Wann passt Team Empowerment? Wie funktioniert die agile Zusammenarbeit?
Diese Präsentation erklärt einige Aspekte, die beim Aufbau eines agilen, selbstorganisierten und am besten noch crossfunktionalen Teams beachtet werden sollten.
In einer Welt des raschen Wandels stehen die Unternehmen vor der Herausforderung wettbewerbsfähig zu bleiben. Dafür muss sich ein Unternehmen immer wieder nach neuen Entwicklungen, wie z.B. Digitalisierung, orientieren, sich diesen anpassen oder sogar neu ausrichten.
Oft müssen die Prozesse überdacht, Abläufe optimiert und die eigene IT für die Zukunft neu aufgestellt werden. In diesem Zusammenhang werden bestehende Systeme gegen neue ausgetauscht oder zusätzliche Software implementiert.
Leider werden solche Veränderungen nur als Austausch technischer Komponenten angesehen und es wird außer Acht gelassen, dass auch solche Veränderungen Prozesse / Abläufe und damit auch die Zusammenarbeit der Mitarbeiter verändern. Damit der Systemwechsel bzw. die Einführung erfolgreich ist, die neuen Prozesse sich etablieren und gelebt werden sowie die Unternehmensziele erreicht werden, müssen die Mitarbeiter mitziehen. Ohne Sie kann ein Unternehmen nicht wettbewerbsfähig werden und bleiben.
Der Wandel des Unternehmens ist ein Wandel der Mitarbeiter. Dabei stellt der Wandel ein anspruchsvolles Vorhaben dar, denn es gilt:
• den Veränderungsprozess ganzheitlich zu planen und frühzeitig zu kommunizieren,
• den Change erfolgreich durchzuführen,
• ihn zu stabilisieren und zu kontrollieren
• und dabei die Betroffenen aktiv einzubinden.
Es zeigt sich immer wieder bei IT-Projekten, dass
• Projekte wesentlich mehr Kommunikation brauchen!
• die Kommunikation muss ausgeprägt bidirektional sein müssen!
• die Projekte aktiv für ihr Thema „Marketing“ betreiben müssen!
Das Change Management hilft diese Herausforderung zu meistern. Es sorgt für den menschlichen Aspekt beim Wandel - damit die Veränderung am Ende die Wettbewerbsfähigkeit sowie die gewünschte Effizienz hinsichtlich Kosten, Zeit und Ertrag gesichert wird und dabei die Mitarbeiterzufriedenheit nicht außer Acht gelassen wird.
Effektive Teams sind der Schlüssel zur Wettbewerbsfähigkeit eines jeden Unternehmens.
Teams sind selten von sich aus effektiv, sondern benötigen immer eine Führung und das Eingreifen ihrer Führungskraft.
Gerade im Hinblick, dass der Erfolg der Unternehmen hauptsächlich von ihren Mitarbeitern und deren Performance abhängt, sollten sich Führungskräfte immer im Klaren sein, dass sie die Teameffektivität entscheidend beeinflussen.
Die externen wie internen Einflussfaktoren sind umfangreich. Tuckmann und Glaser & Glaser geben mit ihren Modellen zum Team einen erstaunlichen Einblick, was denn alles nötig ist, um das Team effektiv zu bekommen und zu halten.
Vorsicht! Selbst effektive Team können jederzeit aus dem engen Korridor der Effektivität herausfallen. Somit ist Teamführung eine permanente Führungsaufgabe, die die Führungskraft mit Führungskompetenz begegnen sollte.
"Teameffektivität - Wer hat den schwarzen Peter" zeigt die Baustellen und wichtigsten Punkte der Teamführung auf.
Das Change-Team
Blue Change Solutions
Also zunächst einmal: Scrum ist sehr einfach. Es ist ein teamorientiertes Framework zur agilen
Produktentwicklung. Es hat 3 Rollen, 3 Artefakte, 5 Events und 5 Werte. Das war‘s schon, das ist Scrum. In vorliegendem Whitepaper gehen wir mal schnell durch.
In einer Welt des raschen Wandels stehen die Unternehmen vor der Herausforderung wettbewerbsfähig zu bleiben. Dafür muss sich ein Unternehmen immer wieder nach neuen Entwicklungen, wie z.B. Digitalisierung, orientieren, sich diesen anpassen oder sogar neu ausrichten.
Oft müssen die Prozesse überdacht, Abläufe optimiert und die eigene IT für die Zukunft neu aufgestellt werden. In diesem Zusammenhang werden bestehende Systeme gegen neue ausgetauscht oder zusätzliche Software implementiert.
Leider werden solche Veränderungen nur als Austausch technischer Komponenten angesehen und es wird außer Acht gelassen, dass auch solche Veränderungen Prozesse / Abläufe und damit auch die Zusammenarbeit der Mitarbeiter verändern. Damit der Systemwechsel bzw. die Einführung erfolgreich ist, die neuen Prozesse sich etablieren und gelebt werden sowie die Unternehmensziele erreicht werden, müssen die Mitarbeiter mitziehen. Ohne Sie kann ein Unternehmen nicht wettbewerbsfähig werden und bleiben.
Der Wandel des Unternehmens ist ein Wandel der Mitarbeiter. Dabei stellt der Wandel ein anspruchsvolles Vorhaben dar, denn es gilt:
• den Veränderungsprozess ganzheitlich zu planen und frühzeitig zu kommunizieren,
• den Change erfolgreich durchzuführen,
• ihn zu stabilisieren und zu kontrollieren
• und dabei die Betroffenen aktiv einzubinden.
Es zeigt sich immer wieder bei IT-Projekten, dass
• Projekte wesentlich mehr Kommunikation brauchen!
• die Kommunikation muss ausgeprägt bidirektional sein müssen!
• die Projekte aktiv für ihr Thema „Marketing“ betreiben müssen!
Das Change Management hilft diese Herausforderung zu meistern. Es sorgt für den menschlichen Aspekt beim Wandel - damit die Veränderung am Ende die Wettbewerbsfähigkeit sowie die gewünschte Effizienz hinsichtlich Kosten, Zeit und Ertrag gesichert wird und dabei die Mitarbeiterzufriedenheit nicht außer Acht gelassen wird.
Effektive Teams sind der Schlüssel zur Wettbewerbsfähigkeit eines jeden Unternehmens.
Teams sind selten von sich aus effektiv, sondern benötigen immer eine Führung und das Eingreifen ihrer Führungskraft.
Gerade im Hinblick, dass der Erfolg der Unternehmen hauptsächlich von ihren Mitarbeitern und deren Performance abhängt, sollten sich Führungskräfte immer im Klaren sein, dass sie die Teameffektivität entscheidend beeinflussen.
Die externen wie internen Einflussfaktoren sind umfangreich. Tuckmann und Glaser & Glaser geben mit ihren Modellen zum Team einen erstaunlichen Einblick, was denn alles nötig ist, um das Team effektiv zu bekommen und zu halten.
Vorsicht! Selbst effektive Team können jederzeit aus dem engen Korridor der Effektivität herausfallen. Somit ist Teamführung eine permanente Führungsaufgabe, die die Führungskraft mit Führungskompetenz begegnen sollte.
"Teameffektivität - Wer hat den schwarzen Peter" zeigt die Baustellen und wichtigsten Punkte der Teamführung auf.
Das Change-Team
Blue Change Solutions
Also zunächst einmal: Scrum ist sehr einfach. Es ist ein teamorientiertes Framework zur agilen
Produktentwicklung. Es hat 3 Rollen, 3 Artefakte, 5 Events und 5 Werte. Das war‘s schon, das ist Scrum. In vorliegendem Whitepaper gehen wir mal schnell durch.
Change Management: Was - Warum - Wie
WAS
Der Wandel des Unternehmens ist ein Wandel der Mitarbeiter. Dabei stellt der Wandel ein anspruchsvolles Vorhaben dar, denn es gilt:
• den Veränderungsprozess ganzheitlich zu planen und frühzeitig zu kommunizieren,
• den Change erfolgreich durchzuführen,
• ihn zu stabilisieren und zu kontrollieren
• und dabei die Betroffenen aktiv einzubinden.
Je mehr die Mitarbeiter dabei einbezogen werden, desto mehr werden sich die Mitarbeiter bei der Umsetzung engagiert einbringen.
WARUM
In einer Welt des raschen Wandels stehen die Unternehmen vor der Herausforderung wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Gründe für den Wandel sind sehr vielfältig.
Zum Beispiel durch:
• Die weltweite Globalisierung
• Die technische Entwicklung
• Die gesellschaftliche Veränderung. U. a. die demographischen Veränderungen.
• Die Umwelt.
Z. B. Klimaveränderungen
Auslöser können jedoch auch aus der Mitte der Organisation kommen.
Zum Beispiel:
• Reorganisationen
• Portfolioänderungen
• IT-Implementierungen
• Outsourcing-Projekten
• Merger-Integrationen
WIE
Die Veränderung im Unternehmen lässt sich nicht einfach top-down vorschreiben, sondern ist ein anspruchsvolles Vorhaben, in das die Mitarbeiter eingebunden und deren Kompetenzen auf das Gemeinsame ausgerichtet werden müssen.
Die Veränderungen müssen aktiv ausgelöst und der Veränderungsprozess bewusst gesteuert werden, um die Veränderungen gezielt umsetzen und sie nachhaltig absichern zu können.
Veränderungen dürfen nicht einfach nur verwaltet und kommuniziert werden, es geht um die umfangreiche Einbindung der Mitarbeiter in den gerade vorzunehmenden Wandel.
Michael Zwick
Blue Change Solutions
Digitale Transformation scheitert oft schon am Wollen und Können #NEO15 Sessi...Gunnar Sohn
Keine digitale Transformation ohne ein professionelles Change-Management, so dass von Professor Ralf T. Kreutzer eingereichte Session-Thema für den zweiten Tag der Next Economy Open.
Seine Thesen:
Die digitale Transformation scheitert oft schon am Wollen. Aber selbst wenn ein Wollen exisitiert ist, fehlt es noch zu häufig am Können! Denn ein Transformationsprozess muss professionell gemanagt werden.
Manager überschätzen im Transformationsprozess “Facts and Figures” – die emotionale Seite wird dagegen unterbewertet.
Manager sind häufig für Change-Prozesse nicht ausgebildet. Deshalb scheitern beide so oft.
Was sind die Erfolgstreiber Agiler Transformationen? Natürlich auch ein passendes Technologie-Management. Doch der dazu notwendige Schritt ist die "lernende Organisationen" mit vielen Frei-Räumen für die Mitarbeitenden, denn: Technologie-Management findet nicht im CIO-Office des Elfenbeinturms statt, sondern an der Basis mit Rückkopplung in die zentralen Gilden.
Wie kann es gelingen, Agiles Arbeiten auch in Business-Teams wie Marketing und HR zu etablieren? Wie vertikalisieren sich Unternehmen? Wie kann Kanban als Change Management Methodik hier helfen? Und welche Anti-Patterns gibt es im Agilen Marketing/HR?
In vielen Büroetagen wird seit einiger Zeit eine neue Sprache eingeführt: Agilisch. Hinter Begriffen wie Backlog Refinement, Retrospektive oder User Story verbirgt sich eine neue Arbeitsweise, die gerade kräftig an traditionellen Prozessen und Strukturen rüttelt. Nach eigenen Angaben befinden sich derzeit 83 Prozent der deutschen Unternehmen in einer Transformation, doch nur 34 Prozent der Mitarbeiter fühlen sich abgeholt. Der kostenlose WebTalk „SCRUM für Projektleiter“ richtet sich an Personalentwickler, die in ihrer Organisation SCRUM einführen oder einführen wollen. Der edutrainment-Trainer Alexander Schaaf freut sich darauf, Ihnen Hans Wasserfall vorzustellen. Dieser arbeitet seit vielen Jahren als klassischer Projektleiter bei der Scheuert KG, einem Traditionshersteller für Werkzeuge. Plötzlich soll er sich in einer neuen Rolle zurecht finden: Was zum Teufel macht ein Product Owner?
Die Agile Transformation ist mehr als nur die Verschmelzung von Change Management und Agilen Methoden wie Scrum. Erfolgsentscheidend ist das richtige Mindset. Wie Werte von Agilität sind exakt die Werte, welche einen Change und damit die Transformation voranbringen.
Transparenz, Selbstbestimmung, Qualitätsfokusierung
Der Foliensatz wurde für ein CIO Roundtable erstellt und präsentiert. In der dem Vortrag folgenden Diskussion wurde, wie ich finde eine interessante Aussage getroffen.
Agilität hießt, den gesunden Menschenverstand einzuschalten.
Stimmt!
Ich hoffe der Foliensatz ist für Sie informativ. Feedback willkommen.
Viele Grüße
Michael Zwick
Die Führung hat bezüglich Veränderung die Funktion, eine gute Balance zu finden zwischen Beruhigung und Beunruhigung! In diesem Workshop werden Sie sensibilisiert die betroffenen Menschen über die Prozesse zu stellen. Der humanistische Ansatz hilft schon bei der Analyse des alten Zustandes über die Motivation zur Veränderung bis hin zum neuen Zustand, die Menschen im Boot zu haben. Wir sprechen über die Kommunikation der unterschiedlichen internen Anspruchsgruppen und werden uns über mögliche Lösungsansätze unterhalten. Oder anders ausgedrückt: Altes auflösen und Neues schaffen mit dem Wissen, dass nichts mehr von Dauer ist.
Agiles Projektmanagement mit Scrum - EinführungAtilla Wohllebe
Präsentation zur agilen Projektmanagement Methode Scrum. Rahmen: Bachelor of Arts in Business Administration, Schwerpunkt E-Business & Digital Marketing an der HSBA Hamburg.
Agenda:
Arbeiten im Scrum-Modus
Atilla Wohllebe
www.atilla-wohlle.be
Agenda
-Einführung
-Scrum in der Theorie
--Grundsätzliche Prinzipien
--Scrum-Team
--Flow
--Meetings
-Nachteile von Scrum
-Quellen
Quellen:
Boris Gloger: Scrum – Der Pradigmenwechsel im Projekt- und Produktmanagement – Eine Einführung, Informatik Spektrum, April 2010
Boris Gloger: Scrum – Produkte zuverlässig und schnell entwickeln, Carl Hanser Verlag, April 2008
David J. Anderson: Kanban. Successful Evolutionary Change for Your Technology Business. Blue Hole Press, Sequim, Washington 2010
Gabler Wirtschaftslexikon: Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Stichwort: Agile Softwareentwicklung, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/381707695/agile- softwareentwicklung-v4.html - abgerufen 01.02.2014
Kent Beck et al.: http://agilemanifesto.org - abgerufen 19.01.2014
Kent Beck et al.: http://agilemanifesto.org/principles.html - abgerufen 19.01.2014
Baumgartner und Partner - BPM-Webinar - HR-Management in agilen Strukturen Friedrich, Dr. Fratschner
Webinar zu HR Management in agiilen Strukturen. Was verändert sich im Kontext der Themen Stellenbewertung, Karruiere, Feedback und vergütung im Kontext agiler Strukturen
Change Management: Was - Warum - Wie
WAS
Der Wandel des Unternehmens ist ein Wandel der Mitarbeiter. Dabei stellt der Wandel ein anspruchsvolles Vorhaben dar, denn es gilt:
• den Veränderungsprozess ganzheitlich zu planen und frühzeitig zu kommunizieren,
• den Change erfolgreich durchzuführen,
• ihn zu stabilisieren und zu kontrollieren
• und dabei die Betroffenen aktiv einzubinden.
Je mehr die Mitarbeiter dabei einbezogen werden, desto mehr werden sich die Mitarbeiter bei der Umsetzung engagiert einbringen.
WARUM
In einer Welt des raschen Wandels stehen die Unternehmen vor der Herausforderung wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Gründe für den Wandel sind sehr vielfältig.
Zum Beispiel durch:
• Die weltweite Globalisierung
• Die technische Entwicklung
• Die gesellschaftliche Veränderung. U. a. die demographischen Veränderungen.
• Die Umwelt.
Z. B. Klimaveränderungen
Auslöser können jedoch auch aus der Mitte der Organisation kommen.
Zum Beispiel:
• Reorganisationen
• Portfolioänderungen
• IT-Implementierungen
• Outsourcing-Projekten
• Merger-Integrationen
WIE
Die Veränderung im Unternehmen lässt sich nicht einfach top-down vorschreiben, sondern ist ein anspruchsvolles Vorhaben, in das die Mitarbeiter eingebunden und deren Kompetenzen auf das Gemeinsame ausgerichtet werden müssen.
Die Veränderungen müssen aktiv ausgelöst und der Veränderungsprozess bewusst gesteuert werden, um die Veränderungen gezielt umsetzen und sie nachhaltig absichern zu können.
Veränderungen dürfen nicht einfach nur verwaltet und kommuniziert werden, es geht um die umfangreiche Einbindung der Mitarbeiter in den gerade vorzunehmenden Wandel.
Michael Zwick
Blue Change Solutions
Digitale Transformation scheitert oft schon am Wollen und Können #NEO15 Sessi...Gunnar Sohn
Keine digitale Transformation ohne ein professionelles Change-Management, so dass von Professor Ralf T. Kreutzer eingereichte Session-Thema für den zweiten Tag der Next Economy Open.
Seine Thesen:
Die digitale Transformation scheitert oft schon am Wollen. Aber selbst wenn ein Wollen exisitiert ist, fehlt es noch zu häufig am Können! Denn ein Transformationsprozess muss professionell gemanagt werden.
Manager überschätzen im Transformationsprozess “Facts and Figures” – die emotionale Seite wird dagegen unterbewertet.
Manager sind häufig für Change-Prozesse nicht ausgebildet. Deshalb scheitern beide so oft.
Was sind die Erfolgstreiber Agiler Transformationen? Natürlich auch ein passendes Technologie-Management. Doch der dazu notwendige Schritt ist die "lernende Organisationen" mit vielen Frei-Räumen für die Mitarbeitenden, denn: Technologie-Management findet nicht im CIO-Office des Elfenbeinturms statt, sondern an der Basis mit Rückkopplung in die zentralen Gilden.
Wie kann es gelingen, Agiles Arbeiten auch in Business-Teams wie Marketing und HR zu etablieren? Wie vertikalisieren sich Unternehmen? Wie kann Kanban als Change Management Methodik hier helfen? Und welche Anti-Patterns gibt es im Agilen Marketing/HR?
In vielen Büroetagen wird seit einiger Zeit eine neue Sprache eingeführt: Agilisch. Hinter Begriffen wie Backlog Refinement, Retrospektive oder User Story verbirgt sich eine neue Arbeitsweise, die gerade kräftig an traditionellen Prozessen und Strukturen rüttelt. Nach eigenen Angaben befinden sich derzeit 83 Prozent der deutschen Unternehmen in einer Transformation, doch nur 34 Prozent der Mitarbeiter fühlen sich abgeholt. Der kostenlose WebTalk „SCRUM für Projektleiter“ richtet sich an Personalentwickler, die in ihrer Organisation SCRUM einführen oder einführen wollen. Der edutrainment-Trainer Alexander Schaaf freut sich darauf, Ihnen Hans Wasserfall vorzustellen. Dieser arbeitet seit vielen Jahren als klassischer Projektleiter bei der Scheuert KG, einem Traditionshersteller für Werkzeuge. Plötzlich soll er sich in einer neuen Rolle zurecht finden: Was zum Teufel macht ein Product Owner?
Die Agile Transformation ist mehr als nur die Verschmelzung von Change Management und Agilen Methoden wie Scrum. Erfolgsentscheidend ist das richtige Mindset. Wie Werte von Agilität sind exakt die Werte, welche einen Change und damit die Transformation voranbringen.
Transparenz, Selbstbestimmung, Qualitätsfokusierung
Der Foliensatz wurde für ein CIO Roundtable erstellt und präsentiert. In der dem Vortrag folgenden Diskussion wurde, wie ich finde eine interessante Aussage getroffen.
Agilität hießt, den gesunden Menschenverstand einzuschalten.
Stimmt!
Ich hoffe der Foliensatz ist für Sie informativ. Feedback willkommen.
Viele Grüße
Michael Zwick
Die Führung hat bezüglich Veränderung die Funktion, eine gute Balance zu finden zwischen Beruhigung und Beunruhigung! In diesem Workshop werden Sie sensibilisiert die betroffenen Menschen über die Prozesse zu stellen. Der humanistische Ansatz hilft schon bei der Analyse des alten Zustandes über die Motivation zur Veränderung bis hin zum neuen Zustand, die Menschen im Boot zu haben. Wir sprechen über die Kommunikation der unterschiedlichen internen Anspruchsgruppen und werden uns über mögliche Lösungsansätze unterhalten. Oder anders ausgedrückt: Altes auflösen und Neues schaffen mit dem Wissen, dass nichts mehr von Dauer ist.
Agiles Projektmanagement mit Scrum - EinführungAtilla Wohllebe
Präsentation zur agilen Projektmanagement Methode Scrum. Rahmen: Bachelor of Arts in Business Administration, Schwerpunkt E-Business & Digital Marketing an der HSBA Hamburg.
Agenda:
Arbeiten im Scrum-Modus
Atilla Wohllebe
www.atilla-wohlle.be
Agenda
-Einführung
-Scrum in der Theorie
--Grundsätzliche Prinzipien
--Scrum-Team
--Flow
--Meetings
-Nachteile von Scrum
-Quellen
Quellen:
Boris Gloger: Scrum – Der Pradigmenwechsel im Projekt- und Produktmanagement – Eine Einführung, Informatik Spektrum, April 2010
Boris Gloger: Scrum – Produkte zuverlässig und schnell entwickeln, Carl Hanser Verlag, April 2008
David J. Anderson: Kanban. Successful Evolutionary Change for Your Technology Business. Blue Hole Press, Sequim, Washington 2010
Gabler Wirtschaftslexikon: Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Stichwort: Agile Softwareentwicklung, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/381707695/agile- softwareentwicklung-v4.html - abgerufen 01.02.2014
Kent Beck et al.: http://agilemanifesto.org - abgerufen 19.01.2014
Kent Beck et al.: http://agilemanifesto.org/principles.html - abgerufen 19.01.2014
Baumgartner und Partner - BPM-Webinar - HR-Management in agilen Strukturen Friedrich, Dr. Fratschner
Webinar zu HR Management in agiilen Strukturen. Was verändert sich im Kontext der Themen Stellenbewertung, Karruiere, Feedback und vergütung im Kontext agiler Strukturen
crowdgovernance, laterale it governance mit agilen teams smancke
IT-Governance und agiles Arbeiten in der Software-Entwicklung passen nicht zusammen - Da sind sich zumindest die Vertreter der agilen Welt recht einig.
Crowdgovernance vereint praktische Ideen von Scrum, liquid democracy und community-prozessen miteinander. Damit unterstützt es Teams den roten Faden zu sehen und das Handeln an einer gemeinsamen Strategie auszurichten.
Während agiles Arbeiten möglichst alle Entscheidungen in die Verantwortung der Teams verlagert, hat IT-Governance meist einen sehr zentralistischen Ansatz, bei dem Expertengruppen Rahmenbedingungen definieren, die dann für alle gelten sollen.
Eine zu starke IT-Governance erstickt Innovation und Eigenverantwortung schon im Keim. Das Gegenteil, also eine unkontrollierte Verlagerung aller Verantwortung in die Teams, führt häufig zu Wildwuchs und Überforderung. Meist wird versucht einen trade-off zwischen den beiden Extremen zu finden, was leider zu ähnlichen Ergebnissen führt, wie agiles Arbeiten im Wasserfall ;-)
Crowdgovernance ist ein Ansatz, der verspricht nicht in dieser Sackgasse zu enden. Die Grundlage bildet eine lateral geführte Zusammenarbeit von Teams und Entwicklern. Anstatt diese jedoch mit ihrer Verantwortung alleine zu lassen beschreibt Crowdgovernance eine Menge von Kommunikationsmaßnahmen, Vorgehensmustern und Tools die unterstützen um den roten Faden in der Software-Entwicklung zu sehen. Dabei werden viele praktische Ideen von Scrum, liquid democracy und community-prozessen miteinander vereint.
In dem Vortrag werden eine Menge dos und don'ts vermittelt, die der Autor in seinem eigenen Unternehmen und in diversen Großprojekten erlebt hat. Ebenso lassen sich die praktischen Vorschläge in größeren open source Projekten einsetzen um diesen eine fokussiertere Ausrichtung zu geben. Der Vortrag richtet sich an IT-Leiter, Architekten vor allem aber an Entwickler - denn bei denen liegt ja die Verantwortung.
Veränderungsvorhaben sind meist nicht eindimensional sondern umfassen mehrere Aspekte, die zu betrachten sind, um zu tragfähigen Lösungsansätzen zu kommen. Zu Beginn sind diese zu betrachtenden Dimensionen mit dem Auftraggeber auszuwählen und abzustimmen.
Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsa...Heinz Peter Wallner
Unsere Wirtschaft und Gesellschaft befinden sich in einer instabilen Phase. Es wird viele überraschende Entwicklungen geben, viele „schwarze Schwäne“, positive wie negative, die unsere Bestrebungen nach Innovationen zusätzlich anreichern und erheblich komplexer machen. Jedenfalls sind wir derzeit der sinnvollen Planbarkeit über längere Zeiträume beraubt. Der Umgang mit dem Unerwarteten, mit den Überraschungen der Zeit, wird schnell zur wichtigsten Führungskompetenz aufsteigen. Diejenigen, die sich im Umgang mit ganzheitlichen Veränderungen trainieren und die schnell auf neue Anforderungen reagieren können, werden auf die Überholspur wechseln. Die Treiber der Effizienz und der Optimierung werden sich an erfolgreiche Zeiten bald nur mehr vage erinnern können. Hier skizziere ich einige erste Ansatzpunkte für vier wichtige Kompetenzen, die Sie als Leader entwickeln sollten.
1. Widersprüche erkennen und bearbeiten
Als Führungskraft sind Sie es gewohnt, mit Widersprüchen zu leben: Das Nähe-Distanzproblem, das Vertrauen-Kontrolle-Dilemma oder die Fragen Individuum oder Team und Freiraum oder Vorgaben sind Beispiele unlösbarer Widersprüche. Der Grundwiderspruch „Verändern oder Bewahren“ ist ebenso immer auf der Agenda der Führungskraft. Hierbei handelt es sich auch um eine Aporie, einen nicht lösbaren Widerspruch, den Sie nur „prozessierend lösen“ können.
2. Menschen emotionalisieren
In stabilen Zeiten ist der Umgang mit Menschen ebenso mit den bekannten Managementmethoden handhabbar. Zielvereinbarungen und gute Führungskommunikation reichten oft schon aus. In instabilen Zeiten sieht die Sache anders aus. Es wird immer wichtiger werden, einen intensiven Zugang zu den Menschen zu finden und emotionale, empathische, herzerfrischende Beziehungen aufzubauen. Es wird von Ihnen erwartet, Menschen zu motivieren und für ein freudvolles, innovatives Klima zu sorgen. Ihr Einflussbereich als Führungskraft schmilzt dabei aber zu einem schmalen Segment. Wofür können Sie wirklich sorgen, was können Sie am Ende des Tages wirklich noch steuern? Aus meiner Sicht ist das sehr einfach und klar. Sorgen Sie bitte dafür, dass die Ihnen anvertrauten Menschen ihre natürliche Kreativität und ihre Neugier nicht verlieren. Darüber hinaus bleibt Ihnen die Gestaltung der Rahmenbedingungen, die Lebendigkeit fördern und Innovationen tendenziell ermöglichen. Denken Sie nun vielleicht, das würde nicht gehen? Aber mal ganz ehrlich, ist das wirklich wahr? Vielleicht finden Sie gerade besonders schwierige Rahmenbedingungen vor und bürokratische Hürden scheinen unüberwindlich. Dennoch, kleine Entwicklungsräume tun sich immer auf und es sind genau diese kleinen Schritte, die von Menschen bemerkt werden und Entwicklungen ermöglichen.
weiter geht es auf http://hpwallner.at
Product Leadership - Wie deutsche Product Leader ihre Teams führenRainer Gibbert
Der Erfolg von Unternehmen, die (digitale) Produkte oder Services anbieten, hängt sehr stark davon ab, wie deren Produkt-Organisation aufgebaut ist und arbeitet. Beides, Aufbau und Arbeitsweise werden dabei maßgeblich durch den Leiter der Produkt-Organisation – den Product Leader (häufig betitelt mit Head of Product, CPO, VP Product o.ä.) – geprägt.
Doch was bedeutet „Product Leadership“ eigentlich genau? Was umfasst Product Leadership alles? Wie füllen Product Leader aus Deutschland diese Rolle aus? Was lieben sie an ihrem Job? Und mit welchen Herausforderungen sehen sie sich konfrontiert? All diese Fragen habe ich mit 12 Product Leadern aus unterschiedlichsten deutschen Unternehmen vom Startup bis zum Konzern diskutiert und viele spannende Antworten erhalten.
Intro zu S3 auf Deutsch, inklusive Entscheidungsfindung mit Konsent und Navigieren durch Spannung.
Präsentation von Arne Bollinger - http://s3lf.org
This work, “Soziokratie 3.0 Intro Deutsch”, is a derivative of “Sociocracy 3.0 – All Patterns Explained” by James Priest and Bernhard Bockelbrink, used under CC BY. “Soziokratie 3.0 Intro Deutsch” is licensed under CC BY by Arne Bollinger.
THE FIVE DYSFUNCTIONS Of A TEAM - Eine Zusammenfassungcklatt82
Teambuilding ist inzwischen fester Bestandteil strategischer Planung und Ausrichtungen von Unternehmen. Gut funktionierende Teams können einen erheblichen Wettbewerbsvorteil generieren. Patrick Lencioni beschreibt in seinem Buch „The five dysfunctions of a Team“ ein hierachisches Modell mit fünf wesentlichen Erfolgsvoraussetzungen, die das effiziente Arbeiten von Teams beeinflussen. In der nachfolgenden Präsentation werden die einzelnen Ebenen nacheinander vorgestellt und miteinander in Verbindung gebracht. Ein Diagnosetool soll helfen zu ermitteln auf welcher Dysfunktionsebene möglicherweise Probleme bestehen und somit den Erfolg beeinflussen. Abschließend wird eine Brücke zur agilen Softwareentwicklung geschlagen.
Folie 6 – 14 1.) Vertrauen
Folie 15 – 24 2.) Konfliktkultur
Folie 25 – 29 3.) Commitment
Folie 30 – 35 4.) Verantwortung für das Ganze
Folie 36 – 40 5.) Fokus auf Resultate
Folie 41 – 45 Verknüpfung der Ebenen
Folie 46 Kurze Zusammenfassung
Folie 47 – 54 Diagnosetool Anfälligkeit für Dysfunktion
Folie 55 – 60 Adaption Agile Softwareentwicklung
Webinar Scrum Events vor vs. in Zeiten von Corona - Teil 2 Daily ScrumJIPP.IT
Corona hat die Arbeitswelt verändert. Vor allem die Art der Zusammenarbeit und Kommunikation in vielen Bereichen unseres Lebens. In dieser Webinar-Serie sehen wir uns gemeinsam die Einflüsse auf Events in Scrum an. Wir stellen die Theorie und Praxis vor Corona den Veränderungen durch Corona gegenüber und geben Tipps und Tricks aus der Praxis.
Ähnlich wie Team Empowerment - selbstorganisierte Teams im agilen Kontext (20)
4. Jeder hat Autorität
Das Wichtigste an einem Projekt ist eine gute Führung.
Das unwichtigste ist, wer führt.
Führung und Management sind zwei sehr unterschiedliche Dinge.
Bei der Führung geht es darum, ein Problem zu sehen und dann Menschen zusammenzubringen, um es zu lösen.
Jedes Teammitglied, das genug weiß, um ein Problem vorherzusehen, weiß auch genug, um die Lösung anzuführen. Es liegt
in Ihrer Verantwortung, dies zu tun.
4
5. Agiles Projekt:
● Stakeholder befindet sich fast ständig in einer Führungsrolle
● er muss an den meisten Diskussionen aktiv beteiligt sein, um sicherzustellen, dass seine Vision verfolgt wird
● Manchmal muss er heiß diskutierte Diskussionen abbrechen und selbst entscheiden
● Er muss die finale Abnahme machen und entscheiden, wann live gegangen werden kann
● Schwierigster Teil: Prioritäten setzen und entscheiden, was gemacht wird und was nicht
Klassisches Projekt:
● Stakeholder schreibt eine Anforderungs-Spezifikation und “kippt” es ein
5
Unterschied zu klassischem Vorgehen
7. Product Owner & Scrum Master
● Veränderte Organisation: SM beobachtet das Zusammenspiel des Teams. Wenn es Unterbrechungen gibt oder
Konflikte muss der SM sich darum kümmern
● Wenn der PO keine konsistente Produktvision/Linie/Vorgaben hat, muss der SM handeln
7
9. ● Menschen entwickeln emotionale Bindungen an ihre Projekte.
● Agile Projekte sind noch schlimmer, weil wir eng zusammenarbeiten.
● manchen Menschen befürchten, verletzt zu werden und reagieren dann falsch. (Beispiel: Ein lange geplantes Projekt
fällt aus. Projekt-Beteiligte versuchen dann, das Projekt schnell zu verlassen, reden es schlecht und es scheint
manchmal so, also würden sie versuchen, das Projekt sogar zum Scheitern zu bringen)
● Die Frage in solchen Fällen sollte nicht sein: Wie ersetze ich nun die Leute in diesem Projekt, sondern wie repariere
ich das Projekt?
● Als Führung oder Verantwortlicher ist man immer noch dafür da, Erfolgshindernisse zu beseitigen
● Was sich ändert, ist, dass man nicht mehr entscheidet, was das Hindernis ist und was als nicht verhandelbar akzeptiert
werden muss
● Informiert bleiben ist ja nicht schwer - beim täglichen Standup
9
Agiles Zusammenarbeiten
10. ● Nicht entscheiden, was ein Hindernis ist, aber weiterhin Hindernisse beseitigen
● Richtung, Priorität des Themas in einer Iteration festlegen, anpassen
● Planungsmeetings abhalten (Nicht zu viele, nicht zu wenige)
● Entscheidungen treffen über Änderungen
● Jeder muss sich an die verteilte Führung gewöhnen (und Beteiligung spürbar machen), Ownership
● Hochproduktive, selbstorganisierende Teams sind nicht einfach, sie erfordern Disziplin
● Das Teammitglied mit der geringsten Disziplin hat den größten EInfluss, in dem es den Prozess einfach nicht befolgt
● Teamerwartungen müssen jederzeit festgelegt und erfüllt werden
10
Änderung des Führungsverhaltens
11. ● Akzeptieren, dass es laufende Diskussionen zu Entscheidungen geben wird
● Jeder ist eigenverantwortlich, mitzumachen und das unaufgefordert
● Schuldzuweisungen beseitigen (z.B. ich konnte das nicht entscheiden, weil sonst Person X sich
anschließend beschwerden wird) Diese Schuld ist akzeptabel und daher würde die Verspätung
aufgrund dessen keine sein, sondern pünktlich sein.
11
Beschleunigung des Team Empowerments
13. Das Team ist jetzt befähigt, weil Agilität eingetroffen ist - FALSCH
Selbstorganisation, Reflexion und agiles Handeln müssen geübt werden.
13
Agilität ist angekommen
14. ● Das Team beginnt mit einer Reihe von Regeln, die die Zusammenarbeit festlegt
● Viele Menschen mögen keine Regeln, weil sie gelernt haben, dass Regeln sie in ihrer Freiheit beschränken
● agile Teams machen Regeln, um frei zu sein (z.B. tägliches Standup nur 15 min, damit die restliche Zeit für andere
Dinge frei ist)
● Immer im Bewusstsein, dass man Regeln anpassen kann, wenn alle dafür sind
14
Regeln schränken ein - FALSCH
16. ● ein einziger Kontrollpunkt benötigt nur eine vollständig informierte Person
● Teammitglieder können Monate ohne zu sprechen miteinander sprechen, solange eine Person alles weiß und alles
kontrolliert
● Dieses Befehls- und Steuerungsmodell bricht schnell zusammen, auch bei kleineren Projekten
● Kommunikationsbarrieren müssen beseitigt werden, damit agil funktionieren kann
● niemand arbeitet alleine mehr
16
Kommunikation
18. ● umfasst alle “digitalen” Bauarbeiter: Architekten, Tester, Devs, Experten, etc, um “entscheidungsfähig” zu sein
● entscheidet, wie es sich organisiert
● übernimmt Verantwortung, sich selbst zu führen
● sucht selbst nach potentiellen Problemen und Risiken
● Wichtig: Nicht nur Code schreiben!, sondern Teammitglieder kümmern sich auch um Planung, Organisation und
Probleme
● Vertrauen als Grundlage der Zusammenarbeit muss erst wachsen
● weitere Aspekte?
18
Empowered Team
19. ● Beteilige das Team an wichtigen Diskussionen (suche nach Gesprächen über strategische Fragen,
um die Perspektive auf Teamebene zu erhöhen): Das große Ganze
● Gib positives Feedback
● Gib mehr Entscheidungsfreiheit
● Sei ein Mentor
● weitere Ideen?
19
Was können Manager tun, um zu helfen?