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Dr. Susanne Litzel: Veränderungs-Management ist Kommunikation. Ein Leitfaden

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Dr. Susanne Litzel: Veränderungs-Management ist Kommunikation. Ein Leitfaden

  1. 1. G 1.3Veränderungs-Management ist KommunikationEin Leitfaden Dr. Susanne Litzel„Veränderungs-Management“ ist ein vergleichsweise neuer Terminus und doch ist sein Inhalt annä-hernd so alt wie die Marktwirtschaft. Er ist aber bei Kultureinrichtungen noch sehr schwach etab-liert. Dabei gelten die Anforderungen an eine kontinuierliche Veränderung auch für sie in vollemUmfang. Auf dieses Erfordernis und auf die Notwendigkeit einer kommunikativen Begleitung gehtder vorliegende Beitrag ein.Gliederung Seite1. Veränderungsmanagement – eine kurze Einführung 22. Voraussetzungen für Veränderungsmanagement 42.1 Klarheit über Art, Ziel und Form der Veränderung 42.2 Zielgruppen der Veränderung 62.3 Erfahrungen mit Veränderungen 73. Den Veränderungsprozess gestalten und steuern 94. Kommunikations-Instrumentarium 115. Dimension der Veränderung 18 1
  2. 2. G 1.3 Projekt- und VeranstaltungsmanagementProjektmanagement 1. Veränderungsmanagement – eine kurze EinführungVeränderungswesen „Veränderungswesen“ fasst alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkei- ten zusammen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhalt- lich weit reichende Veränderung – zur Umsetzung von neuen Strate- gien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen.Änderungswesen Mit der Verfolgung von Änderungen an Produkten befasst sich das „Änderungswesen“. Dieses beschreibt Funktionen und Prozesse, die in einer Organisation etabliert werden, um Änderungen an Produkten der Organisation kontrolliert und dokumentiert vorzunehmen. Kern- element des Änderungswesens ist die Änderungsanforderung. Nach ihrer systematischen Erfassung durchläuft sie einen Genehmigungs- prozess. Nach Freigabe erfolgt die Änderungsdurchführung zu einem vorgegebenen Zieltermin. Das Änderungswesen kann sich sowohl auf externe Produkte der Organisation beziehen, als auch auf interne Pro- dukte – insbesondere Dokumentationen. Zeitlich spielt das Ände- rungswesen während des gesamten Produktlebenszyklus eine wichtige Rolle, also von der Erfindung (Invention) bis zum End of Production (EOP). Besonders kritisch ist die Koordination vor dem Produktions- start (SOP), da sich die Entwicklungszeiten immer weiter kürzen und damit verstärkt parallel gearbeitet wird. Diese Koordination ist Teil des Anlaufmanagements. Mit der planvollen Änderung von Organisa- tionen wiederum befasst sich das Veränderungsmanagement.Veränderungs- Hinter „Veränderungsmanagement“ (häufig auch mit dem englischenmanagement Terminus „Change Management“ bezeichnet) stecken sehr unter- schiedliche Fragestellungen. Aber es geht immer um Veränderung. Das Spektrum an Veränderungen ist weit gefasst, die Ursachen und Zielsetzungen ebenfalls. Eine Auswahl: • (übertragene) Sanierung von Betrieben bzw. von Betriebsteilen, • Erhöhung der Wirtschaftlichkeit, • Ausrichtung auf neue oder erweiterte Beschaffungs- und/oder Ab- satz-Märkte, • Neuausrichtung des Betriebes, • Kooperationen mit anderen Betrieben, • Optimierung von betrieblichen Prozessen, • Total Quality Management, • Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, • Steigerung der Kundenzufriedenheit,2
  3. 3. Projekt- und Veranstaltungsmanagement G 1.3 Projektmanagement• Verbesserung der Auftragserfüllung der (öffentlichen oder priva- ten) Träger,• Einführung von Leitbildern und Führungsgrundsätzen.Abb. G 1.3-1 Veränderungsbereitschaft und Veränderungsbedarf (© Dr. Kraus & Partner, 2009, www.Kraus-und-Partner.de)Gegenwind gibt es (praktisch) immerIn manche Veränderungen werden nur wenige, in andere hingegensehr viele Mitarbeiter und Betriebsbereiche eingebunden sein. In je-dem Fall aber sollte man davon ausgehen, dass jede Veränderung Be-fürworter und Gegner hat – folglich sollte man von Beginn an auchmit Konflikten rechnen und sich frühzeitig darauf einstellen. 3
  4. 4. G 1.3 Projekt- und VeranstaltungsmanagementProjektmanagement Es tun sich beispielsweise nach wie vor viele öffentliche Kultureinrichtungen schwer damit, eine Kundenorientierung des eigenen Hauses zu akzeptieren. Hier muss die Leitung eines Museums oder eines Theaters nicht selten Grundsatzarbeit leisten, um überhaupt eine Gehen Sie nicht davon aus, dass alle Mitarbei- ernsthafte Auseinandersetzung mit diesem ter ein Thema ebenso wie Sie als „gefahrlos“ Thema zu erreichen. Und dies ist bekanntlich ansehen. Selbst bei der Anforderung „mehr Kundenorientierung“ sind Ängste keineswegs erst der erste Schritt – verändert hat man da- ausgeschlossen. mit prozessual noch nichts. 2. Voraussetzungen für Veränderungsmanagement 2.1 Klarheit über Art, Ziel und Form der Veränderung Change Management ist Kommunikation. Wer soll wann was wie und mit wem kommunizieren? Welche Instrumente sollten für welchen Zweck eingesetzt werden?Am wichtigsten: Wie schnell Missverständnisse und Fehlinterpretationen entstehenKommunikation können, haben alle im Management Tätigen sicherlich bereits erlebt. Folglich wird der Hinweis, dass der Kommunikation gerade im Ver- änderungsprozess eine besondere Bedeutung zukommt, wenig überra- schen – so wahr und zutreffend er auch ist. Welche Hinweise zur Kommunikation sind konkret auf die Veränderungsarten bezogen zu berücksichtigen?Personalanpassung 1. Veränderungs-Programme mit dem Ziel eines Personalanpassung sind in der Regel unangenehme Projekte. Doch manchmal ist mas- siver Stellenabbau das letzte Mittel, um einen Betrieb vor der Zah- lungsunfähigkeit zu bewahren. Dass hier eine besonders sensible Kommunikation erforderlich ist, liegt auf der Hand. Je nach Adres- saten gilt es, (a) für Verständnis zu werben (insbesondere bei den- jenigen, die ausscheiden müssen), (b) für Unterstützung zu werben bei denjenigen, die im Betrieb verbleiben, (c) für besonderes En- gagement zu werben bei denjenigen, denen daraus eine (neue) Chance zur innerbetrieblichen Weiterentwicklung entsteht. Bevor ein solches Programm tatsächlich gestartet werden kann, sind um- fassende und arbeitsrechtlich in hochrelevante Vereinbarungen mit den Mitarbeiter-Vertretern auszuhandeln. Dies sollte bei allem Ver- trauensschutz nicht ganz im Geheimen geschehen, da sich andern- falls im gesamten Betrieb Legenden bilden, die einen betrieblichen Ablauf nachhaltig blockieren können. Angemessene Transparenz ist sowohl seitens der Direktion als auch seitens der Mitarbeiter- Vertreter empfehlenswert.4

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