Organisation 4.0
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„Kontakte mit Geschäftspartnern lassen sich weder taylorisieren noch digitalisieren.“
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- 1. Organisation 4.0 Sind Sie bereit für die digitale Zukunft? Uwe Weng
- 2. Wer bin ich? 43 Jahre Lebenserfahrung Diplom-Wirtschaftsinformatiker 20 Jahre Erfahrung im Zusammenspiel von Informatik und Organisation
- 3. Agenda Warum jetzt eine Diskussion über Organisation? Was ist Ziel dieses Vortrags? Wie begegne ich organisatorisch den heutigen Herausforderungen? Was zeichnet eine Organisation 4.0 aus? Wo stehe ich mit meiner Organisation? Wie lassen sich die Lösungsansätze zusammenfassen?
- 4. Warum jetzt eine Diskussion über Organisation? Umwelt Ihres Unternehmens verändert sich rasant! Globalisierung Y Generation Digitalisierung
- 5. Warum jetzt eine Diskussion über Organisation? Globalisierung Schafft Absatzpotenziale, erhöht jedoch auch den Wettbewerbsdruck (Marktdynamik). Automatisierung sorgt nur für funktional-lokale Optimierungen, die jeder Wettbewerber auch vornehmen kann. Outsourcing hat sich in vielen Fällen als Trugschluss erwiesen, um die (Stück-)kosten zu senken. Größere Produktvielfalt erhöht innerorganisatorische Komplexität. Globalisierung erfordert ein organisatorisches Umdenken, um besser als Ihre Wettbewerber zu sein.
- 6. Warum jetzt eine Diskussion über Organisation? Y Generation … hinterfragt Sinnhaftigkeit von Arbeitsinhalten … ist anspruchsvoll. … ist selbstbestimmend (u.a. Inhalt, Arbeitszeit). … ist mitbestimmend (z.B. keine Hierarchien). … will Dinge sofort erledigen („Smartphonegeneration“). … ist nicht markentreu, auch nicht gegenüber Arbeitgebern. … ist sich ihrer starken Verhandlungsposition durch demografischen Wandel bewusst. … hasst Verschwendung von Ressourcen. Y Generation erfordert ein organisatorisches, kulturelles Umdenken, um die „Besten“ zu begeistern und langfristig zu „halten“.
- 7. Warum jetzt eine Diskussion über Organisation? Digitalisierung … ist mehr als nur die Erhöhung des Automatisierungsgrads! … eröffnet neue Geschäftsideen und –felder in kurzer Zeit. … nimmt Einfluss auf innerorganisatorische Abläufe. IT rückt näher an das Business. … ist (Stand-)ortsunabhängig ohne Transportkosten. … ist geprägt durch hohe Innovationskraft und Änderungsgeschwindigkeit, die kaum Rüstzeiten erfordert. … ist einfacher „kopierbar“. … reduziert Wertschöpfungsketten (z.B. durch neue Technologien wie Blockchains bei Vermittlung von Dienstleistungen und im Zahlungsverkehr) Digitale Transformation erfordert ein organisatorisches Umdenken. Smart Contracts
- 8. Warum jetzt eine Diskussion über Organisation? Ihre Konkurrenz denkt auch über Organisation 4.0 nach
- 9. Was ist Ziel dieses Vortrags? Ihre Organisation für die digitale Zukunft fitmachen Lösungsansätze für Herausforderungen der heutigen Zeit Einflussfaktoren auf Ihre Organisationsform Key Performance Indikatoren Handlungsempfehlungen
- 10. Wie begegne ich… …der Herausforderung „Globalisierung“? Internationalization Absatzmarktorientierte Präsenz Interne und Externe kulturelle Integration Regionaloptimierte Prozesse und Organisationsstrukturen statt funktionsbezogene Kostenoptimierung durch Outsourcing
- 11. Wie begegne ich… …der Herausforderung „Y Generation“? Vermeidung von Hierarchien Agile, selbstorganisierende Teams Kundenzentrierte, sinnstiftende Arbeit Vermeidung „Flow“ verhindernde organisatorische Grenzen Wandel von Kontrolle zu Unterstützung Ergebnis- statt Präsenzkultur Entrepreneurship: Scheitern wird gewertschätzt! Arbeiten 4.0 | Führungsstil | Unternehmenskultur
- 12. Wie begegne ich… …der Herausforderung „Digitalisierung“? Zusammenschluss von Business und domänenspezifischer IT Kohärente Geschäftsprozessorientierte Innovationsteams BizDevOps | Swarm Organisation| Prozessorientierung | Business-IT-Alignment
- 13. Kundenzentriert Prozessorientiert Motivierend Kohärent flexibel und agil Organisation 4.0
- 14. Was zeichnet eine Organisation 4.0 aus? Wertschöpfende Prozessorientierung statt funktionsorientierte Wissenssilos Die Erfüllung des einzelnen Auftrags bzw. Vertrags steht im Vordergrund (Prozessinstanz) Eindeutige Zuordnung von Kosten, die zum Geschäftserfolg beitragen Compliance unterstützende Instrumente
- 15. Was zeichnet eine Organisation 4.0 aus? Organisatorische, strukturelle Ineffizienz beseitigen, d.h. Minimaler Abstimmungsbedarf Stärkere funktionsübergreifende Zusammenarbeit (interdisziplinäre Teambildung führt zur höheren Motivation und effizienteren Wissensaufbau und gezielte Nutzung der Lösungskompetenz) Bessere Skalierbarkeit der Geschäftstätigkeit (Auftragslage) Effektivere Ressourcenplanung, d.h. höhere Flexibilität bei Änderung des Geschäftsmodells bzw. im Verlauf des Produktlebenszyklus (z.B. neues Produkt → neues „Prozess“ Team) Doppelarbeiten vermeiden und Bearbeitungsfehler reduzieren
- 16. Klassisch nach Funktionseinheiten organisiert Beispiel: Auftragsbearbeitung Stellvertretend für Operatives Geschäft Auftragseingang Fertigung Versand Reklamation „Service 7/24“ Kunde Kunde Vertrieb Einkauf ERP-System Angebot Bestellung Mein Unternehmen
- 17. Anonyme Auftragsbearbeitung mit wechselnden Zuständigkeiten Im Idealfall sorgt eine zentrale IT für Mindestmaß an Konsistenz der Daten und Standardisierung des Arbeitsflusses (oftmals Insellösungen), ist gleichzeitig der Engpass in der Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. Beispiel: Auftragsbearbeitung Stellvertretend für Operatives Geschäft Was kostet mich die IT zur Kompensation organisatorischer Unzulänglichkeiten? Welchen Wertbeitrag leistet diese kompensierende IT? Wie stark standardisiert ist Ihr Geschäft?
- 18. Klassisch nach Funktionseinheiten organisiert Erkennen Sie am durchlaufenden Prozess die Organisationsstruktur wieder? Beispiel: Auftragsbearbeitung Stellvertretend für Operatives Geschäft Unternehmens- leitung Auftrags- eingang Fertigung Einkauf & Logistik Marketing & Vertrieb Services IT Personal Buchhaltung Controlling … Wie profitabel ist ein Auftrag? Wie wirken sich Absatzschwankungen aus? Welche Auswirkungen hat Digitalisierung? Forschung & Entwicklung
- 19. Organisatorische Schnittstellen Kommunikationsgrenzen mit hohem Konfliktpotenzial (Interessen, Ziele, Termine, Ressourcen) Innovationsgrenzen Motivationsgrenzen = = =
- 20. Conway´s Law "Any organization that designs a system (defined more broadly here than just information systems) will inevitably produce a design whose structure is a copy of the organization's communication structure.“ Zitat aus How Do Committees Invent? (Datamation magazine, 1968) http://www.melconway.com/research/committees.html Senkung organisatorisch bedingter Kosten wirkt sich positiv und nachhaltig auf IT-Kosten aus.
- 21. Beispiel: Auftragsbearbeitung Stellvertretend für Operatives Geschäft Organisation 4.0 Mein Unternehmen Kundenaufträge werden prozessual von interdisziplinären Teams bearbeitet. Auftragsartindividualität (z.B. verschiedene Produkte) spiegelt Geschäftsfelder wider und bietet Chance einer zielorientierten Optimierung (z.B. unter Einbeziehung von Forschung und Entwicklung). Lokales Konfliktmanagement, globale Skalierbarkeit und Flexibilität
- 22. Beispiel: Softwareentwicklung Stellvertretend für Forschung und Entwicklung Klassisch: Projektleiter Anforderungs- management BetriebBusiness Software- entwicklung Qualitäts- sicherung Projektteam Organisation 4.0: Projektleiter Projektteam Agile Softwareentwicklung| DevOps | BizDevOps | Time to Market
- 23. Wie sieht eine Organisation 4.0 aus? Business 1 Business 2Marketing Personal & Verwaltung IT Unternehmensleitung Standard- applikation 1st-Level Support Infrastruktur / Netzwerk Security Operating Geschäfts(prozess)spezifische IT Forschung & Entwicklung im Business integriert als Bestandteil interdisziplinärer Teams Zentrale IT konzentriert sich auf „Basics“. Compliance
- 24. Wo stehe ich mit meiner Organisation? Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen Compliance Unternehmensgröße Geschäftsmodell /-strategie Wettbewerber Führungskultur Zielgruppe / Kunden Mitarbeiter/innen Technologische Unterstützung
- 25. Wo stehe ich mit meiner Organisation? Key Performance Indicators Operatives Geschäft Laufzeit Auftragsbearbeitung von Eingang bis Abschluss (inkl. positive Rückmeldung durch Kunden) Laufzeit und Wartezeit bei Reklamation Kosten zur Erfüllung eines Auftrags (Stückkosten) Anzahl beteiligter Organisationseinheiten Reaktionsgeschwindigkeit bei Absatzschwankungen Forschung und Entwicklung Time-to-Market Analog zur Auftragsbearbeitung im operativen Geschäft
- 26. Konsequente Ausrichtung der organisatorischen Verantwortung am digitalen Geschäftsprozess sowohl bei der operativen Durchführung als auch in der Weiterentwicklung. Wo stehe ich mit meiner Organisation? Handlungsempfehlungen
- 27. Wo stehe ich mit meiner Organisation? Handlungsempfehlungen Erst die Organisationsfrage beantworten, dann die Stellen besetzen. Mittleres Management einbeziehen und dabei Sicherheit ausstrahlen. Etablierung von Prozessverantwortlichen (process owners) Verdienste würdigen, aber nicht auf ewig. Schaffung einer Continous Improvement Kultur Compliance organisatorisch eigenständig behandeln, um der Verantwortung gerecht zu werden. Positive wirtschaftliche Lage ist ideal für Veränderungen. Haben Sie die richtigen Führungskräfte für die digitale Transformation?
- 28. Zusammenfassung Konzentration auf die wertschöpfenden und damit vom Kunden honorierten Aktivitäten Bündelung der Kompetenzen entlang dieser Wertschöpfungskette Weniger organisatorisch bedingter Zielkonflikte Direkte Zuordnung von Wertbeitrag und Kosten den Geschäftsobjekten Mehr Selbstbestimmung führt zur höheren Mitarbeitermotivation, weil Beitrag direkt erkennbar und Aufgaben abwechslungsreicher sind. Teams skalieren und „wandern“ mit der Geschäftsstrategie und -entwicklung. Interdisziplinäre Teams gegen Fachkräftemangel Compliance durch eigenständige organisatorischer Einheit absichern.
- 29. Zufriedenere Kunden Mehr Umsatz Motiviertere Mitarbeiter/innen Höherer Gewinn Organisation 4.0
- 30. „Kontakte mit Geschäftspartnern lassen sich weder taylorisieren noch digitalisieren.“ Uwe Weng, 2017
- 31. Welche Anmerkungen und Fragen haben Sie? Sie sind jederzeit herzlich willkommen: Uwe Weng uwe.weng@gmx.de Tel. 0179/8773537
Hinweis der Redaktion
- Bereits während des Studiums für das Zusammenspiel von Informatik und Organisation interessiert, Schwerpunktfach Workflowmanagement Das Thema interessiert mich, weil es mit Menschen und deren Zusammenarbeit zu tun hat. Außerdem sehe ich in dem Thema das größte Potenzial zur Steigerung der Effektivität und Effizienz in einer Unternehmung.
- Tom deMarco: Paradoxon der Automatisierung: Automatisierung macht die Arbeit schwieriger, nicht einfacher, weil nur der mechanische Teil einer Aufgabe automatisierbar ist.
- http://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/generation-y http://www.gruenderszene.de/allgemein/generation-y-arbeit Die Bezeichnung Generation Y wurde ursprünglich von Generation „why“ abgeleitet, da sie dafür bekannt ist, das Selbstverständliche zu hinterfragen. Sich individuell von seiner Umwelt abzuheben und anders zu sein, ist ein weiteres zentrales Merkmal. https://de.wikipedia.org/wiki/Generation_Y https://www.lecturio.de/magazin/generation-y/ Hierarchien werden nur insoweit akzeptiert, wie es für die Unternehmensstruktur notwendig ist. Werden daraus jedoch Reglements begründet, so nimmt sie das als Gängelei wahr. Im Umkehrschluss ist eine offene Kommunikationskultur, die Nähe zu Führungskräften und die faktische Möglichkeit der freien und kreativen Entfaltung am Arbeitsplatz das wichtigste Grundkonzept des Arbeitgebers, um die Erwartungshaltung der Generation Y zu erfüllen. Zu einer offenen Kommunikationskultur gehört es beispielsweise nicht, dass alle einem Vorschlag zustimmen, sondern, dass alle gehört werden, wodurch ein Gesamtbild der vertretenen Meinungen entsteht und nur die Meinung mit dem größten Zuspruch sich durchsetzt. Bei zu straffer Hierarchie, zu wenig Gestaltungsspielräumen kommt es sehr schnell zur inneren Kündigung. http://www.zeit.de/2014/10/generation-y-glueck-geld Aktuell: Jeder vierte Beschäftigte in Deutschland hat innerlich gekündigt, 61 Prozent machen Dienst nach Vorschrift, wie aus dem "Engagement Index" des Beratungsunternehmens Gallup hervorgeht. In vielen Unternehmen gelten noch immer starre Arbeitszeiten und Präsenzpflichten. Statt Vertrauensarbeitszeit herrscht das Diktat der Stempeluhr. Feedback gibt es, wenn überhaupt, nur einmal im Jahr – beim obligatorischen Mitarbeitergespräch. Bislang kamen Veränderungen in Unternehmen meist von oben, wir können nun erstmals von unten Druck machen aufgrund des Fachkräftemangels. Denn meine Generation profitiert von ihrer geringen Zahl. Aus Deutsche_Telekom_Arbeit_4.0_Megatrends: PEER-TO-PEER STATT HIERARCHIE Hoch spezialisierte Fachkräfte kommunizieren weltweit in Special Interest Communities Nicht mehr die Hoch spezialisierte Fachkräfte kommunizieren weltweit in Special Interest Communities. Nicht mehr die Organisationszugehörigkeit, sondern nur noch die fachliche Expertise leitet Loyalitäten. Die gelösten Bindungen führen auch zum Ende der Organisierbarkeit. Gewerkschaften bekommen dies bereits heute zu spüren: Engagement für Allgemeinbelange findet nur noch selektiv statt. BEAUFTRAGEN STATT EINSTELLEN Unternehmen greifen für die Erbringung spezifischer Leistungen immer weniger auf die dem Unternehmen greifen für die Erbringung spezifischer Leistungen immer weniger auf die dem Unternehmen fest verbundene Workforce zurück. Globale Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten hoch qualifizierter Fachkräfte führen zu einem „hiring on demand“. Das Arbeitsverhältnis wandelt sich zum Arbeitseinsatz. ARBEIT OHNE GRENZEN Hochqualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt Hochqualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Qualifikationen sind global transparent und vergleichbar. Die räumliche Verortung des Leistungserbringers spielt keine Rolle mehr. Arbeit erlangt damit erstmals die gleiche Mobilität wie Kapital. BERUF UND PRIVAT VERSCHWIMMEN Die traditionellen Arbeitsorte und -zeiten lösen sich auf. Für Arbeitnehmer ergeben sich hieraus individuelle Gestaltungspotentiale, zum Beispiel zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf aber auch neue Belastungen („always on“). NICHT-LINEARES DENKEN ALS MENSCHLICHE DOMÄNE Die Automatisierung von Arbeit ist endlich da kreative Tätigkeiten verbleiben die voraussehbar nicht Die Automatisierung von Arbeit ist endlich, da kreative Tätigkeiten verbleiben, die voraussehbar nicht maschinell substituierbar sind. Diese finden sich vor allem in sehr spezifischen Nischen. Unternehmerische Skills, Kreativität und die Beherrschung der Maschinen gelten als nur schwer substituierbare Fähigkeiten.
- Fit = Eine Organisationsstruktur finden, die der internen Situation des Unternehmens sowie den Markterfordernissen möglichst optimal entspricht. Aus: Ist mein Unternehmen richtig organisiert? Im Allgemeinen wird mit der Organisationsgestaltung das Ziel verfolgt, eine möglichst große Kongruenz zwischen dem eigenen Unternehmen und der Umwelt zu erreichen. Folglich wird nach einer Organisationsstruktur gesucht, deren interne Situation den aktuellen Markterfordernissen optimal entspricht. In der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre ist dann häufig die Rede von der Festlegung der Aufbau- und Ablauforganisation unter Berücksichtigung der Aspekte Klarheit, Zweckmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit und organisatorisches Gleichgewicht. Damit ist nach Ansicht der Vertreter der klassischen Organisationsformen ein Rahmen zur systematischen und methodischen Zielerreichung geschaffen.
- Internationalization = Nationalisierter Auftritt Kultur verbindet Regionaloptimierte Prozesse und Organisationsstrukturen meint NICHT, dass sie regional auch angesiedelt sein müssen. Vielmehr ist damit gemeint, dass Teams kulturell ganze Prozesse unterstützen (vgl. interne kulturelle Integration)
- Aus: Artikel Ist mein Unternehmen richtig organisiert? Es ist schon paradox, dass auf oberster Managementebene der persönliche Kontakt wertgeschätzt wird, während Mitarbeiter zunehmend über Systeme kommunizieren.
- Arbeitsplatz-IT und domänenunabhängige IT-Dienstleistungen wie Cloud und Virtualisierungen
- Kundenorientiert: An den Bedürfnissen des Kunden und (auftrags-/anfragebezogenen) Kontakten mit dem Kunden ausrichten, weil Umsatz nur mit dem Kunden gemacht wird. Grundlegendes Ziel eines Unternehmens! Prozessorientiert: Prozess als organisatorische Einheit betrachten Kohärent flexibel: Einen Prozess streichen, neuen etablieren, ohne die Gesamtorganisation umkrempeln zu müssen. Motivierend: selbstbestimmende, interdisziplinäre Teams (sexy für Y-Generation) Im Fokus von Orga 4.0 steht die Analyse, Optimierung und Automatisierung der horizontalen Wertschöpfungskette in Form eines end-to-end-Businessprozesses ohne funktionale Barrieren.
- https://de.wikipedia.org/wiki/Compliance_(BWL) Die Notwendigkeit zur Einhaltung gesetzlicher Regelungen durch Unternehmen ergibt sich aus dem Grundsatz, dass Gesetze − auch durch juristische Personen − einzuhalten sind. Unternehmen und Unternehmensverantwortliche sind über die §§ 9, 30 und 130 des Gesetzes über Ordnungswidrigkeiten (OWiG) gefordert, dafür Sorge zu tragen, dass aus dem Unternehmen heraus keine Gesetzesverstöße erfolgen. Werden entsprechende Organisations- und Aufsichtsmaßnahmen nicht ergriffen, können Unternehmensleitung und auch das Unternehmen selbst zu Strafen verurteilt werden, wenn es aus dem Unternehmen zu Gesetzesverstößen gekommen ist. Macht sich somit ein Mitarbeiter des Unternehmens durch Korruption strafbar, so drohen dem Unternehmen nicht nur zivilrechtliche Klagen des Geschäftspartners, dessen Mitarbeiter bestochen wurden. Vielmehr muss auch das Unternehmen damit rechnen, dass gegen das Unternehmen oder gegen die Unternehmensleitung ein Ordnungswidrigkeitenverfahren eingeleitet wird, weil den Organisations- und Aufsichtspflichten nicht nachgekommen wurde.
- Aus: Artikel Ist mein Unternehmen richtig organisiert? Es ist schon paradox, dass auf oberster Managementebene der persönliche Kontakt wertgeschätzt wird, während Mitarbeiter zunehmend über Systeme kommunizieren.
- Taylorismus: personelle Trennung von geistiger Arbeit und ausführender Arbeit räumliche Ausgliederung aller geistigen, d.h. konzeptionellen, steuernden und überwachenden Arbeitsinhalte aus dem Bereich der Fertigung Konzentration der Arbeitsmethodik auf eine weitestgehende Arbeitszerlegung Bis heute beherrscht das Erfahrungsgut dieser traditionellen, industriellen Arbeitsorganisation in weiten Bereichen das Handeln im Unternehmensalltag. Die stabilen Verhältnisse auf den Märkten, die Langlebigkeit der Produkte und die hohe Produktivität gaben diesem Typ von Industrieorganisation bis in die späten siebziger Jahre seine Rechtfertigung.
- Die Etablierung von zentralen ERP-Systemen und Programmierung von technischen Schnittstellen überschatten die Vorteile einer funktionalen Organisationsstruktur.
- Die Etablierung von zentralen ERP-Systemen und Programmierung von technischen Schnittstellen überschatten die Vorteile einer funktionalen Organisationsstruktur.
- Geschäftsfelder: Produktgruppen Zielgruppe (Altersgruppe) Stakeholder (Kunden, Lieferanten, …) Länder / Regionalität (Sprache, Kulturen, …)
- Wie kann man sich diese Grundsätze konkret umgesetzt vorstellen? Auf zwei wesentliche Merkmale möchte ich (auch im Unterschied zu klassischen Entwicklungsmethoden) anschaulich eingehen. BizDevOps geht über SCRUM als bekannte agile Entwicklungsmethodik hinaus. Hier: kollaborativer Aspekt, d.h. mehr Kommunikation, weniger „Abteilungsdenken“, starkes Team, mehr Eigenverantwortung
- Der eingezeichnete IT-Bereich konzentriert sich auf Infrastruktur und Arbeitsplatz sowie auf das Betreiben von Standardsoftware (für weniger technik-affine OE). Applikationen haben eine andere prozessorientierte Ausrichtung.
- Führungskultur: hierarchisch oder kooperativ Mitarbeiter/innen: Qualifikation Unternehmensgröße: u.a. lokal oder global Compliance: Revisionsabteilungen bei persönlich haftenden Themen Aus: Artikel Ist mein Unternehmen richtig organisiert? Die einleitenden Worte haben bereits verdeutlicht, dass eine Antwort auf die diskutierte Frage nicht pauschal gegeben werden kann. Viele Faktoren fließen in die Entscheidung einer geeigneten Grundausrichtung für das eigene Unternehmen ein. Es lohnt sich auf jedem Fall, über eine stärkere Prozessorientierung nachzudenken. Motivation für eine Prozessorganisation ist – höhere Flexibilität, um der wachsenden Marktdynamik zu gerüstet zu sein – intensivere Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse und Schaffung kundenspezifischer Angebote zwecks Erhöhung der Kundenbindung Vorteile werden vor allem in einer höheren Effizienz bezogen auf Ressourcen, Koordination, Anpassung (time-to-market), Markt, Delegation, Prozess und Motivation sowie in einer höheren Kostentransparenz gesehen.
- Bewertung von Kundenzufriedenheit und Bearbeitungsgeschwindigkeit
- Change Management = Richtungswechsel und NICHT Effizienzsteigerungen, die den letzten Spielraum für Wandlungsfähigkeit vernichten. (Zeitliche) Spielräume sind der natürliche Feind von Effizienz, und vice versa. Veränderungen werden im mittleren Management entwickelt. Voraussetzungen sind eigener Ansporn (sonst keine Akzeptanz) und Sicherheit (sonst lähmende Angst) während der Umsetzung von Veränderungen (idealerweise in der Wachstumsphase).
- Führungskräfte, die nicht mitziehen, stellen persönliche Interessen und Fachkompetenz über das Wohl des Unternehmens. Oft wird die Frage nach Mitarbeitern mir Fachkompetenz für die digitale Transformation gestellt. Mindestens genauso wichtig ist die Frage nach den richtigen Führungskräften.
- Kritik an Prozessorganisation: Zeit- und Qualitätseinbußen bei der Verrichtung einzelner Funktionen wegen fehlender Spezialisierung. Bewährte Teams im Pack mit neuen Aufgaben vertrauen, wobei die kreativen Entwickler, die den Service entscheidend mitentwickelt haben, werden nicht in die Wartung übernommen. Sonst droht Frustration -> UDF Modell mit den Prozentanteilen Ob es sich für ein Unternehmen lohnt, diesen Weg zu gehen, beziehungsweise bis zu welcher Ausbaustufe, hängt wesentlich von der eigenen Unternehmenskultur, von der Art der Projekte und vor allem vom Marktumfeld ab, in denen sich Ihr Unternehmen bewegt. Sind diese vorhersehbar und in ihrer Natur eher statisch, können klassische Ansätze bei korrekter Umsetzung sehr gut funktionieren und völlig ausreichend sein. Ist das Umfeld schnelllebig und unterliegt häufigen Änderungen, haben agile Ansätze klare Vorteile und sollten ernsthaft in Erwägung gezogen werden. Eine derart tief greifende Veränderung ist ein Prozess, der sich über mehrere Jahre erstreckt.