Das Dokument behandelt die digitale Strategie von Marken im Jahr 2015 und hebt hervor, dass die Digitalisierung Unternehmen vor neue Herausforderungen stellt, gleichzeitig aber auch Chancen bietet. Es betont die Notwendigkeit, Nutzererfahrungen zu verbessern und eine kundenorientierte Unternehmenskultur zu etablieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Zudem wird die Rolle von Plattformen wie Amazon und neue Technologien wie Mobile Payment für das Nutzerverhalten und die Marketingstrategien hervorgehoben.

1. 2015
RETHINK DIGITAL STRATEGY.
HOW THE LATEST INNOVATIONS
WILL SHAPE MARKETING
IN 2015.
#NE
XT
YEAR
!

3. #iN
HAL
T
Vier Wege zum Erfolg. Wie Marken
2015 geführt werden. Seite 4
Der ideale Weg zu neuen
Kunden. Marken transportieren
ihre Inhalte selbst. Seite 24
Herausforderung und Chance
zugleich. Amazon und Apple stellen
den Handel auf den Kopf. Seite 8
Daten sind der Schlüssel zum Erfolg.
Wenn sie entschlüsselt werden. Seite 30
Leadership Transformation.
Die ­Digitalisierung ist in den Führungs­­-
etagen angekommen. Seite 34
Alles ist verbunden, und Dinge lernen
sprechen. Marken stiften neuen Nutzen
durch das Internet of Things. Seite 16
#iNTRO
#COmmerce
#CONNECTION
#COnTENT#CAMPAIGN
#OUTRO

4. 01 05–07 NEXT Experience
#In
TR
O
TEXT NILS WOLLNY

5. 5
#intronextExperience
NEXT EXPERIENCE
Schluss mit Marketingroutinen.
Marken brauchen
digitale Nutzererlebnisse mit Weitblick.
D sellschaft, auf einzelne Geschäftsmodelle
und ganze Industrien. Diese Veränderung
konfrontiert viele Unternehmen mit neuen
Herausforderungen und eröffnet ihnen zu-
gleich neue Chancen – unter einer Voraus-
setzung: der bedingungslosen Fokussie­rung
auf den Nutzer und seine Bedürfnisse.
Die Digitalisierung schreitet fort und ver-
wandelt alles. Sie nimmt Einfluss auf ­jeden
einzelnen Menschen und die gesamte ­Ge-­

6. 6
#intronextExperience
NEXT GENERATION:
Ich, alles, jetzt
Gemeinsam mit dem rheingold institut hat
SinnerSchrader in einer qualitativen Stu-
die junge Menschen zwischen 6 und 29
Jahren zu ihrem digitalen Alltag befragt.
Das zentrale Ergebnis lautet: Niemand aus
dieser Altersgruppe kann sich ein Leben
ohne das Smartphone und dessen Dienste
vorstellen. Der intensive und virtuose Um-
gang mit digitalen Technologien ist normal.
Statt zwischen „online“ und „offline“ wird
eher zwischen „onscreen“ und „offscreen“
unterschieden – aber auch diese Grenze
verschwimmt zusehends.
„Services wie UBER und
NETFLIX machen es
vor: Commerce wird mit
Connection, Content
und Campaign zu einem
überlegenen Angebot
verknüpft.“
NILS WOLLNY
GESCHÄFTSFÜHRER STRATEGIE
SINNERSCHRADER
Der täglich neuen Flut von Angeboten und
Informationen begegnen junge Menschen
mit einer durch und durch digitalen Geis-
teshaltung: schnellen Entscheidungen nach
einer Like-Dislike-Logik. Sie lehnen alles
ab, was keinen unmittelbaren Nutzen ver-
spricht.
Die Erwartungen an das digitale Erle-
ben einer Marke orientieren sich an deren
Nutzwert und dem Kriterium maximaler
Einfachheit. Etablierte Player wie Apple,
Google oder Facebook setzen die Standards
in Sachen Funktionslogik, Anmutung und
Design. Mit ihnen wird alles verglichen, was
das digitale Parkett betritt. Um in diesem
Kontext als Marke weiterhin wahrgenom-
men zu werden, muss der Fokus auf die Ge-
staltung digitaler Erlebnisse gelegt werden.
NEXT EXPERIENCE:
Vier Elemente der digitalen Marke
Die neuen Ansprüche der Nutzer verlangen
eine Abkehr von etablierten Marketingrou-
tinen, deutlicher und entschiedener denn
je. Dies erfordert eine Unternehmenskultur,
die sich in jeder Hinsicht an den Bedürfnis-
sen und Interessen der Nutzer orientiert –
unter einer Führung, die den digitalen Wan-
del aktiv gestaltet. Wesentliche Aufgabe ist
es, digitale Nutzererlebnisse vorausschau-
end zu denken und ständig weiterzuent-
wickeln. Es geht um den Entwurf einer
ganzheitlichen NEXT EXPERIENCE, die aus
vier Elementen besteht:
Commerce – Transaktionen von Waren und
Dienstleistungen. Unternehmen wie Ama-
zon haben das Kaufverhalten von Men-
schen in den vergangenen zwei Jahrzehn-
ten massiv verändert. Die nächste Welle
von Innovationen, die das Verhalten der
Nutzer erneut revolutionieren werden,
steht bevor: Mobile Payment, intelligente
Logistik und Beacon-Technologie.

7. 7
#intronextExperience
Connection – Verknüpfung von physischer
und virtueller Welt. Produkte wie Apple
Watch oder Google Glass heben die Mög-
lichkeiten der Wearables auf eine neue
Stufe. Gleichzeitig bringen Technologien
wie Beacons oder NFC neue Arten von Ser-
vices hervor. Darüber hinaus werden mit
dem privaten 3-D-Drucker neue Produkt-
kategorien entstehen.
Content – Inhalte, die für die Nutzer von
hohem Interesse sind. Traditionelle Werbe-
kampagnen lassen die NEXT GENERATION
ratlos zurück. Zugleich reduzieren die Auk-
tionsmodelle der Netzgiganten die Effekti-
vität der eingesetzten Marketinggelder.
Aggregatoren werden zu Gatekeepern für
digitale Angebote. Für Marken wird es da-
her überlebenswichtig, eine Contentstrate-
gie zu entwickeln, die den Usern einen ech-
ten Mehrwert bietet.
Campaign – Kommunikation zwischen
Marke und Mensch. Kampagnen unterlie-
gen aktuell einer zweifachen Evolution:
sowohl einer systemischen als auch einer
inhaltlichen Wandlung. Dank neuer Techno-
logien wird die Distribution von Kampagnen
und Content effizienter, und zugleich kön-
nen die Botschaften und Inhalte personali-
siert oder in Echtzeit angepasst werden.
Eine ganzheitlich gedachte NEXT EXPE-
RIENCE kann diese vier Elemente zu einem
neuen, überzeugenden Erlebnis verbinden.
Services wie UBER und NETFLIX
machen es vor: Commerce (Kauf einer
Transportdienstleistung bzw. Unterhal-
tungsdienstleistung) wird mit Connection
(Fahrzeugtracking via Smartphone bzw.
deviceunabhängiger Distribution), Content
(Liberalisierung des Transportwesens bzw.
eigene Serien) und Campaign (Empfeh-
lungsmarketing bzw. Social Media) zu ei-
nem überlegenen Angebot verknüpft.
NEXT AGENCY:
Agentur für eine neue Zeit
Die Entwicklung solcher überlegenen Ange-
bote und die Begleitung ihrer Realisierung
ist nur mit einer neuen Art von Agentur
möglich: Einer Agentur, die Unternehmen
dabei hilft,mit dem Tempo von Technik und
Nutzern Schritt zu halten – weil sie es selbst
tut. Einer Agentur, die das Verhalten von
Menschen analysiert, durchdringt und in
der Lage ist, es mit ihren Ideen zu verän-
dern.Einer Agentur,die in ganzheitlich kon-
zipierten, lebendigen Systemen denkt –
Systemen, die darauf ausgelegt sind, zu
wachsen und sich ständig zu wandeln.
SinnerSchrader arbeitet an dieser
Schnittstelle von Technologie, Mensch und
Marke und entwickelt wertstiftende Pro-
dukte und Services,in deren Mittelpunkt der
User steht und die hervorragend umgesetzt
sind. Als Initiator der internationalen Kon-
ferenz NEXT prägen wir seit Jahren digi-
tale Trends. Wir verbinden Kreation und
Technik zu Lösungen,die unsere Kunden er-
folgreich machen. Das ist unser Anspruch.
Das macht uns zur NEXT AGENCY.
Nils Wollny
ist Geschäftsführer Strategie bei Sinner-
Schrader. Mit einer nutzerzentrierten
Denk- und Arbeitsweise hilft er Unterneh-
men verschiedenster Branchen, die
Themen Innovation und Digitalisierung
voranzutreiben.

8. 02 09–12
13–15 Mobile Payment
#co
mm
erce
TEXT Olaf KolbrückAmazon challenge
TEXT Meike Schreiber

9. 9
#commerceAMAZONChallenge
Was die zunehmende Vormachtstellung von Amazon
für Konsumenten und Werbetreibende bedeutet.
Amazon CHALLENGE
Als Amazon-Boss Jeff Bezos 2001 mit
Freunden am Mount Rushmore einen
Stopp einlegte, wurde er an der Sehens-
würdigkeit von Touristen erkannt – aller-
dings nicht als der CEO des schon damals
mächtigen Unternehmens, sondern als der
Typ, der in einem gerade aktuellen US-
Spot von Taco Bell für Käsetortillas warb.
Vielleicht hat Bezos seitdem ein gespalte-
nes Verhältnis zur Werbung. Jahrelang
machte Amazon einen Bogen um TV-Spots.
A

10. 10
0
500
1.500
1.000
2.000
E-Commerce weltweit
Umsätze in Milliarden us-Dollar* Prognose
2012 bis 2017
2012
2013
2014
2015
2016
2017
3,0 20,6
Milliarden US-Dollar
im 1. Quartal 2007
Quellen:eMarketer(2),bevh,boniversum,BIEK,KEConsult,Amazon,DHL-StudieEinkaufen4.0
Milliarden US-Dollar
im 3. Quartal 2014
von 2000 BIS 2013
Paketaufkommen
in Deutschland
AMAZON.com NettoUMSÄTZE 2007 bis 2014
2,66 MIlliarden 2013
1,69 MIlliarden 2000
STRENGT SHOPPEN AN?
ONLINEIM LADEN
JA
NEIN
57%
43%
23%
77%
Anteil der Befragten, die mobile Geräte zum
Einkauf im Internet verwenden
MOBILE COMMERCE 2011 2014
KeiNE NUTZUNG
NUTZUNG
81%
38%
1.058
1.248
1.500*
1.763*
2.043*
2.345*

11. 11
#commerceAMAZONChallenge
Bevor der Digitalriese dann doch für den
Kindle-Reader TV-Werbezeit buchte, be-
trachtete Bezos klassische Werbung als
Zeichen von Schwäche: „Werbung ist der
Preis, den man dafür zahlt, ein unschein-
bares Produkt anzubieten.“
Künftig lässt er die Werbeindustrie
zahlen. Die hat vermutlich noch nicht ­ein­-
mal gemerkt, was ihr bevorsteht. Einer,
der es verstanden hat, ist Eric Schmidt –
Executive Chairman Google: „Unser größ-
ter Mit­bewerber im Bereich Internetsuche
ist Amazon.“ Schließlich wird schon jetzt
etwa jede dritte Produktsuche bei Amazon
und nicht bei Google durchgeführt. Das
bedeutet weniger Klicks und weniger Ad-
Words-Dollars für Google. Doch es geht
nicht ­allein um die Suche.
Abgesehen von Eric Schmidt nimmt
der Rest der Welt Amazon immer noch vor
allem als Onlineverkaufsplattform wahr,
als Beinahe-Monopolisten gar, der ohne
Rücksicht auf Gewinn weitere Marktantei-
le erzwingen will. Durchaus zu Recht: Fast
jedes zweite E-Book in Deutschland wird
nach Schätzungen bei Amazon gekauft. Im
gesamten Buchmarkt – auch dies ist nur
Kaffeesatzleserei – hat Amazon mehr als
40 Prozent Marktanteil.
Der Gesamtumsatz mit Büchern,Musik,
Elektronik und Mode lag 2013 in Deutsch-
land bei 7,7 Milliarden Euro. Rund jeder
vierte Euro im deutschen E-Commerce lan-
det bei Amazon. Und Bezos tut alles, damit
die Kunden bleiben. Er zimmert einen digi-
talen Mischkonzern: deutlich subventio-
nierte Kindles, Publishingprogramme für
Autoren, eine Leihbücherei mit „All you can
read“-Flatrate, Inhaltelieferant mit TV-Pro-
duktionen für seine Abspielstation „Instant
Video“ und die eigene TV-Set-Top-Box „­Fire
TV“. Auch der Kauf der „Washington Post“
passt ins Bild. Die Zeitung stärkt das Con-
tentangebot für den Kindle. Der Kauf von
„Twitch“, dem YouTube für Gamer, sorgt für
weitere Inhalte und Verkaufshebel.
Und dann ist da noch das eigene „Fire
Phone“. Das ist bislang kein Verkaufsschla-
ger. Muss es auch nicht sein. Für Bezos
rechnet sich das Smartphone langfristig.
Es hilft nicht nur, den Verkauf weiterer di-
gitaler ­Inhalte anzustoßen, sondern ist vor
allem ein großer Datensauger: Mit einem
Knopfdruck löst der Nutzer das „Kauf bei
uns“-Feature aus und kann so mit Kamera
und Mikrofon aufgenommene Produkte,
Musik und ­Videos bei Amazon erwerben.
Das Handy macht damit die Welt zum
Showroom. So setzt sich Amazon nicht nur
­direkt an den ­Beginn des Kaufprozesses,
sondern macht in Teilen die Google-Suche
überflüssig. Warum schließlich noch lange
in die Suchmaske tippen, wenn man das
per Foto ­erledigen kann?
Hinzu kommt: Fotoaufnahmen über
das Feature „Firefly“ speichert Amazon,
um die Funktion seines Systems zu ver-
bessern. So erfährt der Konzern über
­zusätzlich übermittelte GPS-Daten, Umge-
bungsgeräusche und weitere Metadaten
mehr über den Nutzer: wo er einkauft, was
er in seiner Freizeit tut, welche Interessen
er jenseits der Konsumwelt hat und was
er vielleicht bislang vor Amazon verborgen
hat. Ein Beispiel: Sie machen mit dem
­Identifizierungswerkzeug Bilder von ihrem
Nachwuchs. Amazon kann das für pass­
genaue Produktempfehlungen und wirksa-
mere Werbung nutzen.
„Unser gröSSter
Mitbewerber
im Bereich Internet­
suche ist Amazon.“
Eric Schmidt
Executive Chairman Google

12. 12
#commerceAMAZONChallenge
Während Google also den Werbeunterneh-
men gerade einmal sagen kann, was Nut-
zer suchen und klicken, kann Amazon ih-
nen sagen, was sie tatsächlich kaufen, wo
und wie oft sie es tun und – mit einem im-
mer genaueren Blick auf die Customer
Journey – auch, warum sie es tun.
Ein Konkurrent ist Amazon für Schmidt
erst recht, seitdem dem Konzern unter-
stellt wird, sich selbst um mehr Werbegel-
der bemühen zu wollen und dafür seine
Datengoldmine zu nutzen. Amazon will
wohl schon 2015 ein eigenes Display-Ad-
vertising-Network starten und Anzeigen-
plätze ähnlich wie AdWords vermitteln. Zu-
nächst sollen die Anzeigen auf der eigenen
Website zu sehen sein, später auch bei an-
deren Publishern. Amazon tritt damit in di-
rekte Konkurrenz zu Google.
Nur zu Google? Das Targeting-Eldora-
do tangiert ebenso Marketer, Technologie-
anbieter und Agenturen. Wenn Amazon
mit seinem eigenen Personalisierungsal-
gorithmus und seiner Datenmacht hausie-
ren geht, macht es diese Dienstleister ein
Stück weit überflüssig. Es geht aber nicht
nur darum, dass Amazon mit seinen Daten
und seiner Reichweite tolle Conversion
­Rates erreichen kann, sondern jeder Klick
verfeinert auch das Wissen von Amazon,
um die eigenen Produkte, Inhalte und Ser-
vices zu verbessern.
Der Umgang des Onlineriesen mit
seinen Partnern kann da lehrreich sein:
Wenn die Daten melden, dass sich ein
neues Produkt im Marktplatz eines Händ-
lers besonders gut verkauft, soll Amazon
gerne selbst in den Direktverkauf einstei-
gen – und unterbietet alle anderen Preise.
Wenn sich ein Konsumgüterhersteller an
zweistellige Umsatzanteile bei Amazon
gewöhnt hat, zieht Amazon die Schraube
für Rabatte und Konditionen knallhart an.
Das bekommen gerade die Buchverlage
zu spüren. Verkaufshemmnisse inklusive.
Amazon ist nämlich vor allem an nied-
rigen Preisen interessiert. Da kommt die
Quersubventionierung über die Werbegel-
der der Konsumgüterhersteller und Händ-
ler gerade recht. Wegezoll, der dann eines
Tages zulasten eben dieser Marken gehen
könnte, wenn Amazon mit Marketingein-
nahmen Kampfpreise stützt, beispielswei-
se um Eigenmarken gegen die Konkurrenz
durchzusetzen. Oder um Händler im Markt-
platz zu unterbieten. Amazon kann immer
günstiger sein: Es spart schließlich die
Amazon-Gebühr.
Olaf Kolbrück
leitet das von ihm gegründete
E-Commerce-Fachportal etailment.de
und ist Autor des Fachbuchs „Erfolgs­
faktor ­Online-Marketing“. Von 2000 bis
2013 war er beim Fachmagazin „Hori-
zont“ als Reporter verantwortlich für die
Themengebiete Internet und E-Business.
How to deal with amazon
# Reizen Sie Darstellungsoptionen
wie Produktbeschreibung, Produkt­
bilder, Videos aus.
# Nutzen Sie Werbepakete von
Amazon wie den Brandstore
zur Ergänzung eigener Kanäle.
# Bieten Sie auf Amazon nur
Teilsortimente an.
# Stärken bzw. diversifizieren Sie
­andere Vertriebskanäle.
# Vertreiben Sie Private Labels
und neue Produkte
zunächst nur über eigene Kanäle.

13. 13
#commercemobilepayment
Wie das Smartphone
den Zahlungsverkehr revolutioniert.
Mobile Payment
Als Apple-Chef Tim Cook im Herbst 2014
das ­iPhone 6 vorstellte, sorgte vor allem
ein neues Feature für lebhafte Debatten
auch unter den deutschen Aficionados der
Marke: die mobile Zahlungsfunktion „Apple
Pay“. Unbescheiden kündigte Cook an:
„Apple Pay wird die Art, wie wir einkaufen
und bezahlen, für immer verändern.“
Dies wird sich noch erweisen müssen.
Erst seit Herbst 2014 können Besitzer des
­iPhone 6 damit zahlen, und das bisher
nur an 220.000 Kontaktpunkten in den
USA. Hilfsmittel ist die Technik Near Field
­Communications (NFC). Sie überträgt per
­Radiosignal Daten vom Handy auf eine Sta-
tion. Identifizieren müssen sich Nutzer zur
­Sicherheit per Fingerabdruck. In Europa –
wo die NFC-Technologie weiter verbreitet
ist als in den USA – ist der Dienst für
­iPhone-Nutzer vermutlich ab 2015 verfüg-
bar, in den USA dann bald auch für Träger
der Apple Watch.
Fest steht: Bezahlen wird einfacher.
­Eine neue technische Revolution steht vor
der Tür. Bereits mit der Einführung von
A

14. 14
11 12 13 14 2015
+60 %
81 %
#commercemobilepayment
­iTunes hat Apple bewiesen, dass sich das
Einkaufsverhalten der Menschen radikal
verändern lässt.
Pro Apple-Pay-Transaktion im Wert
von 100 Dollar kassieren die Amerikaner
15 Cent Gebühr von den beteiligten Banken
und Kartenanbietern. Damit ist Apple nach
eigenem Bekunden günstiger als andere
Zahlungssysteme. „Bis dato hat sich keine
der Technologien im Massenmarkt durch-
setzen können. Der jüngste Vorstoß von
Apple mit diversen Kreditkartenanbietern
könnte dies jedoch mittelfristig ändern“,
schreibt die Deutsche Bank in einer Studie
über die FinTech-Branche.
Die Entwicklung ist eindeutig: 2013
stieg das globale Volumen bargeldloser
Zahlungen gegenüber 2012 um 9,4 Pro-
zent auf 366 Milliarden Transaktionen –
„durch das starke Wachstum in aufstre-
benden Märkten ­sowie den zunehmenden
Einsatz von Kredit- und Debitkarten, vor
allem bei elektronischen und mobilen
Zahlungsvorgängen“, wie es im aktuellen
Payment-Report der Beratungsgesell-
schaft Capgemini heißt.
Selbst im Scheine- und Münzen­mekka
Deutschland zahlen wahrscheinlich bald
sehr viel mehr Menschen unbar. Die Wirt-
schaftsprüfungs- und Be­ra­tungs­ge­sell­
schaft PwC schätzt, dass in Deutschland
aktuell 176.000 Endverbraucher ­mobil
­bezahlen, es 2020 aber 11 Millionen sein
werden.
Vorreiter ist Apple gleichwohl nicht.
Zahlreiche Start-ups, Banken und Mobil-
funkunternehmen bieten bereits Mobile-
Payment-Konzepte an. Und auch die
Ebay-Tochter PayPal testet in Deutschland
gerade eine App zum mobilen Bezahlen.
Durchgesetzt hat sich bislang aber noch
kein Verfahren. Erst 40.000 der mehr als
740.000 Bezahlterminals in Deutschland
können derzeit mit Mobilfunkgeräten oder
speziellen Karten kommunizieren.
Doch das kann sich ändern: So hat
MasterCard kürzlich alle deutschen Einzel-
handelspartner verpflichtet, ihre Terminals
jährlicher Anstieg mobiler
Zahlungsvorgänge von 2011 bis 2015
shops, die bis 2018
auf mobile payment umstellen
Quelle:EHIRETAILINSTITUTE

15. 15
#commercemobilepayment
bis spätestens 2018 auf die NFC-Technolo-
gie umzustellen. Laut einer Umfrage des
EHI Retail Institute unter 55 deutschen
­Einzelhandelsunternehmen mit insgesamt
58.300 Filialen wollen 81 Prozent ihre Kas-
sensysteme aufrüsten.
Und die Banken, deren Kerngeschäft ja
immerhin auch der Zahlungsverkehr ist?
Sie sind erleichtert, dass Apple nach wie
vor mit ihnen kooperiert. So haben zum
Beispiel die deutschen Sparkassen bereits
verkündet, dass sie mit Apple zusammen-
arbeiten wollen. Denn abgeschlossen ist
eine Zahlung auch weiterhin erst dann,
wenn das Bankkonto des Kunden belastet
wird. „Die Kuchenstücke sind also noch
nicht verteilt“, so die Deutsche Bank in ­ihrer
FinTech-Studie. Kampflos werden die Geld-
häuser die Provisionen, die im Zahlungs-
verkehr anfallen, jedenfalls nicht aufgeben.
Warum auch – in der gegenwärtigen
­Versuchsphase hätten die klassischen
Finanzdienstleister die Chance, an der Ent-
wicklung moderner digitaler Zahlungs-
verkehrslösungen mitzuwirken, glauben
die Experten der Deutschen Bank.
Auch in den Marketingabteilungen –
vor allem der Konsumgüterhersteller
– grübeln die Fachleute weltweit, wie sich
­Apple Pay auf Kaufentscheidungen aus-
wirkt. Die Chancen liegen vor allem in
­Apples Passbook-App für Loyalitätspro-
gramme, die aller Wahrscheinlichkeit nach
mit dem Zahlungssystem verbunden wird.
Marketingentscheider sollten daher dafür
sorgen, dass Nutzer ihre Bonusprogramme
oder Produktgutscheine unkompliziert in
der App ablegen können. Diese könnte dann
dem Kunden melden, wie viele Punkte sein
aktueller Einkauf bringt, oder das aktuell zu
erwerbende Produkt automatisch mit dem
passenden Gutschein bezahlen.
Anneke Neuhaus, Marketingexpertin
von der Frankfurt University of Applied
­Sciences, sagt: „Marketingentscheider soll-
ten sich zudem fragen, welche Vorteile
die Kunden daraus ziehen könnten. Zum
­Beispiel könnten via Smartphone weitere
­Informationen zu dem Produkt angeboten
werden. Warum bei hochwertigen Produk-
ten nicht ein Erklärvideo oder alternative
Modelle in anderen Preiskategorien an­
bieten? Der Kunde kann sich informieren
und bei Nutzung der Zahlungsfunktion ei-
ne ­Rabattregelung oder Bonuspunkte in
Anspruch nehmen.“ Hersteller könnten
Kaufentscheidungen außerdem besser ver-
stehen und dies für Produktentwicklungen
oder Kommunikation nutzen. „Die Chance
zur Interaktion mit dem Kunden kann zu
­einer Verdrängung, aber auch zu einem
echten Win-win führen“, sagt Neuhaus.
Meike schreiber
ist Journalistin in Frankfurt am Main und
berichtet seit vielen Jahren über die
Bankenbranche. Mit Heinz-Roger Dohms
unterhält sie das Journalistenbüro
Schreiber-Dohms. Die beiden schreiben
unter anderem für „Capital“, „manager
magazin online“ und „DIE ZEIT“.
„In der Regel bezahlen
wir das meiste noch
offline, doch das wird
sich schnell ändern.
Schon bald werden
alle unsere Zahlungen
online passieren.“
John Collison
CEO des payment-start-ups Stripe

16. 03
20
17–19
21–23
Beacons
Internet of things
Mobile connections
#co
nn
ect
ion
TEXT Laurent Burdin
text Axel Averdung
TEXT Peter Bihr

17. 17
#connectioninternetofthings
INTERNET
OF
THINGS
Verbindungen für neue Geschäftsfelder.

18. 18
#connectioninternetofthings
Was würden Alltagsgegenstände sagen,
wenn sie sprechen könnten? Um genau
diese Frage geht es, wenn wir die Möglich-
keiten erkunden wollen die das Internet
der Dinge ( oder kurz „IoT“ für „Internet of
Things“ ) bietet. Das Internet der Dinge ver-
bindet physische Objekte – TV-Geräte, Con-
tainer,Armbänder,Kaffeemaschinen,Autos,
Thermostate – zu einer digital vernetzten
Welt, gespickt mit Sensoren und im ständi-
gen Datenaustausch zwischen Menschen
und Maschinen. IoT ist einer der einfluss-
reichsten Technologietrends seit dem Be-
ginn des Konsumenteninternets. Wie aber
lässt sich IoT im Marketingkontext nutzen?
Verbindung und Verbundenheit
In den letzten Jahren wurde mit dem In-
ternet der Dinge auf sehr kreative Weise
­experimentiert. Die bekannteren Beispie-
le stammen dabei aus Werbekampagnen.
So baute Budweiser ein viel beachtetes
­Gadget: eine Warnleuchte, die Eishockey-­
Ergebnisse online mitliest. Hat das Lieb-
lingsteam ein Tor erzielt, blinkt die Lampe
rot auf, begleitet von einem lauten Hupen.
Auf charmante Art kann die Marke über ein
stark emotional aufgeladenes Thema so
spielerisch mit Fans in Dialog treten. Hun-
derte Hockeyanhänger kauften diese Lam-
pen, die seither in ihren Wohnzimmern
lautstark Bierwerbung machen. Eine cleve-
re Werbeidee – und dennoch kratzt sie erst
an der Oberfläche des Machbaren.
Das Internet der Dinge erlaubt einen
­besonderen Dialog mit den Kunden. Intel­
ligentes Sammeln und Analysieren von
­Daten ermöglicht die Entwicklung von
Diensten, die für Konsumenten wie Marke-
ter gleichermaßen nützlich sind.
Insbesondere zwei Bereiche verspre-
chen agilen Vorreitern im Markt riesige
Möglichkeiten: Wearables – also im wört­
lichen Sinne tragbare Technologien – und
das vernetzte Automobil. Für den Erfolg
muss jedoch der Drahtseilakt zwischen
­einem Mehrwert für den Nutzer und des-
sen Angst vor Datenkraken gelingen.
Wunderbare Wearables
Was passiert, wenn Sie eine Smartwatch
um Ihr Handgelenk legen oder einen Fit­
ness­tracker in die Hosentasche stecken?
Sie lassen einen mit Sensoren und Inter-
netverbindung ausgestatteten Computer in
Ihr Leben. Die meisten von uns denken
­darüber kaum nach, da wir mit unseren
Smartphones ohnehin einen vernetzten
Computer bei uns tragen.
Dank immer kleinerer Sensoren und
Chips entwickeln sich auch die Wearables
ständig weiter. Anstatt sperriger Smart-
watches werden immer schickere Acces-
soires produziert. Auch Schmuck und ­Mode
sind zunehmend vernetzt. Ein Ring, der Sie
subtil informiert, dass Ihr Partner eine SMS
gesendet hat? Gibt es schon – vom New
Yorker Start-up Ringly. T-Shirts und Sport-
BHs, die die Herzfrequenz messen? Die
­Firma Sensil aus San Francisco entwickelt
genau dies.
Was jetzt noch nach Gadgets für Early
Adopters klingen mag, wird in wenigen
Jahren zum Alltag gehören. Die Chance
liegt darin, Dienste so zu gestalten, dass
sie für die Nutzer attraktiv und nützlich
sind. Damit werden sie Teil ihres Alltags
und gehen eine echte Verbindung mit den
Kunden ein.
W

19. 19
#connectioninternetofthings
Crowdshaping
Dank neuer Technologien können Men-
schen mit ihren Bioreaktionen künftig di-
rekten Einfluss auf die physische Welt neh-
men. Das Armband Lightwave etwa kann
körperliche Aktivität und Energie­level des
Trägers messen. Erfunden hat es die Ent-
wicklerin Rana June, um ihrer Arbeit als DJ
eine neue Dimension zu verleihen. Bei ih-
ren Konzerten passt sie Musik und Artwork
den (Körper-)Reaktionen des Publikums an
und zeigt beispielsweise die Namen der
wildesten Tänzer auf einer interaktiven
Leinwand.
Man stelle sich diese Innovation nur
einmal im Marketingkontext vor: TV-An-
zeigen, die in Echtzeit auf die Emotionen
des Publikums reagieren, oder Sonder-
angebote, die sich im Geschäft dem Ener-
gielevel der Shoppingcrowd anpassen.
Der bessere Beifahrer
Zusammen mit unseren Daten bewegen
sich auch Autos in die Cloud oder genauer:
Die Datenwolke bewegt sich in den Wagen
hinein. Mit ihrer permanenten Internetver-
bindung wachsen Autos – sei es nun das
eigene oder ein mit anderen geteiltes –
über ihren Charakter als bloßes Transport-
mittel hinaus. Sie entwickeln sich zu einem
weiteren Medium, einem neuen Interface.
Durch die Kombination von Navigati-
onsdaten (Wo befinden Sie sich und wo
wollen Sie hin?), Plänen (Ihr Kalender weiß,
wohin Sie mit wem und warum gehen!)
und externen Faktoren wie Wetter, Verkehr
oder Veranstaltungsinformationen entsteht
ein wahrer Datenschatz, den es zu bergen
gilt. Auf dieser Grundlage lassen sich wun-
derbare kontextbezogene Services entwi-
ckeln, die von aufmerksamen Erinnerun-
gen bis zu komplexen Angeboten reichen
können. Zwei Beispiele:
• Erinnerung: „Ihr Kühlschrank sagt, dass
Sie noch Milch benötigen. Diese ist im
­Supermarkt an der nächsten Straßen-
ecke im Angebot. Soll ich einen Zwi-
schenstopp einkalkulieren?“
• Empfehlung: „Laut Verkehrsmeldungen
benötigen wir für die Strecke 28 Minuten.
SollichinderZwischenzeiteinpaarKapi-
tel Ihres aktuellen Hörbuchs abspielen?“
Der Schlüssel:
Die Achtung der Privatsphäre.
Der Schüssel zum Erfolg ist, wie so oft, das
richtige Maß. Das Internet der Dinge bietet
so viele Gelegenheiten, Daten zu sammeln,
dass Unternehmen leicht die Sammelwut
packen kann. Konsumenten sind jedoch
hochsensibel, was das Speichern ihrer
­Daten für ihre Privatsphäre angeht – insbe-
sondere in Deutschland.
Sie werden jene Unternehmen beloh-
nen, die die richtige Balance finden mit ei-
nem Marketing, das ihnen klaren Nutzen
bietet und gleichzeitig ihre Privatsphäre re-
spektiert. Wem das gelingt, den werden
Konsumenten in ihr Leben lassen. Davon
können beide Seiten nur profitieren.
peter bihr
ist Gründer und Geschäftsführer der
The Waving Cat GmbH. Er analysiert die
Auswirkungen neuer Technologien und
vermittelt durch Beratung und auf
Konferenzen die Erkenntnisse führender
Innovatoren. Peter Bihr hat eine Reihe
erfolgreicher Konferenzen wie die
ThingsCon ins Leben gerufen und ist
seit mehreren Jahren Programmdirektor
der NEXT Berlin.

20. 20
#connectionbeacons
„Software Is Eating The World“ erklärte der
Unternehmer, Investor und Entwickler
Marc Andreessen 2011 in einem Essay. Wie
das, fragt man sich, besteht doch die physi-
sche Welt immer noch überwiegend aus
Atomen, auch wenn Bits und damit die digi-
tale Sphäre stetig an Bedeutung gewinnen.
Beacons sind ein Teil der Antwort. Sie
verbinden die physische Welt mit der digi-
talen. Beacons sind nichts anderes als klei-
ne Sender mit geringem Energieverbrauch
und begrenzter, lokaler Reichweite. Mobil-
telefone zum Beispiel können die Signale
empfangen und darauf reagieren.
Dank Beacons weiß eine App, wo sich
der Nutzer gerade befindet, und kann ihm
so ein dem Kontext angepasstes Nutzerer-
lebnis bieten. Zu den ersten Anwendern
gehört der Einzelhandel – kein Wunder, hat
doch Apple selbst seine Stores frühzeitig
mit Beacons ausgestattet und die Apple-
Store-App entsprechend aufgerüstet.
Doch die Möglichkeiten gehen weit
über den Retailbereich hinaus. Interaktive
Museumsführer interagieren via Beacons
mit dem Besucher und erklären ihm die
Ausstellung. In den USA erhalten Fans
im Baseballstadion Hintergrundinfos zum
­aktuellen Spielverlauf. Der Schaffner in
der Bahn signalisiert der Bahn-App mit-
tels ­Beacon seine Anwesenheit, woraufhin
die App auf dem Smartphone des Fahr-
gasts automatisch das digitale Ticket an-
zeigt. Ebenso können neue Interfaces re-
alisiert werden. Statt des schwerfälligen
Geld­automaten bedient der Bankkunde ei-
ne elegante App, die dank Beacon weiß,
­welcher Kunde am Automaten steht. Nach
­wenigen Eingaben zahlt das Gerät den
­gewünschten Betrag aus.
Das Potenzial für innovative Services
ist schier unbegrenzt. Der Erfolg wird auch
hier davon abhängen, ob zuerst an den
Nutzer und seine Bedürfnisse gedacht wird
und Content und Nutzererlebnis an Ort
und Kontext angepasst sind. Es gilt, die
­Relevanzschwelle anzuheben, denn was für
den Nutzer irrelevant ist, wird er ignorie-
ren. Kreativität ist also gefragt. Mit ­Beacons
ist schließlich weit mehr möglich, als nur
Sonderangebote zu pushen.
Unsichtbare Schlüssel zu neuen Services.
Dr. Axel Averdung
ist Head of Strategy bei SinnerSchrader
und entwickelt innovative, nutzen­
stiftende Lösungen für digitale Produkte
und Services.
S
BEACONS

21. 21
#connectionmobileconnections
Mobile
cONNECTIONS
Anbruch einer magischen Zeit.
Die Uhr an unserem Handgelenk, sie tickt
nicht mehr. Stattdessen können wir mit
ihr reden, Nachrichten lesen oder den
Kaffee bezahlen. Im kommenden Jahr
wird vermutlich jeder Early Adopter eine
tragen, und alle können die Magie der Mo-
bile Connections erleben: neue Technolo-
gien, neue Anwendungen und neue Kun-
den. Mit der Smartwatch und weiteren
Innovationen bricht die Zeit der Connected
Objects an. Wie wird sie aussehen, die
Welt, in der alles mit allem verbunden ist?
Und welche Konsequenzen hat das für die
Mobile-Branche?
D

22. 22
#connectionmobileconnections
Eine Lawine fegt durch die Branche
Experten prognostizieren eine Verhun-
dertfachung der Zahl verbundener Geräte
innerhalb der kommenden fünf Jahre.
Aus der Branche für Mobile wird eine Bran-
che für Mobile Connections. Der Wandel
wird alle betreffen: Entwickler, Start-ups,
Agenturen, Mobile-Produktanbieter, Mar-
keter und große Brands. Ein Blick nach
Berlin, wo die Mobile-Branche in Deutsch-
land besonders stark vertreten ist, zeigt,
welches enorme Ausmaß die Umwälzung
derzeit hat.
Magie durch Technik
Hinter dem Trend stehen drei technologi-
sche Treiber: die Geräte, die Verbindung
und die Cloud. Die Gerätehersteller liefern
alle paar Monate Neuheiten wie Mobile Pay-
ment oder smarte Objekte – mehr Speicher,
mehr Leistung, mehr Bildschirm. Auch die
Verbindungsalternativen werden vielfälti-
ger: Mobilfunk, Wi-Fi, NFC, Bluetooth Low
Energy, eigene Automobil-Verbindungssys-
teme wie CarPlay oder Android Auto. Dahin-
ter stehen Clouddienste, die alle Daten
sammeln und auswerten. Die Magie wird
alltäglich! So können sich beispielsweise
Kaffeeliebhaber via App mit der Espresso-
maschine im Coffeeshop verbinden, die
dann den Lieblingskaffee aufbrüht. Auto-
matisch wird der Cappuccino mit dem
Smartphone dann auch gleich bezahlt. ­Alles
bereits Realität bei TopBrewer in Kopen­
hagen. Verblüffend einfach für den Nutzer
und extrem zeitsparend für den Coffeeshop.
Mit Macht in den Markt
Die Konsumenten sind bereit. Und der Elek-
trohandel ist es auch: MediaMarkt ­etwa hat
seine Abteilung für Armbänder und Smart-
watches groß aufgestellt und will sie wei-
ter expandieren. Erinnern wir uns an den
Markt für Kopfhörer: War er vor drei Jah-
ren noch klein und unspannend, gibt es
heute viele interessante Produkte und ein
massives Facing im Handel. So wird es
auch mit vielen weiteren neuen Connected
Objects kommen.
Vom Mobile Marketing
zur Connections-Strategie
in 6 Schritten
Heute:
1. Deutlich mehr Ressourcen
zur Pflege des Mobile-Portfolios
(App und Web) einsetzen.
2. Den Aktivitätspegel zur Erzielung
größerer Frequenzen und einer
höheren Zahl von App-Downloads
stark steigern.
3. Die vernachlässigten Mobile-­
Webportale verbessern.
morgen:
4. Einen Use-Case unter Verwendung
eines Objekts ( z. B. Smartwatch )
­erfinden.
5. Webanwendungen mit der physischen
Welt verbinden ( z. B. im Handel ).
6. Ein proprietäres Connected Object
entwickeln.

23. 23
#connectionmobileconnections
Personalisierte Impulse
Die Möglichkeiten, Kunden und Interes-
senten im richtigen Moment zu erreichen,
sind enorm gewachsen. Personalisierte
Impulse ermöglichen ein vollständig neu-
es Customer-Relationship-Management.
Im Handel kann dies den entscheidenden
Unterschied ausmachen. Ein neues Ein-
kaufszentrum in Marseille, das mit 240
Beacons ausgestattet wurde, zeigt, wie es
funktioniert: Hat ein Kunde die passende
App, erhält er locationbasierte Promo-
tions der Stores. Das Einkaufszentrum
kann zudem die Kundenflüsse im Detail
analysieren.
Ende der Inseln
Eine App hier, eine App da, mal eine
Mobile-Website, eine Kunden-App, dazu
noch Banner und eine Mobile-Landing-­
Page. Bislang bot die Mobile-Branche nur
Additionen von Insellösungen. Jetzt wer-
den sich Stand-alone-Lösungen mit der
phy­sischen Welt verbinden. Mit einer
Smartwatch, mit einem Beacon im Shop,
Stadion oder Museum, mit einer Kasse,
einer Tür, einer Verpackung, einem Auto.
Und all das basiert auf Technologien und
Codesprachen aus dem Mobile-Bereich.
Vorpreschen – auch ohne Standards
Der größte Fehler in dieser Situation ist,
nichts zu tun. Technische Standards beste-
hen noch nicht, doch alle großen Player
sind schon aktiv. Google positioniert sich
mit Nest im Bereich Home Automation in
Haus und Office. Hinter dem iBeacon steht
ein Apple-Protokoll. Und alle Player entwi-
ckeln Automobil-Plattformen.
Laurent Burdin
ist Geschäftsführer von SinnerSchrader
Mobile in Berlin, mitten im Mobile-­Ökosystem
Deutschlands.
„Der gröSSte Fehler ist,
nichts zu tun.“
„Im Thema Mobile Connections stecken
große Chancen, aber auch erhebliche Risiken.
Nichts zu tun, führt zu den größten Risiken.
An der Retailindustrie ist das derzeit gut abzu­
lesen. Da geht es um Amazon oder andere
große Player wie Alibaba mit einer Markt-
kapitalisierung von über 200 Milliarden Dollar.
Viele Akteure setzen massiv auf innovative
­Mobile-Lösungen: Tesco zum Beispiel mit
­Connected-Preisschildern, dem Ausrollen
eines Beacon-Netzes und Push-Notifications
im Laden. Oder Amazon mit dem eigenen
Device ‚Dash‘, einem Barcodeleser mit Mikro-
fon, der hilft, Einkaufslisten im Haushalt zu
erstellen, sich automatisch mit der App ver­
bindet und so One-Click-Shopping ermöglicht.
Wie wäre es, wenn jede Marke ihr eigenes
Device auf den Markt bringen würde, um
sich auf charmante Weise mit den eigenen
­Kunden zu verbinden? Mein Traum.“

24. 04 25–27
28–29
Best Practice
Entertainment
#co
nt
ent
TEXT Nils Jacobsen
TEXT Adam Tinworth

25. 25
#contentBestPractice
BEST PRactice
curved.de – Der „Guide Michelin“ für die
mobile Generation.
„Ein iPod. Ein Telefon. Ein Internetkommu-
nikator.“ Vor acht Jahren stellte der Apple-
Gründer seine Erfindung der ­Öffentlichkeit
vor. In der Folge prägte das Gadget die Kul-
tur des noch jungen 21. Jahrhunderts wie
kein zweites und ebnete den Weg für den
Siegeszug des Smartphones.
Innerhalb der vergangenen Jahre ha-
ben sich unsere Nutzungsgewohnheiten
grundlegend verändert – weg vom Schreib-
tisch, hin zu Smartphone oder Tablet. „Mo-
bile first“ wird von „Mobile only“ abgelöst,
insbesondere bei der jungen Generation.
Mobile hat gewonnen.
Doch was bedeutet diese mobile Revo-
lution für Telekommunikationsanbieter und
Mobilfunkprovider, die mit ihren Netzen Mil-
lionen Kunden rund um die Welt verbinden?
Vor allem eines: Umdenken. Das Geschäfts-
modell Telefonie und SMS war gestern, Da-
tenvolumen machen in naher Zukunft den
Löwenanteil der Umsätze aus. Wie und wo
aber sind die (potenziellen) Kunden ohne
große Streuverluste erreichbar?
Vor dieser Frage steht auch E-Plus,
nach der Fusion mit O2 inzwischen die
Nummer eins im deutschen Mobilfunk-
markt. In diesem weitgehend gesättigten
Markt gilt es, Differenzierungsmerkmale
herauszuarbeiten. Klassische Medien mit
E

26. 26
#contentBestPractice
TV- oder Printwerbung können die Ziel-
gruppe längst nur noch graduell und kurz-
fristig erreichen. Der Königsweg führt über
das Internet. Und da Bannerwerbung und
Initiativen zur Gewinnung neuer Kunden
über Onlinemedien und Social Media aus-
gereizt scheinen, beschreitet man mit
­CURVED neue Wege.
Content für die Generation Touch
SinnerSchrader hat Anfang 2014 im Auftrag
der E-Plus Gruppe die Plattform ­CURVED
gelauncht – damit hat die Generation Touch
nun ein Techportal für das ­mobile Zeitalter,
das bisher gefehlt hat. ­CURVED berichtet
über die menschliche Seite der mobilen
Revolution. Über das, was die Gadgets aus
unserem Leben machen, wie sie unseren
Alltag erleichtern und zum Treiber des
­gesellschaftlichen Fortschritts werden.
Das Konzept folgt dem über 100 Jahre
alten Erfolgsrezept des Contentmarketings.
Seit 1895 wendet sich der amerikanische
Landmaschinenhersteller John Deere im
Magazin „The Furrow“ an seine Kunden.
Ein weiteres Musterbeispiel gelungenen
­Contentmarketings erschien erstmals im
Jahr 1900: der „Guide Michelin“. Initiiert
durch den Reifenfabrikanten Michelin, bie-
tet der Restaurantführer Automobilisten
gute Gründe, häufiger weitere Strecken zu
fahren – was entsprechende Reifenabnut-
zung und Absatzsteigerungen zur Folge
hat. Zwei Gründe machen dieses Modell bis
heute erfolgreich: die Qualität der Inhalte
und die Glaubwürdigkeit durch die Tren-
nung von absendender Marke und Inhalt.
Reichweite rules
Mehr als ein Jahrhundert später adaptiert
CURVED dieses Prinzip für das digitale
Zeitalter. Die Redaktion aus erfahrenen
Techjournalisten bietet Smartphonenut-
zern rund um die Uhr Hilfe, Einordnung,
Analysen, Hintergrundstücke und Ratge-
ber mit langer Lebensdauer. Mehr als 25
neue Artikel erscheinen täglich, genutzt
von 1,3 Millionen Unique Users pro Monat.
Redaktionelle Unabhängigkeit ist dabei
Basis für ein nachhaltiges Wachstum.
Möglich wurde die rasante Reichwei-
tensteigerung auch durch eine steile Lern-
kurve und die ständige Traffic-Überprüfung
der Artikel. SEO-Experten helfen, Themen
und Keywords zu priorisieren und die Web-
site technisch perfekt für Google aufzube-
reiten. Die Sichtbarkeit bei Google be-
stimmt maßgeblich den Erfolg, denn die
Präsenz in der organischen Suche ver-
schafft CURVED nachhaltigen Traffic, auch
für ältere Artikel.
Welchen direkten Nutzen zieht E-Plus
nun aus CURVED? „Inhaltlich qualifizierte
Leads konvertieren in den Shops um eini-
ges besser als Leads aus Werbung“, so Jür-
gen Rösger, der Anfang 2014 als Chief Digi-
tal Officer (CDO) von E-Plus die Einführung
von ­CURVED begleitet hat. Je häufiger die
Seite also gelesen wird, desto höher ist die
Conversion Rate. Die jeweiligen Artikel
werden mit den passenden Produkten im
E-Plus Shop verlinkt. Hinzu kommen Ban-
ner und Ad­vertorials zu speziellen, nur für
CURVED-­Leser verfügbaren Angeboten.
CURVEDs Erfolgsrezept kann als Blau-
pause auch für andere Branchen dienen:
Warum dem „manager magazin“ oder „Rol-
ling Stone“ überlassen, was ein Bank- oder
Musikportal mit entsprechender Produkt­
anbindung ebenfalls leisten kann?
Nils Jacobsen
ist Wirtschafts- und Techjournalist mit
15-jähriger Erfahrung und schreibt
neben seiner Tätigkeit als Chefredakteur
von CURVED u. a. für das Medienportal
MEEDIA und Yahoo.

27. 27
#contentBestPractce
Wie fällt euer Fazit nach einem Jahr CURVED aus?
Nils Jacobsen: Sehr positiv. SinnerSchrader ist es
gelungen, in nur 100 Tagen ein neues Techportal
zu kreieren, das sofort funktioniert hat. Die
Traffic-­Entwicklung ist sehr erfreulich. Wir haben
mit 1,3 Millionen Unique Users bereits mehr als
doppelt so viele wie auf den Onlineangeboten von
„Neon“, der „Computerwoche“ oder des Medien-
dienstes „Horizont“.
Welche Erfolgsfaktoren macht ihr aus?
Felix Disselhoff: Die technische Basis, die Sinner-
Schrader als führende Digitalagentur mitbringt, ist
extrem hilfreich. Probleme lassen sich auf kurzen
Wegen an der Schnittstelle zwischen Redaktion und
Programmierung integriert lösen. Vor allem aber:
Zeitgemäße Inhalte sind im Mobile-Tech-­Bereich der
Königsweg.
Was können Marketer anderer Branchen von
CURVED lernen?
Nils Jacobsen: Innovative Projekte entwickeln sich
heute fast ausschließlich im Netz. Die Lerneffekte
stellen sich praktisch täglich ein – schon in der
­regen Interaktion mit unseren Lesern in Form von
Kommentaren oder in Social Media. Der Erfolg von
CURVED als Contentangebot ist sicher auf andere
Branchenportale aus dem Umfeld Musik, Lifestyle,
Food oder Finanzen übertragbar, allerdings nicht
eins zu eins. Die Techbranche hat ihre eigene, sehr
spezielle Zielgruppe.
Welche Voraussetzungen sind eurer Meinung nach
für den Erfolg eines Contentportals unabdingbar?
Felix Disselhoff: Ein absolutes Commitment für
­redaktionelle Unabhängigkeit und ein langer Atem.
Mitdem schnellen Erfolg von CURVED in dieser Form
hattenwirnichtgerechnet.Dochinderschnelllebigen
TechszenegleichtkeinMonatdemvorherigen.Jeder
Tag ist eine neue Herausforderung.
Interview mit den CURVED-Chefredakteuren
Nils Jacobsen und Felix Disselhoff
„Inhaltlich
­qualifizierte Leads
konvertieren in den
Shops um einiges
besser als Leads
aus WERBUNG.“
Jürgen Rösger
co-founder VON CURVED

28. 28
#contententertainment
Fernsehen war früher so einfach. Man blät-
terte im Programm, schaltete den Fernse-
her ein und schaute eine Sendung an. Oder
verpasste sie. Eine klare Sache.
Diese Zeiten sind vorbei. Das Fernse-
hen hat die gleichen digitalen Erschütte-
rungen erlebt wie andere Medien – aller-
dings in Zeitlupe. Vor zehn Jahren schon
wurde das Ende des Fernsehens ausgeru-
fen, doch es ist noch immer da. Hinter den
Veränderungen steht dabei aber nicht eine
einzelne Erfindung oder ein besonderer
Dienst, der das ganze Geschäft auf den
Kopf gestellt hätte. Stattdessen kommt der
Umbruch von allen Seiten und in unter-
schiedlichster Form.
Da haben wir zum Beispiel den Auf-
schwung der Streamingdienste. Es kom-
men immer mehr Streamingboxen zum
Anschluss an TV-Geräte auf den Markt.
Apples „Hobby“, Apple TV, ist lange vor
­allem für iTunes-Content genutzt worden,
jetzt fungiert es zusätzlich als Streamer
für Netflix und eine wachsende Zahl weite-
rer Dienste. Google bringt sich mit zwei
Neueinführungen in Position: dem Chrome-
cast-Stick, einem kleinen, preisgünstigen
­Ge­rät, mit dem Videocontent von anderen
Geräten auf den Fernseher übertragen
wird, und dem neuen Android-TV-basierten
Nexus Player. Amazon hat sein Fire TV, das
vor allem als Streamingdienst für Amazon
Die Ablösung der „Glotze“.
YOUTUBE-STAR PEWDIEPIE
Werbemillionen
mit witzigen Gamer-Videos
F
entertainment

29. 29
#contententertainment
Prime dient, schon früher in diesem Jahr
auf den Markt gebracht.
Aus Diensten, die als Nischenprodukt
angefangen haben, sind praktisch eigen­
ständige Fernsehstudios geworden. Netflix
bringt schon seit einiger Zeit eigene Serien
heraus – oder hält bereits eingestellte wie
„Arrested Development“ am Leben. Jetzt
wird Netflix durch das Filmfranchise mit
den enorm erfolgreichen Marvel-Comics
noch einmal expandieren. Auch Amazon
hat den Schritt in die Welt der Filmproduk-
tion gewagt. Der Onlinehändler hat meh­
rere Piloten produziert, von denen eini-
ge ­inzwischen in Serie gegangen sind –
­darunter das hochgelobte „Transparent“.
­Anders als im traditionellen Fernsehen
werden bei diesen Serien alle Folgen auf
einmal herausgebracht. So sieht Fernsehen
in der Postprogrammzeitschriften-Ära aus.
Diese Veränderungen haben Auswir-
kungen auf die Beziehung mit Marketern
und Werbetreibenden, weil dieser Typ von
TV-Serien keine Werbung enthält. Genau
genommen sind die Serien selbst Werbung
für den Streamingdienst. Für den, der auf
der Welle ihres Erfolges mitreiten will,
bleibt nur Product Placement.
Die vielleicht interessanteste Entwick-
lung ist jedoch der Boom der YouTube-
Stars, die mittlerweile selbst zu eigenstän-
digen Marken geworden sind. YouTube
setzt auf die massive Vermarktung seiner
Stars, denn sie bringen Werbeeinnahmen.
PewDiePie, bürgerlich Felix Arvid Ulf Kjell-
berg, ist derzeit der größte von ihnen. Er
produziert Videos für Gaming-Fans, er-
reicht pro Veröffentlichung zwei bis drei
Millionen Klicks und hat 30 Millionen Abon-
nenten. Nach Angaben von „The Atlantic“
bringt ihm die Werbung in diesen Videos
zwischen 140.000 und 1,4 Millionen Dollar
ein – pro Monat. PewDiePies aktueller Ver-
trag mit den Maker Studios läuft nun aus.
Es wird interessant sein, zu sehen, was er
als Nächstes vorhat.
Michelle Phan, Bethany Mota und ­Ro-
sanna Pansino sind weitere Stars im You-
Tube-Werbeuniversum, die über Make-up,
Mode und Kochen sprechen. Sie verkör-
pern eigene Lifestyle-Marken und wenden
sich an ein riesiges Publikum – in einem
Stil, den das traditionelle Fernsehen als
unprofessionell gebrandmarkt hätte. Wir
erleben die Entstehung eines neuen Medi-
ums mit neuen Regeln.
Videocontent dieses Zuschnitts passt
perfekt in die digitale Welt. Das mächtige
Medienportal BuzzFeed hat viel Geld in-
vestiert, um Topstars wie den Online­
Videokünstler Ze Frank zu engagieren
und ein Studio zur Produktion seiner Vi-
deos zu bauen. Es verfügt über zahlrei-
che Sets für klassische Filmlocations, die
es ermöglichen, Ideen sofort als Film am
Set umzusetzen. BuzzFeed wird weiter in-
vestieren, um ein breites Produktions-
spektrum abzudecken – von animierten
GIFs bis zu Videos in Spielfilmlänge.
Schnell, persönlich, unter Einsatz in-
novativer Technologien, mit Sets, die eine
unmittelbare Realisierung von Ideen er-
möglichen – so sieht die Dynamik der neu-
en Onlinevideos aus. Konsumiert werden
sie on demand und auf einer Vielzahl von
Geräten, zu denen jedes Jahr neue hinzu-
kommen.
Diese stille und langsame Revolution
ist noch im Gange, aber sie lässt sich nicht
länger ignorieren. Wer davon profitieren
will, sollte sich nicht an traditionellen Ver-
marktungsstrategien orientieren: Setzt man
stattdessen auf innovative Medien und den
Onlinekanal? Oder betritt man gleich selbst
die Welt der kostengünstigen, intelligenten
und individuellen Contentproduktion?
Adam Tinworth
ist Wirtschaftsjournalist, Medienberater
und Dozent für Digitaljournalismus.
Seit über einem Jahrzehnt studiert er die
Effekte digitaler Technologie auf Medien
und Wirtschaft und schreibt darüber u. a.
auf dem NEXT Blog.

30. 30
05 31–33
33
Private Programmatic
Culture of Testing
#ca
mp
aig
n Interview mit Matthias Schrader
TIPPS VON AMELIA SHOWALTER

31. 31
#campaignPRIVATEPROGRAMMATIC
So bewahren Sie die Hoheit über Ihre Kundendaten.
Onlinewerbung automatisiert sich rasant und kann
längst nutzerprofilbezogen vermarktet werden. Der
Schlüssel dazu sind die Daten, über die Unterneh-
men heute bereits verfügen, die sie oftmals aber
nicht effizient nutzen. Hier liefert NEXT ­AUDIENCE
mit Private Programmatic bessere ­Ergebnisse und
verknüpft für Werbetreibende die exklusive Eigenda­
tennutzung mit individuell ­an­gepassten ­Algorithmen.
Wie das funktioniert, ­erklärt Matthias Schrader.
Wie kommen Unternehmen an die Daten, die für
ihre Kampagnen von Nutzen sein können?
Matthias Schrader: Erstaunlicherweise haben die
meisten Unternehmen schon Zugriff darauf. Die ex-
klusiven Eigendaten von Werbetreibenden, die soge-
nannten First-Party-Daten, sind extrem wertvoll. Da-
bei handelt es sich zum Beispiel um die ­Erfassung
des konkreten Nutzerverhaltens auf der eigenen
Website, aber auch um CRM-Daten. Sie sind deshalb
so wertvoll, weil bereits heute ein ­bedeutender Teil
der Displaywerbung im Programmatic Buying nut-
zerprofilbezogen vermarktet wird. Dies wird in der
Praxis über Hochgeschwindigkeitsauktionen im Mil-
lisekundenbereich ab­ge­wickelt. Und wie bei jeder
Auktion gilt auch hier: Der Teilnehmer mit den bes-
ten Informationen macht den besten Deal und kann
zu den wirtschaftlich günstigsten Konditionen die je-
weils ­geeigneten Nutzer ansprechen.
o
private programmatic

32. 32
#campaignPRIVATEPROGRAMMATIC
Matthias Schrader
CEO SINNERSCHRADER
„Unter der Ober­
fläche findet
gerade ein
epochaler Krieg
um die Daten
der Werbetreiben-
den statt.“
Das klingt auf den ersten Blick nach dem alt­
bekannten Retargeting.
Matthias Schrader: Tatsächlich ist Retargeting ein
spezieller Fall des Prozesses, den wir bei NEXT
­AUDIENCE Private Programmatic nennen. Es gibt
drei wesentliche Unterschiede zum klassischen Re-
targeting. Erstens: Wir schauen nicht nur auf den
Buying Funnel, also beispielsweise Warenkorbab-
brecher. Wir analysieren die komplette ­Customer
Journey eines Nutzers und können ­daher relevante
Botschaften in jeder Phase des Kundenzyklus trans-
portieren. Nur so skaliert Displaywerbung für die
Werbekunden im gesamten Prozess. Zweitens: Wir
verlassen uns nicht auf den Cookie, sondern spei-
chern die Profile auf einer eigenen Serverinfrastruk-
tur. Dadurch können wir die Profile jederzeit mit
weiteren Daten anreichern – beispielsweise mit
CRM-Daten – oder mittels statistischer Methoden
Audience-Segmente schneiden, die individuell an-
gesprochen werden. Drittens: Mit unseren Lösungen
können Werbetreibende die Kontaktdosis und -qua-
lität für jeden Nutzer sehr präzise definieren. Für
den kurzfristigen Erfolg von Kampagnen und die
langfristige ­Akzeptanz von Onlinewerbung wird dies
unserer Meinung nach immer wichtiger werden.
Was heißt Private Programmatic nun konkret?
Matthias Schrader: Unter der Oberfläche findet
­gerade ein epochaler Krieg um die Daten der
­Werbetreibenden statt. Auf dem Schlachtfeld gibt
es drei Parteien, deren Geschäftsmodell in Zukunft
darin liegen wird, diese Daten zu monetarisieren.
Zum einen die großen Plattformen wie Google und
Facebook, dann die Ad-Networks (etwa Re­tar­ge­t­ing­
anbieter) und schließlich die internationalen Media­
agenturen-Networks. Letztere verlieren durch das
Auktionsmodell im Real Time Bidding ihre Einkaufs-
vorteile – mehr vom Gleichen wird durch den Auk-
tionshammer teurer, nicht günstiger. Daher versu-
chen sie, durch den Einsatz eigener Technologie ih-
re bisherige, äußerst komfortable Margensituation
zu konservieren. Der Haken: ­Werbetreibende kön-
nen in diesem Spiel kaum die Potenziale heben, die
ihnen Programmatic Buying eigentlich bietet. Nur
die wenigsten Advertiser werden beispielsweise ih-
re CRM-Daten mit Google und Facebook teilen wol-
len. Aber auch die Mediaagenturen sind ein schwie-
riger Partner, denn durch ihre proprietäre Techno-

33. 33
#campaignPRIVATEPROGRAMMATIC
Mit einer „Culture of Testing“ hat Amelia
­Showalter als Director of Digital Analytics
erfolgreich die Wiederwahlkampagne
von US-Präsident Obama vorangetrieben.
Nun wirbt sie bei Unternehmen für die
­Implementierung dieser Test-Kultur.
Ihre Grundsätze:
# Test-Kultur bedeutet, sich auf Daten,
nicht auf das Bauchgefühl zu verlassen.
# Fangen Sie klein an. Wenn Sie z. B. einen
Newsletter unterhalten, teilen Sie die
Empfängergruppe auf, und testen Sie,
welche Aussagen und Formate besser
performen. Ebenso können Sie mit Web-
sites oder Anzeigen verfahren. Um eine
Test-Kultur aufzubauen, müssen Sie
irgendwo beginnen und immer neue
Wege ausprobieren, um die Kampagne
kontinuierlich zu verbessern.
# Wichtig ist dabei, immer möglichst viele
­Messages und Bilder zu testen und
jede ­Gelegenheit zu nutzen, mehr über die
Präfe­renzen der Zielgruppe zu erfahren.
TEST-KULTUR
STATT
BAUCHGEFÜHL
# Eine solche Test-Kultur zu etablieren,
bedeutet, dass alle etwas mehr Arbeit
investieren müssen, um verschiedene
Versionen von E-Mails, Bannern oder
Landing-Pages zu entwerfen und
zu testen. Vorausschauende Planung
ist dabei das A und O. Und natürlich
muss die Unter­nehmensführung hinter
diesem Prozess stehen, denn ohne
sie mit an Bord zu haben, ist eine Test-
Kultur nicht umzusetzen.
# Die besten Informationen über eine
Zielgruppe sind die, die Ihnen die Leute
freiwillig geben. Es ist besser, mit
den Leuten in Kontakt zu stehen und
Daten nach und nach abzufragen,
als einfach Adressen oder Mobilnum-
mern einzukaufen.
amelia showalter
Strategieberaterin
logie findet quasi ein Lock-in statt. Nutzerprofile
lassen sich nicht auf ­einen neuen Agenturpartner
übertragen, sodass Werbetreibende große Schwie-
rigkeiten haben, ihre Agenturpartner zu wechseln,
ohne massive Performanceverluste zu erleiden.
Als NEXT AUDIENCE arbeiten wir ausschließlich
für die vierte Partei am Tisch: den Werbetreiben-
den, der als Gastgeber die ganze Veranstaltung am
Ende bezahlt. Wir betreiben für ihn eine exklusive
Data Management Platform (DMP) auf eigener
Hardware, die ihm die vollständige Kontrolle über
seine Daten garantiert. Sie ermöglicht ihm, die Nut-
zerprofile ohne Datenabflüsse an Dritte mit
­exklusiven Eigendaten, wie etwa CRM-Daten, anzu-
reichern. Da hierfür lediglich technische Kosten an-
fallen, kommen die Effizienzgewinne im program-
matischen Mediaeinkauf komplett dem ­Werbe-
treibenden zugute, und er muss sie nicht mehr mit
Dritten teilen. Dieses Prinzip nennen wir Private
Programmatic.

34. 06 35–38
#o
uTR
O
TEXT MArtin reckeWHAT’S NEXT

35. 35
#outroWhat’snext
Die digitale Transformation erreicht die Führungsetagen.
Die meisten Innovationen werden in ih-
ren Auswirkungen kurzfristig überschätzt,
langfristig jedoch dramatisch unterschätzt.
Das ist eine Binsenweisheit, trotzdem ge-
schieht es immer wieder. Und zwar mit ei-
ner Berechenbarkeit, die die IT-Berater von
Gartner in ihrem Hype Cycle für jede neue
Technologie bis ins Detail nachzeichnen.
Der Hype um die digitale Transforma-
tion hat 2014 wahrscheinlich den Gipfel der
Erwartungen erreicht. Ähnlich wie die New
Economy vor fünfzehn Jahren ist das The-
ma in den Chefetagen angekommen – die
es ab 2001 erst einmal an Praktikanten de-
legiert hatten, bevor Mitte des vergange-
nen Jahrzehnts der langsame Wiederauf-
stieg begann.
Mit der internationalen Konferenz NEXT
und weiteren Veranstaltungen begleitet
SinnerSchrader die digitale Revolution seit
2006 – ihren Beginn und die ersten Erfolge
ebenso wie den Übergang zur nächsten
Phase, der digitalen Transformation. Diese
Revolution hat die Machtverhältnisse zu-
gunsten der Konsumenten und zulasten
der Unternehmen verschoben. Der digitale
Konsument erwartet heute die Standards,
die er aus dem Netz und von seinem Smart-
phone kennt, auch in der analogen Welt.
Dies hat zunächst Konsequenzen für
Interfaces, die Kommunikation und Inter-
aktion mit dem Kunden, in der Folge aber
ebenso für Produkte und Dienstleistungen
selbst und schließlich für den gesamten
Produktionsprozess inklusive Lieferkette.
Hierfür stehen Begriffe wie Industrie 4.0
und Industrial Internet.
Damit überschreitet die digitale Trans-
formation die klassischen Ressortgrenzen
in den Unternehmen. Fiel das Thema zu-
nächst in den Bereich des Chief Marketing
Officers (CMO), so hat sich in den letzten
Jahren herausgestellt, dass nur wenige
CMOs ihre Unternehmen im Alleingang vom
analogen Kopf auf die digitalen Füße stel-
NEXT BERLIN
Seit 2006 stellt SinnerSchrader digitale Business­
trends auf Veranstaltungen wie der NEXT Berlin vor.
What’s NEXT?
D

37. 37
#outroWhat’snext
len können. Dazu braucht es ein klares
Commitment seitens des CEO.
Viele Unternehmen, vor allem in den
USA, reagieren auf diese Erkenntnis mit der
Ernennung eines Chief Digital Officers (CDO).
Die digitalen Belange von McDonald’s zum
Beispiel treibt seit einem Jahr Atif ­Rafiq vo-
ran. Er ist von Amazon gekommen, um die
Fastfoodkette zu einem E-Commerce-Unter-
nehmen auszubauen. Etwa ein Viertel der
großen US-Firmen wird 2015 die CDO-Po­
sition besetzt haben, schätzt Gartner.
Dies ist zunächst ein klares Signal –
nach innen wie nach außen –, dass das The-
ma im Topmanagement angekommen ist
und es nun einen Ansprechpartner im Vor-
stand gibt. Dass CDOs zum Teil auch in der
zweiten Führungsebene installiert wer­den,
schadet nur bedingt, denn dieses Schicksal
teilen sie mit anderen CXOs.
Ein anderer Ansatz ist, das Thema beim
COO anzusiedeln, der bereits eine klassi-
sche Querschnittsaufgabe hat und die di-
gitale Transformation deshalb eher von
der Warte der Ablauf- und Prozessorga-
nisation betrachtet. Dafür hat sich die
Deutsche Bank entschieden, als sie Ende
Oktober ihrem COO, Henry Ritchotte, die
Verantwortung für Digitales übertrug.
Weitere Kandidaten für die Veranke-
rung der digitalen Transformation im Ma-
nagement sind CIO und CTO, wobei Letz-
terer neuerdings auch gerne als „Chief
Transformation Officer“ ausgeschrieben
wird. Ihnen obliegt bereits die Verantwor-
tung für die digitalen Plattformen und
Prozesse in den Unternehmen, was sie in
eine Gatekeeperposition bringt.
Letztlich ist es für den Erfolg nicht ent-
scheidend, wie die Vorstandsposition heißt
und ob sie neu geschaffen wird oder nicht.
Erfolgskritisch sind jedoch
• die Unterstützung des CEO, um Wider-
stände innerhalb des Hauses überwin-
den zu können,
• die Verankerung der digitalen Transfor-
mation im Topmanagement, da es sich
um ein Thema von strategischer Trag-
weite handelt, und
• ein klarer Fokus auf den Konsumenten
und seine Bedürfnisse, da die Konsu-
menten schon weiter sind als die meis-
ten Unternehmen.
Die NEXT hat es sich von Anfang an zur
Aufgabe gemacht, in dieser unübersicht­
lichen Situation Orientierung zu schaffen
und die relevanten Trends und Themen auf
die Agenda der Entscheider zu bringen. Ne-
ben der jährlichen Konferenz dienen dazu
auch das umfangreiche Videoarchiv und
unser laufend aktualisierter Blog. Mit der in
diesem Jahr erstmals von SinnerSchrader
Peter Hinssen
Autor und Sprecher auf der NEXT14
„Frei nach Charles
Dickens: Es ist die
beste Zeit, und es ist
die schlechteste Zeit.
Die Technik, die uns
umgibt, war nie so
aufregend wie heute,
aber gleichzeitig stellt
sie unsere Organisa-
tionen vor enorme
HERAUSFORDERUNGEN.“

38. 38
#outro
und dem rheingold institut durchgeführten
Studie NEXT Generation werfen wir außer-
dem einen qualitativen Blick auf das Ver-
halten der jüngsten Nutzergruppen.
Darüber hinaus haben wir begonnen,
den NEXT Executive Circle als Forum für
Entscheider aufzubauen, die sich den He­
rausforderungen der digitalen Transforma-
tion stellen wollen. Nach dem Auftakt in
Berlin und weiteren Treffen in Hamburg
und Paris sind die nächsten Termine für
März 2015 in Barcelona und für Mai 2015
wiederum in Berlin geplant. Die Teilnahme
an den regelmäßig stattfindenden Veran-
staltungen ist nur auf Einladung möglich.
Bei Interesse wenden Sie sich gerne an
matthias.schrader@nextberlin.eu.
NEXT EXECUTIVE CIRCLE
Marketingentscheider unter sich. Intensiver
Austausch zwischen CMOs und CDOs zu Themen
der digitalen Transformation.
Martin Recke
organisiert als Head of Conference
Management für SinnerSchrader seit
2006 die NEXT und weitere Events.
Als Blogger schreibt er unter anderem
auf nextberlin.eu.
Tony Douglas
Innovations Manager BMW
und Sprecher auf der NEXT14
„Jeder, der sich in
diesem Bereich als
Experte bezeichnet,
ist ein Experte für
15 Sekunden, denn
schon in Kürze
wird seine Expertise
von wieder neuen
Innovationen
überholt SEIN.“

39. Herausgeber SinnerSchrader Group, Völckersstraße 38, 22765 Hamburg, Deutschland Mit Beiträgen von Axel Averdung, Peter Bihr,
Anni Brück, Laurent Burdin, Nils Jacobsen, Olaf Kolbrück, Martin Recke, Matthias Schrader, Meike Schreiber, Amelia Showalter, Adam
Tinworth und Nils Wollny Redaktion Ina Feistritzer, Benjamin Nickel, Martin Recke, Niko Timm (CD), Nils Wollny Lektorat Dieter Schlichting
Illustration Christian Schupp Fotos Thomas Fedra, Nils Hasenau, Katrin Saalfrank, Dan Taylor Gestaltung ringzwei, Hamburg
Lithografie Johannes Bauer in der Printarena, Hamburg Druck Eurodruck in der Printarena, Hamburg
Copyright 2014 SinnerSchrader Group | Eine Haftung für die Richtigkeit der Angaben kann trotz Prüfung durch die Redaktion vom Herausgeber
nicht übernommen werden. Diese Ausgabe, einschließlich aller ihrer Teile und Beiträge, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung bedarf der
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