Poser: Rechtsprechungsübersicht zu Verkehrssicherungs- und Betreiberpflichten...
Dr. Susanne Litzel: Veränderungs-Management ist Kommunikation. Ein Leitfaden
1. G 1.3
Veränderungs-Management ist Kommunikation
Ein Leitfaden
Dr. Susanne Litzel
„Veränderungs-Management“ ist ein vergleichsweise neuer Terminus und doch ist sein Inhalt annä-
hernd so alt wie die Marktwirtschaft. Er ist aber bei Kultureinrichtungen noch sehr schwach etab-
liert. Dabei gelten die Anforderungen an eine kontinuierliche Veränderung auch für sie in vollem
Umfang. Auf dieses Erfordernis und auf die Notwendigkeit einer kommunikativen Begleitung geht
der vorliegende Beitrag ein.
Gliederung Seite
1. Veränderungsmanagement – eine kurze Einführung 2
2. Voraussetzungen für Veränderungsmanagement 4
2.1 Klarheit über Art, Ziel und Form der Veränderung 4
2.2 Zielgruppen der Veränderung 6
2.3 Erfahrungen mit Veränderungen 7
3. Den Veränderungsprozess gestalten und steuern 9
4. Kommunikations-Instrumentarium 11
5. Dimension der Veränderung 18
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2. G 1.3 Projekt- und Veranstaltungsmanagement
Projektmanagement
1. Veränderungsmanagement – eine kurze
Einführung
Veränderungswesen „Veränderungswesen“ fasst alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkei-
ten zusammen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhalt-
lich weit reichende Veränderung – zur Umsetzung von neuen Strate-
gien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen – in
einer Organisation bewirken sollen.
Änderungswesen Mit der Verfolgung von Änderungen an Produkten befasst sich das
„Änderungswesen“. Dieses beschreibt Funktionen und Prozesse, die
in einer Organisation etabliert werden, um Änderungen an Produkten
der Organisation kontrolliert und dokumentiert vorzunehmen. Kern-
element des Änderungswesens ist die Änderungsanforderung. Nach
ihrer systematischen Erfassung durchläuft sie einen Genehmigungs-
prozess. Nach Freigabe erfolgt die Änderungsdurchführung zu einem
vorgegebenen Zieltermin. Das Änderungswesen kann sich sowohl auf
externe Produkte der Organisation beziehen, als auch auf interne Pro-
dukte – insbesondere Dokumentationen. Zeitlich spielt das Ände-
rungswesen während des gesamten Produktlebenszyklus eine wichtige
Rolle, also von der Erfindung (Invention) bis zum End of Production
(EOP). Besonders kritisch ist die Koordination vor dem Produktions-
start (SOP), da sich die Entwicklungszeiten immer weiter kürzen und
damit verstärkt parallel gearbeitet wird. Diese Koordination ist Teil
des Anlaufmanagements. Mit der planvollen Änderung von Organisa-
tionen wiederum befasst sich das Veränderungsmanagement.
Veränderungs- Hinter „Veränderungsmanagement“ (häufig auch mit dem englischen
management Terminus „Change Management“ bezeichnet) stecken sehr unter-
schiedliche Fragestellungen. Aber es geht immer um Veränderung.
Das Spektrum an Veränderungen ist weit gefasst, die Ursachen und
Zielsetzungen ebenfalls. Eine Auswahl:
• (übertragene) Sanierung von Betrieben bzw. von Betriebsteilen,
• Erhöhung der Wirtschaftlichkeit,
• Ausrichtung auf neue oder erweiterte Beschaffungs- und/oder Ab-
satz-Märkte,
• Neuausrichtung des Betriebes,
• Kooperationen mit anderen Betrieben,
• Optimierung von betrieblichen Prozessen,
• Total Quality Management,
• Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit,
• Steigerung der Kundenzufriedenheit,
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4. G 1.3 Projekt- und Veranstaltungsmanagement
Projektmanagement
Es tun sich beispielsweise nach wie vor viele
öffentliche Kultureinrichtungen schwer damit,
eine Kundenorientierung des eigenen Hauses
zu akzeptieren. Hier muss die Leitung eines
Museums oder eines Theaters nicht selten
Grundsatzarbeit leisten, um überhaupt eine
Gehen Sie nicht davon aus, dass alle Mitarbei- ernsthafte Auseinandersetzung mit diesem
ter ein Thema ebenso wie Sie als „gefahrlos“
Thema zu erreichen. Und dies ist bekanntlich
ansehen. Selbst bei der Anforderung „mehr
Kundenorientierung“ sind Ängste keineswegs
erst der erste Schritt – verändert hat man da-
ausgeschlossen. mit prozessual noch nichts.
2. Voraussetzungen für
Veränderungsmanagement
2.1 Klarheit über Art, Ziel und Form der Veränderung
Change Management ist Kommunikation. Wer soll wann was wie und
mit wem kommunizieren? Welche Instrumente sollten für welchen
Zweck eingesetzt werden?
Am wichtigsten: Wie schnell Missverständnisse und Fehlinterpretationen entstehen
Kommunikation können, haben alle im Management Tätigen sicherlich bereits erlebt.
Folglich wird der Hinweis, dass der Kommunikation gerade im Ver-
änderungsprozess eine besondere Bedeutung zukommt, wenig überra-
schen – so wahr und zutreffend er auch ist. Welche Hinweise zur
Kommunikation sind konkret auf die Veränderungsarten bezogen zu
berücksichtigen?
Personalanpassung 1. Veränderungs-Programme mit dem Ziel eines Personalanpassung
sind in der Regel unangenehme Projekte. Doch manchmal ist mas-
siver Stellenabbau das letzte Mittel, um einen Betrieb vor der Zah-
lungsunfähigkeit zu bewahren. Dass hier eine besonders sensible
Kommunikation erforderlich ist, liegt auf der Hand. Je nach Adres-
saten gilt es, (a) für Verständnis zu werben (insbesondere bei den-
jenigen, die ausscheiden müssen), (b) für Unterstützung zu werben
bei denjenigen, die im Betrieb verbleiben, (c) für besonderes En-
gagement zu werben bei denjenigen, denen daraus eine (neue)
Chance zur innerbetrieblichen Weiterentwicklung entsteht. Bevor
ein solches Programm tatsächlich gestartet werden kann, sind um-
fassende und arbeitsrechtlich in hochrelevante Vereinbarungen mit
den Mitarbeiter-Vertretern auszuhandeln. Dies sollte bei allem Ver-
trauensschutz nicht ganz im Geheimen geschehen, da sich andern-
falls im gesamten Betrieb Legenden bilden, die einen betrieblichen
Ablauf nachhaltig blockieren können. Angemessene Transparenz
ist sowohl seitens der Direktion als auch seitens der Mitarbeiter-
Vertreter empfehlenswert.
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