1. Zusammenfassung der Studienergebnisse
Projektmanagement in Vorarlberg
Entwicklungsstand im Projektmanagement am Beispiel der Vorarlberger Wirtschaft
Kooperationspartner

2. Einleitung
Qualifizierung. Das Management von Projekten ist eine anspruchsvolle (Führungs-)
Die Anforderungen an Unternehmen und öffentliche Organisationen sind in den
vergangenen Jahren dramatisch gestiegen. Globalisierung, technologischer Fortschritt, Aufgabe. Fachliches Know-How reicht oft nicht aus, um Projektteams erfolgreich zu
zunehmende Innovationsdynamik oder Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt sind koordinieren und zu leiten. Zusätzlich sind insbesondere methodische und soziale
nur einige Gründe hierfür. Kompetenzen erforderlich.
Software. Die professionelle Planung und Steuerung von Projekten, Programmen und
Projektmanagement ist in diesem Zusammenhang ein Schlüsselinstrument für die
nachhaltige Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit vieler Unternehmen. Komplexe, Projektportfolios kann durch eine leistungsfähige Projektmanagement-Software
neuartige und innovative Aufgabenstellungen können häufig nur noch in Projektform wesentlich erleichtert werden. Trotzdem löst eine Software alleine noch keine
effektiv und effizient gelöst werden. Probleme. Es ist oft erst ab einem gewissen „Reifegrad“ im Projektmanagement
sinnvoll und empfehlenswert, die Projektabwicklung durch eine Software zu
Diverse internationale Studien und Untersuchungen zum Thema Projektmanagement optimieren.
belegen, dass ein beträchtlicher Anteil der durchgeführten Projekte nicht von Erfolg
Kultur. Die bisher genannten „harten Faktoren“ sollen nicht darüber hinweg
gekrönt ist. Terminverzögerungen, dramatische Kostenüberschreitungen oder
unbefriedigende Projektergebnisse sind nur einige der Probleme, mit denen täuschen, dass sich das wohl größte Erfolgspotenzial hinter einem „weichen Faktor“
Projektmanager/-innen zu kämpfen haben. verbirgt, nämlich der Projektmanagement-Kultur. Erst wenn die Führungskräfte die
strategische Bedeutung von Projekten erkannt haben, ist erfolgreiches
Ursachen für die genannten Probleme sind zumeist in folgenden Bereichen zu finden: Projektmanagement in einem Unternehmen überhaupt möglich.
Organisation. Projekte verlaufen oft horizontal über die verschiedenen Fachbereiche
und Abteilungen in einem Unternehmen. Es entstehen typische Matrixkonflikte, was in
unklaren Rollen, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen resultiert. Das der Studie zu Grunde liegende theoretische Konzept basiert im Wesentlichen auf
den genannten fünf Veränderungsdimensionen im Projektmanagement (Organisation,
Methodik & Prozesse. Um in Projekten systematisch und zielgerichtet vorzugehen, Methodik & Prozesse, Software, Qualifizierung, Kultur). Die durchgeführte
ist der Einsatz entsprechender Methoden und Instrumente unablässig. In der Praxis Untersuchung soll als Basis für Unternehmen und öffentliche Organisationen dienen,
sind oft zwei Extrembeispiele anzutreffen. Projektmanagement wird bürokratisiert und um Entwicklungspotenziale und mögliche Schwachstellen im Projektmanagement zu
überreglementiert, oder es bestehen so gut wie keine Methoden, Instrumente, identifizieren, zu analysieren und gezielt zu lösen.
Standards und Prozesse zur Initiierung, Planung, Abwicklung, Steuerung und dem
Abschluss von Projekten. Stefan Hagen, März 2006
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3. Theoretisches Modell
Projekt-
Management-
Kultur
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4. Befragte Unternehmen
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5. Branchen
69%
Industrie
Gewerbe und Handwerk 23%
Information und
5%
Consulting
Transport und Verkehr 3%
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6. Unternehmensgröße
46%
<100
101–300 28%
301–600 15%
>600 10%
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7. Funktionen der befragten Personen
35%
Geschäftsführer
48%
Bereichsleiter
Projektleiter 8%
3%
Stabstelle
Teammitglied oder
3%
Mitarbeiter
Andere Funktion 3%
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8. Anzahl der Projekte pro Jahr
56%
26%
15%
3%
<20 21–40 41– 60 >60
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9. Gebundene Finanzmittel
49%
38%
8%
5%
<100.000€ <500.000€ <1.000.000€ >1.000.000€
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10. Projektarten
Produktentwicklungsprojekte 80%
IT-Projekte 69%
56%
Kundenprojekte
Investitionsprojekte/ Bauprojekte 56%
Organisationprojekte 51%
Marketingprojekte 44%
39%
Forschungsprojekte
Strategieprojekte 28%
Logistikprojekte 28%
18%
Veranstaltungsprojekte
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11. Wichtigkeit von PM
70%
59%
60%
49%
50%
38%
40%
31%
30%
20%
8% 7%
10% 5%
3%
0%
sehr wichtig wichtig eher unwichtig unwichtig
Wichtigkeit für das Unternehmen Wichtigkeit persönlich
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12. Kriterien für die Arbeitsform PM
71%
21%
klare Zielsetzung 8%
45%
49%
zeitliche Befristung 3%
3%
39%
28%
Neuartigkeit/ Innovativität 23%
10%
23%
77%
hohe Komplexität
45%
34%
fachübergreifende Zusammenarbeit 16%
5%
32%
34%
strategische Bedeutung 26%
8%
11%
54%
Planung der Ressourcen 23%
12%
sehr relevant relevant weniger relevant nicht relevant
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13. Scheiterungsgründe
59%
interner/ externer Termindruck
46%
zu optimistische Annahmen zu Projektbeginn
41%
unklare Projektziele
unklare Rollenverteilung 36%
36%
unstrukturiertes Vorgehen
33%
Überlastung Projektleiter
Schnittstellenproblematik 28%
23%
zukomplexe Aufgabenstellung
23%
veränderte Kundenanforderungen
mangelhafte Projektplanung 23%
10%
ineffizent Zusammenarbeit im Team
5%
Konflikte im Team
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14. Organisatorische Einheit für PM
35%
27%
22%
16%
trifft voll zu trifft zu trifft eher nicht zu trifft nicht zu
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15. Projektrollen sind klar geregelt
36% 36%
23%
5%
trifft voll zu trifft zu trifft eher nicht zu trifft nicht zu
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16. Instrumente der Projektplanung
und –steuerung
10% 46%
Integrations Mgt. 21%
5%
49%
36%
Scope Mgt. 8%
0%
44%
36%
Time Mgt. 10%
0%
36%38%
Cost Mgt. 13%
0%
41%
31%
Quality Mgt. 8%
3%
15% 44%
Communications Mgt. 26%
3%
13% 38%
Human Resource Mgt. 31%
5%
18% 23%
Risk Mgt. 33%
8%
8% 10%
Procurement Mgt. 15%18%
sehr relevant relevant weniger relevant nicht relevant
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17. Projektmanagement-Standards
nein
26%
ja
41%
teilweise
33%
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18. Grundlagen für den PM-Standard
71%
firmeninterner PM-Standard
3%
PMBOK (PMI)
3%
PM Baseline (IPMA)
14%
ISO Standards
7%
Andere
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19. PM-Hilfsmittel
54%
Projektauftrag
Lastenheft/ Pflichtenheft 54%
Statusberichte 49%
Projektabschluss/ Lessons learned 39%
PM-Prozesse/ Vorgehensmodelle 33%
Projektantrag 31%
28%
Projekthandbuch
28%
PM-Handbuch/ PM-Leitfaden
21%
Änderungsberichte
18%
PM-Richtlinien
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20. PM-Software
nein
31%
ja
46%
teilweise
23%
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21. Eingesetzte Software-Tools
22%
MS Excel
17%
MS Project
MS Outlook 15%
15%
MS Word
13%
MS Power Point
ERP-System 7%
5%
Lotus Notes
4%
Andere
Mind Manager 3%
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22. Multiprojekt- & Projektportfoliomanagement
36%
39%
… die Anzahl der laufenden Projekte?
15%
5%
21%
… die in Projekten gebundenen Ressourcen (personell, 36%
26%
finanziell)?
10%
21%
… den aktuellen Status der einzelnen Projekte (Leistungen, 49%
10%
Kosten, Termine)?
15%
44%
33%
… die Ziele und Inhalte der aktuellen Projekte? 18%
0%
spontan möglich teilweise spontan möglich eher nicht möglich spontan nicht möglich
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23. PM-Qualifizierung
interner
56%
Erfahrungsaustausch
54%
externe Seminare
46%
Selbststudium
15%
PM-Coaching
13%
PM-Lehrgänge
PM-Zertifizierung 5%
derzeit keine
15%
Qualifizierungsmaßnahmen
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24. Relevante PM-Kompetenzen
70%
61%
49% 51%
41% 41%
26% 23%
18%
13%
5%
2%
Fachliche Kompetenz Methodische Kompetenz Soziale Kompetenz Führungskompetenz
sehr relevant relevant weniger relevant nicht relevant
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25. Qualifizierungsniveau Projektleiter/-innen
62%
49%
35%
30%
13%
8%
3%
trifft voll zu trifft zu trifft eher nicht zu trifft nicht zu
Projektleiter Qualifizierung notwendig Projektleiter ausreichend qualifiziert
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26. Attraktivität & Anreize
41%
36%
32% 30% 30%
17%
8% 6%
trifft voll zu trifft zu trifft eher nicht zu trifft nicht zu
Attraktivität Anreize
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27. Projekterfolg
Alle in Ihrem Unternehmen gestarteten und durchgeführten Projekte sind
erfolgreich und entsprechen den Erwartungen des Auftraggebers bzw. des
Kunden.
70% 62%
60%
50%
40%
30% 22%
20%
8% 8%
10%
0%
trifft voll zu trifft zu trifft eher nicht zu trifft nicht zu
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28. Ansätze und Potenziale
• Mindest-Standards (Rollen, Methoden, Formulare, PM-
Prozesse, Dokumenten-Management)
• Anlehnung an internationale PM-Standards
• Kombination von Prozess- und Projektmanagement
• PM als strategisches Führungsinstrument (Multiprojekt- &
Projektportfoliomanagement)
• PM-Qualifizierung (intern, Seminare, Zertifizierung)
• PM-Optimierung ist ein mehrjähiger Veränderungsprozess
• Förderung der PM-Kultur  MANAGEMENT
COMMITTMENT
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29. Kontakt und weitere Informationen
startup euregio Management GmbH
Rheinstraße 26-27
A-6890 Lustenau
Ansprechpartner: Stefan Hagen
Tel: +43 (0)5577 87118
e-Mail: hagen@startupeuregio.com
www.startupeuregio.com
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