Kundenfertigung vs. Standardfertigung<br />topsoft Winterthur<br />30.09.2010<br />dieter.fischer@fhnw.ch<br />Mobile +41 ...
Kundenfertigung vs. StandardfertigungZiel und Agenda<br />Ziel: <br />Mit meinem Beitrag möchte ich zeigen, welche<br />Re...
Kundenfertigung vs. StandardfertigungZiel und Agenda<br />Ziel: <br />Mit meinem Beitrag möchte ich zeigen, welche<br />Re...
1. Praxisbericht: Effekte einer Symptombekämpfung (I)?<br />Ein paar bekannte Symptome:<br /><ul><li>Die Ziele eines Reorg...
Es braucht zunehmend bereichsübergreifende Meetings , um Probleme zu lösen
die Anwender-Zufriedenheit mit dem ERP-System ist durchzogen
man spürt ein zunehmendes Bedürfnis nach Subsystemen (Excel, Access)
…..
und man nimmt auch wahr, dass sich die genannten Symptome nicht bei allen Benutzergruppen die gleich hohe Bedeutung haben....
1. Praxisbericht: Effekte einer Symptombekämpfung (II)?    Typische Bild: die "Bugwelle„<br />
1. Praxisbericht: Effekte einer Symptombekämpfung (II)?Herausforderung beim Abwickeln der Aufträge<br />Planungsgenauigkei...
1. Praxisbericht: Effekte einer Symptombekämpfung (IV)?    Synthese aus den Praxiserfahrungen, vorhandene Defizite:<br />O...
1. Praxisbericht: Effekte einer Symptombekämpfung (IV)?    Synthese aus den Praxiserfahrungen, vorhandene Defizite:<br />O...
Was macht ihn stabil, was erhöht seine Flexibilität?
Was fördert eine kreative Problemlösung, was Produktivität?</li></li></ul><li>1. Praxisbericht: Effekte einer Symptombekäm...
Was macht ihn stabil, was erhöht seine Flexibilität?
Was fördert eine kreative Problemlösung, was Produktivität?
Wie weit soll die IT-Durchdringung erfolgen
Wer ist Trigger: die Leistungsmerkmale einer modernen IT oder die Bedürfnisse der Leistungserstellungsprozesse im Unterneh...
Was macht ihn stabil, was erhöht seine Flexibilität?
Was fördert eine kreative Problemlösung, was Produktivität?
Wie weit soll die IT-Durchdringung erfolgen
Wer ist Trigger: die Leistungsmerkmale einer modernen IT oder die Bedürfnisse der Leistungserstellungsprozesse im Unterneh...
Die Problemlösung steht im Vordergrund – der Weg dorthin generiert  primär Kosten
Eine ungenügende Akzeptanz</li></li></ul><li>Abgrenzung : inhaltlicher Schwerpunkt meines Beitrages<br />Organisatorische<...
Was macht ihn stabil, was erhöht seine Flexibilität?
Was fördert eine kreative Problemlösung, was Produktivität?
Wie weit soll die IT-Durchdringung erfolgen
Nächste SlideShare
Wird geladen in …5
×

2010 09 30 13-00 prof dieter fischer

514 Aufrufe

Veröffentlicht am

Veröffentlicht in: Business
0 Kommentare
0 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
514
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
13
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
1
Kommentare
0
Gefällt mir
0
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

2010 09 30 13-00 prof dieter fischer

  1. 1. Kundenfertigung vs. Standardfertigung<br />topsoft Winterthur<br />30.09.2010<br />dieter.fischer@fhnw.ch<br />Mobile +41 (0)79 438 4331 <br />
  2. 2. Kundenfertigung vs. StandardfertigungZiel und Agenda<br />Ziel: <br />Mit meinem Beitrag möchte ich zeigen, welche<br />Relevanz unterschiedliche logistische Anforderungen auf die Leistungsfähigkeit einer Wertschöpfungskette haben<br />Konsequenzen sich daraus für eine erfolgreiche Organisations- und IT-Gestaltung ableiten lassen.<br />Agenda:<br />Erfahrungsbericht aus Praxis<br />Kunden- vs. Standardfertigung: erfolgskritische Anforderungen<br />Lösung: Methode zur Bewertung der Organisations- und IT-Gestaltung (exemplarisch)<br />Fazit.<br />
  3. 3. Kundenfertigung vs. StandardfertigungZiel und Agenda<br />Ziel: <br />Mit meinem Beitrag möchte ich zeigen, welche<br />Relevanz unterschiedliche logistische Anforderungen auf die Leistungsfähigkeit einer Wertschöpfungskette haben<br />Konsequenzen sich daraus für eine erfolgreiche Organisations- und IT-Gestaltung ableiten lässt.<br />Agenda:<br />Erfahrungsbericht aus Praxis<br />Kunden- vs. Standardfertigung: erfolgskritische Anforderungen<br />Lösung: Methode zur Bewertung der Organisations- und IT-Gestaltung (exemplarisch)<br />Fazit.<br />
  4. 4. 1. Praxisbericht: Effekte einer Symptombekämpfung (I)?<br />Ein paar bekannte Symptome:<br /><ul><li>Die Ziele eines Reorganisationsprojektes werden nicht oder nur ungenügend erreicht
  5. 5. Es braucht zunehmend bereichsübergreifende Meetings , um Probleme zu lösen
  6. 6. die Anwender-Zufriedenheit mit dem ERP-System ist durchzogen
  7. 7. man spürt ein zunehmendes Bedürfnis nach Subsystemen (Excel, Access)
  8. 8. …..
  9. 9. und man nimmt auch wahr, dass sich die genannten Symptome nicht bei allen Benutzergruppen die gleich hohe Bedeutung haben.</li></ul>Warum eigentlich, was sind die Ursachen dieser Probleme?<br />
  10. 10. 1. Praxisbericht: Effekte einer Symptombekämpfung (II)? Typische Bild: die "Bugwelle„<br />
  11. 11. 1. Praxisbericht: Effekte einer Symptombekämpfung (II)?Herausforderung beim Abwickeln der Aufträge<br />Planungsgenauigkeit<br />64%<br />43%<br />Handling / Konsistenz der Daten<br />Unterschiedliche Ziele je Unternehmensbereich<br />41%<br />34%<br />Abgleich zwischen operativer und strategischer Planung<br />Konkurrierende Zielvorgaben<br />27%<br />16%<br />Zu wenig Zeit für eine optimale Planung<br />Einheitliche Vorgehensweise<br />1%<br />12%<br />Keine Herausforderung<br />0%<br />10%<br />20%<br />30%<br />40%<br />50%<br />60%<br />70%<br />80%<br />Quelle: IDC, Juni 2007<br />
  12. 12. 1. Praxisbericht: Effekte einer Symptombekämpfung (IV)? Synthese aus den Praxiserfahrungen, vorhandene Defizite:<br />Organisatorische<br />Fundierung ungenügend<br />Stellenwert der IT unklar<br />Veränderungs-prozess wird unterschätzt<br />
  13. 13. 1. Praxisbericht: Effekte einer Symptombekämpfung (IV)? Synthese aus den Praxiserfahrungen, vorhandene Defizite:<br />Organisatorische<br />Fundierung ungenügend<br />Stellenwert der IT unklar<br />Veränderungs-prozess wird unterschätzt<br /><ul><li>Was macht ein Prozess schnell, was langsam?
  14. 14. Was macht ihn stabil, was erhöht seine Flexibilität?
  15. 15. Was fördert eine kreative Problemlösung, was Produktivität?</li></li></ul><li>1. Praxisbericht: Effekte einer Symptombekämpfung (IV)? Synthese aus den Praxiserfahrungen, vorhandene Defizite:<br />Organisatorische<br />Fundierung ungenügend<br />Stellenwert der IT unklar<br />Veränderungs-prozess wird unterschätzt<br /><ul><li>Was macht ein Prozess schnell, was langsam?
  16. 16. Was macht ihn stabil, was erhöht seine Flexibilität?
  17. 17. Was fördert eine kreative Problemlösung, was Produktivität?
  18. 18. Wie weit soll die IT-Durchdringung erfolgen
  19. 19. Wer ist Trigger: die Leistungsmerkmale einer modernen IT oder die Bedürfnisse der Leistungserstellungsprozesse im Unternehmen?</li></li></ul><li>1. Praxisbericht: Effekte einer Symptombekämpfung (IV)? Synthese aus den Praxiserfahrungen, vorhandene Defizite:<br />Organisatorische<br />Fundierung ungenügend<br />Stellenwert der IT unklar<br />Veränderungs-prozess wird unterschätzt<br /><ul><li>Was macht ein Prozess schnell, was langsam?
  20. 20. Was macht ihn stabil, was erhöht seine Flexibilität?
  21. 21. Was fördert eine kreative Problemlösung, was Produktivität?
  22. 22. Wie weit soll die IT-Durchdringung erfolgen
  23. 23. Wer ist Trigger: die Leistungsmerkmale einer modernen IT oder die Bedürfnisse der Leistungserstellungsprozesse im Unternehmen?
  24. 24. Die Problemlösung steht im Vordergrund – der Weg dorthin generiert primär Kosten
  25. 25. Eine ungenügende Akzeptanz</li></li></ul><li>Abgrenzung : inhaltlicher Schwerpunkt meines Beitrages<br />Organisatorische<br />Fundierung ungenügend<br />Stellenwert der IT unklar<br />Veränderungs-prozess wird unterschätzt<br /><ul><li>Was macht ein Prozess schnell, was langsam?
  26. 26. Was macht ihn stabil, was erhöht seine Flexibilität?
  27. 27. Was fördert eine kreative Problemlösung, was Produktivität?
  28. 28. Wie weit soll die IT-Durchdringung erfolgen
  29. 29. Wer ist Trigger: die Leistungsmerkmale einer modernen IT oder die Bedürfnisse der Leistungserstellungsprozesse im Unternehmen?
  30. 30. Die Problemlösung steht im Vordergrund – der Weg dorthin generiert primär Kosten
  31. 31. Eine ungenügende Akzeptanz</li></ul>Fokus meines Beitrages<br />
  32. 32. Kundenfertigung vs. StandardfertigungZiel und Agenda<br />Ziel: <br />Mit meinem Beitrag möchte ich zeigen, welche<br />Relevanz unterschiedliche logistische Anforderungen auf die Leistungsfähigkeit einer Wertschöpfungskette haben<br />Konsequenzen sich daraus für eine erfolgreiche Organisations- und IT-Gestaltung ableiten lässt.<br />Agenda:<br />Erfahrungsbericht aus Praxis<br />Kunden- vs. Standardfertigung: erfolgskritische Anforderungen<br />Lösung: Methode zur Bewertung der Organisations- und IT-Gestaltung (exemplarisch)<br />Fazit.<br />
  33. 33. Fertigungstypologien und Ihre Unterschiede (Übersicht)<br />Einzel- , Einmalfertigung<br />Standardfertigung - anonyme Vorfertigung<br />
  34. 34. Fertigungstyp mit Leistungsmerkmalen und Anforderungen<br />Einzel- , Einmalfertigung<br />Standardfertigung - anonyme Vorfertigung<br />Lagerfertiger<br />Variantenfertiger<br />Kundenauftragsfertiger<br />Leistungsmerkmale der Organisation<br />Innovationsfähigkeit<br />Flexibilität<br />Produktivität<br />Stabilität<br />
  35. 35. Fertigungstyp mit Leistungsmerkmalen und Anforderungen<br />Einzel- , Einmalfertigung<br />Standardfertigung - anonyme Vorfertigung<br />Lagerfertiger<br />Variantenfertiger<br />Kundenauftragsfertiger<br />Leistungsmerkmale der Organisation<br />Innovationsfähigkeit<br />Flexibilität<br />Produktivität<br />Stabilität<br />Anforderungen an die operativen Mitarbeiter<br />Anforderungen<br />hoch<br />Anforderungen<br />tief<br />
  36. 36. Leistungsmerkmale: Innovationsfähigkeit und FlexibilitätDie typischen und auch spezifischen Anforderungen der Kundenauftragsfertigung<br />Vieles ist einmalig, kreative Problemlösungen gehören zur Kernkompetenz<br />Erkenntnisgewinnbis zur Abnahme<br />ausgeprägte Störungen und Schwankungen über den gesamten Prozess: Prozessbeherrschung, Kunden, Lieferanten<br /> Auftragsbeginn, oftohne verbindlichen Vertrag<br />
  37. 37. Leistungsmerkmale: Innovationsfähigkeit und FlexibilitätDie typischen und auch spezifischen Anforderungen der Kundenauftragsfertigung<br />Vieles ist einmalig, kreative Problemlösungen gehören zur Kernkompetenz<br />Erkenntnisgewinnbis zur Abnahme<br />ausgeprägte Störungen und Schwankungen über den gesamten Prozess: Prozessbeherrschung, Kunden, Lieferanten<br /> Auftragsbeginn, oftohne verbindlichen Vertrag<br />Mensch<br />Technik<br />Organisation<br />Leistungsmerkmale: Innovationsfähigkeit und Flexibilität<br />
  38. 38. Kundenfertigung vs. StandardfertigungZiel und Agenda<br />Ziel: <br />Mit meinem Beitrag möchte ich zeigen, welche<br />Relevanz unterschiedliche logistische Anforderungen auf die Leistungsfähigkeit einer Wertschöpfungskette haben<br />Konsequenzen sich daraus für eine erfolgreiche Organisations- und IT-Gestaltung ableiten lässt.<br />Agenda:<br />Erfahrungsbericht aus Praxis<br />Kunden- vs. Standardfertigung: erfolgskritische Anforderungen<br />Lösung: Methode zur Bewertung der Organisations- und IT-Gestaltung (exemplarisch)<br />Fazit.<br />
  39. 39. Innovationsfähigkeit und Flexibilität:ganzheitliche GestaltungsressourcenWas heisst das für die wirkungsvolle Organisations- und IT-Gestaltung?<br />Fähigkeit zur kreativen Problemlösung<br />Mensch<br />Kunde<br />Kunde<br />Technik<br />Organisation<br />Regulation von Störungen und Schwankungen am Ort ihres Entstehens<br />Zuverlässige Informatik, menschliche Kontrolle über das System<br />
  40. 40. Der Kundenauftragsfertiger:Woran erkenne ich gute Prozesse und Strukturen?<br />Operationalisierte Bewertungskriterien<br />Exemplarisch für die Aufbauorganisation<br />
  41. 41. Der Kundenauftragsfertiger: Konsequenzen für die Informatikgestaltung<br />Vieles ist einmalig, kreative Problemlösungen gehören zur Kernkompetenz<br />Erkenntnisgewinnbis zur Abnahme<br />ausgeprägte Störungen und Schwankungen über den gesamten Prozess: Prozessbeherrschung, Kunden, Lieferanten<br /> Auftragsbeginn, oftohne verbindlichen Vertrag<br />Ein klassisches ERP-System kann damit nicht angemessen umgehen!<br /><ul><li> integriertes und mehrstufiges Projektmanagement für Planung, Durchsetzung und Controlling
  42. 42. Durchgängiger Projekt-/Auftragsbezug in allen Unterlagen
  43. 43. Änderung von Auftragsdaten zu jedem Zeitpunkt, unabhängig vom Auftragsfortschritt
  44. 44. Wachsende Auftragsstücklisten
  45. 45. elegantes Arbeiten ohne Artikelnummern (Notlösungen über Dummy-Artikel sind aufwendig, da sie u.a. auch zusätzliche Lagerzu- und Abgangsbuchungen benötigen
  46. 46. Erweiterte Funktionalität in der Beschaffung, wie Abwicklung mehrstufiger Fremdvergaben
  47. 47. Integriertes Dokumentenmanagement mit Zuordnungsmöglichkeiten auf alle Objekte
  48. 48. ……..</li></li></ul><li>Der Kundenauftragsfertiger: Konsequenzen für die Informatikgestaltung<br />Vieles ist einmalig, kreative Problemlösungen gehören zur Kernkompetenz<br />Erkenntnisgewinnbis zur Abnahme<br />ausgeprägte Störungen und Schwankungen über den gesamten Prozess: Prozessbeherrschung, Kunden, Lieferanten<br /> Auftragsbeginn, oftohne verbindlichen Vertrag<br />Ein klassisches ERP-System kann damit nicht angemessen umgehen!<br /><ul><li> integriertes und mehrstufiges Projektmanagement für Planung, Durchsetzung und Controlling
  49. 49. Durchgängiger Projekt-/Auftragsbezug in allen Unterlagen
  50. 50. Änderung von Auftragsdaten zu jedem Zeitpunkt, unabhängig vom Auftragsfortschritt
  51. 51. Wachsende Auftragsstücklisten
  52. 52. elegantes Arbeiten ohne Artikelnummern (Not-Lösungen über Dummy-Artikel sind aufwendig, da sie u.a. auch zusätzliche Lagerzu- und Abgangsbuchungen benötigen
  53. 53. Erweiterte Funktionalität in der Beschaffung, wie Abwicklung mehrstufiger Fremdvergaben
  54. 54. Integriertes Dokumentenmanagement mit Zuordnungsmöglichkeiten auf alle Objekte
  55. 55. ……..</li></li></ul><li>Aufwand zur Koordination, Planung und Steuerung<br />Gesamtaufwand für Koordination und Datenpflege<br />Aufwand für Koordination Planung und Steuerung durch den Menschen<br />Aufwand für Daten und Modellpflege<br /><br />vollständig manuelle Planung<br /><br />Utopie: System plant ohne Eingriffe des Menschen<br />Vollständigkeit des ModellsStamm- und Bewegungsdaten & Regeln für die Optimierung<br />Optimum zwischen Mensch, Prozessen und IT-System<br />
  56. 56. Kundenfertigung vs. StandardfertigungZiel und Agenda<br />Ziel: <br />Mit meinem Beitrag möchte ich zeigen, welche<br />Relevanz unterschiedliche logistische Anforderungen auf die Leistungsfähigkeit einer Wertschöpfungskette haben<br />Konsequenzen sich daraus für eine erfolgreiche Organisations- und IT-Gestaltung ableiten lässt.<br />Agenda:<br />Erfahrungsbericht aus Praxis<br />Kunden- vs. Standardfertigung: erfolgskritische Anforderungen<br />Lösung: Methode zur Bewertung der Organisations- und IT-Gestaltung (exemplarisch)<br />Fazit.<br />
  57. 57. Fazit meines Beitrages:<br />Optimierungsansatz:<br />Fertigungstypologie steht im Zentrum<br />daraus folgt<br />bestätigt<br />Die logistischen Anforderungen der <br />Kundenauftragsfertigung bestimmen <br />Organisations- und IT-Gestaltung<br />Performance steigt<br />ROI stellt sich ein, Weiter-<br />entwicklung wird angegangen<br />richtig!<br />Prozesse werden auf Flexibilität<br /> und Innovationsfähigkeit ausgerichtet<br />führt zu<br />führt zu<br />
  58. 58. Fazit meines Beitrages:<br />Optimierungsansatz:<br />Fertigungstypologie steht im Zentrum<br />daraus folgt<br />bestätigt<br />Die logistischen Anforderungen der <br />Kundenauftragsfertigung bestimmen <br />Organisations- und IT-Gestaltung<br />Performance steigt<br />ROI stellt sich ein, Weiter-<br />entwicklung wird angegangen<br />richtig!<br />Prozesse werden auf Flexibilität<br /> und Innovationsfähigkeit ausgerichtet<br />führt zu<br />führt zu<br />Optimierungsansatz:<br />Leistungsmerkmale der IT stehen im Zentrum<br />daraus folgt<br />bestätigt<br />Erfolg bleibt aus, <br />Unzufriedenheit steigt, neuer <br />Anlauf muss gestartet werden<br />Standard-ERP-Funktionen <br />werden implementiert<br />falsch!<br />führt zu<br />führt zu<br />Hausgemachte Komplexität <br />steigt markant<br />
  59. 59. Projekte: Nachhaltigkeit und Aufwand<br />Nachhaltigkeit<br />Verhalten<br />Einstellung<br />Struktur<br />Aufbauorganisation<br />Prozesse<br />Ablauforganisation<br />Software<br />Tools<br />Aufwand, Schwierigkeit<br />Quelle: Prof. Eberhard Haller, Daimler Chrysler AG, Referat an der IFIP Working Group 5.7 Konferenz, 5.–9.10.2003, Karlsruhe, Deutschland.<br />
  60. 60. Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit!<br />dieter.fischer@fhnw.ch<br />Mobile +41 (0)79 438 4331 <br />

×