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6
36
46
47
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56
64
69
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Keine Verwendung von Zielgrößen
Produktionseinheiten pro Mitarbeiter
Umsatz pro Mitarbeiter
Kundenzufriedenheit/-treue
Arbeitskräfte-/Kapitalkosten
Kosten pro Mitarbeiter
Mitarbeiterengagement/-zufriedenheit
Mitarbeiterbindung-/fluktuation
Zielgröße
Kombination unterschiedlicher Zielgrößen des PM in der Praxis
7Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement
Anteil der Unternehmen in %
Anmerkungen: Stichprobe n=mehr als 400 Personalverantwortliche aus 40
europäischen Ländern; Mehrfachnennung möglich
(Eigene Abbildung nach Stock-Homburg, 2013)
• Austauschtheorie
(Anreiz/Beitrag)
• Organisationale
Gerechtigkeit
• Motivation, Volition und
OCB
• Entlohnungsansätze
• Fluktuation und
Bindungskräfte
Sichtweisen zur Personalbindung
8Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement
Grundlagen Personalmanagement
 Leitfrage: Wie können Personen motiviert werden, in ein
Beschäftigungsverhältnis einzutreten bzw. in diesem zu verbleiben?
 Drei Entscheidungsarten werden analysiert:
 Eintrittsentscheidungen
 Verbleibentscheidungen
 Austrittsentscheidungen
 Personen bewerten eine Austauschbeziehung, indem sie ihre erbrachten
Beiträge mit den erhaltenen Anreizen vergleichen.
 Führungskräfte und Mitarbeiter sind bereit, Leistungen für ein Unternehmen zu
erbringen, sofern Sie dafür adäquate Anreize erhalten
 Sowohl Beiträge, als auch Anreize können monetärer oder nicht monetärer Art sein
 Gleichgewicht: Wenn die einer Person gebotenen Anreize größer sind, als
die eigenen Beiträge
 Ungleichgewicht: Gelieferten Beiträge einer Person übersteigen die
erhaltenen Anreize
Austauschtheoretische Ansätze: Anreiz-Beitrags-Theorie
9Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement
(Stock-Homburg, 2013)
Grundlagen Personalmanagement
 Leitfrage: Welche Faktoren tragen zur Zufriedenheit und Bindung von
Führungskräften bzw. Mitarbeitern bei?
 Annahme: Führungskräfte bzw. Mitarbeiter gehen Austauschbeziehungen
mit Unternehmen ein, um Ziele zu erreichen, welche sie allein nicht
realisieren können.
Austauschtheoretische Ansätze: Anreiz-Beitrags-Theorie
10Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement
Ergebnis/Nutzen einer Austauschbeziehung (E) resultiert aus der
Differenz zwischen Nutzen und Kosten für eine Person. Beurteilung
anhand von zwei Referenzniveaus:
Ergebnis (E)
Basiert auf Bedürfnissen, persönlichen Ansprüchen, Erfahrungen
einer Person mit ähnlichen Situationen, z.B. berufliche Ziele einer
Person (CL = comparison level) – erwartetes Ergebnis
Erwartungs-
niveau (CL)
Art und Anzahl verfügbarer Alternativen, z.B. konkretes Jobangebot
eines anderen Unternehmens – alternativ real erzielbares
Ergebnis
Verfügbare
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Auswirkungen des Vergleichsprozesses zwischen Ergebnis und
Referenzniveaus einer Austauschbeziehung
Austauschtheoretische Ansätze: Soziale Austauschtheorie
11Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement
E>CL>CLalt
CL>E>CLalt E>Clalt>CL
CL>CLalt>E CLalt>E>CL
Clalt>CL>E
gering Eher gering Eher hoch hoch
geringEhergeringEherhochhoch
BindungderPersonandieAustauschbeziehung
Zufriedenheit der Person mit der Austauschbeziehung
(Eigene Abbildung nach
Stock-Homburg, 2013)
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 Leitfrage: Wie kommen Gerechtigkeitsempfindungen von Beschäftigten
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Organisationale Gerechtigkeit bezeichnet das Ausmaß, in dem Ereignisse
in einem Unternehmen durch dessen Beschäftigte als fair wahrgenommen
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13Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement
Informationale
Gerechtigkeit
= Gefühl von
Mitarbeiter, offen über
Entscheidungen
informiert zu werden.
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Gerechtigkeit
= Respektvoller Umgang
mit Beschäftigten durch
Entscheidungsträger.
Distributive
Gerechtigkeit
= Fairness der Verteilung
von Ressourcen.
Prozedurale
Gerechtigkeit
= Prozesse, die einer
Entscheidungsfindung
voraus gehen.
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Grundlagen Personalmanagement
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16Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement
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Anreiz- und Motivationssysteme
Motivation ist ein emotionaler Zustand der Verhaltensbereitschaft, in dem ein
Ziel, ein Zweck oder eine Absicht (Motiv) verfolgt wird.
Motivation ist Ergebnis eines Prozesses der Motivierung.
Motivierung: Wie?
 Erzeugen/ Steigern/ Erhalten von Verhaltensbereitschaft.
 Wird erreicht durch Vorgesetzten oder ein Anreizsystem (extern) oder sich
selbst (intern)
Motiv: Warum?
 Beweggründe für menschliches Verhalten.
 Differenzierung in angeborene/ primäre Motive (z.B. Hunger, Durst) und
erworbene/ sekundäre Motive (z.B. Macht), teilweise synonym zu
Bedürfnissen oder Zielen.
Vom Motiv zum Anreiz
17Prof. Dr. Jörg Klukas
Anreiz- und Motivationssysteme
 Anreize sind bestimmte einem Mitarbeiter in Aussicht gestellte Belohnungen
für erbrachte Anstrengungen oder Leistungen auf Sach- oder
Verhaltensebene.
 Anreize haben nur dann motivierende Wirkung – werden also nur dann zu
Motivatoren – wenn das individuelle Belohnungszentrum auf den Anreiz
anspringt.
 Worauf das Belohnungszentrum anspringt, ist von Mensch zu Mensch
unterschiedlich. Es ist hauptsächlich von der genetischen Disposition sowie
von Art und Umfang externer Reize und Belohnungen während der
Hirnentwicklung vor allem im Kindesalter abhängig.
 Die Erwartung einer (attraktiven) Belohnung setzt Dopamin frei. Dopamin ist
ein Neurotransmitter, der Handlungsabsichten in Handlungen transformiert.
 Beim tatsächlichen Eintritt einer Belohnung werden vom Belohnungszentrum
Dopamin und Endorphine freigesetzt.
Begriffskonkretisierung Anreize und Motivatoren.
18Prof. Dr. Jörg Klukas
Anreiz- und Motivationssysteme
 Grundsätzlich gilt: extrinsische Motivation ist weniger effektiv als intrinsische
Motivation, Entlohnung hat demnach keine nachhaltige, sondern nur eine kurzfristige
positive Wirkung.
 Insbesondere Gewöhnungseffekte senken c. p. die Wirksamkeit extrinsischer
Motivatoren.
 Monetäre Anreize können in bestimmten Situationen die intrinsische Motivation
sogar reduzieren oder ganz zerstören („Crowding-Out-Effekt“):
 Mitarbeiter wird für Leistungen extrinsisch belohnt, die er aufgrund intrinsischer Motivation auch
ohne extrinsische Anreize erbracht hätte.
 Verletzung einer informellen Norm: Leistungen bisher durch Vertrauen und Wertschätzung
belohnt, plötzlich monetäre Anreize - zunächst angenommenes symmetrisches Verhältnis wird
gestört.
 Bedeutung des Crowding-Out-Effekts für die Motivation ist umstritten.
 Nichts desto trotz können extrinsische Motivatoren die intrinsische Motivation fördern.
 Soziale Erwünschtheit stellt ein Problem bei der Ermittlung der tatsächlichen
Wertigkeit extrinsischer Motivatoren bei Mitarbeitern dar.
Intrinsische und extrinsische Motivation
19Prof. Dr. Jörg Klukas
(Berthel & Becker, 2010)
Anreiz- und Motivationssysteme
 Motivation ist das Ergebnis eines Prozesses der Motivierung. Dieser Prozess
wird eher als unwillentlich und triebhaft erachtet (Reiz-Reaktions-
Mechanismus auf Basis von Bedürfnissen oder Motiven).
 Folglich wird eine Art emotionaler Determinismus unterstellt.
 Dem entgegen steht der Ansatz des Voluntarismus, der unterstellt, dass
der Mensch einen – rationalen oder irrationalen – Willen hat, der sein
Handeln beeinflusst. Auch Wille ist eine Energiequelle.
 Grundsätzlich sind Arbeit / Leistung auch ohne Freisetzung von Dopamin
möglich. Allerdings kann dann nicht mehr von Motivation gesprochen
werden. Vielmehr tritt an ihre Stelle die Volition. Sie beschreibt den Zustand
der willentlich getriebenen Aufgabenerfüllung (z. B. aufgrund einer in
angedrohten Strafe).
 Interne Volitionierung kommt vom Mitarbeiter selber.
 Externe Volitionierung kommt von der Führungskraft oder vom Unternehmen.
Determinismus vs. Voluntarismus
20Prof. Dr. Jörg Klukas
Motivation versus Volition
21Prof. Dr. Jörg Klukas
Motivation
Anreizgetrieben
Volition
Willentlich getrieben
intrinsisch
Wettbewerb,
Selbst-verwirklichung
(interne Anreize)
Gesellschaftlicher
Beitrag „Geld
verdienen“
(Eigenantrieb)
extrinsisch
Belohnung (externe
Anreize)
Strafe
(Fremdantrieb)
Anreiz- und Motivationssysteme
 Organizational Citizinship Behaviour (OCB) = freiwilliges Verhalten für
zusätzliches Engagement; außerhalb arbeitsvertraglicher Pflichten; ohne
Erwartung eines Vorteils (z.B. anderen im Team helfen)
 Intrinsische Motivation ist allerdings notwendige Voraussetzung für die
Existenz von Organizational Citizinship Behaviour (OCB), welches zur
Entwicklung von Pool-Ressourcen beiträgt.
 Von Pool-Ressourcen profitieren alle Mitarbeiter, auch wenn Sie zu ihrer
Entwicklung nicht beigetragen haben. Beispiele sind eine gute
Unternehmenskultur, besonderes Wissen, gute Kundenbeziehungen etc.
 OCB ist kein Bestandteil expliziter, sondern impliziter (psychologischer)
Arbeitsverträge. Bzgl. der Leistung von Mitarbeitern in Unternehmen spielen
implizite Arbeitsverträge eine besondere Rolle.
 Intrinsische Motivation hat demnach einen Einfluss auf Art und Umfang von
Pool-Ressourcen.
OCB – Neben Anreizen (Motivation) und Willen (Volition) – „Dazugehören“
22Prof. Dr. Jörg Klukas
(Frey & Osterloh, 2002)
(1) Altruismus/helfendes Verhalten, z. B. neue Kollegen bei der Einarbeitung unterstützen, einem
überlasteten Kollegen Arbeit abnehmen oder einem Mitarbeiter bei der Lösung eines Problems helfen;
(2) Compliance/Regelbefolgung, d. h. Identifikation mit dem Regelsystem eines Unternehmens und
Befolgung dieser Regeln, z. B. indem vorgegebene Pausenzeiten genau eingehalten werden, man
pünktlich zur Arbeit kommt, auch wenn widrige Umstände (z. B. Witterung, kleinere Erkrankungen) dies
erschweren, oder man konzentriert arbeitet, ohne sich von Anderen ablenken zu lassen.
(3) Sportsmanship/Unkompliziertheit, d. h. z. B. gelassener Umgang mit Widrigkeiten des
Organisationslebens, konstruktiver Umgang mit Problemen, Veränderungserfordernisse positiv sehen;
(4) Courtesy/Rücksichtnahme, d. h. z. B. Kollegen einbeziehen, wenn sich eigenes Verhalten auf diese
negativ auswirken könnte, Auswirkungen des eigenen Tuns auf Andere berücksichtigen, Anderen durch
das eigene Handeln keine Probleme machen;
(5) Civic virtue/Einsatz für die Gemeinschaft, d. h. sich über Veränderungen im Unternehmen
eigenständig informieren, an freiwilligen Treffen im Unternehmen teilnehmen, Vorschläge zur
Optimierung der Abläufe machen, aber auch darüber hinausgehend im Sinne der Zivilcourage, d. h. des
Nichthinnehmens mangelhafter oder unlauterer Praktiken im Unternehmen und des Agierens als
„Organisationsgewissen“.
OCB – Elemente
23Prof. Dr. Jörg Klukas
Entlohnungsansätze/Anreize der Personalarbeit
24Prof. Prof. Dr. Jörg Klukas | Anreiz- und Motivationssysteme
Ziel: Leistungssteigerung und Vermeidung von Fluktuation
- Fluktuation (turnover) im engeren Sinne wird als
individuumsinitierter Stellenwechsel über die
Organisationsgrenzen hinaus verstanden
- Sie kann von der Organisation „weg“ z.B. bei geringer
Zufriedenhit: Push Motivation oder im Hinblick auf attraktive
Aussichten Pull Motivation zu einer Organisation „hin“ erfolgen
8 - Bindungskräfte
Das verlassen, was man selber aufgebaut hat
Pflichtbewusstsein – ich werde gebraucht (psycholog. Vertrag)
Rationale Bindung - Anreiz-Beitrags Kalkulation – lohnt es sich weiterhin
Emotionale Bindung
8 - Bindungskräfte
Abwerbungsstärke
Normative Bindung – „Haus abbezahlen, Familie ernähren“
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28Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement
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Personalbindung 20160510 ak personalentwicklung si sax

  • 1. 2Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement Wertewandel managen – Personalbindung im Kontext der Entgrenzung von Berufs- und Privatleben
  • 2. 3Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement Agenda: Vorstellungsrunde Neue Generationen und Wertewandel, Andreas Manietta, Technologiephilosoph Personalbindung was ist das?, Prof. Dr. Jörg Klukas, FOM Leipzig <Pause> Mitarbeiterbindung aus Sicht eines Startups, Alexander Hippe, Move-Elevator Diskussion
  • 3. HR Trends Mitteldeutschland www.trendea.de (2016) 4Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement Auslöser für Personalbindung
  • 4. 5Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement Agenda: Vorstellungsrunde Neue Generationen und Wertewandel, Andreas Manietta, Technologiephilosoph Personalbindung was ist das?, Prof. Dr. Jörg Klukas, FOM Leipzig <Pause> Mitarbeiterbindung aus Sicht eines Startups, Alexander Hippe, Move-Elevator Diskussion
  • 5. 6Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement Agenda: Vorstellungsrunde Neue Generationen und Wertewandel, Andreas Manietta, Technologiephilosoph Personalbindung was ist das?, Prof. Dr. Jörg Klukas, FOM Leipzig <Pause> Mitarbeiterbindung aus Sicht eines Startups, Alexander Hippe, Move-Elevator Diskussion
  • 6. Grundlagen Personalmanagement 6 36 46 47 50 56 64 69 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Keine Verwendung von Zielgrößen Produktionseinheiten pro Mitarbeiter Umsatz pro Mitarbeiter Kundenzufriedenheit/-treue Arbeitskräfte-/Kapitalkosten Kosten pro Mitarbeiter Mitarbeiterengagement/-zufriedenheit Mitarbeiterbindung-/fluktuation Zielgröße Kombination unterschiedlicher Zielgrößen des PM in der Praxis 7Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement Anteil der Unternehmen in % Anmerkungen: Stichprobe n=mehr als 400 Personalverantwortliche aus 40 europäischen Ländern; Mehrfachnennung möglich (Eigene Abbildung nach Stock-Homburg, 2013)
  • 7. • Austauschtheorie (Anreiz/Beitrag) • Organisationale Gerechtigkeit • Motivation, Volition und OCB • Entlohnungsansätze • Fluktuation und Bindungskräfte Sichtweisen zur Personalbindung 8Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement
  • 8. Grundlagen Personalmanagement  Leitfrage: Wie können Personen motiviert werden, in ein Beschäftigungsverhältnis einzutreten bzw. in diesem zu verbleiben?  Drei Entscheidungsarten werden analysiert:  Eintrittsentscheidungen  Verbleibentscheidungen  Austrittsentscheidungen  Personen bewerten eine Austauschbeziehung, indem sie ihre erbrachten Beiträge mit den erhaltenen Anreizen vergleichen.  Führungskräfte und Mitarbeiter sind bereit, Leistungen für ein Unternehmen zu erbringen, sofern Sie dafür adäquate Anreize erhalten  Sowohl Beiträge, als auch Anreize können monetärer oder nicht monetärer Art sein  Gleichgewicht: Wenn die einer Person gebotenen Anreize größer sind, als die eigenen Beiträge  Ungleichgewicht: Gelieferten Beiträge einer Person übersteigen die erhaltenen Anreize Austauschtheoretische Ansätze: Anreiz-Beitrags-Theorie 9Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement (Stock-Homburg, 2013)
  • 9. Grundlagen Personalmanagement  Leitfrage: Welche Faktoren tragen zur Zufriedenheit und Bindung von Führungskräften bzw. Mitarbeitern bei?  Annahme: Führungskräfte bzw. Mitarbeiter gehen Austauschbeziehungen mit Unternehmen ein, um Ziele zu erreichen, welche sie allein nicht realisieren können. Austauschtheoretische Ansätze: Anreiz-Beitrags-Theorie 10Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement Ergebnis/Nutzen einer Austauschbeziehung (E) resultiert aus der Differenz zwischen Nutzen und Kosten für eine Person. Beurteilung anhand von zwei Referenzniveaus: Ergebnis (E) Basiert auf Bedürfnissen, persönlichen Ansprüchen, Erfahrungen einer Person mit ähnlichen Situationen, z.B. berufliche Ziele einer Person (CL = comparison level) – erwartetes Ergebnis Erwartungs- niveau (CL) Art und Anzahl verfügbarer Alternativen, z.B. konkretes Jobangebot eines anderen Unternehmens – alternativ real erzielbares Ergebnis Verfügbare Alternative (CLalt) (Stock-Homburg, 2013)
  • 10. Grundlagen Personalmanagement Auswirkungen des Vergleichsprozesses zwischen Ergebnis und Referenzniveaus einer Austauschbeziehung Austauschtheoretische Ansätze: Soziale Austauschtheorie 11Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement E>CL>CLalt CL>E>CLalt E>Clalt>CL CL>CLalt>E CLalt>E>CL Clalt>CL>E gering Eher gering Eher hoch hoch geringEhergeringEherhochhoch BindungderPersonandieAustauschbeziehung Zufriedenheit der Person mit der Austauschbeziehung (Eigene Abbildung nach Stock-Homburg, 2013)
  • 11. Grundlagen Personalmanagement  Leitfrage: Wie kommen Gerechtigkeitsempfindungen von Beschäftigten zustande und wie wirken sich diese auf das Arbeitsverhalten aus? Organisationale Gerechtigkeit bezeichnet das Ausmaß, in dem Ereignisse in einem Unternehmen durch dessen Beschäftigte als fair wahrgenommen werden.  Annahme: Aspekte des Arbeitsumfeldes, wie z.B. Maßnahmen der Personalentwicklung, -vergütung oder -freisetzung, werden auf Basis bestimmter Standards oder Regeln durch die Beschäftigten eines Unternehmens als gerecht oder ungerecht bewertet. Austauschtheoretische Ansätze: Organisationale Gerechtigkeit 12Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement (Stock-Homburg, 2013)
  • 12. Grundlagen Personalmanagement Vier Dimensionen Austauschtheoretische Ansätze: Organisationale Gerechtigkeit 13Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement Informationale Gerechtigkeit = Gefühl von Mitarbeiter, offen über Entscheidungen informiert zu werden. Interpersonelle Gerechtigkeit = Respektvoller Umgang mit Beschäftigten durch Entscheidungsträger. Distributive Gerechtigkeit = Fairness der Verteilung von Ressourcen. Prozedurale Gerechtigkeit = Prozesse, die einer Entscheidungsfindung voraus gehen. (Stock-Homburg, 2013)
  • 13. Grundlagen Personalmanagement Vier Dimensionen Austauschtheoretische Ansätze: Organisationale Gerechtigkeit 14Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement Informationale Gerechtigkeit = Gefühl von Mitarbeiter, offen über Entscheidungen informiert zu werden. Interpersonelle Gerechtigkeit = Respektvoller Umgang mit Beschäftigten durch Entscheidungsträger. Distributive Gerechtigkeit = Fairness der Verteilung von Ressourcen. Prozedurale Gerechtigkeit = Prozesse, die einer Entscheidungsfindung voraus gehen. (Stock-Homburg, 2013)
  • 14. Grundlagen Personalmanagement Vier Dimensionen Austauschtheoretische Ansätze: Organisationale Gerechtigkeit 15Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement Informationale Gerechtigkeit = Gefühl von Mitarbeiter, offen über Entscheidungen informiert zu werden. Interpersonelle Gerechtigkeit = Respektvoller Umgang mit Beschäftigten durch Entscheidungsträger. Distributive Gerechtigkeit = Fairness der Verteilung von Ressourcen. Prozedurale Gerechtigkeit = Prozesse, die einer Entscheidungsfindung voraus gehen. (Stock-Homburg, 2013)
  • 15. Grundlagen Personalmanagement Vier Dimensionen Austauschtheoretische Ansätze: Organisationale Gerechtigkeit 16Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement Informationale Gerechtigkeit = Gefühl von Mitarbeiter, offen über Entscheidungen informiert zu werden. Interpersonelle Gerechtigkeit = Respektvoller Umgang mit Beschäftigten durch Entscheidungsträger. Distributive Gerechtigkeit = Fairness der Verteilung von Ressourcen. Prozedurale Gerechtigkeit = Prozesse, die einer Entscheidungsfindung voraus gehen. (Stock-Homburg, 2013)
  • 16. Anreiz- und Motivationssysteme Motivation ist ein emotionaler Zustand der Verhaltensbereitschaft, in dem ein Ziel, ein Zweck oder eine Absicht (Motiv) verfolgt wird. Motivation ist Ergebnis eines Prozesses der Motivierung. Motivierung: Wie?  Erzeugen/ Steigern/ Erhalten von Verhaltensbereitschaft.  Wird erreicht durch Vorgesetzten oder ein Anreizsystem (extern) oder sich selbst (intern) Motiv: Warum?  Beweggründe für menschliches Verhalten.  Differenzierung in angeborene/ primäre Motive (z.B. Hunger, Durst) und erworbene/ sekundäre Motive (z.B. Macht), teilweise synonym zu Bedürfnissen oder Zielen. Vom Motiv zum Anreiz 17Prof. Dr. Jörg Klukas
  • 17. Anreiz- und Motivationssysteme  Anreize sind bestimmte einem Mitarbeiter in Aussicht gestellte Belohnungen für erbrachte Anstrengungen oder Leistungen auf Sach- oder Verhaltensebene.  Anreize haben nur dann motivierende Wirkung – werden also nur dann zu Motivatoren – wenn das individuelle Belohnungszentrum auf den Anreiz anspringt.  Worauf das Belohnungszentrum anspringt, ist von Mensch zu Mensch unterschiedlich. Es ist hauptsächlich von der genetischen Disposition sowie von Art und Umfang externer Reize und Belohnungen während der Hirnentwicklung vor allem im Kindesalter abhängig.  Die Erwartung einer (attraktiven) Belohnung setzt Dopamin frei. Dopamin ist ein Neurotransmitter, der Handlungsabsichten in Handlungen transformiert.  Beim tatsächlichen Eintritt einer Belohnung werden vom Belohnungszentrum Dopamin und Endorphine freigesetzt. Begriffskonkretisierung Anreize und Motivatoren. 18Prof. Dr. Jörg Klukas
  • 18. Anreiz- und Motivationssysteme  Grundsätzlich gilt: extrinsische Motivation ist weniger effektiv als intrinsische Motivation, Entlohnung hat demnach keine nachhaltige, sondern nur eine kurzfristige positive Wirkung.  Insbesondere Gewöhnungseffekte senken c. p. die Wirksamkeit extrinsischer Motivatoren.  Monetäre Anreize können in bestimmten Situationen die intrinsische Motivation sogar reduzieren oder ganz zerstören („Crowding-Out-Effekt“):  Mitarbeiter wird für Leistungen extrinsisch belohnt, die er aufgrund intrinsischer Motivation auch ohne extrinsische Anreize erbracht hätte.  Verletzung einer informellen Norm: Leistungen bisher durch Vertrauen und Wertschätzung belohnt, plötzlich monetäre Anreize - zunächst angenommenes symmetrisches Verhältnis wird gestört.  Bedeutung des Crowding-Out-Effekts für die Motivation ist umstritten.  Nichts desto trotz können extrinsische Motivatoren die intrinsische Motivation fördern.  Soziale Erwünschtheit stellt ein Problem bei der Ermittlung der tatsächlichen Wertigkeit extrinsischer Motivatoren bei Mitarbeitern dar. Intrinsische und extrinsische Motivation 19Prof. Dr. Jörg Klukas (Berthel & Becker, 2010)
  • 19. Anreiz- und Motivationssysteme  Motivation ist das Ergebnis eines Prozesses der Motivierung. Dieser Prozess wird eher als unwillentlich und triebhaft erachtet (Reiz-Reaktions- Mechanismus auf Basis von Bedürfnissen oder Motiven).  Folglich wird eine Art emotionaler Determinismus unterstellt.  Dem entgegen steht der Ansatz des Voluntarismus, der unterstellt, dass der Mensch einen – rationalen oder irrationalen – Willen hat, der sein Handeln beeinflusst. Auch Wille ist eine Energiequelle.  Grundsätzlich sind Arbeit / Leistung auch ohne Freisetzung von Dopamin möglich. Allerdings kann dann nicht mehr von Motivation gesprochen werden. Vielmehr tritt an ihre Stelle die Volition. Sie beschreibt den Zustand der willentlich getriebenen Aufgabenerfüllung (z. B. aufgrund einer in angedrohten Strafe).  Interne Volitionierung kommt vom Mitarbeiter selber.  Externe Volitionierung kommt von der Führungskraft oder vom Unternehmen. Determinismus vs. Voluntarismus 20Prof. Dr. Jörg Klukas
  • 20. Motivation versus Volition 21Prof. Dr. Jörg Klukas Motivation Anreizgetrieben Volition Willentlich getrieben intrinsisch Wettbewerb, Selbst-verwirklichung (interne Anreize) Gesellschaftlicher Beitrag „Geld verdienen“ (Eigenantrieb) extrinsisch Belohnung (externe Anreize) Strafe (Fremdantrieb)
  • 21. Anreiz- und Motivationssysteme  Organizational Citizinship Behaviour (OCB) = freiwilliges Verhalten für zusätzliches Engagement; außerhalb arbeitsvertraglicher Pflichten; ohne Erwartung eines Vorteils (z.B. anderen im Team helfen)  Intrinsische Motivation ist allerdings notwendige Voraussetzung für die Existenz von Organizational Citizinship Behaviour (OCB), welches zur Entwicklung von Pool-Ressourcen beiträgt.  Von Pool-Ressourcen profitieren alle Mitarbeiter, auch wenn Sie zu ihrer Entwicklung nicht beigetragen haben. Beispiele sind eine gute Unternehmenskultur, besonderes Wissen, gute Kundenbeziehungen etc.  OCB ist kein Bestandteil expliziter, sondern impliziter (psychologischer) Arbeitsverträge. Bzgl. der Leistung von Mitarbeitern in Unternehmen spielen implizite Arbeitsverträge eine besondere Rolle.  Intrinsische Motivation hat demnach einen Einfluss auf Art und Umfang von Pool-Ressourcen. OCB – Neben Anreizen (Motivation) und Willen (Volition) – „Dazugehören“ 22Prof. Dr. Jörg Klukas (Frey & Osterloh, 2002)
  • 22. (1) Altruismus/helfendes Verhalten, z. B. neue Kollegen bei der Einarbeitung unterstützen, einem überlasteten Kollegen Arbeit abnehmen oder einem Mitarbeiter bei der Lösung eines Problems helfen; (2) Compliance/Regelbefolgung, d. h. Identifikation mit dem Regelsystem eines Unternehmens und Befolgung dieser Regeln, z. B. indem vorgegebene Pausenzeiten genau eingehalten werden, man pünktlich zur Arbeit kommt, auch wenn widrige Umstände (z. B. Witterung, kleinere Erkrankungen) dies erschweren, oder man konzentriert arbeitet, ohne sich von Anderen ablenken zu lassen. (3) Sportsmanship/Unkompliziertheit, d. h. z. B. gelassener Umgang mit Widrigkeiten des Organisationslebens, konstruktiver Umgang mit Problemen, Veränderungserfordernisse positiv sehen; (4) Courtesy/Rücksichtnahme, d. h. z. B. Kollegen einbeziehen, wenn sich eigenes Verhalten auf diese negativ auswirken könnte, Auswirkungen des eigenen Tuns auf Andere berücksichtigen, Anderen durch das eigene Handeln keine Probleme machen; (5) Civic virtue/Einsatz für die Gemeinschaft, d. h. sich über Veränderungen im Unternehmen eigenständig informieren, an freiwilligen Treffen im Unternehmen teilnehmen, Vorschläge zur Optimierung der Abläufe machen, aber auch darüber hinausgehend im Sinne der Zivilcourage, d. h. des Nichthinnehmens mangelhafter oder unlauterer Praktiken im Unternehmen und des Agierens als „Organisationsgewissen“. OCB – Elemente 23Prof. Dr. Jörg Klukas
  • 23. Entlohnungsansätze/Anreize der Personalarbeit 24Prof. Prof. Dr. Jörg Klukas | Anreiz- und Motivationssysteme
  • 24. Ziel: Leistungssteigerung und Vermeidung von Fluktuation - Fluktuation (turnover) im engeren Sinne wird als individuumsinitierter Stellenwechsel über die Organisationsgrenzen hinaus verstanden - Sie kann von der Organisation „weg“ z.B. bei geringer Zufriedenhit: Push Motivation oder im Hinblick auf attraktive Aussichten Pull Motivation zu einer Organisation „hin“ erfolgen
  • 25. 8 - Bindungskräfte Das verlassen, was man selber aufgebaut hat Pflichtbewusstsein – ich werde gebraucht (psycholog. Vertrag) Rationale Bindung - Anreiz-Beitrags Kalkulation – lohnt es sich weiterhin Emotionale Bindung
  • 26. 8 - Bindungskräfte Abwerbungsstärke Normative Bindung – „Haus abbezahlen, Familie ernähren“ Gesellschaftliche/Branchetypische Kultur „es gehört sich nicht zu kündigen“ Vorbildkräfte - Charismatische Führung, Tolles Team
  • 27. 28Prof. Dr. Jörg Klukas | Personalmanagement Agenda: Vorstellungsrunde Neue Generationen und Wertewandel, Andreas Manietta, Technologiephilosoph Personalbindung was ist das?, Prof. Dr. Jörg Klukas, FOM Leipzig <Pause> Mitarbeiterbindung aus Sicht eines Startups, Alexander Hippe, Move-Elevator Diskussion
  • 28. Neues Lernen – Personalentwicklung durch • Nutzung neuer Medien, • Schaffung von Lernumgebungen • und zielgruppen-orientierten Ansätzen

Hinweis der Redaktion

  1. Weitere Poolresources: Einbringen von Verbesserungen, Innovationen, freiwillige Übernahme von Sonderaufgaben, Bereitschaft Überstunden zu leisten, damit wichtige Fristen eingehalten werden, als Botschafter der Firma aggieren (employer branding), Zugehörigkeit, Bindung, Loyalität, Transparenz,…