CRM-SystemeKundenbeziehungsmanagement für kleine und mittlereUnternehmen und HandwerksbetriebeLeitfaden
2ProjektbeteiligteDieser Leitfaden entstand im Rahmen des Projektes„CRM für kleine und mittelständische Unternehmen“.Erste...
3Inhaltsverzeichnis	 1.	 Einführung in das Management der Kundenbeziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...
41. Einführung in das Management der KundenbeziehungFrau Meyer und das Kundenbeziehungs-management – Ein PraxisbeispielDie...
5Leider hat Frau Meyer noch keine genaue Vorstel-lung von dem Begriff CRM. Durch die gesammeltenInformationen scheint ihr ...
6In der Tat ist die CRM-Software ein wesentlichesElement eines erfolgreichen Kundenbeziehungsma-nagements. Aber eben nur e...
7Der erste große Bereich der CRM-Funktionalitäten,der sich abgrenzen lässt, beschreibt alle ausführenden,kundenbezogenen T...
82. Strategie, Prozesse, Technologie – der CRM-DreisprungIm vorherigen Kapitel ist deutlich geworden, dassKommunikation ei...
9Abbildung 3: Vereinfachte Darstellung einer ProzesslandkarteAbbildung 4: Der CRM-DreisprungFakten	Kundenbeziehungsmanage...
103. CRM-Systeme in der PraxisCRM-Systeme verfügen über vielfältige Funktionenund lassen sich dadurch in den meisten Unter...
11Abbildung 7: Aktivitätenliste und Kundenhistorie im Vertrieb (SugarCRM)VertriebWie ein Unternehmen, sind auch CRM-System...
12CRM-Systeme in der PraxisJeder Mitarbeiter, der die Informationen eines Kundenim CRM aufruft, kann die letzten Kampagnen...
13In jedem CRM-System gibt es Tools für diese Tätigkeiten.Dafür ist es meist nur notwendig, die Parameter einzu-geben, auf...
144. Nachhaltiges Kundenbeziehungsmanagement mit SystemAblauf einer CRM-EinführungDie Einführung von CRM kann als ein eige...
15Prozesse: Entwicklung und Anpassungkundenbezogener ProzesseSollkonzeptionIst abgesteckt, welche Prozesse Optimierungspot...
16Nachhaltiges Kundenbeziehungsmanagement mit SystemTechnologieMarktübersichtIm ersten Schritt sollten sich die Verantwort...
17Testbetrieb des SystemsIst das CRM-System vor Ort installiert und die Konfigu-ration abgeschlossen, kann der Testbetrieb...
18Wie werden die Kosten für einCRM-System kalkuliert?Bei Investitionen spielen Kosten und Einsparungenimmer eine große Rol...
195. CRM-System erfolgreich eingeführt – Und nun?Die bisher beschriebenen Möglichkeiten des Kunden-beziehungsmanagements b...
20Ein CRM-System ist eine Softwarelösung, die auch inVerbindung mit anderen Systemen sehr gut eingesetztwerden kann, um di...
21personalisiert akquirieren zu können. Das Rechnungs-wesen betrachtet den Kunden aus dem Blickwinkelder Finanzbuchhaltung...
227. FazitKundenbeziehungsmanagement ist für kleine undmittlere Unternehmen ebenso ein Thema wie fürFirmenneugründungen. G...
238. Weiterführende InformationenInternetlinksInternetseite des Netzwerks ElektronischerGeschäftsverkehr (NEG)	 www.ec-net...
249. Das Projekt „CRM-Systeme für KMU“Der vorliegende Leitfaden wurde im Rahmen des Pro-jektes „CRM-Systeme für kleinere u...
25Uwe SalmAnsprechpartnerAndreas SchmidtWissenschaftliche LeitungHochschule OsnabrückFakultät Wirtschafts- und Sozialwisse...
2610. Erläuterung der FachbegriffeBusiness IntelligenceUnter diesem Begriff werden Methoden, Anwen-dungen und Technologien...
27Data miningDas „Schürfen von Daten“ beschreibt Methoden, umkomplexe Informationen aus einer oder verknüpftenDatenbanken ...
Das Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG)ist eine Förderinitiative des Bundesministeriums fürWirtschaft und Techn...
Nächste SlideShare
Wird geladen in …5
×

CRM-Systeme - Kundenbeziehungsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen und Handwerksbetriebe - Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr

1.984 Aufrufe

Veröffentlicht am

Veröffentlicht in: Technologie
0 Kommentare
0 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
1.984
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
20
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
24
Kommentare
0
Gefällt mir
0
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

CRM-Systeme - Kundenbeziehungsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen und Handwerksbetriebe - Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr

  1. 1. CRM-SystemeKundenbeziehungsmanagement für kleine und mittlereUnternehmen und HandwerksbetriebeLeitfaden
  2. 2. 2ProjektbeteiligteDieser Leitfaden entstand im Rahmen des Projektes„CRM für kleine und mittelständische Unternehmen“.Erstellt wurde er durch das Regionalcentrum fürEletronic Commerce Anwendungen Osnabrück (RECO)und die Hochschule Osnabrück. Des Weiteren sindan dem Projekt folgende Unternehmen als Expertenbeteiligt:ecoservice Agentur für eBusiness und eCommerce www.ecoservice.deSAP Deutschland AG & Co. KG www.sap.comSIEVERS-SNC Computer & Software GmbH & Co.KG www.sievers-group.deUnger, Welsow & Company GmbH www.uw-c.deImpressumHerausgeber und RedaktionRECO (Regionalcentrum für ElectronicCommerce Anwendungen Osnabrück)c/o Science to Business GmbH –Fachhochschule OsnabrückHochschule OsnabrückFakultät Wirtschafts- und SozialwissenschaftenFachgruppe Quantitative MethodenLehrgebiet WirtschaftsinformatikAbbildungsnachweiseDie dargestellten Abbildungen Nr. 5, 6, 7, 8 und 10sind Bildschirmmasken aus der lizenzfreien Soft-ware SugarCRM (Community Edition). SugarCRM isteine Open-Source-Software zur Unterstützung desKundenbeziehungsmanagements.Für alle übrigen Abbildungen liegen die Nutzungs-rechte beim RECO.Fotos: Fotolia, iStock.Stand: März 2011
  3. 3. 3Inhaltsverzeichnis 1. Einführung in das Management der Kundenbeziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Frau Meyer und das Kundenbeziehungsmanagement – Ein Praxisbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Was ist CRM? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Einsatzgebiete von CRM – operativ, analytisch und kollaborativ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2. Strategie, Prozesse, Technologie – der CRM-Dreisprung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 3. CRM-Systeme in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 4. Nachhaltiges Kundenbeziehungsmanagement mit System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Ablauf einer CRM-Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Strategie: Potenzialanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Prozesse: Entwicklung und Anpassung kundenbezogener Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Mitarbeiter und Motivation – ein wesentlicher Faktor bei der Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Wie werden die Kosten für ein CRM-System kalkuliert? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 5. CRM-System erfolgreich eingeführt – Und nun? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 6. Kundenbeziehungsmanagement in ERP-Lösungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen ERP- und CRM-Lösungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 ERP und CRM im Zusammenspiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 7. Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 8. Weiterführende Informationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 9. Das Projekt „CRM-Systeme für KMU“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 10. Erläuterung der Fachbegriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
  4. 4. 41. Einführung in das Management der KundenbeziehungFrau Meyer und das Kundenbeziehungs-management – Ein PraxisbeispielDie Firma Meyer ist ein kleiner, familiengeführterHandwerksbetrieb. Herr Meyer ist ständig mit seinenMitarbeitern unterwegs. Frau Meyer organisiert dasBüro und die Buchhaltung der Firma Meyer. Der Be-trieb besteht bereits seit 20 Jahren, die Ablagesystemeund die Pflege der Kontaktdaten haben sich seithernicht wesentlich geändert. Viele Kundendaten werdenin einem Karteikartensystem gesammelt. Vor einigenMonaten besuchte Frau Meyer eine Schulung, in dersie lernte, eine Tabellenkalkulation für die Büroorga-nisation zu nutzen. Daher hat Frau Meyer auch einigeKunden in einer Tabelle erfasst. Darauf ist sie beson-ders stolz.Die Firma Meyer möchte nach der wirtschaftlichenKrise der vergangenen Jahre auch auf dem konjunk-turellen Hoch, das Deutschland wieder erfasst hat,mitschwimmen. Daher ist für dieses Jahr die Durchfüh-rung einer Hausmesse geplant. Zu dieser Messe sollenKunden eingeladen werden. Der Kundenstamm istüber die Jahre sehr stark gewachsen und Frau Meyerverfügt, wie schon gesagt, über verschiedene Systemeder Datenverwaltung. Nun fragt sie sich, welcheKunden sie zu dieser Messe einladen soll. Außerdemkamen in den letzten Wochen viele Anfragen perTelefon, in denen Interesse an den Leistungen derFirma Meyer gezeigt wurde. Frau Meyer überlegt,ob es nicht auch sinnvoll wäre, diese Interessentenzu der Messe einzuladen. Die Anfragen hat Frau Meyerlediglich in handschriftlichen Notizen festgehalten.Frau Meyer hat vor einigen Jahren bereits Weihnachts-karten an alle Kunden versandt. Damals verfügte sieausschließlich über das Karteikartensystem und hatdort alle benötigten Adressen gefunden. Sie beginntauch jetzt mit den Karteikarten. Nach einigen Tagenmerkt sie, dass sie nicht sehr schnell vorankommt. ImLaufe der Jahre sind doch einige Karten zusammen-gekommen. Ihre anderen Aufgaben im Büro der FirmaMeyer bleiben liegen. Bald türmen sich die Unterlagenauf ihrem Schreibtisch. Da wird Frau Meyer und ihremMann klar, dass sie etwas ändern müssen. Wie in derAbbildung 1 zu sehen ist, hindert das ungeordneteAdressmanagement Frau Meyer daran, die Adressenfür die Messeeinladungen zusammen zu stellen. Siekommt nicht einmal dazu, diese zu versenden und sodie in der Abbildung dargestellten nächsten Schritteauf dem Weg zu neuen Vertriebschancen abzuarbeiten.Sie hört sich um und informiert sich über das Internet.Bei ihren Recherchen stellt sie fest, dass es Software-systeme für das Managen von Kampagnen, Buchun-gen, Serienbriefen und ähnlichem gibt. In diesemZusammenhang stößt sie immer wieder auf denBegriff Customer-Relationship-Management, kurzCRM (dt. Kundenbeziehungsmanagement).
  5. 5. 5Leider hat Frau Meyer noch keine genaue Vorstel-lung von dem Begriff CRM. Durch die gesammeltenInformationen scheint ihr aber ein Kundenbezie-hungsmanagement der richtige Ansatz zu sein, um dieAufgaben im Unternehmen anzugehen. Sie vertieftihre Recherchen…Erfahren Sie, was Frau Meyer während ihrer Recher-chen über CRM herausfindet, und wie CRM hilft,die Beziehungen zwischen Unternehmen und ihrenKunden zu organisieren und die Kundenzufriedenheitzu erhöhen.Was ist CRM?Erkennt ein Unternehmen die Herausforderungen, dieein immer stärkerer Wettbewerb mit sich bringt, istder erste Schritt in Richtung Stabilität und Wachstumgetan. Durch die Globalisierung der Märkte und densteigenden Konkurrenzkampf erhöht sich auch derDruck auf kleinere Unternehmen. Daher wird es fürdiese immer wichtiger, auf bewährtes Know-how undinnovative Technik aufzubauen, um Mitbewerbern inder Kundengewinnung voraus zu sein.Ein weiterer Faktor, der für viele Unternehmen von Be-deutung ist, ist die Kundenloyalität. Heute kennen wirden „Smart Customer“, also den cleveren Kunden. Ernutzt das Internet, um sich umfassend über Produkteund Dienstleistungen zu informieren. Ihm bleibt keinnegativer Aspekt eines Unternehmens verborgen. Der„Smart Customer“ untermauert seine Kaufentschei-dungen anhand der Meinungen anderer Kunden. Erist sehr gut informiert und zeichnet sich durch einegeringe Hemmschwelle bei dem Wechsel zwischenzwei Anbietern aus. Ein solches Kundenverhalten ist fürviele Unternehmen neu. Nicht nur die Unternehmens-welt wird immer globaler, sondern auch der Kunde.Ihm bieten sich mit Hilfe des Internets immer mehrMöglichkeiten, die Angebote von Unternehmen zuvergleichen.Ein weiterer Umstand, der zum Nachdenken anregt,sind die Kosten, die bei der Neukundengewinnunganfallen. Diese sind in den meisten Fällen erheblich.Dies verdeutlicht das Bedürfnis eines Unternehmersnach einem System oder einer Methode, die Potenzialebestehender Kunden auszuschöpfen und Beziehungenzu Kunden organisiert zu pflegen. Er muss die Unter-nehmensprozesse im Bereich der Kundenpflege undKundenbindung optimieren.In Zeiten, die Herausforderungen an die Unterneh-mensführung stellen, wird oft nach einem Allheil-mittel gesucht. Für etwas Derartiges kann auchKundenbeziehungsmanagement gehalten werden.Viele CRM-Neulinge glauben fälschlicherweise, dasses ausreichen würde, die angepriesene Software zuinstallieren, um wieder auf Erfolgskurs zu kommen.Abbildung 1: Kampagnenmanagement, schrittweise Durchführung am Beispiel einer Messeplanung
  6. 6. 6In der Tat ist die CRM-Software ein wesentlichesElement eines erfolgreichen Kundenbeziehungsma-nagements. Aber eben nur ein Bestandteil. Besondersdie Einsicht, dass ein Unternehmen von seinen Kundenlebt, ist ein ebenso wichtiger Bestandteil von CRM –wenn nicht sogar der Entscheidendste. Nur begeisterteKunden bleiben dem Unternehmen treu und empfeh-len es bestenfalls sogar weiter. Den Kunden von denLeistungen des Unternehmens zu überzeugen, ihn zubegeistern und ihm das Gefühl zu geben, als Kundeverstanden zu werden, ist das Ziel von CRM.CRM ist dabei wie beschrieben nicht nur das Einführeneiner neuen Software. Es ist vielmehr eine Unterneh-mensstrategie, die das gesamte Unternehmen auf denKunden und die Kundenzufriedenheit ausrichtet. DieCRM-Software leistet hierbei Unterstützung. CRMkann als eine Art Werkzeug gesehen werden. DurchKundenbeziehungsmanagement sind die Beschäf-tigten in der Lage, eine Rundumsicht auf die Kundenzu erzeugen. Diese beginnt bei dem zentralen Adress-register und reicht bis hin zu einem ausgereiftenWissen über den Kunden, das für jeden Mitarbeiterverfügbar ist. Mit einem solchen Werkzeug wird esAbbildung 2: CRM-Bereiche, typische Aufgabenfelder von CRM-SystemenEinführung in das Management der Kundenbeziehungmöglich, Wissen über Kunden zu analysieren und bei-spielsweise tatsächlich nur die Kunden zu einer Messeeinzuladen, bei denen es auch wahrscheinlich ist, dassInteresse an einem Messebesuch besteht. Das hörtsich doch bekannt an, wird der eine oder andere jetztsagen. Und damit hat er Recht. Schon Tante Emmawusste gut über ihre Kunden Bescheid und konntedieses Wissen auch nutzen. Wenn im Kiosk um dieEcke die Lieblingszeitschrift beim Eintreten schon aufdem Ladentisch liegt, wird man am nächsten Tag gernewiederkommen.Einsatzgebiete von CRM – operativ,analytisch und kollaborativKundenbeziehungsmanagement umfasst viele Unter-nehmensbereiche und verschiedenste Arten von Tätig-keiten. Für eine Strukturierung werden diese Bereicheauch im CRM unterschieden: operativ analytisch kollaborativ/kommunikativ
  7. 7. 7Der erste große Bereich der CRM-Funktionalitäten,der sich abgrenzen lässt, beschreibt alle ausführenden,kundenbezogenen Tätigkeiten. Diese CRM-Tätigkeitenverfolgen das Ziel, alle Geschäftsprozesse, die zwischendem Unternehmen und dem Kunden ablaufen, zu op-timieren. Als Beispiel dient das Marketing: Der Einsatzvon Kundenbeziehungsmanagement optimiert dieDurchführung von Kampagnen, vereinfacht und ver-bessert die Abläufe des Kundenservices. Dieser Bereichdes CRM wird operatives CRM genannt.Ein weiteres Gebiet, in dem Kundenbeziehungs-management das Unternehmen unterstützt, istdie zentrale Erfassung der Kundendaten und derenAuswertung. Hierfür werden die Daten in der CRM-Software zentral abgelegt. Das fördert die Transparenzim Unternehmen und verbessert die Möglichkeiten zurDatenanalyse. So können beispielsweise bei der Durch-führung von Werbekampagnen Kunden gezielterselektiert und angesprochen werden. Bestandskun-den können auf potentielles Interesse an weiterenProdukten oder Dienstleistungen des Unternehmensgeprüft werden. Dieser Teilbereich des CRM wird alsanalytisches CRM bezeichnet.Fakten Kundenbeziehungsmanagement ist in erster Linie eine Strategie zur Ausrichtung der Unter- nehmensprozesse. Jedes Handeln muss sich an dem Kunden und seinen Bedürfnissen orientieren. Der Kunde informiert sich und vergleicht – er bevorzugt den Anbieter, der seine Bedürfnisse versteht und ihn umsorgt. Die Ausrichtung auf den Kunden schafft einen Wettbewerbsvorteil.Der dritte CRM-Bereich befasst sich mit den verschie-denen Kommunikationskanälen eines Unternehmens.Diese beschränken sich längst nicht mehr auf die Klas-siker wie Telefon oder den persönlichen Kontakt. DerSchriftwechsel per E-Mail und der mobile Kontakt überHandys oder Smartphones haben in den vergangenenJahren stark zugenommen. Über all diese Kanäle kom-muniziert ein Unternehmen mit seinen Kunden. Wäh-rend dieser Kommunikation erhalten die Mitarbeiterwichtige Informationen. Diese allen Mitarbeitern unddamit dem gesamten Unternehmen zur Verfügung zustellen, ist ein wesentlicher Aspekt des Kundenbezie-hungsmanagements. Dieser Bereich wird als kollabora-tives/kommunikatives CRM bezeichnet.In den Erläuterungen zu den drei CRM-Bereichen ope-ratives, analytisches und kollaboratives/kommunika-tives CRM, wurde deutlich, dass Kommunikation einenwesentlichen Aspekt des Customer RelationshipManagements darstellt. Es darf nicht vergessenwerden, dass nicht nur die Kommunikation mit demKunden wichtig ist, sondern auch die Kommunikati-on innerhalb des Unternehmens. Wie in Abbildung 2dargestellt, sind die drei CRM-Gebiete miteinanderverknüpft und beeinflussen einander.Für ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagementbedarf es eines kontinuierlichen Austausches vonInformationen und ein Teilen des Wissens über jedenKunden.
  8. 8. 82. Strategie, Prozesse, Technologie – der CRM-DreisprungIm vorherigen Kapitel ist deutlich geworden, dassKommunikation eine wesentliche Bedeutung für einUnternehmen hat. Kommunikation beginnt zunächstinnerhalb eines Unternehmens. Die Geschäftsführungmuss intern kommunizieren, dass der Kunde ein wert-volles Gut für das Unternehmen darstellt. So wird dieAufmerksamkeit der Mitarbeiter für den Umgang mitdem Kunden und dessen Daten erhöht.Das Unternehmen möchte dem Kunden einen Nutzenbieten und das Gefühl vermitteln, mit seinen Bedürf-nissen im Mittelpunkt zu stehen. Wenn der Kundekeinen Nutzen aus einer Geschäftsbeziehung mit demUnternehmen zieht, wird er sich langfristig für einanderes Unternehmen entscheiden.Für Unternehmen ist daher die Strategie, mit der dasUnternehmen geführt wird und die den Umgang mitden Kunden beschreibt, sehr wichtig. Diese Strate-gie muss von der Geschäftsführung gegenüber denMitarbeiter immer wieder betont werden und in alleBereiche des Unternehmens dringen. Um das zu er-reichen, sollte die Geschäftsführung jedem Arbeitsbe-reich Wege aufzeigen, wie die Unternehmensstrategieim Hinblick auf das Kundenbeziehungsmanagementangewendet werden kann.Für das Untermauern und Entwickeln der CRM-Stra-tegie ist die bildhafte Darstellung aller Geschäftspro-zesse eines Unternehmens auf einer Prozesslandkartenützlich. Auf der Karte können Kundenprozesse iden-tifiziert, betrachtet und mit Blick auf Kundenorientie-rung optimiert werden.In Abbildung 3 sind die einzelnen Prozessschritte einerMarketingkampagne beschrieben. Hier sehen Sie einevereinfachte Darstellung einer Prozesslandkarte für dieBereiche Marketing, Vertrieb und Service. Diese Kam-pagne hat Einfluss auf die Vertriebsprozesse, denn sieerhöht die Kundenanfragen und zieht Aufträge nachsich. Nach der Abrechnung können weitere Servicepro-zesse folgen.Prozesslandkarten verdeutlichen die Zusammenhängeder Abläufe in einem Unternehmen. Auch wenn einUnternehmen keine eigene Marketing- oder Vertriebs-abteilung hat, finden diese Prozesse statt. Eine Prozess-landkarte hilft, einen Überblick zu bekommen.Eine unterstützende Wirkung für die Optimierungund Umsetzung der Prozesse in tatsächlich ausführ-bare Handlungen kann durch IT-Systeme, also durchunterstützende Technologien, erzielt werden. Umeinen effektiven Einsatz der IT zu erreichen, musssystematisch untersucht werden, welche Kunden-prozesse das Unternehmen bereits durch IT-Systemeabbildet. Jeder Prozess muss genau betrachtet und inseine Bestandteile zerlegt werden, damit bei der Abbil-dung in einem IT-System keine wesentlichen Aspektein Vergessenheit geraten. „Ausgehend von einer unternehmensindividuell zugeschnittenen CRM- Strategie werden die CRM- relevanten Prozesse analysiert und optimiert. Auf Ihre Anforderungen zugeschnittene IT-Systemeermöglichen schließlich eine ganzheitliche Rundumsicht auf Ihren Kunden. Das Top-DownVorgehen im CRM-Dreisprung – 1. CRM-Strategie,2. CRM-Prozesse, 3. CRM IT-Systeme – sichert Ihneneine nutzenstiftende und wirtschaftlich abgesi-cherte Zukunftsinvestition in die Erhöhung vonKundenwerten und Kundenzufriedenheit.“Prof. Dr. Ing. Andreas Schmidt, Hochschule Osnabrück
  9. 9. 9Abbildung 3: Vereinfachte Darstellung einer ProzesslandkarteAbbildung 4: Der CRM-DreisprungFakten Kundenbeziehungsmanagement ist „Chef- sache“ und muss von der Unternehmens- führung aktiv vertreten und unterstützt werden. CRM ist ein komplexes Thema und betrifft alle Unternehmensbereiche. Eine klar strukturierte Vorgehensweise hilft, Zeit und Kosten einzusparen.Die Einführung von CRM ist wie der Dreisprung einesAthleten:1. StrategieKommmunikation der Strategie für das Kundenbezie-hungsmanagement im gesamten Unternehmen. DieCRM-Verantwortlichen motivieren die Mitarbeiterund erklären grundlegende Verhaltensweisen.2. ProzesseAuf die Analyse der bisherigen Prozesse folgt eineOptimierung und Neufestlegung der Prozesse imHinblick auf die Kundenorientierung.3. TechnologieDie Software wird auf der Grundlage der Strategieund der optimierten Prozesse des Unternehmenseingeführt und angepasst.
  10. 10. 103. CRM-Systeme in der PraxisCRM-Systeme verfügen über vielfältige Funktionenund lassen sich dadurch in den meisten Unterneh-mensbereichen einsetzen. Hier werden die Basisfunk-tionen und ihre Nutzung in verschiedenen Unterneh-mensbereichen dargestellt und erläutert.KontaktmanagementEin grundlegendes Anwendungsgebiet stellt das Kon-taktmanagement dar. In ihm werden die Kontaktdatender Kunden gepflegt und verwaltet. Das bedeutetnicht nur eine Auflistung von Adressen und Telefon-nummern. Kontaktmanagement findet bis ins kleinsteDetail statt. Beispielsweise können Beziehungen undHierarchien eines Unternehmens bzw. eines Kundenabgebildet werden. Eine solche Darstellung ist unteranderem für das Marketing sehr wichtig. Wird eineKampagne gefahren, die beispielsweise Entscheider an-sprechen soll, kann das CRM-System die notwendigenInformationen direkt aus den Kontaktdaten auslesen.Das Kontaktmanagement stellt das Gerüst für einfunktionierendes CRM-System dar. Damit dieses Gerüsttragfähig ist, müssen die Mitarbeiter motiviert werden,ihr Wissen über die Kunden dem Unternehmen zur Ver-fügung zu stellen. Die Mitarbeiter müssen verstehen,dass es nicht darum geht, durch Teilen ihres Wissensaustauschbar zu werden. Das Ziel ist es, transparentessowie effizientes Arbeiten zu ermöglichen und dadurchden Unternehmenserfolg zu steigern.Die Abbildung 5 zeigt eine Eingabemaske für die Kon-taktinformationen zu einem Kunden. Hier lässt sichbereits erkennen, wie ausführlich die ersten Informa-tionen sind. Unter anderem wird die Quelle angegeben,durch die der Kunde in Kontakt mit dem Unternehmengetreten ist oder durch welche Kampagne er akquiriertwurde. Zusätzlich können weitere Ansprechpartner,wie z. B. Assistenten, vermerkt werden.Es wird deutlich, dass alle Aktivitäten, die zu einemKunden gehören, direkt bei dem Kunden vermerktwerden. Jeder Einkauf, jede Anfrage zu einem Produkt,jede Rechnung, jedes Dokument oder Telefonatwerden mit dem Kunden verknüpft und stehen immerzur Verfügung. Durch die zentrale Verwaltung vonAktivitäten und Informationen verfügt jeder Mitar-beiter über ein hohes Informationsniveau. Das Wissenüber einen bestimmten Kunden befindet sich nichtmehr ausschließlich bei dem betreuenden Mitarbeiter.So kann auch bei einem Ausfall des Ansprechpartnerseine kompetente Betreuung des Kunden erfolgen.Abbildung 5: Kontaktmanagement im Marketing, Adresseingabe (SugarCRM)Abbildung 6: Übersicht von Aufgaben und Auswertungenim Dashboard (SugarCRM)Da Mitarbeiter häufig sehr unterschiedliche Arbeits-weisen haben, bieten CRM-Systeme die Möglichkeit,das Dashboard, also die persönliche Arbeitsumgebungim System, individuell zu gestalten. So können dieBedürfnisse von Abteilungen und auch eines jedenMitarbeiters berücksichtigt werden. Dabei stehen ihmalle notwendigen Informationen für eine kompetenteKommunikation mit dem Kunden zur Verfügung.Des Weiteren lassen sich externe Inhalte in diesesDashboard einbinden, z. B. Nachrichten, Aktienkurseoder Profile aus sozialen Netzwerken (vgl. Abb. 6).
  11. 11. 11Abbildung 7: Aktivitätenliste und Kundenhistorie im Vertrieb (SugarCRM)VertriebWie ein Unternehmen, sind auch CRM-Systeme in ver-schiedene Bereiche unterteilt. Der Vertrieb wird durchein CRM-System beispielweise in der Angebotserstel-lung unterstützt. Hier ist die Integration eines ERP-Programmes (Enterprise Ressource Planning) sinnvoll.Denn dort sind alle Informationen über die Produkteund Dienstleistungen eines Unternehmens zu finden.Durch eine Anbindung an das ERP-System kann derMitarbeiter direkt aus dem CRM-System auf diebenötigten Informationen zugreifen. Das erleichtertihm die Erstellung von Angeboten und er verfügt überaktuelles Wissen im Hinblick auf die Unternehmensres-sourcen. So kann der Kunde bereits bei der Erstellungeines Angebotes auf mögliche Lieferbesonderheitenhingewiesen werden und es können im Voraus Lösun-gen gefunden werden. Der Mitarbeiter muss für dieInformationen nicht zwischen verschiedenen Program-men wechseln. Durch diese Vereinfachung ist eineerhebliche Zeiteinsparung möglich.Lead, Opportunity und ChancenIn CRM-Systemen wird zwischen den unterschiedlichenInteressenausprägungen der Kunden unterschieden. Esgibt sogenannte Leads, Hinweise auf einen potenziel-len Bedarf, ein vermutetes Interesse oder einen neuenKontakt zu einem Kunden. Dies ist die erste Interessen-stufe, die einem Kunden zugeordnet werden kann.In der nächsten Stufe haben bereits erste Kontakte undeine Bedarfsprüfung stattgefunden. Darauf folgt dieEntscheidung zur Abgabe eines Angebotes oder einesdetaillierten Lösungsvorschlags mit Preisangabe. DieseStufe wird auch Opportunity genannt.Diese Differenzierungen sind wichtig, da für verschie-dene Stufen unterschiedliche Marketingmaßnahmensinnvoll sind. Dies leitet über zu den Chancen, die sichanhand der Einteilungen in Leads und Opportunitiesermitteln lassen. Durch das Identifizieren von Ver-kaufschancen wird der Verkaufs- bzw. Beratungsvor-gang transparenter. Weiterhin lassen sich durch Analyseder Verkaufschancen offene Potenziale erkennen.MarketingNicht nur der Vertrieb profitiert von den Vorteilen desCRM, auch das Marketing kann einen Nutzen darausziehen. Durch die sorgfältige Pflege der Kundendatendurch die Mitarbeiter steht der Marketing-Abteilungeine Datenbasis bereit, die einfach analysiert undAbbildung 8: Kontaktliste im Marketing nach auswählbaren Kriterien(SugarCRM)durchsucht werden kann. Aus den Ergebnissen könnendann Kunden- und Interessentengruppen identifiziertwerden, die für eine spezielle Kampagne ausgewähltwerden. Diese Auswahl kann aus Eintragungen, wiebevorzugte Kommunikationswege (z. B.: E-Mail, Tele-fon oder Post) der Kunden oder bereits vorliegendenLeads entwickelt werden. So werden nur Kunden ange-sprochen, die einen großen Bezug zu dem beworbenenProdukt oder der Dienstleistung haben.Durch eine derart spezialisierte Ansprache des Kundenfühlt dieser sich besser beraten. Das Angebot wecktsein Interesse.
  12. 12. 12CRM-Systeme in der PraxisJeder Mitarbeiter, der die Informationen eines Kundenim CRM aufruft, kann die letzten Kampagnen einse-hen. Das versetzt ihn in die Lage, konkret darauf ein-gehen zu können, wenn er mit dem Kunden in Kontakttritt. So können Interessenten- und Verkaufsgesprächegezielter durchgeführt werden (vgl. Abb. 8).Service/SupportWenn der Verkauf eines Produktes oder einer Dienst-leistung abgeschlossen ist, gilt es, den Kunden an dasUnternehmen zu binden. Denn Kundenbindung isterheblich günstiger als das Anwerben von Neukunden.Der Service und der Support, den Sie in der Nachkauf-phase anbieten, gewinnen immer mehr an Bedeutung.CRM-Systeme unterstützen auch diesen Unternehmens-bereich. Die Bereiche Service und Support befassensich häufig mit dem Beschwerdemanagement.Beschwerdemanagement umfasst alle Tätigkeiten der„Planung, Organisation, Durchführung und Kontrollealler Maßnahmen, die ein Anbieter im Zusammen-hang mit Kundenunzufriedenheiten ergreift.“ (StefanHelmke, Matthias F. Uebel, Wilhelm Dangelmaier(Hrsg.) (2008) S. 106). Hier laufen alle Beschwerdenein, gleich welchen Kommunikationskanal der Kundendafür gewählt hat. Im Servicemanagement werden alleBeschwerden und Anfragen gespeichert und verwaltet,die sich auf den Service nach dem Kauf des Produktesoder der Dienstleistung beziehen.Dieser Bereich gewinnt seit einigen Jahren wiedereine höhere Bedeutung. Vielen Kunden ist ein guterService mit angemessenen Reaktionszeiten wichtig,besonders bei qualitativ hochwertigen Produkten imhochpreisigen Segment. CRM-Systeme unterstützenbeispielsweise diesen Arbeitsbereich durch Vorhaltender entsprechenden Kundendaten, Verwaltung vonWartungsterminen, Unterstützung bei Tourenplanun-gen für Techniker sowie Erstellung und Verwaltungvon Spesenabrechnungen.Analyse und BerichtswesenNun wurde deutlich, wie ein CRM-System die verschie-denen Arbeitsbereiche unterstützen kann. Um dieseIntegrationen noch zu optimieren, gibt es die Möglich-keit Analysen durchzuführen und Berichte im Hinblickauf alle Unternehmensbereiche zu erstellen. Wenn imCRM-System bei einer engagierten Arbeitsweise allerMitarbeiter die Daten gut gepflegt sind, gestaltet sichdas Erstellen von Berichten und Analysen meist sehreinfach.Abbildung 9: Funktionen in CRM-Systemen. Zuordnung nachMarketing, Vertrieb und Service
  13. 13. 13In jedem CRM-System gibt es Tools für diese Tätigkeiten.Dafür ist es meist nur notwendig, die Parameter einzu-geben, auf die sich die Analyse beziehen soll und manerhält einen ersten Bericht. Der Parameter kann eineinzelner Kundenname oder auch ein Verkaufsgebietsein. Kombinationen sind ebenfalls möglich. Beispiels-weise kann ein Verkaufsgebiet mit dem dort tätigenAussendienst für die Analyse verknüpft werden. EinBeispiel für einen solchen Bericht ist die Abbildung 10.Um einen einfachen und schnellen Überblick überAuswertungen zu haben, kann jeder Mitarbeiter fürihn wichtige Analysen in sein persönliches Dashboardintegrieren (vgl. Abb. 6).Übergreifende FunktionenKundenbeziehungsmanagement-Systeme bieten invielen Bereichen die Möglichkeit zur Individualisierungund Erweiterung. Diese Möglichkeiten werden genutzt,um das CRM-System auf spezielle Bedürfnisse des Un-ternehmens abzustimmen. Erweiterungsmöglichkeitensind beispielsweise die Einführung eines Dokumenten-managements oder eines Projektmanagements. DasDokumentenmanagement ermöglicht eine Verknüp-fung zwischen Kunden und relevanten Dokumenten.Bei der Abfrage von kundenrelevanten Daten werdendiese Dokumente zusätzlich nachgehalten. So kann derMitarbeiter auch bei spontanen Telefonaten daraufzugreifen.Diese Arbeitsweise erspart viel Zeit und sorgt für einegeringere Informationsflut, die von den Mitarbeiternbearbeitet werden muss. Dokumente liegen dort, wosie tatsächlich benötigt werden. Auch für das Projekt-management können Kundenbeziehungsmanage-ment-Systeme unterstützende Funktionen bieten.Hier sind besonders Punkte wie Terminplanung undzentrale Organisation von Abläufen und Zuweisen vonAufgaben zu nennen. So kann eine leichte Verwaltungder Projekte stattfinden und ein optimierter Überblicküber Projektaufgaben ist gewährleistet.Frau Meyer ist überrascht, wie viele Einsatzmöglich-keiten ein CRM-System bietet (vgl. Abb. 9). Ihr sindauch viele weitere Funktionen aufgefallen, die dieFirma Meyer unterstützen würden. Gerade bei derUnterstützung des Services nach einem Kauf hat sieviele Ideen für eine Nutzung. Sie hat als Kundin selbstdie Erfahrung gemacht, wie gern man mit einemUnternehmen zusammenarbeitet, das auch nachdem eigentlichen Kauf noch viel Wert auf seineKunden legt.Abbildung 10: Auswertung Leads nach Leadquelle (SugarCRM)Fakten Unternehmensbereiche mit einem hohen Anteil an Kundenkontakten profitieren direkt von einem CRM-System. Automatisierte Abläufe in Marketing, Vertrieb und Kundendienst unterstützen die tägliche Arbeit. Richtige Informationen und Sorgfalt bei der Dateneingabe sind eine Grundvoraussetzung für die effektive Nutzung eines CRM-Systems. Das CRM-System verbindet abstrakte Zahlen und Daten – es hilft den Kunden zu verstehen.Aber Frau Meyer schreckt auch vor der Komplexität desUnterfangens Kundenbeziehungsmanagement zurück.Sie hat gelernt, dass CRM viele Unternehmensbereichebeeinflusst. Daraus schließt sie, das eine Einführungvon Kundenbeziehungsmanagement in der FirmaMeyer nicht einfach wird. Sie möchte nun einiges überdie Einführungsphase erfahren und forscht weiter.
  14. 14. 144. Nachhaltiges Kundenbeziehungsmanagement mit SystemAblauf einer CRM-EinführungDie Einführung von CRM kann als ein eigenständigesProjekt im Unternehmen gesehen werden. Wobeidas Projektende nur den Abschluss der Einführungbeschreibt. CRM an sich ist hingegen ein dauerhafterProzess.Um einen Überblick über die nötigen Schritte einerCRM-Einführung zu geben, sind im Folgenden dieverschiedenen Phasen beschrieben. Grundsätzlich wirdder Gedanke des CRM-Dreisprungs zugrunde gelegt: 1. Strategie 2. Prozesse 3. TechnologieFür den Projekterfolg müssen die Mitarbeiter in allenPhasen der Einführung eingebunden werden. Diesesist vor Beginn des Projektes zu berücksichtigen. Nurso wird eine nachhaltige Akzeptanz und Motivationerreicht.Bevor das Unternehmen mit der CRM-Einführung be-ginnt, ist es ratsam, ein CRM-Team zu bilden oder einenCRM-Beauftragten zu ernennen. Wichtig ist, dass dieUnternehmensleitung entsprechende Ressourcen wieZeit und Geld bereitstellt. So wird CRM keine zusätz-liche Belastung für die Verantwortlichen, sondern einegerne gelebte Unternehmenskultur. Fehlen in einemUnternehmen die benötigten Kompetenzen für eineCRM-Einführung, ist es sinnvoll, einen externen Beraterhinzuzuziehen. Besonders bei der Prozessoptimierungist es in kleinen Unternehmen von Vorteil externeUnterstützung zu nutzen.In Abbildung 11 ist eine Zusammenfassung der imFolgenden beschriebenen Schritte dargestellt. Sie kannals grafischer Anhaltspunkt bei der Einführung einesKundenbeziehungsmanagements dienen.Strategie: PotenzialanalyseZiele definierenDer erste Schritt der CRM-Einführung besteht in derDefinition der Ziele. Hier fragt sich der Unternehmer,was er durch CRM erreichen will. Ziele können z. B. stär-kere Kundenbindung, zufriedenere Kunden und darausresultierend ein höherer Umsatz sein.Unternehmensstrategie zur KundenorientierungformulierenSind die Ziele definiert, muss eine Strategie entwickeltwerden, durch welche das gesamte Unternehmen aufdie Ziele und damit auch auf den Kunden ausgerichtetwird. Ein Ansatz könnte hier beispielsweise die Einfüh-rung eines Bonussystems für besonders treue Kundensein.Bestandsaufnahme und Analyse der Kunden-beziehungsprozesse im UnternehmenIn jedem Unternehmen gibt es bereits vor der Einfüh-rung von CRM Prozesse, in denen der Kunde mit demUnternehmen in Berührung kommt. Diese Prozesse giltes in einer Landkarte darzustellen (vgl. Abb. 3). Ein Pro-zess auf dieser Prozesslandkarte könnte beispielsweisedie telefonische Auftragserfassung oder die Warenlie-ferung sein.Optimierungsmöglichkeiten erkennenSind die Prozesse erfasst, findet eine genaue Über-prüfung statt. Oft verbergen sich auch bei „kleinen“Prozessen noch vielfältige Optimierungsmöglichkeiten,beispielsweise durch Standardisierung und Automa-tisierung.
  15. 15. 15Prozesse: Entwicklung und Anpassungkundenbezogener ProzesseSollkonzeptionIst abgesteckt, welche Prozesse Optimierungspoten-zial bieten, wird festgelegt, wie die ausgewähltenProzesse nach der Optimierung aussehen sollen.Das CRM-Team entscheidet, mit welchen Mitteln dieOptimierung angegangen wird. Hier könnte z. B. dieerwähnte Standardisierung und Automatisierungeingesetzt werden. Im Anschluss wird durch einenVerantwortlichen beschrieben, wie die optimiertenProzesse zukünftig aussehen sollen.Ausrichtung organisatorischer StrukturenEine Änderung von Prozessen wird oft von Änderungenorganisatorischer Strukturen begleitet. Beispielsweisekönnten die Aufgaben, die bei der Bestellung von Er-satzteilen anfallen, vom Vertrieb auf eine neu einge-richtete Service-Abteilung übertragen werden.Erstellung des LastenheftesIn einem Lastenheft werden die Anforderungen undErwartungen des Unternehmens an das CRM beschrie-ben. Hier werden auch die Beschreibungen der zuvoroptimierten Prozesse festgehalten. Das Lastenheftstellt das Ergebnis der bisher durchgeführten Analyseund Optimierung dar. Es dient als Grundlage für dieAngebotserstellung eines CRM-Dienstleisters. Weiter-führende Hinweise zur Erstellung eines Lastenhefteskönnen Sie dem „Leitfaden CRM – Customer Relation-ship Management; CRM – eine Chance für den Mittel-stand“ des Netzwerks Elektronischer Geschäftsverkehrentnehmen.Abbildung 11: Schrittweise Einführung des Kundenbeziehungsmanagements „Die Individualisierung des CRM-Systems und das dadurch vereinfachte Arbeiten in einer gewohnten Systemumgebung sorgen für kurze Einarbeitungszeiten und schnelle Akzeptanz im gesamten Mitarbeiterstamm.“Markus Figenser, Prokurist, List Bau GmbH
  16. 16. 16Nachhaltiges Kundenbeziehungsmanagement mit SystemTechnologieMarktübersichtIm ersten Schritt sollten sich die Verantwortlichen eineÜbersicht über CRM-Systeme verschaffen.Vorauswahl geeigneter SoftwarelösungenSchnell lässt sich schon über die Festlegung von Budgetund Unternehmensgröße eine grobe Vorauswahltreffen. Auch spezielle Branchenlösungen sind hier zuberücksichtigen.AnbieterauswahlNun gilt es die verschiedenen Lösungen genauer unterdie Lupe zu nehmen. Hierbei dient das Lastenheft alsBasis für die Angebotserstellung seitens des Dienst-leisters.Endgültige EntscheidungHaben die ausgewählten Anbieter auf die Anfragereagiert, ein Angebot abgegeben und sich und ihreLösung vorgestellt, entscheidet sich das Unternehmenfür eines der Angebote. Hier spielt die Kommunikationund Präsentation des Dienstleisters eine große Rolleund bietet die Chance, sich gegenseitig kennen zulernen. Es muss ausgelotet werden, ob Dienstleisterund Unternehmen miteinander harmonisieren. Alsschriftliche Fixierung des Angebots wird vom Dienst-leister ein Pflichtenheft erstellt. Das Pflichtenheftdient als Vertragsgrundlage. Darin sind alle Leistun-gen, die der Dienstleister gegenüber dem Unterneh-men zu erbringen hat, genau beschrieben. Weiter-führende Informationen können Sie dem Leitfaden„Muster-Pflichtenheft für eBusiness-Projekte“ von„PROZEUS – eBusiness-Praxis für den Mittelstand“entnehmen.Systemeinführung und Übernahmevorhandener DatenDie Systemeinführung, also das Bereitstellen derHard- und Software und deren Anpassung durch denDienstleister, beginnt mit der Analyse der benötigtenKomponenten und endet mit der Migration der vor-handenen Daten (vgl. Abb. 12).Abbildung 12: Zusammenführung von Informationen in der CRM-Datenbank
  17. 17. 17Testbetrieb des SystemsIst das CRM-System vor Ort installiert und die Konfigu-ration abgeschlossen, kann der Testbetrieb beginnen.Hierbei läuft das System parallel zum normalen Be-trieb. Das bedeutet natürlich einen gewissen Mehr-aufwand, der jedoch zeitlich klar begrenzt ist. Nötig istder Testbetrieb in jedem Fall, da nur so erkannt werdenkann, ob sich Fehler in der Planung oder Umsetzungeingeschlichen haben.Einbeziehung aller MitarbeiterNun ist der ideale Zeitpunkt, um alle Mitarbeiter mitdem System vertraut zu machen. Das ist ein wichtigerVorgang, da nur ein sicherer Umgang mit dem Systemeine dauerhaft zufriedenstellende Nutzung ermöglicht.Das ist ein grundlegender Faktor für die nachhaltigeMotivation der Mitarbeiter, das System zu nutzen.Live-Schaltung des SystemsZum Abschluss der CRM-Einführung wird das Systemim gesamten Unternehmen eingeführt. Alle weiteren,im Testbetrieb noch genutzten Methoden werdennun durch die neuen Abläufe ersetzt. So wird z. B. dasAdressbuch zu den Akten gelegt und durch seine digi-tale Variante ersetzt.Die erläuterten Schritte beschreiben die grundle-genden Phasen einer CRM-Einführung und dienen alsWegweiser. Darauf folgend befindet sich das Kunden-beziehungsmanagement in einem kontinuierlichenVerbesserungsprozess. Für den Erfolg des Projektsmuss CRM im gesamten Unternehmen gelebt und zueinem festen Bestandteil der täglichen Arbeit werden.Weiterführende Informationen zu der schrittweisenEinführung finden Sie im „Leitfaden CRM – CustomerRelationship Management“ des Netzwerks Elektro-nischer Geschäftsverkehr.Mitarbeiter und Motivation – einwesentlicher Faktor bei der EinführungKundenbeziehungsmanagement ist nicht nureine Software, sondern ein Teil der Unternehmens-philosophie.Daher ist für die Einführung eine genaue Planung unddie Einbeziehung der Mitarbeiter notwendig. Denn dieBeschäftigten sind die wichtigsten Komponenten füreine erfolgreiche Einführung eines CRM-Systems. Umdie Mitarbeiter für eine solche Einführung zu gewin-nen, muss die Geschäftsführung es verstehen, sie zumotivieren. Motivation kann über zwei Wege erreichtwerden. Über die intrinsische Motivation oder die ex-trinsische Motivation. Intrinsisch motiviertes Verhaltenkommt aus dem Innern des Menschen. Er benötigtkeine äußeren Reize, um sich zu motivieren. Extrinsischmotiviertes Verhalten wird durch ausgesetzte Beloh-nung für das richtige Verhalten erreicht.Nun liegt der Schluss nahe, dass es am besten ist,wenn ein Mitarbeiter sowohl intrinsisch als auchextrinsisch motiviert wird. Dies hat sich in der Praxisallerdings nicht bewahrheitet. Um Beschäftigte weiterzu motivieren, die aus ihrem Innern angetrieben wer-den, muss man erkennen, welche Motive sie antreiben.Solche Motive können beispielsweise das Bedürfnisnach Anerkennung und das Streben nach beruflichemVorwärtskommen sein. Diese Motive können sich imLaufe der Zeit auch verändern.Eine positive Arbeitsatmosphäre kann durch Kom-munikation und Einbeziehung der Mitarbeiter inverschiedene Prozesse erreicht werden. Das heißt,wenn sich ein Unternehmen entschließt, ein CRM-System einzuführen, sollte das Unternehmen diesoffen kommunizieren. Die Mitarbeiter sollten über denImplementierungsprozess und die damit verbundenenZiele informiert sein. Denn gut informierte Mitarbeiterfühlen sich ernst genommen und in die Arbeitspro-zesse integriert. Im Gegensatz dazu kann eine falscheoder fehlende Kommunikation dazu beitragen, dieMitarbeiter zu demotivieren. Schlecht informierte Mit-arbeiter verschließen sich gegen die Organisation unddie Prozesse, die in ihr ablaufen. Sie fühlen sich nichtwertgeschätzt.Für eine erfolgreiche Einführung muss also Zeit einge-plant werden, um den Mitarbeitern die Hintergründeder Einführung eines CRM-Systems zu verdeutlichen. Esmuss kommuniziert werden, dass ein CRM-System eineErleichterung ihrer täglichen Arbeit darstellt und sienicht überflüssig werden lässt.Denn ein CRM-System ist nur eine Software undersetzt nicht den Mitarbeiter mit seinem Wissen undseinen menschlichen Qualitäten.
  18. 18. 18Wie werden die Kosten für einCRM-System kalkuliert?Bei Investitionen spielen Kosten und Einsparungenimmer eine große Rolle. Daher darf die Betrachtungder Kosten in diesem Leitfaden nicht fehlen. Allerdingssind CRM-Systeme sehr individuell und unterscheidensich daher auch sehr stark in der Investitionshöhe.Diese Unterscheidungen haben nicht zwangsläufigetwas mit dem System zu tun, sondern viel mehrmit dem Umfang der Einführung und dem Grad derIndividualisierung. Aus diesem Grund werden hier ehergrobe Richtlinien angegeben. So entsteht ein Überblick,welche Kostenpunkte zu berücksichtigen sind.Bei der Kalkulation der Kosten sind einmalige undlaufende Posten zu unterscheiden. Einmalige Kostenentstehen insbesondere in der Zeit der Systement-wicklung. Das ist die Phase von der Projektbegründungüber die Detailentwürfe für die Software bis hin zurProgrammierung, Auslieferung von Soft- und Hard-ware, dem Testlauf und der Systemeinführung. WeitereKosten fallen durch Mitarbeiterschulungen an.Laufende Kosten entstehen während der Nutzungszeitdes Systems. Hier kann zwischen laufenden Sachkostenund laufenden Personalkosten unterschieden werden.Laufende Sachkosten setzen sich hauptsächlich ausVerbrauchsmaterial, Miete für Hard- und Software(Lizenzen, Software as a Service) zusammen.Laufende Personalkosten können durch die Programm-pflege, die Anlagenwartung, die Datenerfassung undverschiedene Schulungsmaßnahmen entstehen.Es wird deutlich, dass viele Bereiche Kosten erzeugen.Aber ein CRM-System verursacht nicht nur Kosten, esbringt auch Nutzen mit sich. Hier sollte man zwischenzwei Arten von Nutzen unterscheiden: direkt monetär-quantifizierbar und nicht direkt monetär-quantifizierbar.Direkt monetär-quantifizierbare Nutzen sind Einspa-rungen im Bereich der Personal- und Sachkosten.In diesem Bereich kommt es zu einer Effizienzsteige-rung aufgrund von Automatisierung der Arbeitspro-zesse (z. B. Informationsauswertung, Berichtswesen).Nicht direkt monetär-quantifizierbare Nutzen sind: Verbesserter expliziter Informations- austausch/-qualität Erhöhte Zuverlässigkeit Gestiegene Flexibilität Höhere Entscheidungssicherheit Erhöhte Benutzerzufriedenheit Eindämmung der InformationsflutEs ist schwer, erhöhte Umsatzzahlen in einen direk-ten Zusammenhang mit der Einführung von CRM zubringen. Oft haben mehrere interne und externeFaktoren einen unterschiedlich hohen Einfluss aufdie verbesserten Umsatzzahlen.Frau Meyer hat sich einen Überblick verschaffen kön-nen, was für eine erfolgreiche Einführung eines CRMzu tun ist. Auch wurde ihr deutlich, wie sich die Kostenzusammensetzen. Für sie ist es besonders wichtig, alleMitarbeiter für das Kundenbeziehungsmanagement zugewinnen, denn die Firma Meyer ist ein kleines Unter-nehmen, das familiär geführt wird. Gerade deswegenist es für Frau Meyer von großer Bedeutung, dass alle„an einem Strang ziehen“.Nachhaltiges Kundenbeziehungsmanagement mit SystemFakten Die Einführung des CRM-Systems muss von der Unternehmensführung unterstützt werden. Das Projekt braucht „Kümmerer“ – interne Mitarbeiter und/oder externe Berater mit entsprechenden Kompetenzen. Frühe Einbindung aller Mitarbeiter durch offene Kommunikation ist notwendig für eine erfolg- reiche Einführung! Der Nutzen eines CRM-Systems lässt sich nicht konkret in geldwerten Zahlen benennen – die optimierten und kundenbezogenen Arbeits- abläufe tragen aber zum Gewinn bei.
  19. 19. 195. CRM-System erfolgreich eingeführt – Und nun?Die bisher beschriebenen Möglichkeiten des Kunden-beziehungsmanagements bilden eine solide Basis fürden täglichen Umgang mit dem Kunden. Die angewen-deten Methoden sind stark von den Veränderungendes Kundenverhaltens abhängig. Sie werden immerwieder umgestellt, angepasst, ergänzt oder durchneue, viel versprechende Varianten ersetzt. So wirdgewährleistet, immer auf Augenhöhe mit dem Kundenund seinem Verhalten zu agieren. Aktuell lassen sichunter anderem folgende Entwicklungen beobachten:SocialCRMSocial Media ist in aller Munde und wird von vielen mitBegeisterung in das geschäftliche Umfeld integriert.Auch CRM verpasst hier nicht den Anschluss. Getreudem Motto „auf Augenhöhe mit dem Kunden sein“werden aktuelle Internettrends in CRM integriert.Soziale Netzwerke, Microblogging-Dienste und Video-Communities bieten für CRM großes Potenzial. Unter-nehmen können Social Media nutzen, um ihre Kundenbesser kennenzulernen, Imagepflege zu betreiben,neue Produkte zu bewerben und Entwicklungshinweisezu erhalten. Auch ein Meinungsbild der Kunden kannoftmals sehr detailliert über eine Analyse von SocialMedia erstellt werden.Mobile CRMCRM hält Einzug in die Welt der Apps und Smart-phones. Daten, für die vormals nur auf stationärenComputern und Laptops Zugriff bestand, sind nunauch unterwegs auf dem Smartphone oder Tablet-Computer abrufbar. Besonders Mitarbeiter im Außen-dienst profitieren von dem mobilen Zugriff, da sieimmer den aktuellen Stand der Kundendaten einsehenkönnen. Moderne Systeme bieten in diesem Bereich einbreites Leistungsspektrum. Um zukunftssicher zu sein,sollte der Unternehmer bei der Systemauswahl aufden passenden Funktionsumfang achten.CRM – Software as a Service (SaaS)Dienstleister bieten ausgereifte CRM-Software-lösungen als Service über das Internet an. DurchSaaS ist keine Installation mehr auf den firmeneigenenComputern notwendig. Unternehmen können ein CRM-System mieten. Oft sind vor dem Vertragsabschlusskostenlose Testphasen möglich. Vorteile bietet dieseDienstleistung besonders im Hinblick auf die Kosten.Es bedarf keines Technikers, der die Systeme wartet.Alle Folgekosten und Dienstleistungen werden vomAnbieter des SaaS-Dienstes übernommen. DieseKosten sind durch den Mietpreis abgedeckt undweisen eine hohe Transparenz auf.Fakten CRM-Systeme sind, wie alle Informations- systeme, in ständiger Entwicklung – es ist wichtig diesen Markt und seine Trends zu beobachten. Aktuelle Entwicklungen machen die Nutzung von CRM-Systemen einfach und erschwinglich. Die Nutzung neuer Technologien bietet die Mög- lichkeit für innovative Geschäftskonzepte. Sie kann dazu beitragen neue Kunden zu akquirieren und bestehende Kundenbeziehungen zu festigen.Serviceorientierte Architektur (SOA) und CRMCRM-Systeme bestehen aus verschiedenen Funktionen,die meist fest in Software abgebildet sind. Ein neuerAnsatz besteht darin, das Gesamtsystem in seineFunktionen zu zerlegen und diese über ein Netzwerkanzubieten. Die Funktionen lassen sich zu dynamischenSystemen zusammenfassen. Es entsteht eine service-orientierte Architektur (SOA), die Kosten bei der Ent-wicklung von maßgeschneiderten Systemen werdengesenkt. Für CRM-Systeme bedeutet dies, dass dieAnpassung an die individuellen Wünsche des Kundenzu niedrigeren Preisen realisiert werden kann. Durchdiese Technologie entstehen CRM-Systeme, die nur mittatsächlich benötigten Funktionen ausgestattet sind.XRM (eXtended Relationship Management)CRM verbessert und pflegt die Beziehungen zwischenUnternehmen und Kunden. Ein Unternehmen unter-hält neben den Kontakten zu Kunden jedoch nochweitere wichtige Beziehungen (intern wie extern).XRM ist eine Unternehmensstrategie, die, ähnlichwie CRM, Beziehungen in den Mittelpunkt stellt. DerUnterschied liegt darin, dass nicht nur Beziehungenzwischen dem Unternehmen und seinen Kundenbetrachtet werden, sondern darüber hinaus auch alleanderen Beziehungen eines Unternehmens, wie z. B.die zu Investoren, Lieferanten, Personal, Bewerbernund Wettbewerbern. Sie alle werden durch ein XRMgepflegt und verwaltet.Wie beschrieben ist die Entwicklung von CRM nichtabgeschlossen. Vielmehr handelt es sich um einen fort-laufenden Prozess der die Strategien und Handlungs-felder eines Unternehmens immer wieder aktualisiert.
  20. 20. 20Ein CRM-System ist eine Softwarelösung, die auch inVerbindung mit anderen Systemen sehr gut eingesetztwerden kann, um die Unternehmensabläufe zu unter-stützen. Enterprise Ressource Planning (ERP) arbeitetmit CRM zusammen. Zur Steuerung und Planung derbetrieblichen Ressourcen und Prozesse werden heutesogenannte ERP-Systeme eingesetzt. Enterprise Res-source Planning beschreibt die zentrale Stellung derbetrieblichen Anwendungssoftware in vielen Unter-nehmen. Hauptbereiche einer ERP-Lösung sind: Beschaffung Vertrieb Lagerwirtschaft Rechnungswesen ProduktionDarüber hinaus werden zunehmend auch Software-Module für die Bereiche Projekt- und Dokumentenma-nagement sowie Customer Relationship Managementverwendet. Besonders CRM ist in vielen modernenERP-Lösungen schon in der Standardausführung im-plementiert. ERP-Lösungen haben ihre Stärken in denBetrachtungen der aktuellen bzw. der vergangenenwirtschaftlichen Kennzahlen eines Unternehmens. Soliefert das Berichtswesen eines ERP-Systems eine Analy-se der erbrachten Umsätze, oder stellt einen Überblicküber die aktuellen Lagerbestandswerte zur Verfügung.Im Gegensatz dazu sind CRM-Lösungen eher aktivitäts-getrieben sowie zukunftsorientiert ausgerichtet. Wielassen sich die unterschiedlichen Schwerpunkte vonERP- und CRM-Lösungen in einer Software vereinen?Der vorliegende Abschnitt soll Hilfestellung bei derBeantwortung dieser Frage geben.6. Kundenbeziehungsmanagement in ERP-LösungenGemeinsamkeiten und Unterschiedezwischen ERP- und CRM-LösungenViele Unternehmen stehen spätestens beim Anwach-sen ihrer Kundenbasis vor der Frage, wie die gewon-nenen Daten ausgewertet und effektiv eingesetzt wer-den können. CRM-Lösungen sollen bei der Ausrichtungaller vertriebsorientierten Aktivitäten auf den Kundenhelfen. Doch besonders, wenn schon eine ERP-Lösungvorhanden ist, scheint die isolierte Nutzung einer CRM-Lösung nicht zielführend zu sein. So sind z. B. Informa-tionen über die fristgerechte Belieferung von Kunden,oder die Zahlungsmoral eines Kunden nicht bzw. nurunzureichend im CRM-System vorhanden. Hier ergebensich nun zwei Strategien: entweder die vorhandeneERP-Software durch ein CRM-Modul zu erweitern oderder Einsatz einer zusätzlichen CRM-Software mit einerKopplung an einen gemeinsamen Datenbestand.Unabhängig vom eingeschlagenen Weg werdenAdress-, Angebots- und Auftragsdaten in beiden Syste-men benötigt. Hier muss bei der Integration zuerst an-gesetzt werden. Unterschiede beider Systeme werdenschnell deutlich, wenn man sich die Daten genauer an-sieht. So kann z. B. innerhalb eines Geschäftsprozessesder Kunde im ERP ein anderer sein, als im CRM-System.So steht bei einem Leasing-Fahrzeug das Unternehmenals Kunde im ERP. Der Vertrieb orientiert sich aller-dings am Fahrer des Fahrzeugs, um sein Neugeschäft „Der Vertriebsprozess beginnt nicht mit der Kundenanfra- ge, sondern mit der zielge- richteten Erfassung aller Erstkontakte möglicher Kunden. In diesem Sinne kann das ERP- und CRM- System nur gemeinsam den gesamten Vertriebsprozess abbilden.“Master of Sience Falk Neubert, Universität Osnabrück
  21. 21. 21personalisiert akquirieren zu können. Das Rechnungs-wesen betrachtet den Kunden aus dem Blickwinkelder Finanzbuchhaltung. Der Vertrieb ist interessiert anProvisionen und stellt Interessenten und Verkaufschan-cen in den Mittelpunkt seiner Aktivitäten.Allein dieses Beispiel verdeutlicht, dass der Aufbaueines CRM-ERP-Systems ohne klare Definition der Ge-schäftsprozesse nicht funktionieren kann.ERP und CRM im ZusammenspielEin effektives Zusammenspiel zwischen ERP- undCRM-Systemen kann nur erfolgen, wenn die Geschäfts-prozesse genau definiert und aufeinander abgestimmtsind. In der Phase der Geschäftsprozess-Analyse sollteman besonders auf den Vertriebsprozess mit seinenauslösenden Faktoren achten. Viele Unternehmenhaben mittlerweile erkannt, dass der Auslöser einerKundenbestellung nicht die Kundenanfrage ist, son-dern oftmals ein strukturiertes Erarbeiten von Ver-kaufschancen voraussetzt.Neben der Definition der Geschäftsprozesse sindFragen zur Datenhaltung zu klären: Welches System ist für die Adresspflege zuständig? Welches System ist als führendes System definiert? Welche Informationen sind für welches System relevant?Durch die Klärung dieser Fragen wird die doppelteDatenhaltung im Zusammenspiel zwischen ERP- undCRM-System vermieden. Die kontinuierliche Pflegeder Daten bildet für beide Systeme eine notwendigeVoraussetzung für ein erfolgreiches Zusammenspielzwischen ERP- und CRM-System.Fakten Das führende System festlegen Geschäftsprozesse schriftlich definieren Regeln für die Klassifizierung von Kunden erstellenAbbildung 11: Informationen in den Systemen
  22. 22. 227. FazitKundenbeziehungsmanagement ist für kleine undmittlere Unternehmen ebenso ein Thema wie fürFirmenneugründungen. Gerade Existenzgründungensollten sich frühzeitig damit beschäftigen, um diePhilosophie des Kundenbeziehungsmanagements inihr Unternehmen einzubinden.Kleineren Firmen erscheint der Arbeitsaufwand, derbetrieben werden muss, um ein Kundenbeziehungs-management einzuführen, zunächst sehr groß. Abergerade KMU können von einem diszipliniert gepflegtenCRM-System profitieren. Viele Arbeitsschritte wer-den erleichtert und der Zeitaufwand vieler Aufgabenverringert sich. Daraus ergibt sich ein Wettbewerbs-vorteil gegenüber anderen Unternehmen, die keineCRM-Lösung in ihr Unternehmen eingebunden haben.Großunternehmen haben diese Vorteile bereits fürsich erkannt und aus ihren Erfahrungen können dieKleineren lernen. Greifen wir das Beispiel vom Beginndes Leitfadens wieder auf:Frau Meyer wurde bei ihren Recherchen auf eineunabhängige Beratungseinrichtung aufmerksam.Sie informierte sich auf der Homepage der Einrichtungüber deren Kompetenzen und vereinbarte einen Terminfür eine ausführliche Beratung. Dort erhielt sie vielehilfreiche Informationen zur Auswahl und Einführungeines CRM-Systems.Mittlerweile ist das System eingeführt und siebetreibt die Datenpflege sehr gewissenhaft. Auchdie Mitarbeiter der Firma Meyer haben erkannt, dassein CRM-System sie bei ihren täglichen Aufgabenunterstützt. Sie haben ihre anfängliche Skepsisabgelegt und die Arbeit des Kundenbeziehungs-managements in ihre tägliche Arbeit integriert.Nun ist es Zeit für die nächste Hausmesse. Frau Meyermöchte eine Adressliste für die einzuladenden Inte-ressenten und Kunden generieren. Dafür nutzt sie dieSuchfunktionen im Kampagnenmanagement. FrauMeyer stellt einige wenige Parameter ein: Interessenten der letzten sechs Wochen Kunden, die an Produkten, die auf der Messe präsen- tiert werden, besonderes Interesse geäußert haben Kunden und Interessenten aus einem Einzugsgebiet von 20 kmDas CRM-System erzeugt auf Basis dieser Auswahl perKnopfdruck eine Adressliste, die Frau Meyer direkt fürden Seriendruck der Einladungen nutzen kann. So musssie für eine Aufgabe, für die sie vor der Einführung desCRM-Systems einige Tage benötigt hat, nur noch einigeMinuten aufwenden.An diesem Beispiel wird deutlich, dass Kundenbe-ziehungsmanagement auch kleineren und mittlerenUnternehmen einen Nutzen bringt. Allerdings darfnicht vergessen werden, dass Kundenbeziehungsma-nagement nicht nur eine Software ist. Hier kann aufden Dreisprung aus Strategie, Prozessen und Technolo-gie verwiesen werden. Dafür muss das Unternehmenbereit sein, sich eingehend beraten zu lassen und eineStrategie für das Kundenbeziehungsmanagement zuentwickeln.Aus einer solchen Beratung werden Optimierungsvor-schläge bezüglich der Unternehmensprozesse her-vorgehen. Diese können die bisherigen Arbeitsweisenstark verändern. Denn Kundenbeziehungsmanage-ment bedeutet in erster Linie an der Philosophie desUnternehmens zu arbeiten und diese kontinuierlich imHinblick auf den Kunden zu verbessern. Das Unterneh-men ist also in ständiger Veränderung.Es lassen sich deutliche Herausforderungen identifizie-ren, die einer erfolgreichen CRM-Einführung im Wegestehen können. Wenn das Unternehmen nicht bereitist, sich kritisch analysieren zu lassen und sich gegenVeränderungen sperrt, ist eine Einführung nicht mög-lich. Weitere Herausforderungen können auch bei derKonfiguration des CRM-Systems auftreten. Wenn nichtjeder Schritt abgebildet werden kann, der wichtig fürdie Unternehmensabläufe ist, gibt es nach der Einfüh-rung der Software Probleme und das Arbeiten mit ihrwird kompliziert. Das demotiviert die Mitarbeiter mitder neuen Software zu arbeiten.Haben Sie als Unternehmer also ein Auge darauf, dassIhr CRM-System an Ihre Bedürfnisse und Arbeitsweisenangepasst wird. Seien Sie offen für neue Ideen undVeränderungen, dann haben Sie die ersten Schritte füreine erfolgreiche Einführung eines Kundenbeziehungs-managements gemacht.
  23. 23. 238. Weiterführende InformationenInternetlinksInternetseite des Netzwerks ElektronischerGeschäftsverkehr (NEG) www.ec-net.deInternetseite der CRM-expo, die Messe fürKundenbeziehungsmanagement www.crm-expo.comEine Online-Messe für CRM Produkte, Lösungen,Dienstleistungen und aktuelle Entwicklungen www.acquisa-crm-expo.deInformationen zu den Themen Kundenbeziehungs-management, CRM-Software und Systeme www.competence-site.de/crm-systemeWissens- und Downloaddatenbank zu CRM www.crm-expert-site.deFachbeiträge und aktuelle Nachrichten rundum CRM-Systeme und -Anbieter www.crmforum.deCRM-Ratgeber für den Mittelstand www.crm-erfolg.deUnabhängiges Informationsportal fürKundenbeziehungsmanagement www.crmmanager.deVerzeichnis für aktuelle Nachrichten, Themenund Anwenderberichte zu CRM www.crmdirectory.com (englischsprachig)Neuigkeiten über CRM-Entwicklungen undTrends, Verzeichnisse über CRM-Anbieter undSystemvergleiche www.insidecrm.com (englischsprachig)PROZEUS unterstützt die eBusiness-Kompetenz kleinerund mittlerer Unternehmen durch integrierte Prozesseund etablierte eBusiness-Standards www.prozeus.deWeblog von Paul Greenberg, Experte zumThema Social CRM www.zdnet.com/blog/crm (englischsprachig)LiteraturverzeichnisManfred Bruhn, Christian Homburg (Hrsg.) (2008) Handbuch Kundenbindungsmanagement, Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM. 6. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag.Paul Greenberg (2010) CRM at the Speed of light. 4. Auflage: social CRM strategies, tools, and techniques for engaging your customers. 4th Edition, New York, NY, McGraw-Hill Verlag.Stefan Helmke, Matthias F. Uebel,Wilhelm Dangelmaier (Hrsg.) (2008) Effektives Customer Relationship Management – Instrumente, Einführungskonzepte, Organisation. 4. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag.Hajo Hippner, Klaus D.Wilde (Hrsg.) (2007) Grundlagen des CRM: Konzepte und Gestaltung. 2. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag.Martin Hubschneider, Kurt Sibold (Hrsg.) (2007) CRM Erfolgsfaktor Kundenorientierung. 2. Auflage, München, Rudolf Haufe Verlag.Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr(Hrsg.) (2009) Leitfaden CRM – Customer Relationship Management. CRM – eine Chance für den Mittelstand. Praktische Hinweise zur erfolgreichen Einführung sowie Optimierung von Kundenbeziehungs- management-Systemen.PROZEUS – eBusiness-Praxis für den Mittelstand(Hrsg.) (2011) Muster-Pflichtenheft für eBusiness-Projekte. Praxiserprobt mit Kommentaren und Beispielen.Enno E. Wolf (2002) Konzeption eines CRM-Anreizsystems. München und Mering, Rainer Hampp Verlag.
  24. 24. 249. Das Projekt „CRM-Systeme für KMU“Der vorliegende Leitfaden wurde im Rahmen des Pro-jektes „CRM-Systeme für kleinere und mittlere Unter-nehmen“ erstellt. Dieses Projekt ist eingebettet indas Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr(www.ec-net.de). Das Projekt unterstützt und berätkleine und mittelständische Unternehmen sowieHandwerksbetriebe bei der Auswahl und Einführungvon CRM-Systemen. Der wichtigste Schwerpunkt derAktivitäten ist die kostenfreie, neutrale Beratung. Da-rüber hinaus stellt das Projekt Informationsmaterialien,wie z. B. Leitfäden und Checklisten zur Verfügung undführt eine bundesweite Veranstaltungsreihe durch.Innerhalb des Netzwerkes Elektronischer Geschäfts-verkehr ergänzt das Projekt die Aktivitäten zum ThemaERP für den Mittelstand.In diesem Projekt werden Systeme aus dem BereichEnterprise Resource Planning betrachtet. Weitere Infor-mationen zum Projekt „CRM-System für kleinere undmittlere Unternehmen“ finden Sie im Internet unterder Adresse des Netzwerkes Elektronischer Geschäfts-verkehr: www.ec-net.de/crm oder auf www.r-e-c-o.de,dem Internetauftritt des Regionalcentrum für Electro-nic Commerce Anwendungen Osnabrück.
  25. 25. 25Uwe SalmAnsprechpartnerAndreas SchmidtWissenschaftliche LeitungHochschule OsnabrückFakultät Wirtschafts- und SozialwissenschaftenFachgruppe Quantitative MethodenLehrgebiet WirtschaftsinformatikProf. Dr.-Ing. Andreas SchmidtCaprivistr. 30a, 49076 OsnabrückTelefon (05 41) 969 38 20E-Mail A.Schmidt@hs-osnabrueck.deInternet www.wiso.hs-osnabrueck.de/schmidta.htmlProf. Dr.-Ing. Andreas Schmidt ist Dozent an der Hoch-schule Osnabrück, Fakultät Wirtschafts- und Sozialwis-senschaften. Er lehrt auf dem Gebiet der Wirtschaftsin-formatik. Der Schwerpunkt seiner Forschungstätigkeitliegt im Bereich des Kundenbeziehungsmanagements.Im Rahmen des Kompetenzzentrums RECO übernimmter die wissenschaftliche Leitung des Projektes „CRM fürkleine und mittelständische Unternehmen“ und unter-stützt bei Beratungen zu Themen des ElektronischenGeschäftsverkehrs.Science to Business GmbH –RECO (Regionalcentrum für ElectronicCommerce Anwendungen Osnabrück)Fachhochschule OsnabrückHerr Uwe SalmArtilleriestraße 44, 49076 OsnabrückTelefon (05 41) 969 30 62Fax (05 41) 969 36 41E-Mail u.salm@wt-os.deInternet www.r-e-c-o.deUwe Salm ist Mitarbeiter der Science to Business GmbH– Fachhochschule Osnabrück, Bereich Informations-und Kommunikationstechnologie, und Projektleiter desRegionalcentrums für Electronic Commerce Anwen-dungen Osnabrück (RECO). Das RECO unterstützt seit1998 kleine und mittelständische Unternehmen undHandwerksbetriebe bei der Einführung und Nutzungdes Elektronischen Geschäftsverkehrs.
  26. 26. 2610. Erläuterung der FachbegriffeBusiness IntelligenceUnter diesem Begriff werden Methoden, Anwen-dungen und Technologien zusammengefasst, dieInformationen aus allen Unternehmensbereichenauswerten. Die Ergebnisse dieser Analysen unter-stützen Entscheidungsträger bei den Bewertungenvon Strategien und Geschäftsprozessen.Change ManagementVeränderungsmanagement beschreibt die Anpassungvon Strategien, Prozessen und der Organisation imgeschäftlichen Umfeld.Cloud ComputingAls Cloud wird die „Wolke“ bezeichnet, aus der rech-nergestützte Dienste und Anwendungen bezogen undgenutzt werden. Hinter dieser Rechnerwolke verbirgtsich eine vernetzte IT-Infrastruktur, die es dem Benut-zer ermöglicht, Dienste und Technologien unabhängigvon der eigenen Soft- und Hardware zu benutzen. DerGebrauch von E-Mail-Diensten über den Webbrowserist eine Art von Cloud Computing.Computer Telephony Integration (CTI)Telefonie-Integration ist die Anbindung derKommunikationsprogramme des lokalen Rechnersan die Telefonie.Cross-SellingDer „Querverkauf“ bezeichnet den Vorgang, demKunden ergänzende Produkte/Leistungen zu aktuellenoder vorhergegangenen Käufen anzubieten.CustomizingDas Customizing beschreibt den Vorgang der individu-ellen Anpassung einer Anwendung.DashboardIst die zusammengefasste Darstellung von verteiltenUnternehmensinformationen, meist in Form einerÜbersicht. Die Informationen, Auswertungen undKennzahlen werden häufig grafisch, in Form von Am-peln, Tachometern und ähnlichem dargestellt.
  27. 27. 27Data miningDas „Schürfen von Daten“ beschreibt Methoden, umkomplexe Informationen aus einer oder verknüpftenDatenbanken zu gewinnen.Data-WarehouseEin Informationslager in Form einer Datenbank, das mitden Informationen aus unterschiedlichen Systemengefüllt wurde.Enterprise Ressource Planning (ERP)Anwendungssystem zur Verwaltung der Abläufe einesUnternehmens.LeadInformationen über einen potenziellen Kunden(z. B. Kontakt-/Adressdaten)OpportunityDie „Opportunity“ kennzeichnet eine konkrete Ver-kaufschance.Software as a Service (SaaS)Ein Geschäftsmodell, das IT-Systeme und -Anwen-dungen als Dienstleistung und nicht als Produkt anbie-tet. Die Software wird über das Internet oder sonstigeNetze bereitgestellt. Die Begriffe Cloud und CloudComputing beinhalten Methoden von SaaS.SalesforceIm CRM-Umfeld werden mit dem englischen Begriff„salesforce“ der Vertrieb als Ganzes und die Vetriebs-mitarbeiter bezeichnet.Service oriented architecture (SOA)SOA ist eine dienstorientierte Architektur in der Infor-mationstechnik, die das Angebot und die Verfügbarkeitvon Diensten in den Vordergrund stellt.Open SourceSoftware mit offenem, allgemein zugänglichemQuelltext.On-DemandProdukte oder Dienstleistungen werden erst aufAnfrage bereitgestellt.Quick WinDer „schnelle Erfolg“ ist ein strategisches Ziel, bei kom-plexen Systemveränderungen, das schnell greifbareResultate liefert.Social Customer Relationship Management (SCRM)Ein Kundenbeziehungsmanagement mit marketing-technischer Ausrichtung auf die Einbindung sozialerNetzwerke.Social NetworkEin soziales Netzwerk ist ein internetbasierter Dienst,der es ermöglicht ein Kontaktnetzwerk aufzubauen.UpsellingDas „Aufwärts-Verkaufen“ bezeichnet den Vorgang,dem Kunden statt seiner aktuellen Auswahl, höher-wertige Produkte/Leistungen anzubieten.
  28. 28. Das Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr (NEG)ist eine Förderinitiative des Bundesministeriums fürWirtschaft und Technologie. Seit 1998 unterstützt eskleine und mittlere Unternehmen bei der Einführungund Nutzung von E-Business-Lösungen. Beratung vor OrtMit seinen 29 bundesweit verteilten Kompetenzzen-tren informiert das NEG kostenlos, neutral und praxis-orientiert – auch vor Ort im Unternehmen. Es unter-stützt Mittelstand und Handwerk durch Beratungen,Informationsveranstaltungen und Publikationen fürdie Praxis.Das Netzwerk bietet vertiefende Informationen zuKundenbeziehung und Marketing, Netz- und Infor-mationssicherheit, Kaufmännischer Software (ERP)und RFID sowie E-Billing. Das Projekt Femme Digitalefördert zudem die IT-Kompetenz von Frauen im Hand-werk. Der NEG Website Award zeichnet jedes Jahr he-rausragende Internetauftritte von kleinen und mittle-ren Unternehmen aus. Informationen zu Nutzung undInteresse an E-Business-Lösungen in Mittelstand undHandwerk bietet die jährliche Studie „ElektronischerGeschäftsverkehr in Mittelstand und Handwerk“.Das Netzwerk im InternetAuf www.ec-net.de können Unternehmen neben Ver-anstaltungsterminen und den Ansprechpartnern inIhrer Region auch alle Publikationen des NEG einsehen:Handlungsleitfäden, Checklisten, Studien und Praxis-beispiele geben Hilfen für die eigene Umsetzung vonE-Business-Lösungen. Fragen zum Netzwerk und des-sen Angeboten beantwortet Markus Ermert, Projekt-träger im DLR unter 02 28 /38 21-7 13 oder per E-Mail:markus.ermert@dlr.de.Das Netzwerk ElektronischerGeschäftsverkehrOldenburgRostockBraunschweigMünsterEssenLudwigshafenHeilbronnMagdeburgWeingartenOsnabrückHannoverHalberstadtKasselIlmenauChemnitzDresdenLeipzigPotsdamBerlinFrankfurt/OderDortmundKölnBonnAachenGiessenFrankfurt/MainWürzburgBayreuthNürnbergHeidelbergStuttgartNeu-UlmMünchenFreiburgSaar-brückenKaiserslauternBremenNeubran-denburgHamburgRegensburgLingenHalleKielRegionales KompetenzzentrumBranchen-KompetenzzentrumExterner NetzwerkpartnerOldenburgRostockBraunschweigMünsterEssenLudwigshafenHeilbronnMagdeburgWeingartenOsnabrückHannoverHalberstadtKasselIlmenauChemnitzDresdenLeipzigPotsdamBerlinFrankfurt/OderDortmundKölnBonnAachenGiessenFrankfurt/MainWürzburgBayreuthNürnbergHeidelbergStuttgartNeu-UlmMünchenFreiburgSaar-brückenKaiserslauternBremenNeubran-denburgHamburgRegensburgLingenHalleKielRegionales KompetenzzentrumBranchen-KompetenzzentrumExterner Netzwerkpartner

×