismus vs. Perfektion, Organisation und externe Hilfe

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IT-Projektmanagement, Christian Thiel

  1. 1. IT Projektmanagement Situation und Trends
  2. 2. Übersicht • Standarddschungel • Vorgehensmodelle in der Schweiz • Trend zur Agilität • Projektportfolio Management: Auswahl der richtigen Projekte
  3. 3. IT Projektportfolio Management • Projektportfolio Management ist die balancierte Ausrichtung, Planung und Steuerung von Programmen/Projekten in einem Portfolio auf die Unternehmens-, Bereichsstrategie und den operativen Erfordernissen eines Unternehmens.
  4. 4. Der Standarddschungel Unternehmensbezogene Modelle - CMMI - SPICE - V-Modell XT - HERMES
  5. 5. Populäre Projektmanagement-Standards Ausführung Projektführungsmethode AusprägungspezialisierteFachprozesse gering hoch geringhoch ISO 21500 CMMI ITIL TOGAF Scrum Hermes Prince IPMA / ICB PMI PMBok V-Modell XT PEP Automobil PEP Pharma
  6. 6. Situation Projekte Quelle: Software Development 2014 SwissQ Consulting AG 38% 38% 8% 7% 5% 4% Erweiterung einer bestehenden Lösung Neu-Entwicklung Migration Betrieb, Support, Wartung, Re-Design Einführung Standard- Software Andere
  7. 7. Vorgehensmodelle in der Schweiz 15.8% 55.3% 45.7% 40.4% 29.7% 15.0% 14.5% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% Agiles Vorgehen Wasserfallmodell V-Modell Iteratives Vorgehen Hermes Rup Keines alleinig in Kombination Quelle: Software Development 2014 SwissQ Consulting AG 71.1 % 52.3 % 48.4 % 31.7 % 20 % 17.5 % 4 %
  8. 8. Wasserfall versus Agile Analyse Plan Design Build Wasserfall: Test Correct Test Deploy Analyse Plan Design Build Test Deploy Analyse Plan Deploy Design Build Test Agile: Einschub Agilität
  9. 9. Quelle: Adaptiert von Ralph D. Stacey, Strategic Management And Organisational Dynamics: The Challenge Of Complexity, Prentice Hall, 2000 In welchen Fällen eignet sich agiles Vorgehen? Je kürzer der sichere Planungshorizont, desto eher eignet sich agiles Vorgehen. Einschub Agilität
  10. 10. Verankerung der Agilität im Unternehmen Quelle: Software Development 2014 SwissQ Consulting AG 38.8% 14.0% 12.2% 12.3% 10.7% 9.0% 31.7% 35.6% 39.2% 34.1% 41.5% 30.9% 11.5% 46.4% 44.1% 49.5% 46.0% 58.3% 0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0% In der Softwareentwicklung im IT Management im Produkt Management im IT Portfolio Management im Fachbereich im Betrieb Vollständig Grösstenteils Teilweise Gar nicht
  11. 11. Angewandte agile Vorgehensmodelle Quelle: Software Development 2014 SwissQ Consulting AG 41.9% 55.3% 35.9% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% Scrum Kanban Lean Development SAFe Extreme Programming (XP) Feature Driven Development (FDD) ScrumBan Agile Unified Process (AgileUP) DSDM alleinig in Kombination
  12. 12. Entwicklung der Zufriedenheit mit agilen Ansätzen Quelle: Software Development 2014 SwissQ Consulting AG 6.4% 43.6% 12.0% 1.4% 38.4% 19.9% 0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0% 45.0% 50.0% Läuft alles super- keine Probleme Erwarteter Nutzen erfüllt ist kompliziert 2013 2014
  13. 13. Prioritäten im Unternehmen In vielen Unternehmen ist es wichtiger Meilensteine zu erreichen, als das Vorgehen neuen Erkenntnissen anzupassen. Quelle: Software Development 2014 SwissQ Consulting AG 3.33 2.97 2.88 2.86 2.86 2.64 2.61 2.5 2.44 2.33 2.21 0 1 2 3 4 Meilensteine erreichen Vorgaben einhalten Reviews durchführen Einhalten von Prozessen Entscheidungen herbeiführen Bei neuen Erkenntnissen Vorgehen… Scope aktiv führen Anfordeurngsteller bewusst begleiten Methodisch korrekt vorgehen Traceability konsistent halten Modelle weiterverwenden Unwichtig Sekundär Wichtig Sehr wichtig
  14. 14. Einhaltung der Vorgehensweise Quelle: Software Development 2014 SwissQ Consulting AG 52.2% 39.6% 3.7% 4.5% Wird grösstenteil eingehalten Wird teilweise eingehalten Wird vollständig eingehalten Wird nicht eingehalten
  15. 15. Wo geht der Trend hin? In naher Zukunft werden immer mehr IT-/ Engineering-Projekte … 56% 28% 11% 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% ...nach hybriden Modellen durchgeführt werden …agil durchgeführt werden Es wird sich nichts ändern …klassisch durchgeführt werden Quelle: www.gulp.de (2013)
  16. 16. Projektmanagement-Standards • IPMA – Beurteilung von PLs oder um Weiterentwicklung der PM-Skills • PMBOK – Aufbau / Anpassung eigener PM-Prozesse – eher für international tätige Grossunternehmen – Tailoring der Prozesse und ein Phasenmodell nötig. • Prince2 – Rollen/Abgrenzungen zwischen PL und Auftraggeber – umfangreiche inhaltliche Anweisungen, welche die Einführung erleichtern – für national und international tätige Unternehmen geeignet. • Hermes 5 – das umfassendste und flexibelste aller Frameworks – es ist das einzige, das neben Führungsprozessen auch die Abwicklung von Projekten berücksichtigt. – gute Grundlage zur Definition firmeneigener PM- und Abwicklungsprozesse – Im Bundesumfeld eine zwingende Voraussetzung.
  17. 17. plan designbuild test release deployoperate monitor Kunden Möchte schnelle und kontinuierliche Innovation Geschäftsbereich Requirements Entwicklung Programmierung und Tests IT Betrieb Business Services Agile Entwicklung DevOps DevOps als Brücke zwischen Entwicklung und Betrieb
  18. 18. Kunden Möchte schnelle und kontinuierliche Innovation Geschäftsbereich Requirements Entwicklung Programmierung und Tests IT Betrieb Business Services DevOps als Brücke zwischen Entwicklung und Betrieb
  19. 19. Auswahl der Projekte: Anspruch und Praxiswirklichkeit Quelle: MPM-Studie 2005; Technische Universität Berlin
  20. 20. Bewertung alternativer Projekte und Darstellung der Ergebnisse im Projektportfolio: Beispielergebnisse «So what?» Projekte «Vabanque-Projekte»«Dead ducks» «Heisse Projekte» Nutzen / Wirtschaftlichkeit niedrig hoch Risiko niedrig hoch
  21. 21. IT Projektportfolio Management • Projektportfolio Management ist die balancierte Ausrichtung, Planung und Steuerung von Programmen/Projekten in einem Portfolio auf die Unternehmens-, Bereichsstrategie und den operativen Erfordernissen eines Unternehmens.
  22. 22. Backup Einordnung des PM
  23. 23. Tätigkeiten in den allgemeinen Projektphasen 24 Tätigkeiten in den allgemeinen Projektphasen
  24. 24. Vorgehensmodell der Einführung von Standardsoftware [Gronau 2010, S. 334]
  25. 25. Vorgehensmodell der Softwareauswahl Quelle: Technische Universität Ilmenau

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