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Autor:
Prof. Dr. Axel Koch,
    
Professor für Wirt-
schaftspsychologie an
der SRH FernHoch-
schule Riedlingen




              Geknackt:
        der Veränderungscode
  Wie die neue Transferstärke-Methode den Wissenstrans-
      fer und die Praxiswirkung von Trainings steigert

  Was macht den Erfolg eines Trainings aus? Wovon hängt die
  Umsetzung der Inhalte in die Praxis ab? Von der Transferstärke
  der Teilnehmer. Von ihrer Fähigkeit, sich auf Lernimpulse und
  neue Handlungsoptionen einzulassen und diese selbstverant-
  wortlich und konsequent im Alltag anzuwenden. Die Transfer-
  stärke-Methode ist ein neuer innovativer Ansatz, die Transfer-
  stärke der Teilnehmer zu messen und dazu passende maßge-
  schneiderte Trainingsprozesse zu gestalten. Erste praktische Er-
  fahrungen zeigen, was in der Transferstärke-Methode steckt, die
  jüngst für den Deutschen Weiterbildungspreis 2011 nominiert
  wurde.



  Zieht man Studien und Praxisberichte heran, so zeigt sich immer wieder
  ein Problem. Trainingsteilnehmer setzen zu wenig des Gelernten in ih-
  rem Arbeitsalltag um. Oft nur 10 bis 20 Prozent. Die Forschung zur
  Wirksamkeit von Trainings weist ganz klar nach, welche Faktoren eine
  Rolle beim Umsetzungserfolg spielen. Dazu gehören die Kompetenz des
  Trainers, das Design des Trainings, die Transfermotivation der Teilneh-
  mer sowie das Transferklima im Unternehmen, welches sich durch das
  Verhalten von Vorgesetzten und Kollegen ausdrückt. Bislang weitge-
  hend unbeachtet bleibt jener Aspekt, wie stark Trainingserfolge von
  den persönlichen Eigenschaften der Teilnehmer abhängen.

  Im Trainingsalltag ist zu beobachten, dass es immer wieder Teilnehmer
  gibt, die Lerninhalte und neue Verhaltensweisen sehr gut in die Praxis
  umsetzen. Dies sind jene Teilnehmer, die transferstark sind. Im Rahmen
  der bisherigen zweijährigen Forschung wurde untersucht, welche ein-
  zelnen Einstellungen und Fähigkeiten diese Transferstärke ausmachen.
  Entwickelt hat sich daraus das Transferstärke-Modell, welches sowohl
  die persönlichen Eigenschaften von Teilnehmern als auch das Trans-
  ferklima im Unternehmen umfasst.




                                                                       1 
  


Die Innovation: Das Transferstärke-
Modell

Das Transferstärke-Modell (siehe Grafik)
wurde auf der Basis von 18 forschungsba-
sierten Theorien und Konzepten zu den
Themen „Selbstveränderung“, "Lerntrans-
fer" und „Selbstmanagement“ mit Hilfe
wissenschaftlicher Verfahren entwickelt.
Diesem Prozess liegt eine Stichprobe von
470 Untersuchungsteilnehmern (271 Män-
ner, 199 Frauen), im Alter von 17 –66 Jahren
zugrunde. Das Durchschnittsalter liegt bei 39
Jahren. Die Probanden sind überwiegend in
deutschen und österreichischen Firmen aus 28 verschiedenen Branchen
angestellt, haben etwa zur Hälfte einen akademischen Abschluss bzw.
bekleiden eine Führungsposition.
Die Innovation besteht nun darin, dass auf diesem Weg herausgearbei-
tet wurde, was im Detail die persönliche Kompetenz der Transferstärke
ausmacht, die für den erfolgreichen Transfer von Trainingsinhalten be-
deutsam ist.

Ergebnisse: Eine hohe Transferstärke drückt sich durch „Offenheit für
Lern– und Veränderungsimpulse“, „Umsetzungsinitiative“ und „Verän-
derungskonsequenz“ aus. Bei einer weiteren Detailanalyse lassen sich
insgesamt 13 einzelne Einstellungen und Fähigkeiten unterscheiden.

Das eigene Arbeitsumfeld beeinflusst, inwiefern die persönliche Trans-
ferstärke zum Ausdruck kommt. Es kann unterstützend oder hemmend
sein. Unterstützend ist das Umfeld, wenn sich der Vorgesetzte aktiv für
die Umsetzung von Fortbildungsinhalten des Teilnehmers interessiert,
der Teilnehmer in einem Team arbeitet, das seine Entwicklungsbemü-
hungen wertschätzt und er genügend Zeitressourcen zum Aufbau neu-
er Kompetenzen hat.

Der neue Blickwinkel des Transferstärke-Modells ist, dass es ohne Trans-
ferstärke keinen Trainingserfolg gibt. Ähnlich wie bei einem Computer,
bei dem man keine Software aufspielen kann, wenn es kein Betriebssys-
tem gibt, macht es wenig Sinn, Lerninhalte an Teilnehmer zu vermit-
teln, wenn diesen die Transferstärke fehlt. Das Problem dabei: Die
Transferstärke wird bei heutigen Trainingsprozessen nicht analysiert.
Der Fokus liegt nur auf jenen Inhalten, die Teilnehmer lernen sollen,
aber nicht darauf, in welcher Ausprägung sie die Voraussetzungen der
Transferstärke mitbringen. Bislang wird fälschlicherweise unterstellt,
dass jeder Teilnehmer die erforderliche persönliche Transferstärke quasi
automatisch mitbringt und mit situativen hemmenden Rahmenbedin-
gungen geeignet umzugehen versteht.

Genau an diesem Punkt setzt die neu entwickelte Transferstärke-
Methode an. Sie zielt darauf ab, Trainingsprozesse zu gestalten, die zur
Transferstärke der Teilnehmer passen, damit diese ebenso effektiv wie
nachhaltig neue Fähigkeiten und Gewohnheiten entwickeln, woraus
sich in der Praxis ein Return on Training ergibt.


                                                                       2 
  


Die neue Trainingsmethodik: Die Transferstärke-Methode

Die Transferstärke-Methode zielt da-
rauf ab, den Trainingsprozess in fol-
genden drei Schritten zu gestalten
(siehe Schaubild rechts).

Schritt 1 besteht darin, die Transfer-
stärke bzw. -barrieren bei Trainings-
teilnehmern zu analysieren. Dazu
vermittelt der Trainer in einer Kick
Off-Veranstaltung die Zusammenhänge zur Transferstärke, um die Teil-
nehmer zu motivieren, mit Hilfe eines Selbsteinschätzungsfragebogens
ihre Transferstärke feststellen zu lassen. Diese Analyse basiert auf dem
Transferstärke-Modell und fokussiert auf Erfahrungen im Arbeitsalltag.
Sie beinhaltet 32 Statements, die Lern- und Veränderungsprozesse be-
treffen. Die Teilnehmer geben auf einer sechsstufigen Antwortskala an,
wie zutreffend die Beschreibungen auf sie zutreffen. Beispiele für Fra-
gen sind: „Ich bin in der Lage, ungünstige Verhaltensweisen selbständig
zu verändern.“ „Mein Tagesgeschäft erlaubt es mir, neue Kompeten-
zen zu üben.“ Es entmutigt mich, wenn ich in alte Verhaltensmuster
zurückfalle.“

Als Ergebnis erhält der Teilnehmer einen
persönlichen               Transferstärke-
Auswertungsbericht, aus dem er ablesen
kann, worauf er persönlich achten muss,
damit in Hinblick auf bestimmte Lernzie-
le, wie z. B. Bedarfsanalyse und Nutzen-
argumentation, der Trainingserfolg si-
chergestellt werden kann.

In seiner Auswertung bekommt er In-
formationen zu folgenden Aspekten. Er
erfährt für jeden Transferstärke-Faktor
auf einer normierten Skala seine Ausprä-
gung. So kann er ablesen, ob er im Ver-
gleich zu den bisher Befragten eine eher
geringe, mittlere oder hohe Ausprägung
auf den Faktoren „Offenheit“, „Umset-
zungsinitiative“, „Veränderungskonse-
quenz“ und „Unterstützendes Umfeld“
hat. Außerdem kann er ablesen, welche
Aspekte den Transferstärke-Faktor be-
stimmen und wie stark diese ins Gesamtergebnis einfließen. Im Bei-
spielbogen (rechts im Bild) ist zu lesen, dass der Teilnehmer eine gering
ausgeprägte „Veränderungskonsequenz“ hat. In diesen Gesamtwert
fließen die vier Aspekte „Veränderungswirksamkeit“, „Positive Selbstin-
struktion“, „Realistische Erwartungen zum Aufwand“ und „Aktives
Rückfallmanagement“ ein. Alle vier Aspekte sind für eine erfolgreiche
Veränderungskonsequenz nötig und – so zeigt die Detailauswertung im
Beispiel – allesamt auszubauen.




                                                                       3 
  


Den Bericht besprechen Trainer und Teilnehmer in einem kurzen Aus-
wertungsgespräch, um daraus zentrale Handlungsstrategien für einen
erfolgreichen Trainingsprozess abzuleiten.

Schritt 2 betrifft die Trainingskonzeption. Der Trainer entwickelt auf
Basis der einzelnen Auswertungsgespräche sowie einer zusammenfas-
senden Gruppenauswertung für alle Teilnehmer ein passgenaues Trai-
ningsdesign, um die inhaltlichen Trainingsziele zu realisieren. Wenn z.
B. aus der Transferstärke-Analyse deutlich wird, dass mehr als die Hälfte
der Teilnehmer eine gering ausgeprägte Veränderungskonsequenz ha-
ben, ist es wichtig, zusätzlich Trainingsinhalte einzubauen, die auf die
Entwicklung von Veränderungskonsequenz fokussieren. Zusätzlich ist
individuell zu definieren, wie nach dem Training eine Umsetzungsbe-
gleitung für jeden Einzelnen aussehen sollte.

Schritt 3 betrifft die Umsetzungsphase und die Erfassung von Trai-
ningsfortschritten. Hier ergibt sich ein doppelter Nutzen. Zum einen
entwickelt der Teilnehmer die neuen Fähigkeiten, die ihm das Training
vermitteln soll (wie z.B. Bedarfsanalyse und Nutzenargumentation), zum
anderen stärkt er seine Transferstärke. Dabei unterstützt ihn der Trainer
mit einem sogenannten Transfercoaching. Es dient als Hilfe zur Selbst-
hilfe. Dies ist ein lohnendes Investment, weil die Teilnehmer bei zukünf-
tigen Trainings auf eine höher entwickelte Transferstärke zurückgreifen
können.

Ergebnisse von ersten Praxiserfahrungen und Pilotstudien

Wie erste Pilotprojekte in Deutschland und Österreich nachweisen, ist
die Analyse der Transferstärke ein sehr guter Anstoß für Veränderung
und Entwicklung. Denn sie macht deutlich, wo die Stellschrauben sind,
um sich selbst wirkungsvoll weiterzuentwickeln und eigene Lernziele
besser zu erreichen.

In einem Sicherheitstechnik-Unternehmen wurde im Januar 2011 ein
Langzeitprojekt gestartet. An dem Pilotprojekt nehmen der Bereichslei-
ter, sein Teamleiter, dessen zwei Gruppenleiter und sechs Mitarbeiter
(etwa die Hälfte aller Vertriebsmitarbeiter) teil. Die Teilnehmer sind im
Alter zwischen 21 und 41 Jahren. Das Durchschnittsalter beträgt 32
Jahre. Knapp die Hälfte der Teilnehmer hat ein Hochschulstudium. Da-
bei konnte im ersten Schritt mit Hilfe der Transferstärke-Methode die
Führungsleistung des Teamleiters (35 Jahre, Hochschulstudium) gestei-
gert werden. Indem er sich mit seiner gering ausgeprägten Transfer-
stärke befasste, konnte in einem Coachingprozess herausgearbeitet
werden, warum er sich in seiner persönlichen Entwicklung und in der
Entwicklung seiner Mitarbeiter schwer tat. Durch das Coaching hat der
Teamleiter neuen Mut und Energie geschöpft. Ihm sind die Zusammen-
hänge deutlich geworden, warum er sich in seiner Führungsarbeit im-
mer weiter zurückgezogen hat. Selbst, wenn er immer noch in alte
Muster rutscht, so ist er positiv gestimmt. Der Teamleiter: „Im Großen
und Ganzen merke ich, dass mir das neue Denkmuster unheimlich viel
bringt und mich auch positiver, entspannter und vor allem auch moti-
vierter durchs Leben und die Arbeit gehen lässt. Zudem versuche ich,

                                                                        4 
  


mich auch stärker auf die Dinge zu konzentrieren, die wirklich gut lau-
fen und mich auf diese zu konzentrieren. Komischerweise hebt das
auch deutlich meine Stimmung und lässt negative Schwingungen nur
noch begrenzt zu.“ Durch das neu erworbene Transferstärke-Know
How gelingt es ihm immer mehr, alte Denk- und Verhaltensmuster auf-
zulösen. Auf diese Weise wurde eine zentrale Basis für anstehende
Trainingsprozesse geschaffen. Aktuell steht als nächster Schritt ein Trai-
ningsprozess für alle Vertriebsmitarbeiter an.“

Fazit: Ohne die Transferstärke-Analyse wäre dies nicht sichtbar gewor-
den. Die Führungskraft hätte weiter innerlich gekündigt, ihre Führungs-
leistung nicht erbracht, sich nicht um Mitarbeiterentwicklung geküm-
mert und damit einen hohen betriebswirtschaftlichen Schaden für das
Unternehmen verursacht. Und nicht nur das – der innere Leidensdruck
mit all seinen möglichen Folgen wäre bei dem Teamleiter weiter ge-
wachsen.

Stichwort

Was ist Transferstärke?
Es handelt sich um die persönliche Kompetenz, Lern- und Verände-
rungsimpulse selbstverantwortlich und nachhaltig in die Praxis umzu-
setzen. Für eine hohe Transferstärke muss eine Person 13 verschiedene
Einstellungen und Fähigkeiten beherrschen.

Was verbirgt sich hinter der Transferstärke-Methode?
Die Idee der Transferstärke-Methode ist, bei Teilnehmern von Trainings
die Transferstärke und Transferbarrieren durch einen Selbsteinschät-
zungsfragebogen zu erfassen und den Trainingsprozess passgenau zur
Transferstärke der Teilnehmer zu gestalten, um eine hohe Praxiswir-
kung zu erzielen.

Warum wirkt die Transferstärke-Methode?
Durch die Transferstärke-Methode wird Teilnehmern bewusst, an wel-
chen „psychologischen Stellschrauben“ sie „drehen müssen“, um sich
durch Trainings- und Coachingmaßnahmen wirkungsvoll weiter zu
entwickeln und eigene Lernziele effektiv zu erreichen. In Zusammenar-
beit mit dem Trainer kann so – ähnlich wie im Sport – passend zur Per-
son das ideale Trainingsprogramm – erarbeitet werden. Die Transfer-
stärke-Methode erhöht einfach und praktikabel die Wirksamkeit von
persönlichkeits- und verhaltensorientierten Trainings. Damit wird der
Return on Training nachweislich verbessert


                    Autor
                    Dr. Axel Koch ist Experte für Trainingswirkung,
                    Praxistransfer und individuelle Veränderungsprozes-
                    se. Er hat langjährige Erfahrungen als Trainer und
                    Coach. Der Diplom-Psychologe arbeitet als Profes-
                    sor für Wirtschaftspsychologie an der SRH Fern-
                    Hochschule Riedlingen und hat die Transferstärke-
                    Methode entwickelt. Breite Bekanntheit bekam er
                    durch seinen unter Pseudonym verfassten Wirt-
                    schaftsbestseller „Die Weiterbildungslüge“.
                                                                       5 

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  • 2.    Die Innovation: Das Transferstärke- Modell Das Transferstärke-Modell (siehe Grafik) wurde auf der Basis von 18 forschungsba- sierten Theorien und Konzepten zu den Themen „Selbstveränderung“, "Lerntrans- fer" und „Selbstmanagement“ mit Hilfe wissenschaftlicher Verfahren entwickelt. Diesem Prozess liegt eine Stichprobe von 470 Untersuchungsteilnehmern (271 Män- ner, 199 Frauen), im Alter von 17 –66 Jahren zugrunde. Das Durchschnittsalter liegt bei 39 Jahren. Die Probanden sind überwiegend in deutschen und österreichischen Firmen aus 28 verschiedenen Branchen angestellt, haben etwa zur Hälfte einen akademischen Abschluss bzw. bekleiden eine Führungsposition. Die Innovation besteht nun darin, dass auf diesem Weg herausgearbei- tet wurde, was im Detail die persönliche Kompetenz der Transferstärke ausmacht, die für den erfolgreichen Transfer von Trainingsinhalten be- deutsam ist. Ergebnisse: Eine hohe Transferstärke drückt sich durch „Offenheit für Lern– und Veränderungsimpulse“, „Umsetzungsinitiative“ und „Verän- derungskonsequenz“ aus. Bei einer weiteren Detailanalyse lassen sich insgesamt 13 einzelne Einstellungen und Fähigkeiten unterscheiden. Das eigene Arbeitsumfeld beeinflusst, inwiefern die persönliche Trans- ferstärke zum Ausdruck kommt. Es kann unterstützend oder hemmend sein. Unterstützend ist das Umfeld, wenn sich der Vorgesetzte aktiv für die Umsetzung von Fortbildungsinhalten des Teilnehmers interessiert, der Teilnehmer in einem Team arbeitet, das seine Entwicklungsbemü- hungen wertschätzt und er genügend Zeitressourcen zum Aufbau neu- er Kompetenzen hat. Der neue Blickwinkel des Transferstärke-Modells ist, dass es ohne Trans- ferstärke keinen Trainingserfolg gibt. Ähnlich wie bei einem Computer, bei dem man keine Software aufspielen kann, wenn es kein Betriebssys- tem gibt, macht es wenig Sinn, Lerninhalte an Teilnehmer zu vermit- teln, wenn diesen die Transferstärke fehlt. Das Problem dabei: Die Transferstärke wird bei heutigen Trainingsprozessen nicht analysiert. Der Fokus liegt nur auf jenen Inhalten, die Teilnehmer lernen sollen, aber nicht darauf, in welcher Ausprägung sie die Voraussetzungen der Transferstärke mitbringen. Bislang wird fälschlicherweise unterstellt, dass jeder Teilnehmer die erforderliche persönliche Transferstärke quasi automatisch mitbringt und mit situativen hemmenden Rahmenbedin- gungen geeignet umzugehen versteht. Genau an diesem Punkt setzt die neu entwickelte Transferstärke- Methode an. Sie zielt darauf ab, Trainingsprozesse zu gestalten, die zur Transferstärke der Teilnehmer passen, damit diese ebenso effektiv wie nachhaltig neue Fähigkeiten und Gewohnheiten entwickeln, woraus sich in der Praxis ein Return on Training ergibt. 2 
  • 3.    Die neue Trainingsmethodik: Die Transferstärke-Methode Die Transferstärke-Methode zielt da- rauf ab, den Trainingsprozess in fol- genden drei Schritten zu gestalten (siehe Schaubild rechts). Schritt 1 besteht darin, die Transfer- stärke bzw. -barrieren bei Trainings- teilnehmern zu analysieren. Dazu vermittelt der Trainer in einer Kick Off-Veranstaltung die Zusammenhänge zur Transferstärke, um die Teil- nehmer zu motivieren, mit Hilfe eines Selbsteinschätzungsfragebogens ihre Transferstärke feststellen zu lassen. Diese Analyse basiert auf dem Transferstärke-Modell und fokussiert auf Erfahrungen im Arbeitsalltag. Sie beinhaltet 32 Statements, die Lern- und Veränderungsprozesse be- treffen. Die Teilnehmer geben auf einer sechsstufigen Antwortskala an, wie zutreffend die Beschreibungen auf sie zutreffen. Beispiele für Fra- gen sind: „Ich bin in der Lage, ungünstige Verhaltensweisen selbständig zu verändern.“ „Mein Tagesgeschäft erlaubt es mir, neue Kompeten- zen zu üben.“ Es entmutigt mich, wenn ich in alte Verhaltensmuster zurückfalle.“ Als Ergebnis erhält der Teilnehmer einen persönlichen Transferstärke- Auswertungsbericht, aus dem er ablesen kann, worauf er persönlich achten muss, damit in Hinblick auf bestimmte Lernzie- le, wie z. B. Bedarfsanalyse und Nutzen- argumentation, der Trainingserfolg si- chergestellt werden kann. In seiner Auswertung bekommt er In- formationen zu folgenden Aspekten. Er erfährt für jeden Transferstärke-Faktor auf einer normierten Skala seine Ausprä- gung. So kann er ablesen, ob er im Ver- gleich zu den bisher Befragten eine eher geringe, mittlere oder hohe Ausprägung auf den Faktoren „Offenheit“, „Umset- zungsinitiative“, „Veränderungskonse- quenz“ und „Unterstützendes Umfeld“ hat. Außerdem kann er ablesen, welche Aspekte den Transferstärke-Faktor be- stimmen und wie stark diese ins Gesamtergebnis einfließen. Im Bei- spielbogen (rechts im Bild) ist zu lesen, dass der Teilnehmer eine gering ausgeprägte „Veränderungskonsequenz“ hat. In diesen Gesamtwert fließen die vier Aspekte „Veränderungswirksamkeit“, „Positive Selbstin- struktion“, „Realistische Erwartungen zum Aufwand“ und „Aktives Rückfallmanagement“ ein. Alle vier Aspekte sind für eine erfolgreiche Veränderungskonsequenz nötig und – so zeigt die Detailauswertung im Beispiel – allesamt auszubauen. 3 
  • 4.    Den Bericht besprechen Trainer und Teilnehmer in einem kurzen Aus- wertungsgespräch, um daraus zentrale Handlungsstrategien für einen erfolgreichen Trainingsprozess abzuleiten. Schritt 2 betrifft die Trainingskonzeption. Der Trainer entwickelt auf Basis der einzelnen Auswertungsgespräche sowie einer zusammenfas- senden Gruppenauswertung für alle Teilnehmer ein passgenaues Trai- ningsdesign, um die inhaltlichen Trainingsziele zu realisieren. Wenn z. B. aus der Transferstärke-Analyse deutlich wird, dass mehr als die Hälfte der Teilnehmer eine gering ausgeprägte Veränderungskonsequenz ha- ben, ist es wichtig, zusätzlich Trainingsinhalte einzubauen, die auf die Entwicklung von Veränderungskonsequenz fokussieren. Zusätzlich ist individuell zu definieren, wie nach dem Training eine Umsetzungsbe- gleitung für jeden Einzelnen aussehen sollte. Schritt 3 betrifft die Umsetzungsphase und die Erfassung von Trai- ningsfortschritten. Hier ergibt sich ein doppelter Nutzen. Zum einen entwickelt der Teilnehmer die neuen Fähigkeiten, die ihm das Training vermitteln soll (wie z.B. Bedarfsanalyse und Nutzenargumentation), zum anderen stärkt er seine Transferstärke. Dabei unterstützt ihn der Trainer mit einem sogenannten Transfercoaching. Es dient als Hilfe zur Selbst- hilfe. Dies ist ein lohnendes Investment, weil die Teilnehmer bei zukünf- tigen Trainings auf eine höher entwickelte Transferstärke zurückgreifen können. Ergebnisse von ersten Praxiserfahrungen und Pilotstudien Wie erste Pilotprojekte in Deutschland und Österreich nachweisen, ist die Analyse der Transferstärke ein sehr guter Anstoß für Veränderung und Entwicklung. Denn sie macht deutlich, wo die Stellschrauben sind, um sich selbst wirkungsvoll weiterzuentwickeln und eigene Lernziele besser zu erreichen. In einem Sicherheitstechnik-Unternehmen wurde im Januar 2011 ein Langzeitprojekt gestartet. An dem Pilotprojekt nehmen der Bereichslei- ter, sein Teamleiter, dessen zwei Gruppenleiter und sechs Mitarbeiter (etwa die Hälfte aller Vertriebsmitarbeiter) teil. Die Teilnehmer sind im Alter zwischen 21 und 41 Jahren. Das Durchschnittsalter beträgt 32 Jahre. Knapp die Hälfte der Teilnehmer hat ein Hochschulstudium. Da- bei konnte im ersten Schritt mit Hilfe der Transferstärke-Methode die Führungsleistung des Teamleiters (35 Jahre, Hochschulstudium) gestei- gert werden. Indem er sich mit seiner gering ausgeprägten Transfer- stärke befasste, konnte in einem Coachingprozess herausgearbeitet werden, warum er sich in seiner persönlichen Entwicklung und in der Entwicklung seiner Mitarbeiter schwer tat. Durch das Coaching hat der Teamleiter neuen Mut und Energie geschöpft. Ihm sind die Zusammen- hänge deutlich geworden, warum er sich in seiner Führungsarbeit im- mer weiter zurückgezogen hat. Selbst, wenn er immer noch in alte Muster rutscht, so ist er positiv gestimmt. Der Teamleiter: „Im Großen und Ganzen merke ich, dass mir das neue Denkmuster unheimlich viel bringt und mich auch positiver, entspannter und vor allem auch moti- vierter durchs Leben und die Arbeit gehen lässt. Zudem versuche ich, 4 
  • 5.    mich auch stärker auf die Dinge zu konzentrieren, die wirklich gut lau- fen und mich auf diese zu konzentrieren. Komischerweise hebt das auch deutlich meine Stimmung und lässt negative Schwingungen nur noch begrenzt zu.“ Durch das neu erworbene Transferstärke-Know How gelingt es ihm immer mehr, alte Denk- und Verhaltensmuster auf- zulösen. Auf diese Weise wurde eine zentrale Basis für anstehende Trainingsprozesse geschaffen. Aktuell steht als nächster Schritt ein Trai- ningsprozess für alle Vertriebsmitarbeiter an.“ Fazit: Ohne die Transferstärke-Analyse wäre dies nicht sichtbar gewor- den. Die Führungskraft hätte weiter innerlich gekündigt, ihre Führungs- leistung nicht erbracht, sich nicht um Mitarbeiterentwicklung geküm- mert und damit einen hohen betriebswirtschaftlichen Schaden für das Unternehmen verursacht. Und nicht nur das – der innere Leidensdruck mit all seinen möglichen Folgen wäre bei dem Teamleiter weiter ge- wachsen. Stichwort Was ist Transferstärke? Es handelt sich um die persönliche Kompetenz, Lern- und Verände- rungsimpulse selbstverantwortlich und nachhaltig in die Praxis umzu- setzen. Für eine hohe Transferstärke muss eine Person 13 verschiedene Einstellungen und Fähigkeiten beherrschen. Was verbirgt sich hinter der Transferstärke-Methode? Die Idee der Transferstärke-Methode ist, bei Teilnehmern von Trainings die Transferstärke und Transferbarrieren durch einen Selbsteinschät- zungsfragebogen zu erfassen und den Trainingsprozess passgenau zur Transferstärke der Teilnehmer zu gestalten, um eine hohe Praxiswir- kung zu erzielen. Warum wirkt die Transferstärke-Methode? Durch die Transferstärke-Methode wird Teilnehmern bewusst, an wel- chen „psychologischen Stellschrauben“ sie „drehen müssen“, um sich durch Trainings- und Coachingmaßnahmen wirkungsvoll weiter zu entwickeln und eigene Lernziele effektiv zu erreichen. In Zusammenar- beit mit dem Trainer kann so – ähnlich wie im Sport – passend zur Per- son das ideale Trainingsprogramm – erarbeitet werden. Die Transfer- stärke-Methode erhöht einfach und praktikabel die Wirksamkeit von persönlichkeits- und verhaltensorientierten Trainings. Damit wird der Return on Training nachweislich verbessert Autor Dr. Axel Koch ist Experte für Trainingswirkung, Praxistransfer und individuelle Veränderungsprozes- se. Er hat langjährige Erfahrungen als Trainer und Coach. Der Diplom-Psychologe arbeitet als Profes- sor für Wirtschaftspsychologie an der SRH Fern- Hochschule Riedlingen und hat die Transferstärke- Methode entwickelt. Breite Bekanntheit bekam er durch seinen unter Pseudonym verfassten Wirt- schaftsbestseller „Die Weiterbildungslüge“. 5