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Selbstberatungslösungen für Banken und Finanzdienstleister

Das Retail-Geschäft der Finanzbranche ist mitten in einem signifikanten Veränderungsprozess. Die drei Treiber „ökonomisches Umfeld mit Niedrigzinsen“, „Digitalisierung“ und „aufsichtsrechtliche Vorgaben“ wirken jeder für sich wettbewerbsverändernd und verstärken sich zum Teil gegenseitig. Internet-Konzerne wie PayPal, Apple, Google und Samsung mit ihren Payment-Aktivitäten, zunehmend FinTech-Unternehmen und nicht zuletzt die Payment Services Directive 2 (PSD 2) sorgen u.a. für diesen Veränderungsdruck. Daraus ergeben sich in den nächsten Jahren massive Herausforderungen auf der Kunden-, Ertrags- als auch auf der Kostenseite. Das Spannungsfeld zwischen Standardisierungen und Individualisierung der Produkte und Prozesse wird hier weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Die Chancen digitaler Technologien zur Re-Positionierung der Beratungsqualität und Ressourcen-Allokation müssen genutzt werden.

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Selbstberatungslösungen
für Banken und Finanzdienstleister
© 2016 WG DATA GmbH Selbstberatungslösungen Seite 2
Ausgangssituation
Das Retail-Geschäft der Finanzbranche ist mitten in einem signifikanten Ver-
änderungsprozess. Die drei Treiber „ökonomisches Umfeld mit Niedrigzinsen“,
„Digitalisierung“ und „aufsichtsrechtliche Vorgaben“ wirken jeder für sich
wettbewerbsverändernd und verstärken sich zum Teil gegenseitig. Internet-
Konzerne wie PayPal, Apple, Google und Samsung mit ihren Payment-
Aktivitäten, zunehmend FinTech-Unternehmen und nicht zuletzt die Payment
Services Directive 2 (PSD 2) sorgen u.a. für diesen Veränderungsdruck. Daraus
ergeben sich in den nächsten Jahren massive Herausforderungen auf der
Kunden-, Ertrags- als auch auf der Kostenseite. Das Spannungsfeld zwischen
Standardisierungen und Individualisierung der Produkte und Prozesse wird
hier weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Die Chancen digitaler Technologien
zur Re-Positionierung der Beratungsqualität und Ressourcen-Allokation müs-
sen genutzt werden.
Kunden nutzen die Vielzahl der inzwischen zur Verfügung stehenden Kanäle in
unterschiedlicher Art und Weise. Diese ist abhängig von persönlichen Vorlieben
(online, face-to-face), von der jeweiligen Situation (Zeit, Ort) oder vom konkre-
ten Anliegen und der erwarteten Komplexität der Lösung (z. B. Anlagespek-
trum, Anlagebetrag und -dauer). Dabei „springen“ Kunden oft zwischen unter-
schiedlichen Kanälen. Der reine Online- oder Filialkunde wird also immer selte-
ner: mindestens zwei Drittel der Kunden erwarten eine Omnikanalversorgung
(d. h. Multikanal mit vollständig synchronisierten Daten). Banken stehen also
vor der Herausforderung, ihre Kanäle zu einem ganzheitlichen Beratungsange-
bot für Kunden zu verknüpfen.
Insbesondere in Bezug auf die stark fre-
quentierten digitalen Kontaktwege spielt
hierbei ein beschleunigter Auf- und Aus-
bau intuitiver Selbstberatungslösungen
eine zentrale Rolle – die einen zuneh-
menden Stellenwert im Multikanal besit-
zen. Sie bieten jedoch noch deutliches
strategisches Entwicklungspotenzial in
Richtung einer stärker auf Selbstbedie-
nung ausgerichteten Beratung. Dadurch
würden die digitalen Kanäle schrittweise
von reinen Informations- und Trans-
aktions- in Richtung Beratungskanäle mit
Selbstversorgungs-Charakter ausgebaut.
Nicht nur FinTechs wie Vaamo, sondern
auch etablierte Banken zeigen, was hier
möglich ist bzw. sein wird.
Der Wunsch nach stets verfügbaren, um-
fassenden und intuitiven Selbstbera-
tungslösungen lässt sich hierbei keines-
falls an einzelnen Zielgruppen fest-
machen. Kunden mit hohem Vermögen
fehlt es möglicherweise an der Zeit, sich
in der Filiale beraten zu lassen; zudem gilt gerade diese Gruppe als besonders
online-affin. Darüber hinaus eröffnen Selbstberatungslösungen Banken und
Finanzdienstleistern auch eine hervorragende Möglichkeit, Kunden mit
begrenztem Anlagevolumen eine kostendeckende Lösung zu bieten. In der
Folge kann die Beziehung zu attraktiven online-affinen Kunden (Potenzialkun-
den) gestärkt bzw. der Zugang überhaupt wieder hergestellt werden; weiterhin
Ein Drittel der Kunden ist an
Selbstberatungslösungen inte-
ressiert, wobei es sich um
finanziell sehr attraktive
Teilsegmente handelt.
Verändertes Marktumfeld,
veränderte Kundenbedürfnisse
Abbildung: Faktoren, die auf die
Entwicklung von Selbstbera-
tungslösungen einwirken
© 2016 WG DATA GmbH Selbstberatungslösungen Seite 3
wird die qualifizierte, kostengünstige Versorgung von ertragsschwächeren Kun-
den (Servicekunden, Privatkunden) mit niedrigeren Anlagevolumina sicherge-
stellt.
Der Erfolg von Selbstberatungslösungen wird nicht nur von der Funktionalität
abhängen, sondern erfordert auch eine exzellente Usability, die dem Kunden
die mühelose Selbstberatung ermöglicht und einen reibungslosen und
animativen Prozessablauf sicherstellt – mit dem Ziel einer guten Customer
Experience.
Etablierung von Selbstberatungslösungen: Erfolgsfaktoren
Die folgenden Erfolgsfaktoren sind bei der Konzipierung einer erfolgreichen
Selbstberatungslösung zu berücksichtigen:
Zielbild: Das Ziel der SBL muss sich auf die relevanten Kundensegmente in
direkter Korrelation zur Vertriebsstrategie beziehen
Beratungskonstellationen: Erfassen der verschiedenen, für eine Selbstberatung
infrage kommenden Kategorien – z.B. Produktberatung, bedarfsbezogene Bera-
tung und ganzheitliche, perspektivische Beratung.
Erweiterbarkeit: Sicherstellung der Erweiterbarkeit aller Kategorie unter
Berücksichtigung von Fremdprodukten und Fremdbankverbindungen.
Rechtliche Vorschriften: Beachtung der rechtlichen Vorschriften unter Nutzung
vorhandener Freiräume und rechtlicher Einschätzung von „Grauzonen“.
Compliance: Berücksichtigung der unternehmensinternen Schnittstellen und
Rahmenbedingungen. Besonders relevant ist hier die Frage, ob Selbstbera-
tungslösungen eindeutig unter beratungsfreies Geschäft fallen bzw. wie sie
konzipiert sein müssen, damit dies der Fall ist. Dabei ist auch zu klären, wie mit
dem Thema der Angemessenheit umgegangen wird.
Bankfachliches Konzept: Erstellung und Abstimmung eines bankfachlichen
Konzepts einschließlich frühzeitiger Prototypisierung
Reifegrade: Erstellung eines Umsetzungskonzeptes bzw. Stufenplans für
einzelne Institute unter Berücksichtigung unterschiedlicher „Reifegrade“
(Maturity-Modell).
Change Management: Hilfestellung für Mitarbeiter im Umgang mit Selbst-
beratungslösungen.
Abbildung: Zielgruppen und
Kundensegmente
Oft wird das Kundensegment 2
vernachlässigt, das unter Kos-
tengesichtspunkten eine große
Rolle spielt. Denn eine per-
sönliche, qualifizierte und indi-
viduelle Anlageberatung für
dieses Segments ist dauerhaft
kaum profitabel darstellbar.
© 2016 WG DATA GmbH Selbstberatungslösungen Seite 4
Vorgehen
Im Folgenden beschreiben wir (die WG-DATA GmbH) ein methodisches Vorge-
hen in drei Phasen, das Banken und Finanzdienstleistern die Ausrichtung auf die
besprochenen Kundensegmente bestmöglich sicherstellen soll.
Wir setzen auf eine agile und iterative Arbeitsweise. Unsere Vorgehensweise
wird von Beginn an durch einen Design-Thinking-Prozess begleitet. Dies
bedeutet, Ideen mit effizientem Ressourcenaufwand zu selektieren und zu
testen. Durch Lern- und Entwicklungsschleifen werden erfolgsentscheidende
Anforderungen der Bank in die Entwicklung der Selbstberatungslösungen mit
eingebunden und mögliche Herausforderungen aus dem Alltagsgeschäft bereits
in der Analyse berücksichtigt.
Das methodische Projektvorgehen gliedert sich in drei Phasen, die aufeinander
aufbauen und zum Teil überlappend angegangen werden.
Das Ziel der ersten Phase besteht darin, einen ersten Anforderungskatalog zu
entwickeln. Hierzu werden im Wesentlichen fünf Analysebausteine untersucht.
Analysebaustein 1 – Strategische Vorgaben und Leitlinien: In diesem Baustein
werden die Vorgaben und Leitlinien aus angrenzenden Strategieprojekten
extrahiert, welche den Rahmen für ein Projekt „Selbstberatungslösungen“ auf-
spannen.
Analysebaustein 2 – Bestandaufnahme im Unternehmen: Hier wird unter-
sucht, welche Selbstberatungslösungen bzw. -funktionalitäten bereits intern
existieren und auf welche Vorarbeiten und vorhandenen Studien und Projekt-
ergebnisse in welchem Maße aufgesetzt werden kann.
Analysebaustein 3 – Erwartungen der Kunden an Selbstberatungslösungen:
Dieser Analysebaustein beschäftigt sich mit den Präferenzen und Erwartungen
der Kunden an Selbstberatungssysteme. Hierbei wird insbesondere auf aktuelle
Marktanalysen als auch konkrete Erfahrungen aus eigenen Beratungsmandaten
zurückgegriffen.
Analysebaustein 4 – Marktüberblick: Wie sieht aktuell der Markt für Selbstbe-
ratungslösungen aus? Welche Banken und FinTechs positionieren sich mit wel-
chen Angeboten am Markt? Was ist in den nächsten Jahren zu erwarten? Und
welche IT-Anbieter stellen Software- bzw. Prozesslösungen zur Verfügung?
Auch hier wird auf umfangreiches Wissen, beispielsweise aus der WG DATA-
„FinTech-Bibliothek“ zurückgegriffen.
Analysebaustein 5 – Analyse und Beschreibung der rechtlichen Rahmenbe-
dingungen: In diesem Baustein werden die relevanten Rechtsfragen aufgewor-
fen und die damit verbundenen Anwendungsfelder analysiert und beschrieben.Abbildung: Beispiele
Marktüberblick
Abbildung:
Design-Thinking-Prozess
(Quelle: HPI School of Design
Thinking)
© 2016 WG DATA GmbH Selbstberatungslösungen Seite 5
Auf Basis aller Analysebausteine wird eine konsolidierte Liste von Anforderun-
gen erstellt. Je nach den Ergebnissen der Vorarbeiten werden die Anforderun-
gen mit Lösungshypothesen hinterlegt, die durch weitere Analysen zu prüfen
oder bereits mit konkreten Vorschlägen ausgestaltet sind.
In der zweiten Phase wird u.a. auf Basis des Anforderungskatalogs ein wettbe-
werbsfähiges Zielbild entwickelt.
Ableitung von Szenarien und Entwicklung von Selbstberatungslösungen:
Kern der Entwicklung der Szenarien und konkreter Selbstberatungslösungen
bildet ein „Design-Thinking-Workshop“, durch den das Denken in zu engen
„Vorbesetzungen“ aufgelöst und die notwendige Denkfreiheit für neue kreative
Ideen freigesetzt wird. Der Design-Thinking-Workshop dient dem gemeinsamen
Aufbau der Szenarien und der Entwicklung von Ideen und Vorgaben für kon-
krete Lösungsansätze für Selbstberatungslösungen.
Innerhalb des Design-Thinking-Workshops werden die relevanten Szenarien
systematisch in jeweils drei Schritten aufgebaut und dabei in zunehmender
Konkretisierung beschrieben.
 Schritt 1: Identifikation und Beschreibung der aus Bankensicht interessan-
ten Kundensegmente und ihrer jeweiligen Anforderungen und Motivatio-
nen.
 Schritt 2: Zuordnung der jeweils relevanten Produkt- und Serviceportfolios
sowohl hinsichtlich der Länge der angebotenen Prozessketten als auch hin-
sichtlich der angebotenen Produkte.
 Schritt 3: Zuordnung der Kontaktwege, so dass eine geordnete Integration
in das bestehende Multikanalangebot der Bank erfolgt.
Anschließend werden die erarbeiteten Szenarien priorisiert, so dass sicher-
gestellt wird, dass diejenigen Lösungen ausgewählt werden, die den größten
geschäftlichen Nutzen versprechen und die tatsächlichen Bedürfnisse der Kun-
den adressieren.
Die erfolgversprechendsten Lösungen werden in Phase 3 nun in Prototyping-
Sprints überführt und weiterentwickelt.
Die Prototypen dienen dazu, die Wirksamkeit frühzeitig zu überprüfen, um vor
einer Einführungsentscheidung Fehler in der Konzeption zu erkennen bzw. Risi-
ken eines Roll-Outs zu verringern. Im Rahmen der Umsetzungsstrategie wer-
den die erforderlichen Aktivitäten und Maßnahmen abgeleitet, um einen wir-
kungsvollen Einsatz der Selbstberatungslösungen zu ermöglichen. Bereits vor
der Einführung der Selbstberatung ist zu überlegen, welche Kommunikations-
und Marketingmaßnahmen notwendig sind, um Kunden vom Angebot der
Selbstberatung zu überzeugen. Alle sinnvollen Informationen zur Selbstbera-
tung wie bspw. Mehrwerte, Nutzen, Zeitersparnis, kein Anfahrtsweg zur Filiale,
keine Abhängigkeit von Öffnungszeiten etc. werden herausgearbeitet und in
einem Vermarktungskonzept vereint.
© 2016 WG DATA GmbH Selbstberatungslösungen Seite 6
Resümee
Im Zuge des unaufhaltsamen digitalen Wandels verändern sich die Ansprüche
an die Beratungsleistungen von Banken und Finanzdienstleistern. Dies betrifft
sowohl die Entwicklungen auf Kundenseite (besonders durch die weiter zu-
nehmende Internetnutzung: Nutzer erwarten, alle Informationen jederzeit er-
halten zu können) als auch seitens der Konkurrenz (etwa durch service-
orientierte Direktbanken und FinTechs). Hinzu kommt die durch Niedrigzinsen
erschwerte Ertragssituation, die die Kostenstruktur unter Druck setzt.
Selbstberatungslösungen können beide Bedürfnisse bedienen. Kunden erhal-
ten Informationen und Werkzeuge, die es ihnen ermöglichen, einen ihren Wün-
schen entsprechenden Informationsstand zu erreichen. Banken und Finanz-
dienstleister können der teuren persönlichen Beratung eine kostengünstigere,
attraktive Alternative zur Seite stellen.
Wir möchten mit dem vorgeschlagenen Vorgehen dazu beitragen,
̶ die richtigen geschäftsstrategischen Fragestellungen zum Einsatz von
Selbstberatungslösungen zu stellen,
̶ diese detailliert zu untersuchen sowie klare strategische und konzeptio-
nelle Empfehlungen abzuleiten,
̶ ein Konzept zu entwickeln, das die Lösungen über Design-Thinking-
Methoden und Prototyping-Sprints frühzeitig verprobt,
̶ eine Kultur der schnellen Umsetzung der Selbstberatungslösungen zu
entwickeln.
Kontakt
Mit dem beschriebenen Vorgehensmodell bieten wir Ihnen einen methodi-
schen Rahmen zur Etablierung von Selbstberatungslösungen an. Unser Bera-
tungsablauf folgt einem systematischen Muster, das im Ergebnis ein optimales
und individuelles Handlungsprogramm für Ihr Unternehmen gewährleistet.
Sollte unser Vorgehen auf Ihr Interesse stoßen, so unterbreiten wir Ihnen gerne
ein individuelles Angebot. Für Rückfragen stehen wir Ihnen jederzeit sehr ger-
ne zur Verfügung.
Peter Herz
Senior Consultant
WG-DATA GmbH
Fasanenstr. 74
10719 Berlin
www.wg-data.de
Tel.: +49 30-72610360
Fax: +49 30-726103670
peter.herz@wg-data.de

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Project Management - Projekte erfolgreich konzipieren, planen und umsetzen
 

Selbstberatungslösungen für Banken und Finanzdienstleister

  • 2. © 2016 WG DATA GmbH Selbstberatungslösungen Seite 2 Ausgangssituation Das Retail-Geschäft der Finanzbranche ist mitten in einem signifikanten Ver- änderungsprozess. Die drei Treiber „ökonomisches Umfeld mit Niedrigzinsen“, „Digitalisierung“ und „aufsichtsrechtliche Vorgaben“ wirken jeder für sich wettbewerbsverändernd und verstärken sich zum Teil gegenseitig. Internet- Konzerne wie PayPal, Apple, Google und Samsung mit ihren Payment- Aktivitäten, zunehmend FinTech-Unternehmen und nicht zuletzt die Payment Services Directive 2 (PSD 2) sorgen u.a. für diesen Veränderungsdruck. Daraus ergeben sich in den nächsten Jahren massive Herausforderungen auf der Kunden-, Ertrags- als auch auf der Kostenseite. Das Spannungsfeld zwischen Standardisierungen und Individualisierung der Produkte und Prozesse wird hier weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Die Chancen digitaler Technologien zur Re-Positionierung der Beratungsqualität und Ressourcen-Allokation müs- sen genutzt werden. Kunden nutzen die Vielzahl der inzwischen zur Verfügung stehenden Kanäle in unterschiedlicher Art und Weise. Diese ist abhängig von persönlichen Vorlieben (online, face-to-face), von der jeweiligen Situation (Zeit, Ort) oder vom konkre- ten Anliegen und der erwarteten Komplexität der Lösung (z. B. Anlagespek- trum, Anlagebetrag und -dauer). Dabei „springen“ Kunden oft zwischen unter- schiedlichen Kanälen. Der reine Online- oder Filialkunde wird also immer selte- ner: mindestens zwei Drittel der Kunden erwarten eine Omnikanalversorgung (d. h. Multikanal mit vollständig synchronisierten Daten). Banken stehen also vor der Herausforderung, ihre Kanäle zu einem ganzheitlichen Beratungsange- bot für Kunden zu verknüpfen. Insbesondere in Bezug auf die stark fre- quentierten digitalen Kontaktwege spielt hierbei ein beschleunigter Auf- und Aus- bau intuitiver Selbstberatungslösungen eine zentrale Rolle – die einen zuneh- menden Stellenwert im Multikanal besit- zen. Sie bieten jedoch noch deutliches strategisches Entwicklungspotenzial in Richtung einer stärker auf Selbstbedie- nung ausgerichteten Beratung. Dadurch würden die digitalen Kanäle schrittweise von reinen Informations- und Trans- aktions- in Richtung Beratungskanäle mit Selbstversorgungs-Charakter ausgebaut. Nicht nur FinTechs wie Vaamo, sondern auch etablierte Banken zeigen, was hier möglich ist bzw. sein wird. Der Wunsch nach stets verfügbaren, um- fassenden und intuitiven Selbstbera- tungslösungen lässt sich hierbei keines- falls an einzelnen Zielgruppen fest- machen. Kunden mit hohem Vermögen fehlt es möglicherweise an der Zeit, sich in der Filiale beraten zu lassen; zudem gilt gerade diese Gruppe als besonders online-affin. Darüber hinaus eröffnen Selbstberatungslösungen Banken und Finanzdienstleistern auch eine hervorragende Möglichkeit, Kunden mit begrenztem Anlagevolumen eine kostendeckende Lösung zu bieten. In der Folge kann die Beziehung zu attraktiven online-affinen Kunden (Potenzialkun- den) gestärkt bzw. der Zugang überhaupt wieder hergestellt werden; weiterhin Ein Drittel der Kunden ist an Selbstberatungslösungen inte- ressiert, wobei es sich um finanziell sehr attraktive Teilsegmente handelt. Verändertes Marktumfeld, veränderte Kundenbedürfnisse Abbildung: Faktoren, die auf die Entwicklung von Selbstbera- tungslösungen einwirken
  • 3. © 2016 WG DATA GmbH Selbstberatungslösungen Seite 3 wird die qualifizierte, kostengünstige Versorgung von ertragsschwächeren Kun- den (Servicekunden, Privatkunden) mit niedrigeren Anlagevolumina sicherge- stellt. Der Erfolg von Selbstberatungslösungen wird nicht nur von der Funktionalität abhängen, sondern erfordert auch eine exzellente Usability, die dem Kunden die mühelose Selbstberatung ermöglicht und einen reibungslosen und animativen Prozessablauf sicherstellt – mit dem Ziel einer guten Customer Experience. Etablierung von Selbstberatungslösungen: Erfolgsfaktoren Die folgenden Erfolgsfaktoren sind bei der Konzipierung einer erfolgreichen Selbstberatungslösung zu berücksichtigen: Zielbild: Das Ziel der SBL muss sich auf die relevanten Kundensegmente in direkter Korrelation zur Vertriebsstrategie beziehen Beratungskonstellationen: Erfassen der verschiedenen, für eine Selbstberatung infrage kommenden Kategorien – z.B. Produktberatung, bedarfsbezogene Bera- tung und ganzheitliche, perspektivische Beratung. Erweiterbarkeit: Sicherstellung der Erweiterbarkeit aller Kategorie unter Berücksichtigung von Fremdprodukten und Fremdbankverbindungen. Rechtliche Vorschriften: Beachtung der rechtlichen Vorschriften unter Nutzung vorhandener Freiräume und rechtlicher Einschätzung von „Grauzonen“. Compliance: Berücksichtigung der unternehmensinternen Schnittstellen und Rahmenbedingungen. Besonders relevant ist hier die Frage, ob Selbstbera- tungslösungen eindeutig unter beratungsfreies Geschäft fallen bzw. wie sie konzipiert sein müssen, damit dies der Fall ist. Dabei ist auch zu klären, wie mit dem Thema der Angemessenheit umgegangen wird. Bankfachliches Konzept: Erstellung und Abstimmung eines bankfachlichen Konzepts einschließlich frühzeitiger Prototypisierung Reifegrade: Erstellung eines Umsetzungskonzeptes bzw. Stufenplans für einzelne Institute unter Berücksichtigung unterschiedlicher „Reifegrade“ (Maturity-Modell). Change Management: Hilfestellung für Mitarbeiter im Umgang mit Selbst- beratungslösungen. Abbildung: Zielgruppen und Kundensegmente Oft wird das Kundensegment 2 vernachlässigt, das unter Kos- tengesichtspunkten eine große Rolle spielt. Denn eine per- sönliche, qualifizierte und indi- viduelle Anlageberatung für dieses Segments ist dauerhaft kaum profitabel darstellbar.
  • 4. © 2016 WG DATA GmbH Selbstberatungslösungen Seite 4 Vorgehen Im Folgenden beschreiben wir (die WG-DATA GmbH) ein methodisches Vorge- hen in drei Phasen, das Banken und Finanzdienstleistern die Ausrichtung auf die besprochenen Kundensegmente bestmöglich sicherstellen soll. Wir setzen auf eine agile und iterative Arbeitsweise. Unsere Vorgehensweise wird von Beginn an durch einen Design-Thinking-Prozess begleitet. Dies bedeutet, Ideen mit effizientem Ressourcenaufwand zu selektieren und zu testen. Durch Lern- und Entwicklungsschleifen werden erfolgsentscheidende Anforderungen der Bank in die Entwicklung der Selbstberatungslösungen mit eingebunden und mögliche Herausforderungen aus dem Alltagsgeschäft bereits in der Analyse berücksichtigt. Das methodische Projektvorgehen gliedert sich in drei Phasen, die aufeinander aufbauen und zum Teil überlappend angegangen werden. Das Ziel der ersten Phase besteht darin, einen ersten Anforderungskatalog zu entwickeln. Hierzu werden im Wesentlichen fünf Analysebausteine untersucht. Analysebaustein 1 – Strategische Vorgaben und Leitlinien: In diesem Baustein werden die Vorgaben und Leitlinien aus angrenzenden Strategieprojekten extrahiert, welche den Rahmen für ein Projekt „Selbstberatungslösungen“ auf- spannen. Analysebaustein 2 – Bestandaufnahme im Unternehmen: Hier wird unter- sucht, welche Selbstberatungslösungen bzw. -funktionalitäten bereits intern existieren und auf welche Vorarbeiten und vorhandenen Studien und Projekt- ergebnisse in welchem Maße aufgesetzt werden kann. Analysebaustein 3 – Erwartungen der Kunden an Selbstberatungslösungen: Dieser Analysebaustein beschäftigt sich mit den Präferenzen und Erwartungen der Kunden an Selbstberatungssysteme. Hierbei wird insbesondere auf aktuelle Marktanalysen als auch konkrete Erfahrungen aus eigenen Beratungsmandaten zurückgegriffen. Analysebaustein 4 – Marktüberblick: Wie sieht aktuell der Markt für Selbstbe- ratungslösungen aus? Welche Banken und FinTechs positionieren sich mit wel- chen Angeboten am Markt? Was ist in den nächsten Jahren zu erwarten? Und welche IT-Anbieter stellen Software- bzw. Prozesslösungen zur Verfügung? Auch hier wird auf umfangreiches Wissen, beispielsweise aus der WG DATA- „FinTech-Bibliothek“ zurückgegriffen. Analysebaustein 5 – Analyse und Beschreibung der rechtlichen Rahmenbe- dingungen: In diesem Baustein werden die relevanten Rechtsfragen aufgewor- fen und die damit verbundenen Anwendungsfelder analysiert und beschrieben.Abbildung: Beispiele Marktüberblick Abbildung: Design-Thinking-Prozess (Quelle: HPI School of Design Thinking)
  • 5. © 2016 WG DATA GmbH Selbstberatungslösungen Seite 5 Auf Basis aller Analysebausteine wird eine konsolidierte Liste von Anforderun- gen erstellt. Je nach den Ergebnissen der Vorarbeiten werden die Anforderun- gen mit Lösungshypothesen hinterlegt, die durch weitere Analysen zu prüfen oder bereits mit konkreten Vorschlägen ausgestaltet sind. In der zweiten Phase wird u.a. auf Basis des Anforderungskatalogs ein wettbe- werbsfähiges Zielbild entwickelt. Ableitung von Szenarien und Entwicklung von Selbstberatungslösungen: Kern der Entwicklung der Szenarien und konkreter Selbstberatungslösungen bildet ein „Design-Thinking-Workshop“, durch den das Denken in zu engen „Vorbesetzungen“ aufgelöst und die notwendige Denkfreiheit für neue kreative Ideen freigesetzt wird. Der Design-Thinking-Workshop dient dem gemeinsamen Aufbau der Szenarien und der Entwicklung von Ideen und Vorgaben für kon- krete Lösungsansätze für Selbstberatungslösungen. Innerhalb des Design-Thinking-Workshops werden die relevanten Szenarien systematisch in jeweils drei Schritten aufgebaut und dabei in zunehmender Konkretisierung beschrieben.  Schritt 1: Identifikation und Beschreibung der aus Bankensicht interessan- ten Kundensegmente und ihrer jeweiligen Anforderungen und Motivatio- nen.  Schritt 2: Zuordnung der jeweils relevanten Produkt- und Serviceportfolios sowohl hinsichtlich der Länge der angebotenen Prozessketten als auch hin- sichtlich der angebotenen Produkte.  Schritt 3: Zuordnung der Kontaktwege, so dass eine geordnete Integration in das bestehende Multikanalangebot der Bank erfolgt. Anschließend werden die erarbeiteten Szenarien priorisiert, so dass sicher- gestellt wird, dass diejenigen Lösungen ausgewählt werden, die den größten geschäftlichen Nutzen versprechen und die tatsächlichen Bedürfnisse der Kun- den adressieren. Die erfolgversprechendsten Lösungen werden in Phase 3 nun in Prototyping- Sprints überführt und weiterentwickelt. Die Prototypen dienen dazu, die Wirksamkeit frühzeitig zu überprüfen, um vor einer Einführungsentscheidung Fehler in der Konzeption zu erkennen bzw. Risi- ken eines Roll-Outs zu verringern. Im Rahmen der Umsetzungsstrategie wer- den die erforderlichen Aktivitäten und Maßnahmen abgeleitet, um einen wir- kungsvollen Einsatz der Selbstberatungslösungen zu ermöglichen. Bereits vor der Einführung der Selbstberatung ist zu überlegen, welche Kommunikations- und Marketingmaßnahmen notwendig sind, um Kunden vom Angebot der Selbstberatung zu überzeugen. Alle sinnvollen Informationen zur Selbstbera- tung wie bspw. Mehrwerte, Nutzen, Zeitersparnis, kein Anfahrtsweg zur Filiale, keine Abhängigkeit von Öffnungszeiten etc. werden herausgearbeitet und in einem Vermarktungskonzept vereint.
  • 6. © 2016 WG DATA GmbH Selbstberatungslösungen Seite 6 Resümee Im Zuge des unaufhaltsamen digitalen Wandels verändern sich die Ansprüche an die Beratungsleistungen von Banken und Finanzdienstleistern. Dies betrifft sowohl die Entwicklungen auf Kundenseite (besonders durch die weiter zu- nehmende Internetnutzung: Nutzer erwarten, alle Informationen jederzeit er- halten zu können) als auch seitens der Konkurrenz (etwa durch service- orientierte Direktbanken und FinTechs). Hinzu kommt die durch Niedrigzinsen erschwerte Ertragssituation, die die Kostenstruktur unter Druck setzt. Selbstberatungslösungen können beide Bedürfnisse bedienen. Kunden erhal- ten Informationen und Werkzeuge, die es ihnen ermöglichen, einen ihren Wün- schen entsprechenden Informationsstand zu erreichen. Banken und Finanz- dienstleister können der teuren persönlichen Beratung eine kostengünstigere, attraktive Alternative zur Seite stellen. Wir möchten mit dem vorgeschlagenen Vorgehen dazu beitragen, ̶ die richtigen geschäftsstrategischen Fragestellungen zum Einsatz von Selbstberatungslösungen zu stellen, ̶ diese detailliert zu untersuchen sowie klare strategische und konzeptio- nelle Empfehlungen abzuleiten, ̶ ein Konzept zu entwickeln, das die Lösungen über Design-Thinking- Methoden und Prototyping-Sprints frühzeitig verprobt, ̶ eine Kultur der schnellen Umsetzung der Selbstberatungslösungen zu entwickeln. Kontakt Mit dem beschriebenen Vorgehensmodell bieten wir Ihnen einen methodi- schen Rahmen zur Etablierung von Selbstberatungslösungen an. Unser Bera- tungsablauf folgt einem systematischen Muster, das im Ergebnis ein optimales und individuelles Handlungsprogramm für Ihr Unternehmen gewährleistet. Sollte unser Vorgehen auf Ihr Interesse stoßen, so unterbreiten wir Ihnen gerne ein individuelles Angebot. Für Rückfragen stehen wir Ihnen jederzeit sehr ger- ne zur Verfügung. Peter Herz Senior Consultant WG-DATA GmbH Fasanenstr. 74 10719 Berlin www.wg-data.de Tel.: +49 30-72610360 Fax: +49 30-726103670 peter.herz@wg-data.de