Personalgewinnung und Entwicklung entlang des EFQM Modells - Einleitung

<<Titel>>
Titel
<< Untertitel>>

Personalgewinnung
Personalgewinnung- und –entwicklung
entwicklung
entlang des EFQM Modells
Okt-11 <<Name>>, <<Modul>> 1
http://www.flickr.com/photos/egui/161715788/sizes/z/

Gliederung

Einleitungsvorlesung

- Einführung und Erwartungen
- Vorlesungsstruktur und Kalender
- Vorbereitung und Unterstützung
- Einführung in das EFQM Modell aus Sicht einer
exzellenten HR Organisation

Okt-11 Dr. Jörg Klukas, Personalgewinnung und –entwicklung 2

Vorstellung

Dr. Jörg Klukas
- Promoviert in der Angewandten Informatik
- MBA mit Spezialisierung auf Personal und Einkauf
- 7,5 Jahre Berufserfahrung als Leiter Personal und Einkauf bei
der T-Systems
y
- Seit 2009 Geschäftsführer der pludoni GmbH, welche
Communitys zur gegenseitigen Bewerberempfehlung
zwischen Firmen einer Branche und Region betreibt
(www.ITsax.de, www.ITmitte.de, www.MINTsax.de, www.OFFICEsax.de, www.OFFICEmitte.de)

- XING: https://www.xing.com/profile/Joerg_Klukas
- Facebook: http://www.facebook.com/home.php?#!/joerg.klukas
- Slideshare: http://www.slideshare.net/pludoni
- Twitter: http://twitter.com/pludoni
- Email: joerg.klukas@pludoni.de
joerg klukas@pludoni de


Vorstellung

Bitte bereiten Sie folgenden Informationen auf:
- Name, Arbeitgeber, Position
- Warum haben Sie sich für dieses Fach bzw. den Master HR
entschieden?
- Formulieren Sie 2-3 Erwartungen an diese Vorlesung
g g


Vorlesungsstruktur

KW Wochentag Datum Uhrzeit h

18:00‐
41 Mi 12.10.2011 21:15 4 Einleitung, Ziele, EFQM aus Personalsicht

16:30‐ MA‐Lebenszyklus; 3a Personalplanung; Personalmarketing; Personalauswahl; Vertragsmanagement
43 Fr 28.10.2011 21:30 6 3c Integrationsmanagement

18:00‐
47 Mi 23.11.2011 21:15 4 3c Führen durch Ziele; 3b Kompetenzanalyse; 3bPersonalentwicklung ; 3b PE Controlling

18:00‐
49 Mi 07.12.2011 21:15 4 3d MA‐Befragung ; 3d MA‐Gespräch; 4e Wissensmanagement; 3e Entlohnung

13:00‐
50 Sa 17.12.2011 17:00 5 4a HR Partner; 4b HR‐Finanzen; 4d HR‐IT; 5a HR‐Prozesse

08:30‐ 2a HR Interessengruppen ; 2b HR Leistungsindikatoren; 2c HR Strategie; 2d HR Scorecards und
3 Sa 21.01.2012 12:30 5 Alignment (3c); 1 Aufgaben/Rollen einer FK

18:00‐ 1 FK Auswahl; 1 FK Entwicklung/360 Feedback; 7a/b HR‐Früh/Spätindikatoren (Korrelation, Trends,
5 Mi 01.02.2012 21:15 4 Benchmarks)

16:30‐
6 Fr 10.02.2012 21:30 6 WIEDERHOLUNG

08:30‐
6 Sa 11.02.2012 11:30 Prüfung


Business Excellence.
Was macht einen guten HR-Bereich aus?

- Bitte nennen Sie Dinge, welche aus Ihrer Sicht eine gute HR-
Organisation ausmacht?
- W macht aus Ihrer Sicht eine gute P
Was ht Ih Si ht i t Personalgewinnung und
l i d
–entwicklung aus?


EFQM – Hintergrund

EFQM = European Foundation for Quality Management
- ist ein Verein; Sitz in Brüssel; www.efqm.org
- über 700 Mitglieder (aus Deutschland 200)
+ (z.B. Siemens, DaimlerChrysler, Deutsche Post, TNT-Express, British Telekom)

EFQM Model
EFQM-Model
- besteht aus 9 Kriterien (32 Sub-Kriterien), um Business Excellence zu
beweisen
- mehr als 20.000 Organisationen in Europa nutzen es
g p

EEA = European Excellence Award (EEA)
- jährlicher Wettbewerb um den Titel der besten Organisation Europas
j g p
- basiert auf einen 75-seitigen Report und einem Vorort Assessment durch ein
internationales Assessment Team



Gründung der EFQM
- 1988 durch 14 führende Europäische Organisationen

Vision der EFQM
- Eine Welt, in der Europäische Organisationen habe eine
überragende Position

Mission der EFQM
- Der Treiber für nachhaltige Excellence in Europa zu sein

Definition „Exzellente Organisation“ nach EFQM
Exzellente Organisation
- Exzellente Organisationen erzielen dauerhaft herausragende
Leistungen, die die Erwartungen aller ihrer Interessengruppen
erfüllen oder übertreffen.
übertreffen



- Empirische Studie von Prof. Singhal (2001):
+ In der Phase der Implementierung kann man kaum Unterschiede
zwischen Preisträgern von Business Excellence Programmen
und Vergleichsunternehmen finden
+ Aber es gibt signifikante Unterschiede in der Nach-
Implementations-Phase
Implementations Phase

- Datenbasis der empirischen Studie:
+ Über 600 Qualitäts-Preis Gewinner versus einer
Vergleichsgruppe mit gleicher Größe und Branche
+ Vergleich der finanziellen Performanz über 5 Jahre nachdem ein
g
Unternehmen einen Qualitätspreis gewann (Post-
Implementations-Phase)



- 5-Jahres Veränderung der Gewinner zu
Vergleichsunternehmen

100 91 Award Winners
90 Benchmark Firms
Veränderungen in %

80 69
70
60
50 43
40 32
30
20 8 9 6
10 1
0
Operating Sales Return on Return on
Income Sales Assets

Singhal (2001)



- 5-Jahres Veränderung der Gewinner zu
Vergleichsunternehmen

Small companies
70 63
Large companies
rungen in %

60
50
39
40
Veränder

30 22 20 17
20
7 10
10 4
0
Operating Sales Return on Return on
Income Sales Assets

Singhal (2001)



- Vater des EFQM Modells ist das Amerikanische Pendant
„Malcolm Baldridge Model“



- Vergleich EFQM und ISO 9000



- Andere Excellence Modelle speziell für das
Personalmanagement
+ People Capabilit Mat rit Model (PCMM)
Capability Maturity
+ Best Pers Award
+ Great Place to Work
+ Investors in People
+ Top Job
+ …


Hintergrund – EFQM

1991 Erste Ausgabe
- Erste Nutzung für den EQA 1992
- Nutzt Ideen des Malcom Baldridge National Quality Award und Deming Prize

1992 – 1998 Jährliche Überarbeitung des Modells
- Einführung von RADAR

1999 Zweite Generation des Modells
- RADAR Einführung
- Veröffentlichung der 8 Grundkonzepte

2003 Revision des Modells
- Verbesserung von RADAR
- Änderung der Grundkonzepte

2004 – 2005 erster Anlauf zur Modelrevision
- Aktualisierung der Grundkonzepte

2009 Abschluss der Arbeiten am Modell
- Aktuelles: EFQM-Excellence-Modell 2010


Hintergrund – EFQM

Neuerung im 2010er Modell:
- Eingrenzung der Bewertung in weiten Teilen auf
strategisch relevante Punkte
- Anstreben der Balance der Interessen anstelle
ungebremster Optimierung
- Blick in die Zukunft, um Nachhaltigkeit anstreben zu
können
- Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität als
Wettbewerbsvorteil
- K
Kreativität und Innovation als E f l f kt
ti ität dI ti l Erfolgsfaktoren


Elemente des EFQM Modells

- Grundkonzepte der Exzellenz:
Ausgewogene Ergebnisse
Verantwortung für eine erzielen

+ Die „Grundkonzepte der Exzellenz“ sind die
nachhaltige Zukunft
übernehmen

Nutzen für Kunden
schaffen

Grundprinzipien,
Grundprinzipien auf denen nachhaltige Exzellenz
Partnerschafte
n aufbauen

Mit Vision, Inspiration und
Integrität führen

Innovation und Kreativität
fördern

Durch Mitarbeiter (m/w)
erfolgreich sein
Mit Prozessen managen
basiert.

- EFQM Model mit 32 Kriterien
+ „Das EFQM-Exzellenz-Modell“ ist die Grundstruktur,
Befähiger Ergebnisse

Mitarbeiter-
Mitarbeiter
bezogene
(m/w)
Ergebnisse
(10%)
(10%)

Führung
(10%)
Strategie
(10%)
Prozesse,
Produkte &
Dienstleistungen
(10%)
Kunden-
bezogene
Ergebnisse
(15%)
Schlüssel-
ergebnisse
(15%)
mit der die Grundkonzepte der Exzellenz und die
Partnerschaften
& Ressourcen
(10%)
Gesellschafts-
bezogene
Ergebnisse
(10%)
RADAR-Logik praktisch umgesetzt werden.
Innovation, Kreativität und Lernen

- RADAR Bewertung
+ Die „RADAR-Logik“ ist ein einfach anzuwendendes,
dabei äußerst effizientes Bewertungsinstrument. Der
Maßstab für alle ambitionierten Organisationen die
Organisationen,
nachhaltige Exzellenz anstreben.

Grundkonzepte der Exzellenz nach EFQM

erzielen
Verantwortung für eine
nachhaltige Zukunft übernehmen
Nutzen für Kunden schaffen

Partnerschaften
aufbauen

Integrität führen

fördern

erfolgreich sein


Pause



Ausgewogene Ergebnisse Verantwortung für eine
nachhaltige Zukunft
übernehmen
erzielen

erzielen Nutzen für Kunden
schaffen

Partnerschaften
aufbauen

Integrität führen

fördern

erfolgreich sein

Exzellente Organisationen erfüllen ihre
Mission und entwickeln sich in Richtung
ihrer Vision. Dabei gehen sie geplant vor
und erreichen ausgewogene Ergebnisse in
all den Bereichen, die durch die kurz-und
langfristigen Bedürfnisse ihrer
Interessengruppen bestimmt sind. Sie
übertreffen diese Bedürfnisse dort, wo es
relevant ist.



Ausgewogene Ergebnisse erzielen HRM
- Erkennen und verstehen Schlüsselergebnisse - Was sind die
- Gleichen die Bedürfnisse und Erwartungen der
g Schlüsselergebnisse in der
Interessengruppen mit der Strategie ab Personalgewinnung und –
- Veränderungen werden gemanagt entwicklung?
- definieren erforderliche Ergebnisse und zugehörige - Welche Veränderungen
Leistungsindikatoren und setzen Ziele, die auf dem Vergleich müssen dabei
ihrer Leistung mit anderen Organisationen sowie der eigenen berücksichtigt werden?
Mission und Vision basieren - Welche Ziele wollen wir uns
- Bewerten die erzielten Ergebnisse, um zukünftige Leistungen dabei setzen? Welcher
weiter zu verbessern und nachhaltigen Nutzen für ihre Vision und Werten folgen
Interessengruppen zu stiften wir?
- Stellen die Transparenz des Berichtswesens an die - Wie erkennen wir
wesentlichen Interessengruppen, inklusive Kontrollorganen, notwenige Verbesserungen
entsprechend deren Erwartungen sicher dabei?
- Versorgen ihre Führungskräfte mit präzisen und - Wem und wie berichten wir
hinreichenden Informationen, um tragfähige Prognosen für die im Rahmen der
zukünftige Leistung der Organisation zu entwickeln und Personalgewinnung und –
daraus richtige und rechtzeitige Entscheidungen abzuleiten entwicklung?
- Was benötigen
Führungskräfte in diesem
Prozess?


Nutzen für Kunden
schaffen
Exzellente Organisationen
wissen, dass Kunden der
Hauptgrund für ihre Existenz
sind und streben innovativ
nach Wertschöpfung für sie.
Dies erreichen sie durch
Verständnis und Antizipation
der Kundenbedürfnisse und
–erwartungen
erwartungen.
e erzielen
ft
n
Nutzen für Kunden
schaffen

Integrität führen

beiter (m/w)
greich sein



Nutzen für Kunden schaffen HRM
- Wissen, wer ihre unterschiedlichen Kundengruppen sind, - Wer sind Kunden der
reagieren auf die verschiedenen Bedürfnisse und Personalgewinnung und -
Erwartungen und antizipieren sie. entwicklung?
- Gestalten und pflegen einen Dialog mit allen Kunden, - Wie entdecken wir deren
beruhend auf Offenheit und Transparenz. Erwartungen?
- Streben nach Innovation und schaffen Nutzen für ihre Kunden. - Wie kommunizieren wir
- Stellen sicher, dass die Mitarbeiter die nötigen Mittel, bzw. stellen uns nach
b t ll h
Kompetenzen, Informationen sowie Befugnisse besitzen, um außen dar?
den Kundennutzen zu optimieren. - Welche neuen Wege gehen
- Überwachen und überprüfen regelmäßig die Erfahrungen und wir, um die Kunden zu
Wahrnehmungen der Kunden und reagieren rasch und effektiv befriedigen?
auf Rückmeldungen. - Wie messen wir die
- Beziehen ihre Kunden in die Entwicklung neuer und Wahrnehmung?
innovativer Produkte, Dienstleistungen und Erlebniswelten mit - Wie gestalten wir neue
e
ein. Lösungen in de
ösu ge der
- Vergleichen ihre Leistung mit relevanten besten Personalgewinnung und –
Organisationen. Damit verstehen sie ihre Stärken besser, um entwicklung weiter?
optimalen Kundennutzen zu schaffen. - Was bzw. wer sind unsere
Benchmarks?



Mit Vision, Inspiration
und Integrität führen
g
Exzellente Organisationen haben Tolle
Führungskräfte, die die Zukunft konsequent
gestalten und verwirklichen. Sie agieren als
Vorbilder für Werte und Moral.
Strategie
...

nachhaltige Zukunft
übernehmen
Nutzen für Kunden

...schlechte
schaffen

Partnerschaften

Umsetzung!
aufbauen

Mit Vi i
Vision, IInspiration und
i ti d
Integrität führen

fördern

erfolgreich sein
g



Mit Vision, Inspiration und Integrität HRM
führen - Was sind grundlegende
Aufgaben von
- Führungskräfte geben einen strategischen F k
Füh k äft b i t t i h Fokus. Si Sie Führungskräften?
vereinen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dahinter.
- Welche Führungskräfte
- Sie stimmen die Bedürfnisse der Organisation und ihrer benötigen wir dafür? Wie
Interessengruppen ab. müssen diese sein?
- Sie treffen Entscheidungen fundiert und zeitgerecht
zeitgerecht. - Wie
Wi gewinnen und binden
i d bi d
- Sie passen die Ausrichtung ihrer Organisation, wenn nötig, an. wir sie?
Dabei schaffen sie Vertrauen in die Führung der Organisation. - Wie bewerten wir sie und
- Sie lernen schnell und passen Arbeitsweisen an. entwickeln sie weiter?
- Inspirieren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und schaffen eine
Kultur der Einbeziehung, der Zuständigkeit, der Ermächtigung,
der Verbesserung und der Verantwortlichkeit.
- Fördern eine Kultur der Entwicklung neuer Ideen und der
Förderung neuer Denkweisen.
g
- Treten für die Werte der Organisation ein, sind Vorbilder in
Bezug auf Integrität, soziale Verantwortung und ethisches
Verhalten und verbessern so die Reputation ihrer
Organisation.




Exzellente Organisationen werden mittels
strukturierter und an der Strategie
ausgerichteter Prozesse gemanagt. Sie
treffen faktenbasiert Entscheidungen um
ausgewogene und nachhaltige Ergebnisse
zu erzielen.

nachhaltige Zukunft
übernehmen
Nutzen für Kunden
schaffen

Partnerschaften
aufbauen

Mit Vi i
i ti d
Integrität führen

fördern M.C. Escher
erfolgreich sein
g



Mit Prozessen managen HRM
- Schaffen eine Grundstruktur der Schlüsselprozesse für eine - Was sind
optimale Balance von Effizienz und Effektivität. Schlüsselprozesse in der
- Analysieren, kategorisieren und priorisieren ihre Prozesse - Personalgewinnung und -
und wenden angemessene Ansätze für ihr effektives entwicklung? Was hat
Management an. Priorität?
- Entwickeln Prozessleistungsindikatoren, die klar mit den - Wieviel investieren wir in
strategischen Zi l verbunden sind.
t t i h Ziele b d i d das Management dieser
- Stützen Entscheidungen auf zuverlässige Informationen. Prozesse?
- Beziehen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die - Woher wissen wir, dass
kontinuierliche Bewertung, Verbesserung und Steigerung der diese Prozesse optimal
Effektivität und Effizienz ihrer Prozesse ein
ein. laufen?
- Erzeugen ein hohes Niveau an Vertrauen der - Wie managen wir diese
Interessengruppen durch Identifikation und angemessenes Prozesse systematisch?
Management von Risiken über alle ihre Prozesse. Wer kümmert sich darum?
- Managen durchgängig funktionsübergreifende Prozesse in der - Vertrauen wir den
Organisation und darüber hinaus, um die gewünschten Prozessergebnissen?
Leistungen und Ergebnisse zu erzielen. Haben wir die richtigen
eingestellt?
- Sind wir eine abgeteilte
Abteilung?



Durch Mitarbeiter (m/w) erfolgreich sein

Exzellente Organisationen werden mittels strukturierter und an der Strategie ausgerichteter
Prozesse gemanagt. Sie treffen faktenbasiert Entscheidungen um ausgewogene und nachhaltige
Ergebnisse zu erzielen.

nachhaltige Zukunft
übernehmen
Nutzen für Kunden
schaffen

Partnerschaften
aufbauen

Mit Vi i
i ti d
Integrität führen

fördern

erfolgreich sein
g



Durch Mitarbeiter (m/w) erfolgreich HRM
sein - Welche Kompetenzen sind
strategisch bedeutsam?
- Verstehen, welche K
V t h l h Kompetenzen notwendig sind
t t di i d
- Was erwarten wir von
- Schaffen eine Kultur, in der die Fähigkeiten der Mitarbeiter unseren Mitarbeitern?
(m/w) entwickelt und wertgeschätzt werden
- Wie gehen wir mit neuen,
- Stellen sicher, dass ihre Mitarbeiter (m/w) das volle Potenzial bestehenden und
erschließen ausscheidenden
h id d
- Bringen persönliche, Team- und strategische Mitarbeitern um? Was
Organisationsziele in Einklang bieten wir diesen?
- Sorgen für ein ausgewogenes Verhältnis von Arbeitszeit und - Wie richten wir die
Freizeit Mitarbeiter auf die Ziele der
- Ermöglichen und achten die Unterschiedlichkeit ihrer Organisation aus?
Mitarbeiter (m/w) - Wie beteiligen wir Sie am
- Fördern die Entwicklung der Organisation durch gemeinsame Erfolg?
Werte, Zuverlässigkeit, ethische Grundsätze und eine Kultur
, g , - Wie be e e wir s e u d
e bewerten sie und
des Vertrauens und der Offenheit entwickeln sie weiter?
- Haben die Leistungsniveaus für Mitarbeiter (m/w) zur - Wie können Mitarbeiter die
Erreichung der strategischen Ziele klar definiert Entwicklung der
- Ermutigen ihre Mitarbeiter (m/w) dazu, Gestalter und Organisation mitgestalten?
Botschafter des anhaltenden Erfolgs der Organisation zu sein



Innovation und
Kreativität fördern
Exzellente Organisationen schaffen
Mehrwert und steigern ihre Leistung
durch kontinuierliche und
systematische Innovation, indem sie
die Kreativität all ihrer
Interessengruppen nutzbar machen.

Ausgewogene E b i
A Ergebnisse
nachhaltige Zukunft
übernehmen
Nutzen für Kunden
schaffen

Partnerschaften
aufbauen

Integrität führen

fördern

erfolgreich sein



Innovation und Kreativität fördern HRM
- Bilden und pflegen Netzwerke, um Möglichkeiten für - Netzwerkkompetenz,
Innovation anhand von Impulsen aus der Organisation und Innovationsfreude,
dem Umfeld zu identifizieren. Kreativität,
- Definieren klare Ziele und Richtungen für Innovation und Begeisterungsfähigkeit,
entwickeln ihre Strategie im Einklang mit geschaffenen unternehmerisches
Innovationen weiter. Handeln,…
- Entwickeln Vorgehensweisen, um P t
E t i k l V h i Partner, Kunden und di
K d d die Schlüsselqualifikationen in
Gesellschaft dazu anzuregen, sich am Entwickeln von Ideen der Personalgewinnung und
und Innovationen zu beteiligen. –entwicklung?
- Schaffen eine Kultur des unternehmerischen Handelns. - In welchen Netzwerken sind
die Personaler aktiv?
- Nutzen Innovation über technologische Veränderungen Woher bekommen wir
hinaus.. Impulse für innovative
- Nutzen Innovation, um Reputation und Image der Personalarbeit?
Organisation zu verbessern und neue Kunden, Partner und - Wie beeinflussen neue
Talente a u e e
a e e anzuziehen. Wege der
- Pflegen eine offene Denkweise und nutzen Kreativität und Personalgewinnung und –
Innovation, um schnell auf Herausforderungen zu reagieren. entwicklung die gesamte
- Bewerten die Auswirkung und den Mehrwert von Organisation/Strategie?
Innovationen. - Arbeitgeberattraktivität
durch Innovation?



Partnerschaften gestalten

Exzellente Organisationen suchen, entwickeln und unterhalten vertrauensvolle Partnerschaften mit
verschiedenen Partnern, um gemeinsamen Erfolg sicherzustellen. Diese Partnerschaften können unter
anderem mit Kunden, gesellschaftlichen Gruppen, Schlüssellieferanten, Bildungsorganisationen oder
Nichtregierungsorganisationen eingegangen werden.

Ausgewogene E b i
A Ergebnisse
nachhaltige Zukunft
übernehmen
Nutzen für Kunden
schaffen

Partnerschaften
aufbauen

Integrität führen

fördern

erfolgreich sein



Partnerschaften gestalten HRM
- Erkennen, dass Erfolg auf der Effektivität von Partnerschaften - Benötigen wir Partner zur
beruhen kann, welche sie entwickeln. Personalgewinnung und –
- Suchen Partner, die ihre Fertigkeiten und Möglichkeiten zur entwicklung?
Wertschöpfung für die Interessengruppen verbessern. - Wie wählen wir diese aus?
- Richten umfassende Netzwerke ein, um mögliche Priorisieren wir?
Partnerschaften zu identifizieren. - Wie prüfen wir die
- Verstehen, dass Partnerschaften langfristige Zusammenarbeit Effektivität di
Eff kti ität dieser
erfordern, damit dauerhafte Wertschöpfung entsteht. Partnerschaft?
- Identifizieren strategische und operative Partnerschaften - Wie erkennen wir neue
basierend auf strategischen und operativen Bedürfnissen und Partner?
auf sich einander ergänzende Stärken und Fähigkeiten
Fähigkeiten. - Wie integrieren wir
- Entwickeln Partnerschaften, die durch Kompetenzen, strategisch wichtige
Synergien und nahtlose Prozesse systematisch die Partner?
Wertschöpfung für die jeweiligen Interessengruppen - Wie gehen wir mit Partnern
e ög c e
ermöglichen. u
um im pos e / ega e
positiven/negativen
- Arbeiten mit Partnern zum beiderseitigen Nutzen und Fällen?
unterstützen einander mit Erfahrung, Ressourcen und Wissen
zur Erreichung gemeinsamer Ziele.
- Bauen dauerhafte Beziehungen mit Partnern auf, die auf
gegenseitigem Vertrauen, Respekt und Offenheit basieren.



Verantwortung für eine lebenswerte Zukunft
übernehmen
Exzellente Organisationen schließen ethische Haltung, klare Werte und die höchsten
Verhaltensstandards als integrale Bestandteile in ihre Kultur mit ein, was sie dazu befähigt,
ökonomische, soziale und ökologische Nachhaltigkeit anzustreben.

Ausgewogene E b i
A Ergebnisse
nachhaltige Zukunft
übernehmen
Nutzen für Kunden
schaffen

Partnerschaften
aufbauen

Integrität führen

fördern

erfolgreich sein



Verantwortung für eine lebenswerte HRM
Zukunft übernehmen - Image der Organisation bei
der Personalgewinnung?
- Sichern di Z k ft d O
Si h die Zukunft der Organisation, i d
i ti indem sie Z
i Zweck,
k
- Spendengelder versus
Vision, Werte, ethischen Grundsätze definieren und
soziale Aktivitäten der
kommunizieren.
Mitarbeiter fördern?
- Verstehen die Schlüsselkompetenzen der Organisation und
- Welche Mitarbeiter wählen
wie die Gesellschaft davon profitieren kann.
kann
wir d fü aus? T i i
i dafür ? Trainings?
?
- Fassen ökonomische, gesellschaftliche und ökologische
- Sicherheitsfragen bei der
Nachhaltigkeit als Bezugsgrößen auf
Personalauswahl -
- angemessene Maßnahmen zum allgemeinen Fähigkeiten?
Gesundheitsschutz, zur Sicherheit und zum Umweltschutz
,
- Welche Sicherheitstrainings
vornehmen.
und Gesundheitstrainings?
- Gewährleisten ihren Mitarbeitern (m/w) eine sichere und
- Training
gesunde Arbeitsumgebung.
Qualitätsmanagement zur
- Ermutigen ihre Mitarbeiter (m/w) sowie andere Abfall- und
ba u d
Interessengruppen darin Ausschussvermeidung?
- Sind für ihre Interessengruppen und die Gesellschaft - Welche gesellschaftliche
hinsichtlich ihre Leistungen transparent und verantwortlich. Verantwortung hat die
- über die Einhaltung rechtlicher Vorschriften hinauszugehen. Personalgewinnung und -
- Verteilen Ressourcen im Blick auf langfristige entwicklung? ?
Wirtschaftlichkeit

Das EFQM Exzellenz Modell

Befähiger Ergebnisse

7 Mitarbeiter-
3 Mitarbeiter
bezogene
(m/w)
Ergebnisse
(10%)
(10%)

5 Prozesse, 6 Kunden-
2 Strategie 9 Schlüssel-
1 Führung Produkte & bezogene
(10%) ergebnisse
(10%) Dienstleistungen g
Ergebnisse (15%)
(10%) (15%)

8 Gesellschafts-
4 Partnerschaften
bezogene
& Ressourcen
(10%) Ergebnisse
E b i
(10%)

Innovation, Kreativität und Lernen


7 Mitarbeiter-
3 Mitarbeiter
bezogene
(m/w)
Ergebnisse
(10%)
(10%)

1 Führung
(10%)
2 Strategie
(10%)

4 Partnerschaften
& Ressourcen
5 Prozesse,
Produkte &
Dienstleistungen
(10%)
6 Kunden-
bezogene
Ergebnisse
(15%)

8 Gesellschafts-
bezogene
Ergebnisse
9 Schlüssel-
ergebnisse
(15%)

(10%)
(10%)

1 Führung
- 1a Führungskräfte entwickeln die Exzellente Organisationen haben
Vision, Mission,
Vision Mission Werte und ethischen Führungskräfte, die die Zukunft konsequent
gestalten und verwirklichen. Sie agieren als
Grundsätze und sind Vorbilder
Vorbilder für Werte und Moral und schaffen
- 1b Führungskräfte definieren, kontinuierlich Vertrauen. Sie sind flexibel und
überprüfen und verbessern das ermöglichen der Organisation, vorausschauend
Managementsystem und di L i t
M t t d die Leistung zu agieren und rechtzeitig zu reagieren, um
i d ht iti i
der Organisation anhaltenden Erfolg der Organisation zu
gewährleisten.
- 1c Führungskräfte befassen sich
persönlich mit externen
Aspekte für das HRM:
Interessengruppen
- Rollen und Aufgaben von Führungskräften
- 1d Führungskräfte stärken zusammen
- Führungskräftegewinnung
mit den Mitarbeiter (m/w) der
- Führungskräfteauswahl
Organisation eine Kultur der
g
- Führungskräftebewertung
Füh k äft b t
Excellence
- Führungskräfteentwicklung
- 1e Führungskräfte gewährleisten, dass
die Organisation flexibel ist und
Veränderungen effektiv gemanagt
werden.

7 Mitarbeiter-
3 Mitarbeiter
bezogene
(m/w)
Ergebnisse
(10%)
(10%)

1 Führung
(10%)
2 Strategie
(10%)

4 Partnerschaften
& Ressourcen
5 Prozesse,
Produkte &
Dienstleistungen
(10%)
6 Kunden-
bezogene
Ergebnisse
(15%)

8 Gesellschafts-
bezogene
Ergebnisse
9 Schlüssel-
ergebnisse
(15%)

(10%)
(10%)

2 Strategie
- 2a Die Strategie beruht auf dem Exzellente Organisationen verwirklichen ihre
Verständnis der Bedürfnisse und Mission und ihre Vision, indem sie eine auf die
Interessengruppen ausgerichtete Strategie
Erwartungen der Interessengruppen
entwickeln. Leitlinien, Pläne, Zielsetzungen und
und des externen Umfelds. Prozesse werden entwickelt und umgesetzt, um
- 2b Die Strategie beruht auf dem diese Strategie zu realisieren.
Verständnis der i
V tä d i d eigenen L i t Leistungen
und Fertigkeiten. Aspekte für das HRM:
- 2c Die Strategie und unterstützende - Analyse von externen HR Interessengruppen
Leitlinien werden entwickelt, überprüft - Analyse von internen HR
und aktualisiert, um ökonomische, Leistungsindikatoren
gesellschaftliche und ökologische - Entwicklung einer HR Strategie
Nachhaltigkeit sicherzustellen. - Umsetzung mittels HR Scorecard und
- 2d Die Strategie und die
g Alignment
unterstützende Leitlinien werden
kommuniziert und durch Pläne, Fokus: Personalgewinnung und -entwicklung
Prozesse und Zielsetzungen
umgesetzt.
g


7 Mitarbeiter-
3 Mitarbeiter
bezogene
(m/w)
Ergebnisse
(10%)
(10%)

1 Führung
(10%)
2 Strategie
(10%)

4 Partnerschaften
& Ressourcen
5 Prozesse,
Produkte &
Dienstleistungen
(10%)
6 Kunden-
bezogene
Ergebnisse
(15%)

8 Gesellschafts-
bezogene
Ergebnisse
9 Schlüssel-
ergebnisse
(15%)

(10%)
(10%)

3 Mitarbeiter (m/w)
Exzellente Organisationen achten ihre Mitarbeiter
- 3a Personalpläne unterstützen die (m/w), wertschätzen sie und schaffen eine Kultur,
Strategie der Organisation
Organisation. die
di es erlaubt, wechselseitig nützliche Zi l fü
l bt h l iti üt li h Ziele für
- 3b Das Wissen und die Fähigkeiten der die Organisation und für die Menschen zu
erreichen. Sie entwickeln die Fähigkeiten ihrer
Mitarbeiter (m/w) werden entwickelt. Mitarbeiter (m/w) und fördern Fairness und
- 3c Mitarbeiter (m/w) handeln Gleichberechtigung. Sie kümmern sich um
abgestimmt, werden eingebunden und Mitarbeiter ( / ) i kommunizieren, b l h
Mit b it (m/w), sie k i i belohnen
und erkennen in einer Art an, die Menschen
zu selbständigem Handeln ermächtigt. motiviert, Engagement fördert und die Mitarbeiter
- 3d Mitarbeiter (m/w) kommunizieren (m/w) in die Lage versetzt, ihr Können und ihr
wirkungsvoll in der g
g gesamten Wissen zum Wohl der Organisation einzusetzen.
Organisation.
- 3e Mitarbeiter (m/w) werden belohnt, - Personalplanung
anerkannt und betreut. - Personalmarketing, Employer Branding
- Personalauswahl
- Personalintegration
- Personalentwicklung,
Kompetenzmanagement
- Personalentlohnung, Bindung
g, g


7 Mitarbeiter-
3 Mitarbeiter
bezogene
(m/w)
Ergebnisse
(10%)
(10%)

1 Führung
(10%)
2 Strategie
(10%)

4 Partnerschaften
& Ressourcen
5 Prozesse,
Produkte &
Dienstleistungen
(10%)
6 Kunden-
bezogene
Ergebnisse
(15%)

8 Gesellschafts-
bezogene
Ergebnisse
9 Schlüssel-
ergebnisse
(15%)

(10%)
(10%)

4 Partnerschaften und
Exzellente Organisationen planen und steuern
Ressourcen externe Partnerschaften, Lieferanten und eigene
- 4a Partner und Lieferanten werden zu Ressourcen, um die Strategie und Leitlinien
nachhaltigem Nutzen gemanagt sowie die wirkungsvolle Durchführung von
Prozessen zu unterstützen. Sie gewährleisten,
- 4b. Finanzen werden zum nachhaltigen dass sie ihren Einfluss auf die Umwelt und die
Erfolg gemanagt
gemanagt. Gesellschaft wirksam steuern.
G ll h ft i k t
- 4c Gebäude, Sachmittel und Material
werden zur Unterstützung der Strategie Aspekte für das HRM:
nachhaltig gemanagt. - Management der Partner für die
- 4d Technologie wird gemanagt, um die Personalgewinnung und -entwicklung
P l i d t i kl
Realisierung der Strategie zu - Budgetierung der Personalgewinnung und -
unterstützen. entwicklung
- IT-Systeme für die Personalgewinnung und -
- 4e Informationen und Wissen werden
entwicklung
gemanagt, um die effektive
- Lernende Organisation als Teil der
Entscheidungsfindung zu unterstützen Personalentwicklung
und um die Fähigkeiten der
Organisation aufzubauen.


7 Mitarbeiter-
3 Mitarbeiter
bezogene
(m/w)
Ergebnisse
(10%)
(10%)

1 Führung
(10%)
2 Strategie
(10%)

4 Partnerschaften
& Ressourcen
5 Prozesse,
Produkte &
Dienstleistungen
(10%)
6 Kunden-
bezogene
Ergebnisse
(15%)

8 Gesellschafts-
bezogene
Ergebnisse
9 Schlüssel-
ergebnisse
(15%)

(10%)
(10%)

5 Prozesse, Produkte
und Dienstleistungen
g
- 5a Prozesse werden entwickelt und Exzellente Organisationen entwerfen, managen
gemanagt, um den Nutzen für die und verbessern Prozesse, Produkte und
Interessengruppen zu optimieren. Dienstleistungen um Wertschöpfung für Kunden
- 5b Produkte und Dienstleistungen und andere Interessengruppen zu generieren.
g pp g
werden entwickelt um optimale Werte
für Kunden zu schaffen. Aspekte für das HRM:
- Management von HR-Prozessen
- 5c Produkte und Dienstleistungen
werden effektiv beworben und
vermarktet.
- 5d Produkte werden erstellt, geliefert
und gemanagt, um den laufenden
Erfolg d Organisation zu sichern.
E f l der O i i i h
- 5e. Kundenbeziehungen werden
gemanagt und vertieft.


7 Mitarbeiter-
3 Mitarbeiter
bezogene
(m/w)
Ergebnisse
(10%)
(10%)

1 Führung
(10%)
2 Strategie
(10%)

4 Partnerschaften
& Ressourcen
5 Prozesse,
Produkte &
Dienstleistungen
(10%)
6 Kunden-
bezogene
Ergebnisse
(15%)

8 Gesellschafts-
bezogene
Ergebnisse
9 Schlüssel-
ergebnisse
(15%)

(10%)
(10%)

Exzellente Organisationen entwickeln und vereinbaren,
7 Mitarbeiterbezogene basierend auf den Bedürfnissen und Erwartungen ihrer
Mitarbeiter (m/w), ein Set von Leistungsindikatoren und
damit verbundenen Ergebnismessgrößen, um die
Ergebnisse
g erfolgreiche Umsetzung ihrer Strategie und der
unterstützenden Vorgehensweisen zu bestimmen.
g
7a Wahrnehmungskennzahlen Setzen klare Ziele für Schlüsselergebnisse sowohl
basierend auf den Bedürfnissen und Erwartungen ihrer
- Diese Messergebnisse zeigen, wie die Mitarbeiter Mitarbeiter (m/w), als auch im Einklang mit ihrer
(m/w) die Organisation wahrnehmen. gewählten Strategie.
Zeigen positive Trends oder anhaltend gute
- Diese Wahrnehmungen sollten aus Sicht der Mitarbeiterbezogene Ergebnisse über die letzten drei
g g
Mitarbeiter (m/w) i klares V tä d i d
Mit b it ( / ) ein kl Verständnis der Jahre.
Effektivität des Einsatzes und der Umsetzung der Verstehen die zugrunde liegenden Ursachen und Treiber
Personalstrategie und der unterstützenden Politik der beobachteten Trends und die Auswirkung, die diese
und Prozesse der Organisation geben. Ergebnisse auf andere Kennzahlen und verbundene
Ergebnisse haben.
7b Leistungsindikatoren Antizipieren zukünftige Leistung und Ergebnisse.
- Dabei handelt es sich um interne Messergebnisse, Verstehen, wie die Schlüsselergebnisse, die sie erzielen,
im Vergleich zu ähnlichen Organisationen liegen und
die die Organisation verwendet, um die Leistung verwenden diese Daten, falls relevant, um eigene Ziele
ihrer Mitarbeiter (m/w) zu überwachen, zu zu setzen.
analysieren, zu planen sowie zu verbessern und um Segmentieren Ergebnisse, um die Bedürfnisse und
vorherzusagen, wie die Mitarbeiter (m/w). diese Erwartungen spezifischer Gruppen innerhalb der
Leistung wahrnehmen werden.
L i h h d Organisation zu verstehen
verstehen.
- Diese Indikatoren sollten ein klares Verständnis der
Effizienz und Effektivität des Einsatzes und der
- HR-Kennzahlensystem für die Personalgewinnung
Umsetzung der Personalstrategie und der und -entwicklung
unterstützenden Politik und Prozesse der
Organisation ermöglichen
ermöglichen.


RADAR Bewertung

- Eine Organisation beweist seine Exzellenz, in dem es
Vorgehensweisen zu jedem EFQM-Modell-Kriterium darstellt.
- RADAR b bewertet di Q lität di
t t die Qualität dieser V
Vorgehensweisen.
h i
- Beispiele für Vorgehensweisen: FK-Auswahl, HR Marketing,
MA-Gespräche,…
- Elemente:
+ Results
( g
(Ergebnisse)
)
+ Approaches
(Vorgehen)
+ Deployment
p y
(Umsetzung)
+ Assessment&Review
(Bewertung&Verbesserung)


RADAR Bewertung

Analyse der Befähiger (Kriterien 1-5)
Element Attribute
Vorgehen • Ist es fundiert?
• Ist es integriert?

Umsetzung • Ist es eingeführt?
• Ist es systematisch?

Bewertung&Verbesserung • Wurde
W d regelmäßig d E f l gemessen?
l äßi der Erfolg ?
• Wurde der Ansatz verglichen?
• Wurde der Ansatz verbessert oder weiterentwickelt?

Analyse der Ergebnisse (Kriterien 6-9)
6 9)
Element Attribute
Relevanz und Nutzen • Sind die Kennzahlen relevant?
• Wie passen die Kennzahlen zusammen?
• Werden die Kennzahlen segementiert erhoben?

Leistungen • Gibt es positive Trends über 3 Jahre?
• Werden gesetzte Ziele erreicht? Werden Ziele sinnvoll gesetzt?
• Sind die eignen Ergebnisse besser als Vergleichswerte?
• Werden die Ursachen verstanden?


RADAR Bewertung

RESULTS
Ergebnisse/Ziele
E b i /Zi l strategisch
t t i h

APPROACH
Vorgehensweisen taktisch

DEPLOYMENT
gsaufwand

Umsetzung operativ

ASSESSMENT&REVIEW
Anpassung

Bewertung&Verbesserung

Anpassungshäufigkeit


Literatur

- EFQM (www.efqm.org)
- Arthur, Diane: Recruiting, Interviewing, Selecting & Orienting
NewEmployees, 4th ed., N
N E l d New Y k 2006
York
- Harzing, Anne-Will: / van Ruysseveldt, Joris: International
Human Resource Management, 2. Auflage, London 2004
- Hodgetts, R. M. / Luthans, F.: International Management –
Culture, Strategy, and Behavior, 5. Auflage, New York 2003
- Noe Raymond A / Hollenbeck John R / Gerhart Barry /
Noe, A. R. Gerhart,
Wright, Patrick M.: Human Resources Management, New York
2006
- S
Swart, J
t Juani / Mann, Clare / B
i M Cl Brown, St
Steve / Price, Alan:
Pi Al
Human Resources Development, Burlington 2005


Kontakt

- Dr. Jörg Klukas
+ XING: https://www.xing.com/profile/Joerg_Klukas
+ Facebook: http://www.facebook.com/home.php?#!/joerg.klukas
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+ Slideshare: http://www.slideshare.net/pludoni
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+ Email: joerg.klukas@pludoni.de


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