Veränderungsvorhaben sind meist nicht eindimensional sondern umfassen mehrere Aspekte, die zu betrachten sind, um zu tragfähigen Lösungsansätzen zu kommen. Zu Beginn sind diese zu betrachtenden Dimensionen mit dem Auftraggeber auszuwählen und abzustimmen.

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Standortbestimmung
nach Weisbord
Toolbeschreibung

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AUSWAHL DER BETRACHTUNGSFELDER/
ASPEKTE
Veränderungsvorhaben sind meist nicht eindimensional sondern
umfassen mehrere Aspekte, die zu betrachten sind, um zu tragfähigen
Lösungsansätzen zu kommen. Zu Beginn sind diese zu betrachtenden
Dimensionen mit dem Auftraggeber auszuwählen und abzustimmen.
Folgende Übersicht umfasst Aspekte für eine breit aufgestellte
Standortbestimmung, die je nach Vorhaben flexibel ausgewählt und
anzupassen sind:
1
Führung
Organisation
(Strukturen
und
Prozesse)
Vision und
Strategie
Kunden-
beziehungen
Mitarbeiter
und deren
Entwicklung
IT und
Infrastruktur
Interne
Zusammen-
arbeit
Durch die Wahl der Betrachtungsfelder
wird der spezifische Fokus der
jeweiligen Standortbestimmung
determiniert.
Die Aspekte werden problemspezifisch
auf Kärtchen zur weiteren Bearbeitung
in den Kleingruppen ausformuliert oder
mit Schlagworten notiert.

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MARKTPLATZ
„STANDORTBESTIMMUNG“ /1
Vorbereitungen
Pro Tafel (Aspekt) wird ein Flipchart mit den zuvor vorbereiteten Kärtchen
als Überschrift aufgestellt. Jedes Flipchart ist in 2 Hälften unterteilt:
+ Was läuft gut, sind unsere Qualitäten?
- Stärken | Positives
- Wo haben wir Probleme, was ist zu verbessern?
- Schwächen | Negatives
Einteilung der Kleingruppen
Durch die Teilnehmer fließen die unterschiedlichen Sichtweisen zu den
relevanten Betrachtungsfeldern ein. Der Moderator bittet die Teilnehmer
Kleingruppen zu je mind. 2 (ideale Gruppengröße) bis max. 3 Personen
zu bilden.
2
Bereiten Sie die Flipcharts pro Aspekt
für den Marktplatz vor.
Bereiten Sie den Raumaufbau anhand
der jeweiligen Anzahl an Aspekten
sowie Flipchart-Stifte für den
jeweiligen Standplatz für jede Gruppe
vor.
+  – 
• …
• …
• …
• …
• …
• …
• …
• …
Für die gemeinsame Bearbeitung am
Marktplatz ist jede Kleingruppe
möglichst homogen zu bilden.

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MARKTPLATZ
„STANDORTBESTIMMUNG“ /2
Ablauf des Marktplatzes
Jede Kleingruppe beginnt an einem Marktplatz. Die gleichen Gruppen
rotieren im fixen Takt von Tafel zu Tafel und explizieren ihre Einschätzung.
Wahl der Taktung:
● Jede Kleingruppe bekommt 5 bis 7
min. Zeit ihre Erkenntnisse am
Flipchart festzuhalten.
● Bei 6 Betrachtungsfelder sind dies
in Summe 30 bis 42 min.
● Die Rotation erfolgt im
Uhrzeigersinn.
● Die Erkenntnisse müssen auf dem
Flipchart-Papier möglichst konkret
formuliert werden, um für alle
Teilnehmer verständlich zu sein.
● Bei Unklarheiten muss der
Moderator intervenieren.
● Bei jeder weiteren Runde besteht
die Aufgabe darin Neues zu
ergänzen oder Bestehendes zu
kommentieren.
Führung
Infra-
struktur
Zusammen-
arbeit
Strategie
Kunden-
orien-
tierung
Organi-
sation
6 Runden á 7 min.: festhalten, kommentieren,
ergänzen.
2

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ERKENNTNISSE VERANKERN
Nach X-Runden wird jede Tafel ca. 10 bis 20 Minuten im Plenum diskutiert,
um die Quintessenz gemeinsam herauszufiltern.
Der Moderator stellt die erarbeiteten Betrachtungsfelder vor und steuert
den Prozess, um zusätzliche Merkmale anhand von Post-its zu verstärken:
3
● Der Moderator steuert den Prozess
soweit, sodass sich die Gruppe
über jeden Aspekt in einem Dialog
austauscht.
● Im Dialog besprochene positive
Aspekte verbünden die Gruppe
und verstärken das Gefühl „wir
haben es gemeinsam
besprochen“.
● Die Herausforderung besteht darin,
den Dialog energetisch zu steuern
und nicht ins Negative
abzurutschen.
z.B. wenn ein Flipchart nur auf der
negativen Seite befüllt ist, besteht
die Herausforderung einen Blick
auf das Positive zu lenken.
Post-it
Post-it

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ERARBEITUNG DER „HOT ISSUES“
Das erarbeitete Material gilt es in einem letztem Schritt hinsichtlich des
Veränderungsvorhabens auszuwerten. Der Moderator bittet die Teilnehmer
Kleingruppen zu je 3 Personen (ideale Gruppengröße) zu bilden.
Diese bekommen den Auftrag die „Hot Issues“ aus allen Themen zu
lokalisieren und maximal 5 bis 6 auf A4-Karten zu schreiben.
Sichtbarmachen der Ergebnisse
● Die erarbeiteten „Hot Issues“ werden auf eine Pinnwand als
Gruppenergebnis sichtbar gemacht. Diese können bereits nach
Themenfeldern geclustert werden.
● Des Weiteren kann bereits eine Priorisierung der „Hot Issues“ anhand
der OPERA Methode oder mittels Punkten (2 Punkte pro Positives &
Negatives) vorgenommen werden.
Varianten zur weiteren Bearbeitung
● Lösungsbearbeitung durch die Teilnehmer mittels OPERA
● Zum Beispiel kann das nun vorliegenden Ergebnis aus einem
Mitarbeiter Workshop ans Management herangetragen werden  Was
und wie kann das Management zur Lösung beitragen?
4
Verdichtung zu „Hot Issues“:
● Der Fokus liegt auf der Filterung der
heißen Themen und nicht den
Lösungsansätzen.
● Für die gemeinsame Bearbeitung der
heißen Themen ist jede Kleingruppe
möglichst heterogen (Mixed Groups)
zu bilden.
A4 Blätter zum Festhalten der
Hot
Issues
HI HI HI HI

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TIPPS ZUR MODERATION
Tipps für Moderatoren
● Für die Bearbeitung der Aspekte beim Markplatz sind idealerweise homogene
Paarungen zu bilden. Zu zweit fällt es leichter Dinge „wegzuschreiben“ sowie
eine Vertrauens- und Verständnisbasis leichter aufgebaut wird.
● Beim dritten Schritt (Erkenntnisse verankern) ist während der Dialogführung
darauf zu achten, wo Zeit investiert werden muss und welche Themen man
überfliegt.
● Zum Filtern der „Hot Issues“ sind die Gruppen heterogen zu bilden, um
möglichst ein abgerundetes Ergebnisbild aller Teilnehmer aus den
unterschiedlichen Bereichen zu bekommen.
● Die abschließende Erarbeitung der „Hot Issues“ bedarf Zeit und sollte nicht
„überflogen“ werden.

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HINTERGRUNDINFORMATION
Hintergrundinformation
Ursprünglich beschrieb Weisbord sein „6-Schubladen-Modell“ als
einen Radarschirm für Manager, um die Kernpunkte der
Zusammenarbeit und Leistungserstellung in einer Organisation
darzustellen. Kein Kernpunkt kann dabei ohne die Beeinflussung
der anderen gesteuert werden und der Zusammenhang des
System selbst und zur Umwelt muss bei jeder
Organisationsdiagnose berücksichtigt werden.
1.
Ziele und
Geschäftsideen
2.
Aufbauorganisation
4.
Belohnungen
3.
Beziehungen
Das originäre 6-Schubladen-Modell (Kernpunkte):
1. Ziele und Geschäftsideen.
2. Aufbauorganisation. (Struktur)
Wie teilen wir die Arbeit auf?
3. Beziehungen.
Wie koordinieren wir Menschen, Technologien und wie lösen wir Konflikte?
4. Belohnungen.
Welche Anreize gibt es, das zu tun, was getan werden muss?
5. Führung.
Wer steuert den Prozess der Zusammenarbeit und Leistungserstellung?
6. Unterstützende Mechanismen.
Haben wir geeignete Technologien für Leistungserstellung und Zusammenarbeit?
5.
Führung
6.
Unterstützende
Mechanismen
U M W E L T
O R G A N I S A T I O N
Quelle: Weisbord, M. (1983)

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HINTERGRUNDINFORMATION
Weiterführende Literatur.
Weisbord, M. (1978). Organizational diagnosis, six places to look for
trouble with or without a theory, The Journal of group and organizational
management, 1(4), 430-447.
Weisbord, M. (1983). Organisationstheorie: Ein Handbuch mit Theorie
und Praxis.
(Im ICG LitDoc zu finden unter der Nr. 853, Office Graz 1. Stock)