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Managementaufgaben
 bei der Einführung von SAP


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 Berlin / Frankfurt, im Oktober 2008




 Kirchner + Robrecht GmbH management consultants: info@kirchner-robrecht.de; www. kirchner-robrecht.de
 Büro Frankfurt: Borsigallee 12, 60388 Frankfurt, Tel. +49 (069) 42 01 19 - 0
 Büro Berlin: Martin-Buber-Straße 18, 14163 Berlin, Tel. +49 (030) 880 33 94 - 0
Die Mehrzahl der SAP-Projekte laufen nicht plangemäß, eine
    Erreichung aller Projektziele ist eher die Ausnahme
    Ergebnisse von SAP-Projekten

                           Zielerreichung                               Umsetzung der benötigten Funktionen
   eher nicht
                                                       vollständig
   oder nicht
                                         18%                         Nacharbeit                          Auf Anhieb
                            19%

                                                                                    44%
                                                                                                  56%
          in
akzeptablem                        63%
    Rahmen

                                 Termine                                              Budget
    Mehr als
                                                       gehalten          verfehlt                       gehalten
 25% verfehlt
                                                                                                32%
                                                 40%                                68%
                         40%



                                                                                     Im Durchschnitt
                                   20%
                                                                                    21% Budgetüber-
                                                                                       schreitung!
         verfehlt
   Quelle: Online-Befragung von rund 150 DSAG-Mitgliedern durch die Uni Würzburg
    PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04                                                                        2
Diese statistischen Daten lassen sich durch eindrucksvolle „Failure-
Storys“ aus der Praxis bestätigen
Beispiele gescheiterter oder extrem kritischer SAP-Einführungen
• Bei einem Finanzdienstleister tritt der Systemintegrator nach achtwöchiger Projektlaufzeit zur
  Implementierung eines Abrechnungssystems vom Vertrag zurück und verabschiedet sich ohne
  Vergütung der bis dahin erbrachten Leistungen vom Kunden; Begründung: die Anforderungen
  seien im Rahmen des vereinbarten Budgets nicht leistbar; das anschließende Projekt mit einem
  zweiten SI wird ca. 2,5 mal so teuer wie ursprünglich veranschlagt, dauert ein Jahr länger und deckt
  nur einen Teil der Anforderungen ab
• Bei einem Special-Interest-Verlag wird das Verkaufsmodul IS-M/AM nach erfolgloser
  Inbetriebnahme aufgrund extremer Mängel bei Customizing und Altdatenübernahme abgeschaltet
  und durch ein auf die Branche spezialisiertes System ersetzt
• Bei einer Verlagsgruppe kann nach Inbetriebnahme von IS-M/AM vier Wochen lang nicht fakturiert
  und damit ein achtstelliges Umsatzvolumen nicht realisiert werden; Ursachen waren zu
  ambitionierte zeitliche Ziele und in weiterer Folge unzureichende Tests
• Bei einer Verlagsgruppe sind aufgrund „ausufernder“ Anforderungen über einen längeren Zeitraum
  über 30 externe SAP-Berater (neben etwa 70 internen Mitarbeitern) Vollzeit nur mit der
  Implementierung von IS-M/SD (Vertrieb und Distribution) beschäftigt
• Bei einem Unternehmen erhöht sich das bei Auftragsvergabe veranschlagte Gesamt-Investitions-
  volumen für eine SAP-Einführung nach der Blueprintphase um mehr als das Doppelte; Grund
  hierfür war im Wesentlichen eine ungenügende Auseinandersetzung des Systemintegrators mit den
  spezifischen Anforderungen und Erfolgsfaktoren des Kunden
PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04                                                               3
Die Gründe hierfür sind vielfältig, jedoch allesamt durch geeignetes
Management beherrschbar
Risiken bei der SAP-Einführung


               Fehlendes Risikomanagement                                              78%   Projektmanagement


    Mangelnde Zeit in der Planungsphase                                                78%   Projektmanagement


                        Unklare Anforderungen                                          78%   Anforderungsmanagement


              Mehrbelastung der Mitarbeiter                                           75%    Change Management

Permanente Änderungswünsche während                                                          Anforderungsmanagement
                                                                                      74%
          der Projektlaufzeit

               Schlechte Planung im Vorfeld                                      67%         Projektmanagement

 (Unzureichende) Beherrschung der SAP-                                                       Change Management
                                                                                63%
             Technologie



Quelle: Online-Befragung von rund 150 DSAG-Mitgliedern durch die Uni Würzburg
 PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04                                                                      4
Misserfolg ist kein Schicksal, entscheidend sind Commitment und
professionelles Management
Erfolgsfaktoren bei der SAP-Einführung


                            Unterstützung der
                                                                                       82%
                            Geschäftsleitung


                             Kompetentes
                                                                                      78%
                          Projektmanagement
            beeinflusst
            wesentlich
                                   Gute
                                                                                67%
                              Zusammenarbeit


                                Strukturierte
                                                                                67%
                               Vorgehensweise


                             Einbeziehung der
                                                                                66%
                               Fachabteilung




Quelle: Online-Befragung von rund 150 DSAG-Mitgliedern durch die Uni Würzburg
 PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04                                                  5
In der Regel starten Projekte mit der grundsätzlichen Entscheidung,
SAP einzuführen, die Frage des Partners ist oft offen
Mögliche Ausgangssituationen für Projektmanagement


                                  Szenario 1   Szenario 2   Szenario 3



   System                              offen    gesetzt      gesetzt




 System-
                                       offen     offen       gesetzt
integrator




PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
Die Einführung sollte in definierten Phasen mit klar umrissenen
 Arbeitspaketen erfolgen
 Phasenmodell SAP-Einführungsprojekt für Szenario 2

  Anforderungs-                Vertrags-            Projekt-                                               Produktiv-
                                                                   Feinkonzeption      Realisierung
    definition               spezifikation        vorbereitung                                             begleitung
•Prozesse                •Ausschreibung        •Projektplanung   •Detailbeschrei-   •Customizing (=    •User-Support
                                                                  bung („Blueprint“) Ausprägung Stan-
•Funktionen              •Einsatzanalyse       •Projekt-                                               •Fehlerbeseitigung
                                                                   - Organisation    dardfunktionen)
                                                organisation
•Technische Basis •Auswahl System-                                                                     •Optimierung
                                                                   - Stammdaten •Programmierung
                   Integrator      •Kommunikation
•Organisation                                                      - Bewegungs-      Zusatzanfor-      •Review
                  •Vertrag         •Motivation                       daten           derungen
•Business-Ziele
                                                                 •Vorgaben          •Altdatenüber-
                                                                  Customizing        nahme (Migration)

                                                                 •Vorgaben Zusatz- •Testen
                                                                  entwicklung      •Schulung
                                                                                    •Basisbetrieb
                                                                                    •Support-
                                                                                     strukturen




  PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
Wichtige Erkenntnis ist, dass ein Projekt nicht nur auf der „formalen“
Ebene gemanagt wird
Managementebenen

                         Methode der Konfliktprävention durch das ständige Wahrnehmen, Herausarbeiten und Abgleichen
  Erwartungs-            von Erwartungen, die an das Projekt und dessen Ergebnisse gestellt werden. Ziel ist es, die
  management             subjektive Zufriedenheit durch eine permanente sinnvolle Neubildung der Erwartungshaltung zu
                         maximieren.

                         Managementaufgabe für die effiziente und fehlerarme Entwicklung oder Implementierung
                         komplexer Systeme. Es umfasst die Anforderungserhebung (technisch und organisatorisch) sowie
 Anforderungs-
                         Maßnahmen zur Steuerung, Kontrolle und Verwaltung von Anforderungen inkl. möglicher Versionie-
  management
                         rungen des umzusetzenden Systems. Ziel des Anforderungsmanagement ist ein gemeinsames
                         Verständnis über ein zu entwickelndes System zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber.

                         Anwendung von Kenntnissen, Führungsinstrumenten, organisatorischen Maßnahmen, Methoden
                         und Werkzeugen zur Planung, Steuerung, Koordinierung und Abwicklung aller Aktivitäten zur
    Projekt-
                         Erfüllung der Projektziele. Umfasst das Integrations-, Scope-, Termin-, Kosten-, Qualitäts-,
  management
                         Beschaffungs- und Risikomanagement. Kann „klassisch“ oder „agil“ oder als Mischform aus
                         beiden Varianten angelegt sein.

                         Methode(n) zur Anwendung aller Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende,
    Change               bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung – zur Umsetzung von neuen
  Management             Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen – in einer Organisation
                         bewirken sollen.



PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
Über die Projektphasen hinweg haben diese Managementebenen
   unterschiedliche Bedeutung und gehen teilweise ineinander über
   Relevanz der Managementebenen im Projektverlauf

                       Anforderungs-               Vertrags-       Projekt-                                     Produktiv-
                                                                                Feinkonzeption   Realisierung
                         definition              spezifikation   vorbereitung                                   begleitung


Erwartungs-
management



Anforderungs-
 management



  Projekt-
management



  Change
Management


 = hohe Relevanz         = geringe Relevanz

    PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
Oft wird versäumt, Ziele des Projektes und Anforderungen an das
einzuführende System methodisch sauber zu definieren
Typische Fehler (1)

Anforderungs-                Vertrags-         Projekt-                                     Produktiv-
                                                            Feinkonzeption   Realisierung
  definition               spezifikation     vorbereitung                                   begleitung

    Bestehende Geschäftsprozesse werden nicht hinreichend hinterfragt, oft wird versucht, die auf
    die vorhandenen Systeme und deren Möglichkeiten zugeschnittenen Prozesse 1:1 auf die neuen
    Systeme zu adaptieren
    Anforderungen gehen (aufgrund mangelnder Systemkenntnisse) an den Möglichkeiten und /
    oder der „Philosophie“ des Systems vorbei
    Anforderungen werden zu detailliert und / oder konkret formuliert und lassen keinen
    ausreichenden Spielraum bei der Ausgestaltung des Systems
    Anforderungen werden zu unkonkret formuliert, Realisierungsoptionen und –aufwand lassen
    sich nicht hinreichend belastbar ableiten
    Anforderungen werden nicht priorisiert, Wichtiges ist von Unwichtigem nicht zu unterscheiden
    Businessziele (Rationalisierung, Erhöhung Umsatzvorgaben usw.) werden nicht definiert
Ziel:
    Definition der mit Einführung des Systems zu realisierenden Funktionalitäten und Prozesse;
    Beschreibung sowie möglichst Quantifizierung der damit verbundenen Businessziele
PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
Darum: Wisse, was Du willst und wie Du es erreichen kannst!
 Geeignete Maßnahmen zur Vermeidung der Fehler (1)

 Anforderungs-                Vertrags-           Projekt-                                                   Produktiv-
                                                                   Feinkonzeption       Realisierung
   definition               spezifikation       vorbereitung                                                 begleitung

Erwartungs-                  Business Case erstellen, Optimierungspotenziale prüfen und wo immer möglich quantifizieren
management                   Alle für den Einsatz vorgesehenen Module frühzeitig und systematisch („Drehbuch“ o.ä.) vor den
                             Meinungsführern präsentieren, Basisschulungen für die unmittelbar Projektbeteiligten
                             durchführen
                             Aufforderung zum „Wünsch Dir was!“ vermeiden, systemtechnische Restriktionen beachten
Anforderungs-                Rolle und Vorgehen zur Prozessoptimierung frühzeitig klären und Konsequenzen transparent
management                   machen
                             Identifikation von Best Practice-Ansätzen zur Anforderungsdefinition
                             Struktur der Anforderungsdokumentation an die Systemstruktur (z.B. anhand eines
                             beispielhaften Blueprints) angleichen
Projekt-                     Frühzeitige Klärung der anzuwendenden Projektmanagement-Methodik sowie der angestrebten
management                   Rollenverteilung (intern und zu den Dienstleistern)
                             Sicherstellung ausreichender Projektmanagementkapazitäten und –fähigkeiten
Change                       Stakeholderanalyse durchführen und Maßnahmen zur Erzielung von Akzeptanz und
Management                   Commitment initiieren
                             Projektziele im Kreis der Entscheider definieren und möglichst offen und aktiv im Unternehmen
                             kommunizieren
                             Teams hierarchisch und fachbereichsübergreifend mischen
 PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
Die Wurzel eines gescheiterten Projektes liegt oft in einer unklaren
Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer
Typische Fehler (2)

Anforderungs-                Vertrags-         Projekt-                                     Produktiv-
                                                            Feinkonzeption   Realisierung
  definition               spezifikation     vorbereitung                                   begleitung

    Das Verfahren zur Auswahl des Dienstleisters ist unsystematisch, intransparent, unprofessionell
    Der Auftrag geht pauschal an den „Billigsten“
    Die Anforderungen werden den potenziellen Integrationspartnern nicht in geeigneter Form, d.h.
    zu detailliert oder zu unkonkret kommuniziert (siehe Anforderungsdefinition)
    Potenzielle „Knackpunkte“ werden bewusst / unbewusst ausgelassen oder nur allgemein
    adressiert
    Das geschuldete Projektergebnis und der Weg dorthin werden nicht hinreichend genau
    vereinbart
    Projektumfang und Projektbudget sind von vorneherein nicht „kongruent“
    Unzureichende Einbindung der „Umsetzer“ seitens des SI in den Projekt-Verkaufsprozess führt
    zu leichtfertigen Zusagen, ungenauen Formulierungen, unrealistischen Festpreisangeboten u.ä.
Ziel:
    Beauftragung eines Dienstleisters zur Systemintegration auf Basis eines eindeutigen und für alle
    Beteiligten fairen Vertragswerks
PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
Darum: Prüfe genau, mit wem Du Dich (auf was) einlässt!
 Geeignete Maßnahmen zur Vermeidung der Fehler (2)

 Anforderungs-                Vertrags-           Projekt-                                                         Produktiv-
                                                                   Feinkonzeption          Realisierung
   definition               spezifikation       vorbereitung                                                       begleitung

Erwartungs-                  Verkaufsprozess bei potenziellen Systemintegratoren analysieren        Belastbarkeit von Termin-,
management                   Umfangs- und Preiszusagen bewerten
                             Referenzen hinterfragen
Anforderungs-                Ausschreibungsunterlage für die Projektvergabe erstellen, die die gewünschten Informationen
management                   möglichst konkret beschreibt (Vergleichbarkeit!)
                             Evaluierungsverfahren vereinbaren (z.B. Scoring-Modell)
Projekt-                     Long-Liste erstellen und Projekt ausschreiben
management                   Angebote evaluieren und 3 - 5 Anbieter zu Rebriefing-Workshops und Präsentation einladen
                             Überarbeitete Angebote anfordern, evaluieren und 2 Anbieter auswählen
                             Einsatzanalyse mit 2 (!) Anbietern durchführen („Verlierer“ kann Aufwandsvergütung erhalten)
                             Ggf. „Probearbeiten“ durchführen lassen, z.B. Umsetzung eines in der Einsatzanalyse
                             spezifizierten Details im IDES¹ und anschließende Bewertung des Ergebnisses
                             (Problemverständnis, Schnelligkeit, Lösungskompetenz, Vermittlungskompetenz)
                             In Vertragsverhandlungen Projektvolumen und Projektbudget in Einklang bringen
                             Finale Angebote bewerten und Systemintegrator beauftragen (ggf. zunächst LOI)
Change                       -
Management

                                                                         ¹ IDES = "International Demonstration and Education System"
 PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
Ohne professionelle Projektvorbereitung drohen Orientierungslosig-
keit, Reibungsverluste und Frustration
Typische Fehler (3)

Anforderungs-                Vertrags-         Projekt-                                     Produktiv-
                                                            Feinkonzeption   Realisierung
  definition               spezifikation     vorbereitung                                   begleitung

    Ziele, Aufgaben, Methodik und Vorgehen sind unklar
    Beteiligte werden nicht ausreichend informiert (oder fühlen sich zumindest uninformiert)
    Planvorgaben werden nicht abgestimmt
    Teambesetzung erfolgt nach Verfügbarkeit, nicht nach Eignung
    Ziele werden zu ambitioniert / zu wenig ambitioniert vereinbart
    Entscheidungsstrukturen und –wege sind nicht definiert
    Externes Beraterteam wird nicht oder nur unzureichend im Unternehmen eingeführt
Ziel:
    Das Projekt ist zeitlich und bezüglich des Ressourcenbedarfs vollständig durchgeplant, die
    Projektorganisation ist installiert, die PM-Tools implementiert und alle Beteiligten informiert




PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
Darum: Plane sauber!
 Geeignete Maßnahmen zur Vermeidung der Fehler (3)

 Anforderungs-                Vertrags-            Projekt-                                                     Produktiv-
                                                                    Feinkonzeption         Realisierung
   definition               spezifikation        vorbereitung                                                   begleitung

Erwartungs-                  Projektziele offen kommunizieren
management                   Bedarf an internen Ressourcen realistisch und Art der Einbindung transparent und
                             nachvollziehbar darstellen
Anforderungs-                Ressourcenbedarf (auch intern!) abschätzen und Lösungen zur bestmöglichen Vereinbarkeit von
management                   Tagesgeschäft und Projekttätigkeit entwickeln


Projekt-                     Projektansatz (z.B. „klassisch“ vs. agil) mit SI diskutieren und festlegen
management                   Projektstrukturplan mit Arbeitspaketen, Meilensteinen und gegenseitigen Abhängigkeiten
                             (kritischer Pfad) erstellen
                             „Randthemen“ (z.B. Basis, Berechtigungen) beachten
                             Ziele, Projektstruktur, Projektorganigramm, Beteiligte, Verantwortlichkeiten, Teilprojektaufträge,
                             Arbeitsweise, Dokumentationsstandards etc. in Form eines Projekthandbuchs beschreiben
                             Grobe interne Ressourcenplanung vornehmen und mit Fachbereichsverantwortlichen abstim-
                             men, eindeutige Rollen zuweisen, Lenkungsausschuss „ausgewogen“ besetzen und installieren
                             Kick-off-Veranstaltung sorgfältig planen und professionell durchführen
Change                       Teambesetzung festlegen: Leistungsträger, Experten, Kommunikatoren, „Sponsoren“ promoten,
Management                   Bedenkenträger und Bremser sinnvoll in die Verantwortung nehmen oder konsequent
                             ausschließen; ausgewogenen Mix aus Fachbereichs- und IT-Vertretern finden
 PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
Je genauer die Beschreibung der Lösung, desto weniger Aufwand in
der Umsetzung
Typische Fehler (4)

Anforderungs-                Vertrags-         Projekt-                                     Produktiv-
                                                            Feinkonzeption   Realisierung
  definition               spezifikation     vorbereitung                                   begleitung

    Die Spezifikationsvorgaben werden über die beteiligten Bereiche, Konzerngesellschaften, Teil-
    projekte / -module hinweg unzureichend abgestimmt, Betrachtung erfolgt isoliert und
    suboptimal
    Die Spezifikationsvorgaben werden exzessiv abgestimmt, Ergebnisse werden „verschleppt“
    Mangelnde Systemkenntnis der intern Beteiligten führt zu Ineffizienz bei der Konzeption
    Fehlende Einbindung der Entscheidungsträger und / oder unzureichende Entscheidungskompe-
    tenzen auf operativer Ebene führen zu Verzug und Unsicherheit
    Fehlen geeigneter Dokumentationsstandards und –vorgaben erschwert Ergebnissicherung
    Zu viele oder zu oft wechselnde intern Beteiligte führen zu Lücken und Widersprüchen im
    Konzept
Ziel:
    Erstellung einer Vorlage („Blueprint“), anhand derer die technische Realisierung ohne
    nennenswerten weiteren Konzeptions- und Abstimmungsaufwand umgesetzt werden kann


PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
Darum: Spezifiziere sorgfältig!
 Geeignete Maßnahmen zur Vermeidung der Fehler (4)

 Anforderungs-                Vertrags-           Projekt-                                                    Produktiv-
                                                                   Feinkonzeption        Realisierung
   definition               spezifikation       vorbereitung                                                  begleitung

Erwartungs-                  Nicht erfüllbare Anforderungen (im Rahmen des wirtschaftlich sinnvollen) klar und deutlich
management                   kommunizieren, alternative Lösungen aufzeigen


Anforderungs-                Workshop-Teilnehmer systematisch mit der Funktionsweise und den Möglichkeiten respektive
management                   „Nichtmöglichkeiten“ des Systems vertraut machen, d.h. frühzeitig intensiv schulen
                             Gewünschte Arbeitsergebnisse (Art und Struktur der Dokumente, Detaillierungsgrade,
                             Aufbereitung) vorher vereinbaren und konsequent durchhalten
                             Entscheidungsbedarf adressatengerecht aufbereiten (Detaillierungsgrad und Terminologie dem
                             Verständnis und den Kenntnissen des Entscheiders anpassen, mögliche Alternativen aufzeigen
                             und bewerten, Empfehlungen formulieren)
Projekt-                     Abstimmungsprozesse und –beteiligte möglichst exakt definieren, Spielregeln vereinbaren
management


Change                       Veränderungsbedarf aus der Systemneueinführung frühzeitig ableiten (Wo ändern sich
Management                   Prozesse, wo verschieben sich Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten etc.?) und
                             berücksichtigen
                             Frühzeitige Kommunikation des Veränderungsbedarfs sicherstellen

 PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
Nicht geführte Projekte und falsch verstandenes Vertrauen sind die
häufigste Ursache für unliebsame Überraschungen
Typische Fehler (5)

Anforderungs-                Vertrags-         Projekt-                                     Produktiv-
                                                            Feinkonzeption   Realisierung
  definition               spezifikation     vorbereitung                                   begleitung

    Interner Aufwand wird unterschätzt
    Projektfortschritt wird unzureichend nachgehalten
    Anforderungen ändern sich während der Umsetzung, Konzepte werden laufend hinterfragt
    Mangelndes Projektmanagement führt zu unerwarteten Ergebnissen, Budgetüberschreitungen,
    unkoordinierten Aktivitäten und unklarer Aufgabenverteilung
    Anwender werden ungenügend in den Projektprozess eingebunden
    Aktivitäten konzentrieren sich auf technische Aspekte, notwendige Änderungen bei Aufgaben,
    Kompetenzen und Verantwortlichkeiten und daraus resultierende Rollen innerhalb des
    Unternehmens werden konzeptionell vernachlässigt, nicht entschieden und demnach auch nicht
    kommuniziert
Ziel:
    Herstellung eines gemäß den fachlichen und technischen Vorgaben vollständig eingerichteten,
    fehlerfreien Gesamtsystems sowie eines reibungslos funktionierenden Tagesgeschäftes und der
    dafür notwendigen Qualifizierung der Mitarbeiter in allen relevanten Funktionen
PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
Darum: Steuere konsequent, schule gut, teste ausreichend!
 Geeignete Maßnahmen zur Vermeidung der Fehler (5)

 Anforderungs-                Vertrags-          Projekt-                                                  Produktiv-
                                                                  Feinkonzeption      Realisierung
   definition               spezifikation      vorbereitung                                                begleitung

Erwartungs-                  Zwischenergebnisse berichten
management                   Änderungen gegenüber Konzeption rechtzeitig kommunizieren
Anforderungs-                Strukturiertes Change Request- und Bug Fixing-Verfahren vereinbaren und konsequent
management                   beibehalten
Projekt-                     Meilensteine prüfen, Ergebnisse hinterfragen, auch für Details Interesse zeigen
management                   Einfache, aber effektive Tools z.B. White-Spot- oder Impediment-Listen einsetzen
                             Aufwand systematisch erfassen und bewerten (gegen erbrachte Leistung und Ergebnis),
                             Forecastfähigkeit gewährleisten, Engpässe erkennen und proaktiv beseitigen
                             Funktions- und Integrationstests intensiv vorbereiten, Aufgaben ausreichend erläutern,
                             Anwender-Support während der Tests sicherstellen, Testergebnisse nachhalten,
                             Fehlerbeseitigung monitoren
                             Ausreichend Managementkapazität zur Verfügung stellen, Projektmanager möglichst Vollzeit
Change                       Rechtzeitig Key User benennen, in das Projekt einbinden, gut ausbilden und motivieren
Management                   Anwender rechtzeitig und umfassend schulen; Systemmöglichkeiten und -grenzen verdeutlichen
                             Maßnahmen für eine offene Kommunikation und eine fehlertolerante Kultur im Projekt
                             konzipieren und umsetzen (Vermeidung A380-Effekt!)


 PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
Mit Going Live ist das Projekt noch nicht zu Ende
Typische Fehler (6)

Anforderungs-                Vertrags-         Projekt-                                     Produktiv-
                                                            Feinkonzeption   Realisierung
  definition               spezifikation     vorbereitung                                   begleitung

    Mangelhafte technische Umsetzung: System funktioniert nicht wie gewünscht, z.B. Batch-Jobs
    laufen nicht fehlerfrei, Antwortzeiten sind inakzeptabel, System produziert logische Fehler
    Anwender sind demotiviert oder überfordert
    Supportstrukturen sind nicht eingerichtet
    Fehler werden gar nicht oder nicht zügig beseitigt
    Anwender-Feedback wird ignoriert
Ziel:
    Herstellung eines technisch und funktional reibungslos laufenden Systembetriebs




PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
Darum: Sorge vor (und nach)!
 Geeignete Maßnahmen zur Vermeidung der Fehler (6)

 Anforderungs-                Vertrags-           Projekt-                                                   Produktiv-
                                                                   Feinkonzeption       Realisierung
   definition               spezifikation       vorbereitung                                                 begleitung

Erwartungs-                  -
management


Anforderungs-                -
management


Projekt-                     Sicherstellen, dass geschäftskritische Prozesse durchgängig getestet und abgenommen sind
management                   Fall-Back-Szenarien vorsehen
                             Falschen Ehrgeiz beim Halten der Termine vermeiden, nicht „mit dem Kopf durch die Wand“
                             wollen
                             Fehlerbeseitigung systematisch nachhalten
Change                       Projektergebnisse auf allen Ebenen aktiv und positiv, aber nicht „agitativ“ kommunizieren
Management                   Unterstützung im Betrieb ausreichend und unmittelbar verfügbar machen (Coaches vor Ort,
                             zentrale Koordinationsstelle, definierte und kommunizierte Support-Prozesse)
                             Anwender-Feedback aktiv einholen und konkrete Problemlösungen vorschlagen
                             Gezielte Nachschulungen vornehmen


 PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
Am Ende lassen sich die Erfolgsfaktoren von Systemeinführungs-
projekten immer auf einige einfache Grundsätze verdichten
Sechs Handlungsfelder für erfolgreiche Projekte


                                                 Zielbestimmung


                                             ?




                                     Planung                  Kommunikation




                                      Schulung                     Test


                                                    Vertrauen
                                                  und Kontrolle

PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
Kontaktdaten Kirchner + Robrecht GmbH

Büro Frankfurt
Borsigallee 12
D-60388 Frankfurt a.M.
Tel +49 (069) 42 01 19 - 0
Fax +49 (069) 42 01 19 - 99

Büro Berlin
Martin-Buber-Str. 18
D-14163 Berlin
Tel +49 (030) 88 03 39 4 - 0
Fax +49 (030) 88 03 39 4 - 36

www.kirchner-robrecht.de

info@kirchner-robrecht.de




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Managmentaufgaben bei der Einführung von SAP

  • 1. Managementaufgaben bei der Einführung von SAP >> White Paper << Berlin / Frankfurt, im Oktober 2008 Kirchner + Robrecht GmbH management consultants: info@kirchner-robrecht.de; www. kirchner-robrecht.de Büro Frankfurt: Borsigallee 12, 60388 Frankfurt, Tel. +49 (069) 42 01 19 - 0 Büro Berlin: Martin-Buber-Straße 18, 14163 Berlin, Tel. +49 (030) 880 33 94 - 0
  • 2. Die Mehrzahl der SAP-Projekte laufen nicht plangemäß, eine Erreichung aller Projektziele ist eher die Ausnahme Ergebnisse von SAP-Projekten Zielerreichung Umsetzung der benötigten Funktionen eher nicht vollständig oder nicht 18% Nacharbeit Auf Anhieb 19% 44% 56% in akzeptablem 63% Rahmen Termine Budget Mehr als gehalten verfehlt gehalten 25% verfehlt 32% 40% 68% 40% Im Durchschnitt 20% 21% Budgetüber- schreitung! verfehlt Quelle: Online-Befragung von rund 150 DSAG-Mitgliedern durch die Uni Würzburg PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04 2
  • 3. Diese statistischen Daten lassen sich durch eindrucksvolle „Failure- Storys“ aus der Praxis bestätigen Beispiele gescheiterter oder extrem kritischer SAP-Einführungen • Bei einem Finanzdienstleister tritt der Systemintegrator nach achtwöchiger Projektlaufzeit zur Implementierung eines Abrechnungssystems vom Vertrag zurück und verabschiedet sich ohne Vergütung der bis dahin erbrachten Leistungen vom Kunden; Begründung: die Anforderungen seien im Rahmen des vereinbarten Budgets nicht leistbar; das anschließende Projekt mit einem zweiten SI wird ca. 2,5 mal so teuer wie ursprünglich veranschlagt, dauert ein Jahr länger und deckt nur einen Teil der Anforderungen ab • Bei einem Special-Interest-Verlag wird das Verkaufsmodul IS-M/AM nach erfolgloser Inbetriebnahme aufgrund extremer Mängel bei Customizing und Altdatenübernahme abgeschaltet und durch ein auf die Branche spezialisiertes System ersetzt • Bei einer Verlagsgruppe kann nach Inbetriebnahme von IS-M/AM vier Wochen lang nicht fakturiert und damit ein achtstelliges Umsatzvolumen nicht realisiert werden; Ursachen waren zu ambitionierte zeitliche Ziele und in weiterer Folge unzureichende Tests • Bei einer Verlagsgruppe sind aufgrund „ausufernder“ Anforderungen über einen längeren Zeitraum über 30 externe SAP-Berater (neben etwa 70 internen Mitarbeitern) Vollzeit nur mit der Implementierung von IS-M/SD (Vertrieb und Distribution) beschäftigt • Bei einem Unternehmen erhöht sich das bei Auftragsvergabe veranschlagte Gesamt-Investitions- volumen für eine SAP-Einführung nach der Blueprintphase um mehr als das Doppelte; Grund hierfür war im Wesentlichen eine ungenügende Auseinandersetzung des Systemintegrators mit den spezifischen Anforderungen und Erfolgsfaktoren des Kunden PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04 3
  • 4. Die Gründe hierfür sind vielfältig, jedoch allesamt durch geeignetes Management beherrschbar Risiken bei der SAP-Einführung Fehlendes Risikomanagement 78% Projektmanagement Mangelnde Zeit in der Planungsphase 78% Projektmanagement Unklare Anforderungen 78% Anforderungsmanagement Mehrbelastung der Mitarbeiter 75% Change Management Permanente Änderungswünsche während Anforderungsmanagement 74% der Projektlaufzeit Schlechte Planung im Vorfeld 67% Projektmanagement (Unzureichende) Beherrschung der SAP- Change Management 63% Technologie Quelle: Online-Befragung von rund 150 DSAG-Mitgliedern durch die Uni Würzburg PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04 4
  • 5. Misserfolg ist kein Schicksal, entscheidend sind Commitment und professionelles Management Erfolgsfaktoren bei der SAP-Einführung Unterstützung der 82% Geschäftsleitung Kompetentes 78% Projektmanagement beeinflusst wesentlich Gute 67% Zusammenarbeit Strukturierte 67% Vorgehensweise Einbeziehung der 66% Fachabteilung Quelle: Online-Befragung von rund 150 DSAG-Mitgliedern durch die Uni Würzburg PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04 5
  • 6. In der Regel starten Projekte mit der grundsätzlichen Entscheidung, SAP einzuführen, die Frage des Partners ist oft offen Mögliche Ausgangssituationen für Projektmanagement Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3 System offen gesetzt gesetzt System- offen offen gesetzt integrator PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 7. Die Einführung sollte in definierten Phasen mit klar umrissenen Arbeitspaketen erfolgen Phasenmodell SAP-Einführungsprojekt für Szenario 2 Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitung •Prozesse •Ausschreibung •Projektplanung •Detailbeschrei- •Customizing (= •User-Support bung („Blueprint“) Ausprägung Stan- •Funktionen •Einsatzanalyse •Projekt- •Fehlerbeseitigung - Organisation dardfunktionen) organisation •Technische Basis •Auswahl System- •Optimierung - Stammdaten •Programmierung Integrator •Kommunikation •Organisation - Bewegungs- Zusatzanfor- •Review •Vertrag •Motivation daten derungen •Business-Ziele •Vorgaben •Altdatenüber- Customizing nahme (Migration) •Vorgaben Zusatz- •Testen entwicklung •Schulung •Basisbetrieb •Support- strukturen PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 8. Wichtige Erkenntnis ist, dass ein Projekt nicht nur auf der „formalen“ Ebene gemanagt wird Managementebenen Methode der Konfliktprävention durch das ständige Wahrnehmen, Herausarbeiten und Abgleichen Erwartungs- von Erwartungen, die an das Projekt und dessen Ergebnisse gestellt werden. Ziel ist es, die management subjektive Zufriedenheit durch eine permanente sinnvolle Neubildung der Erwartungshaltung zu maximieren. Managementaufgabe für die effiziente und fehlerarme Entwicklung oder Implementierung komplexer Systeme. Es umfasst die Anforderungserhebung (technisch und organisatorisch) sowie Anforderungs- Maßnahmen zur Steuerung, Kontrolle und Verwaltung von Anforderungen inkl. möglicher Versionie- management rungen des umzusetzenden Systems. Ziel des Anforderungsmanagement ist ein gemeinsames Verständnis über ein zu entwickelndes System zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber. Anwendung von Kenntnissen, Führungsinstrumenten, organisatorischen Maßnahmen, Methoden und Werkzeugen zur Planung, Steuerung, Koordinierung und Abwicklung aller Aktivitäten zur Projekt- Erfüllung der Projektziele. Umfasst das Integrations-, Scope-, Termin-, Kosten-, Qualitäts-, management Beschaffungs- und Risikomanagement. Kann „klassisch“ oder „agil“ oder als Mischform aus beiden Varianten angelegt sein. Methode(n) zur Anwendung aller Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, Change bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung – zur Umsetzung von neuen Management Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen. PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 9. Über die Projektphasen hinweg haben diese Managementebenen unterschiedliche Bedeutung und gehen teilweise ineinander über Relevanz der Managementebenen im Projektverlauf Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitung Erwartungs- management Anforderungs- management Projekt- management Change Management = hohe Relevanz = geringe Relevanz PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 10. Oft wird versäumt, Ziele des Projektes und Anforderungen an das einzuführende System methodisch sauber zu definieren Typische Fehler (1) Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitung Bestehende Geschäftsprozesse werden nicht hinreichend hinterfragt, oft wird versucht, die auf die vorhandenen Systeme und deren Möglichkeiten zugeschnittenen Prozesse 1:1 auf die neuen Systeme zu adaptieren Anforderungen gehen (aufgrund mangelnder Systemkenntnisse) an den Möglichkeiten und / oder der „Philosophie“ des Systems vorbei Anforderungen werden zu detailliert und / oder konkret formuliert und lassen keinen ausreichenden Spielraum bei der Ausgestaltung des Systems Anforderungen werden zu unkonkret formuliert, Realisierungsoptionen und –aufwand lassen sich nicht hinreichend belastbar ableiten Anforderungen werden nicht priorisiert, Wichtiges ist von Unwichtigem nicht zu unterscheiden Businessziele (Rationalisierung, Erhöhung Umsatzvorgaben usw.) werden nicht definiert Ziel: Definition der mit Einführung des Systems zu realisierenden Funktionalitäten und Prozesse; Beschreibung sowie möglichst Quantifizierung der damit verbundenen Businessziele PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 11. Darum: Wisse, was Du willst und wie Du es erreichen kannst! Geeignete Maßnahmen zur Vermeidung der Fehler (1) Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitung Erwartungs- Business Case erstellen, Optimierungspotenziale prüfen und wo immer möglich quantifizieren management Alle für den Einsatz vorgesehenen Module frühzeitig und systematisch („Drehbuch“ o.ä.) vor den Meinungsführern präsentieren, Basisschulungen für die unmittelbar Projektbeteiligten durchführen Aufforderung zum „Wünsch Dir was!“ vermeiden, systemtechnische Restriktionen beachten Anforderungs- Rolle und Vorgehen zur Prozessoptimierung frühzeitig klären und Konsequenzen transparent management machen Identifikation von Best Practice-Ansätzen zur Anforderungsdefinition Struktur der Anforderungsdokumentation an die Systemstruktur (z.B. anhand eines beispielhaften Blueprints) angleichen Projekt- Frühzeitige Klärung der anzuwendenden Projektmanagement-Methodik sowie der angestrebten management Rollenverteilung (intern und zu den Dienstleistern) Sicherstellung ausreichender Projektmanagementkapazitäten und –fähigkeiten Change Stakeholderanalyse durchführen und Maßnahmen zur Erzielung von Akzeptanz und Management Commitment initiieren Projektziele im Kreis der Entscheider definieren und möglichst offen und aktiv im Unternehmen kommunizieren Teams hierarchisch und fachbereichsübergreifend mischen PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 12. Die Wurzel eines gescheiterten Projektes liegt oft in einer unklaren Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer Typische Fehler (2) Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitung Das Verfahren zur Auswahl des Dienstleisters ist unsystematisch, intransparent, unprofessionell Der Auftrag geht pauschal an den „Billigsten“ Die Anforderungen werden den potenziellen Integrationspartnern nicht in geeigneter Form, d.h. zu detailliert oder zu unkonkret kommuniziert (siehe Anforderungsdefinition) Potenzielle „Knackpunkte“ werden bewusst / unbewusst ausgelassen oder nur allgemein adressiert Das geschuldete Projektergebnis und der Weg dorthin werden nicht hinreichend genau vereinbart Projektumfang und Projektbudget sind von vorneherein nicht „kongruent“ Unzureichende Einbindung der „Umsetzer“ seitens des SI in den Projekt-Verkaufsprozess führt zu leichtfertigen Zusagen, ungenauen Formulierungen, unrealistischen Festpreisangeboten u.ä. Ziel: Beauftragung eines Dienstleisters zur Systemintegration auf Basis eines eindeutigen und für alle Beteiligten fairen Vertragswerks PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 13. Darum: Prüfe genau, mit wem Du Dich (auf was) einlässt! Geeignete Maßnahmen zur Vermeidung der Fehler (2) Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitung Erwartungs- Verkaufsprozess bei potenziellen Systemintegratoren analysieren Belastbarkeit von Termin-, management Umfangs- und Preiszusagen bewerten Referenzen hinterfragen Anforderungs- Ausschreibungsunterlage für die Projektvergabe erstellen, die die gewünschten Informationen management möglichst konkret beschreibt (Vergleichbarkeit!) Evaluierungsverfahren vereinbaren (z.B. Scoring-Modell) Projekt- Long-Liste erstellen und Projekt ausschreiben management Angebote evaluieren und 3 - 5 Anbieter zu Rebriefing-Workshops und Präsentation einladen Überarbeitete Angebote anfordern, evaluieren und 2 Anbieter auswählen Einsatzanalyse mit 2 (!) Anbietern durchführen („Verlierer“ kann Aufwandsvergütung erhalten) Ggf. „Probearbeiten“ durchführen lassen, z.B. Umsetzung eines in der Einsatzanalyse spezifizierten Details im IDES¹ und anschließende Bewertung des Ergebnisses (Problemverständnis, Schnelligkeit, Lösungskompetenz, Vermittlungskompetenz) In Vertragsverhandlungen Projektvolumen und Projektbudget in Einklang bringen Finale Angebote bewerten und Systemintegrator beauftragen (ggf. zunächst LOI) Change - Management ¹ IDES = "International Demonstration and Education System" PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 14. Ohne professionelle Projektvorbereitung drohen Orientierungslosig- keit, Reibungsverluste und Frustration Typische Fehler (3) Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitung Ziele, Aufgaben, Methodik und Vorgehen sind unklar Beteiligte werden nicht ausreichend informiert (oder fühlen sich zumindest uninformiert) Planvorgaben werden nicht abgestimmt Teambesetzung erfolgt nach Verfügbarkeit, nicht nach Eignung Ziele werden zu ambitioniert / zu wenig ambitioniert vereinbart Entscheidungsstrukturen und –wege sind nicht definiert Externes Beraterteam wird nicht oder nur unzureichend im Unternehmen eingeführt Ziel: Das Projekt ist zeitlich und bezüglich des Ressourcenbedarfs vollständig durchgeplant, die Projektorganisation ist installiert, die PM-Tools implementiert und alle Beteiligten informiert PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 15. Darum: Plane sauber! Geeignete Maßnahmen zur Vermeidung der Fehler (3) Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitung Erwartungs- Projektziele offen kommunizieren management Bedarf an internen Ressourcen realistisch und Art der Einbindung transparent und nachvollziehbar darstellen Anforderungs- Ressourcenbedarf (auch intern!) abschätzen und Lösungen zur bestmöglichen Vereinbarkeit von management Tagesgeschäft und Projekttätigkeit entwickeln Projekt- Projektansatz (z.B. „klassisch“ vs. agil) mit SI diskutieren und festlegen management Projektstrukturplan mit Arbeitspaketen, Meilensteinen und gegenseitigen Abhängigkeiten (kritischer Pfad) erstellen „Randthemen“ (z.B. Basis, Berechtigungen) beachten Ziele, Projektstruktur, Projektorganigramm, Beteiligte, Verantwortlichkeiten, Teilprojektaufträge, Arbeitsweise, Dokumentationsstandards etc. in Form eines Projekthandbuchs beschreiben Grobe interne Ressourcenplanung vornehmen und mit Fachbereichsverantwortlichen abstim- men, eindeutige Rollen zuweisen, Lenkungsausschuss „ausgewogen“ besetzen und installieren Kick-off-Veranstaltung sorgfältig planen und professionell durchführen Change Teambesetzung festlegen: Leistungsträger, Experten, Kommunikatoren, „Sponsoren“ promoten, Management Bedenkenträger und Bremser sinnvoll in die Verantwortung nehmen oder konsequent ausschließen; ausgewogenen Mix aus Fachbereichs- und IT-Vertretern finden PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 16. Je genauer die Beschreibung der Lösung, desto weniger Aufwand in der Umsetzung Typische Fehler (4) Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitung Die Spezifikationsvorgaben werden über die beteiligten Bereiche, Konzerngesellschaften, Teil- projekte / -module hinweg unzureichend abgestimmt, Betrachtung erfolgt isoliert und suboptimal Die Spezifikationsvorgaben werden exzessiv abgestimmt, Ergebnisse werden „verschleppt“ Mangelnde Systemkenntnis der intern Beteiligten führt zu Ineffizienz bei der Konzeption Fehlende Einbindung der Entscheidungsträger und / oder unzureichende Entscheidungskompe- tenzen auf operativer Ebene führen zu Verzug und Unsicherheit Fehlen geeigneter Dokumentationsstandards und –vorgaben erschwert Ergebnissicherung Zu viele oder zu oft wechselnde intern Beteiligte führen zu Lücken und Widersprüchen im Konzept Ziel: Erstellung einer Vorlage („Blueprint“), anhand derer die technische Realisierung ohne nennenswerten weiteren Konzeptions- und Abstimmungsaufwand umgesetzt werden kann PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 17. Darum: Spezifiziere sorgfältig! Geeignete Maßnahmen zur Vermeidung der Fehler (4) Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitung Erwartungs- Nicht erfüllbare Anforderungen (im Rahmen des wirtschaftlich sinnvollen) klar und deutlich management kommunizieren, alternative Lösungen aufzeigen Anforderungs- Workshop-Teilnehmer systematisch mit der Funktionsweise und den Möglichkeiten respektive management „Nichtmöglichkeiten“ des Systems vertraut machen, d.h. frühzeitig intensiv schulen Gewünschte Arbeitsergebnisse (Art und Struktur der Dokumente, Detaillierungsgrade, Aufbereitung) vorher vereinbaren und konsequent durchhalten Entscheidungsbedarf adressatengerecht aufbereiten (Detaillierungsgrad und Terminologie dem Verständnis und den Kenntnissen des Entscheiders anpassen, mögliche Alternativen aufzeigen und bewerten, Empfehlungen formulieren) Projekt- Abstimmungsprozesse und –beteiligte möglichst exakt definieren, Spielregeln vereinbaren management Change Veränderungsbedarf aus der Systemneueinführung frühzeitig ableiten (Wo ändern sich Management Prozesse, wo verschieben sich Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten etc.?) und berücksichtigen Frühzeitige Kommunikation des Veränderungsbedarfs sicherstellen PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 18. Nicht geführte Projekte und falsch verstandenes Vertrauen sind die häufigste Ursache für unliebsame Überraschungen Typische Fehler (5) Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitung Interner Aufwand wird unterschätzt Projektfortschritt wird unzureichend nachgehalten Anforderungen ändern sich während der Umsetzung, Konzepte werden laufend hinterfragt Mangelndes Projektmanagement führt zu unerwarteten Ergebnissen, Budgetüberschreitungen, unkoordinierten Aktivitäten und unklarer Aufgabenverteilung Anwender werden ungenügend in den Projektprozess eingebunden Aktivitäten konzentrieren sich auf technische Aspekte, notwendige Änderungen bei Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten und daraus resultierende Rollen innerhalb des Unternehmens werden konzeptionell vernachlässigt, nicht entschieden und demnach auch nicht kommuniziert Ziel: Herstellung eines gemäß den fachlichen und technischen Vorgaben vollständig eingerichteten, fehlerfreien Gesamtsystems sowie eines reibungslos funktionierenden Tagesgeschäftes und der dafür notwendigen Qualifizierung der Mitarbeiter in allen relevanten Funktionen PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 19. Darum: Steuere konsequent, schule gut, teste ausreichend! Geeignete Maßnahmen zur Vermeidung der Fehler (5) Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitung Erwartungs- Zwischenergebnisse berichten management Änderungen gegenüber Konzeption rechtzeitig kommunizieren Anforderungs- Strukturiertes Change Request- und Bug Fixing-Verfahren vereinbaren und konsequent management beibehalten Projekt- Meilensteine prüfen, Ergebnisse hinterfragen, auch für Details Interesse zeigen management Einfache, aber effektive Tools z.B. White-Spot- oder Impediment-Listen einsetzen Aufwand systematisch erfassen und bewerten (gegen erbrachte Leistung und Ergebnis), Forecastfähigkeit gewährleisten, Engpässe erkennen und proaktiv beseitigen Funktions- und Integrationstests intensiv vorbereiten, Aufgaben ausreichend erläutern, Anwender-Support während der Tests sicherstellen, Testergebnisse nachhalten, Fehlerbeseitigung monitoren Ausreichend Managementkapazität zur Verfügung stellen, Projektmanager möglichst Vollzeit Change Rechtzeitig Key User benennen, in das Projekt einbinden, gut ausbilden und motivieren Management Anwender rechtzeitig und umfassend schulen; Systemmöglichkeiten und -grenzen verdeutlichen Maßnahmen für eine offene Kommunikation und eine fehlertolerante Kultur im Projekt konzipieren und umsetzen (Vermeidung A380-Effekt!) PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 20. Mit Going Live ist das Projekt noch nicht zu Ende Typische Fehler (6) Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitung Mangelhafte technische Umsetzung: System funktioniert nicht wie gewünscht, z.B. Batch-Jobs laufen nicht fehlerfrei, Antwortzeiten sind inakzeptabel, System produziert logische Fehler Anwender sind demotiviert oder überfordert Supportstrukturen sind nicht eingerichtet Fehler werden gar nicht oder nicht zügig beseitigt Anwender-Feedback wird ignoriert Ziel: Herstellung eines technisch und funktional reibungslos laufenden Systembetriebs PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 21. Darum: Sorge vor (und nach)! Geeignete Maßnahmen zur Vermeidung der Fehler (6) Anforderungs- Vertrags- Projekt- Produktiv- Feinkonzeption Realisierung definition spezifikation vorbereitung begleitung Erwartungs- - management Anforderungs- - management Projekt- Sicherstellen, dass geschäftskritische Prozesse durchgängig getestet und abgenommen sind management Fall-Back-Szenarien vorsehen Falschen Ehrgeiz beim Halten der Termine vermeiden, nicht „mit dem Kopf durch die Wand“ wollen Fehlerbeseitigung systematisch nachhalten Change Projektergebnisse auf allen Ebenen aktiv und positiv, aber nicht „agitativ“ kommunizieren Management Unterstützung im Betrieb ausreichend und unmittelbar verfügbar machen (Coaches vor Ort, zentrale Koordinationsstelle, definierte und kommunizierte Support-Prozesse) Anwender-Feedback aktiv einholen und konkrete Problemlösungen vorschlagen Gezielte Nachschulungen vornehmen PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 22. Am Ende lassen sich die Erfolgsfaktoren von Systemeinführungs- projekten immer auf einige einfache Grundsätze verdichten Sechs Handlungsfelder für erfolgreiche Projekte Zielbestimmung ? Planung Kommunikation Schulung Test Vertrauen und Kontrolle PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04
  • 23. Kontaktdaten Kirchner + Robrecht GmbH Büro Frankfurt Borsigallee 12 D-60388 Frankfurt a.M. Tel +49 (069) 42 01 19 - 0 Fax +49 (069) 42 01 19 - 99 Büro Berlin Martin-Buber-Str. 18 D-14163 Berlin Tel +49 (030) 88 03 39 4 - 0 Fax +49 (030) 88 03 39 4 - 36 www.kirchner-robrecht.de info@kirchner-robrecht.de PS_Erfolgsfaktoren SAP-Projekt_080909_mo04 23