Bernhard Steimel | Manja Baudis
Praxisleitfaden
Digitale
Transformation
Wie sich Unternehmen für den vernetzten
Kunden erfolgreich wandeln
NG:
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Die Vollvers
nt/whitepa
aft.de/conte
tzwirtsch
www.absa
Eine empirische Studie der
Business Consultants
In Zusammenarbeit mit

Allgemeines
Abstract
Der digitale Kunde ist bereits heute ein Massenphänomen und der vernetzte Kunde wird es in den nächsten 5 bis
10 Jahren werden! Er erwartet Wertschätzung, Personalisierung, maßgeschneiderte Angebote und verzichtet auf
unaufgeforderte Kontaktaufnahme. Er möchte eine große Auswahl, hohe Qualität, niedrige Preise und guten
Service und erwartet in der Interaktion mit Unternehmen und Marken eine unmittelbare Kontaktaufnahme,
schnelle Transaktionen und kurze Reaktionszeiten und dies alles unabhängig von Zeit, Raum, Technologie,
Kanälen und Geräten. Diese Studie wendet sich an Entscheider, die neue Nutzenversprechen für ihre Kunden
definieren und die digitale Transformation ihrer Organisation vorantreiben möchten.
Im Rahmen einer breit angelegten Metastudie wurden mehr als 200 empirische Untersuchungen und internationale Studien ausgewertet, die sich mit der digitalen Transformation von Vertrieb, Marketing, Service und
Produktentwicklung auseinandersetzen. 250 Best Practice-Cases wurden zusammengetragen und Pionierunternehmen interviewt. Der vorliegende Praxisleitfaden enthält mehr als 50 Fallbeispiele. Mit über 40 Fachexperten,
darunter Vordenker wie Prof. Wippermann, Pero Micic, Dave Gray, Bill Price und Brian Solis wurden Interviews
geführt, um alternative Transformationsstrategien zu beurteilen. Komplettiert wird die Studie um eine Anbieterbefragung mit dem Schwerpunkt Digital Marketing und CRM-Lösungen, die mehr als 100 Unternehmen
adressierte und über 25 Teilnehmer gewinnen konnten.
Impressum:
Autoren: Bernhard Steimel, Manja Baudis
Kontakt:
MIND Business Consultants
Schützenstraße 33
40668 Meerbusch
www.mind-consult.net
Copyright: MIND, Meerbusch 2013
Alle Rechte vorbehalten
2
Dieses Werk ist einschließlich seiner Teile urheberrechtlich
geschützt. Jede Verwertung, die über die engen Grenzen
des Urheberrechtsgesetzes hinausgeht, ist ohne schriftliche
Zustimmung von MIND unzulässig und strafbar. Dies gilt
insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen sowie die Speicherung in elektronischen
Systemen.
Mit freundlicher Unterstützung von

Vorwort
Das Leben als Schnittstelle zwischen Realität und Virtualität
Es gab einen entscheidenden Fehler bei Second Life, der erst jetzt in der Dekade der digitalen Transformation so
richtig offensichtlich wird: Der Kerngedanke dieser Plattform war die Transformation von realen Handlungen in
virtuelle. Als groß angelegtes Spiel war das hinnehmbar. Als Unternehmen, wie beispielsweise Automobilhersteller, versuchten, echte Geschäftsmodelle zu entwickeln, zeigte sich aber die ganze Schwäche der Konstruktion.
Denn tatsächlich geht es um die Nutzbarmachung der virtuellen Welt für die reale. Daher haben übrigens auch
virtuelle Messen, die um 2001 en vogue waren, nie wirklich funktioniert. Aber wie so oft hatten wir uns an den
Möglichkeiten des technisch Machbaren berauscht. Denn vergessen wird häufig: Menschen sind soziale Wesen.
Kommunikation ist dabei kein Selbstzweck, sondern bereitet Handeln vor.
Dies gilt übrigens auch für soziale Netzwerke: Die sind oft genug belanglose Kommunikation und das Kommentieren auf Facebook wird allein keinen Bestand haben. Entscheidend ist, dass die Menschen, die sich vernetzt
haben, auch irgendwann interagieren und Ausgetauschtes in Handlungen überführen. Sonst bleiben die „Freundeslisten“ Kontaktfriedhöfe. Am Ende muss etwas passieren: Im schlechtesten Fall eine Facebook-Party, im besten
Falle eine Empfehlung für ein schönes Café oder Theaterstück.
Das bedeutet: Das Digitale, Virtuelle steht nicht für sich, sondern vermischt sich mit realen Handlungen. Genau
an diesem Punkt stehen heute Menschen, Organisationen und Unternehmen. Möglich macht es im Kern das
Smartphone, das als täglicher Begleiter des Menschen praktisch das Alter Ego ist und sich mittlerweile in alle
Alltagsituationen einfügt. Im wahrsten Sinne des Wortes kombiniert sich hier Virtualität und Realität. Menschen
nutzen beispielsweise Navigation in Form digitaler Karten, die mehr und mehr mit Angeboten angereichert
werden, die lokal in Anspruch genommen werden können.
Auch beim Shoppen ist das Smartphone dabei: Für die Recherche, Preisvergleiche und die Empfehlungen in
den sozialen Netzwerken – sozusagen digital am Point-of-Sale. Und auch der Handel nutzt zunehmend digitale
Räume: Ein Autohaus, z. B., muss nicht mehr alle Modelle vorhalten, kann virtuell einige „dazustellen“, wie es
Audi in London macht. Ein Teil ist dann das haptische Erlebnis durch Anfassen, Fühlen, Riechen der ausgestellten
Modelle. Die Beratung und Konfiguration über weitere Möglichkeiten findet auf am Bildschirm statt. Dieses auch
als Augmented Reality (erweiterte Wirklichkeit) bezeichnete Phänomen eröffnet übrigens generell dem Handel
die Möglichkeit, seine Warenbestände drastisch herunterzufahren.
Wo die Vermischung von Virtualität und Realität auch sehr offensichtlich wird, ist beim Internet of Things: Wenn
alle Dinge in der Realität ihre IP-Adresse bekommen und so über das Web ansteuerbar und auswertbar sind,
zeigt sich, in welche Richtung sich das Leben verändern wird. Oberste Maxime bleibt aber auch hier: Das Virtuelle
dient dem Realen.
Die Herausforderungen, die daraus erwachsen, sind allerdings immens. Und es sind fast weniger die technologischen Herausforderungen, sondern vielmehr die Einstellungen in Köpfen, die den Wandel möglich machen
müssen. Denn es bedeutet zum einen, dass praktisch jedes Unternehmen egal welcher Branche zu einem Technologieanbieter werden kann oder sogar muss. Zum anderen sind Schnittstellen die Voraussetzungen dafür, um
das neue Zeitalter anbrechen zu lassen, denn Informationen und Daten müssen wandern können. Das erfordert
offene Schnittstellen, technologisch wie mental. Wie diese digitale Transformation gelingen kann, darum soll es
im vorliegenden Leitfaden gehen.
Viele wertvolle Erkenntnisse für Ihr Business
wünscht Ihnen
Christian Thunig
Stellv. Chefredakteur absatzwirtschaft-Zeitschrift für Marketing
3

Allgemeines
Über die Studie
Nach dem großen Erfolg der Studienreihe Praxisleitfaden Social Media richten wir
diesmal den Blick auf die Veränderungen in Unternehmen, die mit dem dramatisch
gestiegenen Vernetzungsgrad der Konsumenten und der digitalen Durchdringung
der Alltagswelt einhergehen.
Die Studie richtet sich vor allem an die Unternehmens-Entscheider, die ihre Geschäftsprozesse langfristig und erfolgreich an die neue Dynamik anpassen wollen.
Der Praxisleitfaden bietet praktische Hilfe, um den Fahrplan für die digitale Transformation systematisch zu entwickeln und zeigt in 10 Schritten mit umfangreichen
Praxisbeispielen und Experten-Tipps auf, wie man die Adaptionsfähigkeit und den
Unternehmenserfolg steigert.
Die Methoden
Untersucht wurde das veränderte Mediennutzungs- und Konsumentenverhalten.
Im Rahmen einer breit angelegten Metastudie wurden mehr als 200 empirische
Untersuchungen und internationale Studien ausgewertet, die sich mit der digitalen Transformation von Vertrieb, Marketing, Service und Produktentwicklung
auseinandersetzen.
Des Weiteren wurden über 250 Best Practice-Cases zusammengetragen und Pionierunternehmen interviewt. Der vorliegende Praxisleitfaden enthält mehr als 50
Fallbeispiele.
Die Studienautoren führten darüber hinaus Gespräche mit über 40 Fachexperten,
darunter Vordenker wie Prof. Peter Wippermann, Pero Micic, Dave Gray, Bill Price
und Brian Solis, um alternative Transformationsstrategien zu beurteilen.
Komplettiert wird die Studie um eine Anbieterbefragung mit dem Schwerpunkt
Digital Marketing und CRM-Lösungen, die mehr als 100 Unternehmen adressierte
und über 25 Teilnehmer gewinnen konnte.
Aufbau und Inhalt
In Kapitel A wird der vernetzte Kunde, der wie nie zuvor sozial, lokal und mobil
in seine Kaufprozesse einbindet, vorgestellt und analysiert, und die Erwartungshaltung dieses „Prosumenten“ an kombinierte online- und offline Angebote von
Unternehmen durch Beispiele aufgezeigt.
Trotz der wachsenden Erkenntnis, dass am digitalen Wandel kein Weg vorbei führt,
haben viele Unternehmen noch nicht den Einstieg gefunden. Kapitel B, Digital
Change, erläutert, wie man die Organisation fit machen, die Architektur des Wandels bestimmen und Energien freisetzen kann.
In vielen Unternehmen fehlen abteilungsübergreifende Strategien – damit bleiben
einzelne Initiativen häufig fragmentiert. Das Kapitel C beschreibt, wie man eine
ganzheitliche Sicht auf eine unternehmensweite, digitale Transformation etabliert,
die Methoden des Zukunftsmanagement gewinnbringend einsetzt, und so den
Fahrplan für sein Unternehmen entwickelt.
CRM muss sich dem Wunsch der Kunden nach personalisierten Interaktionen öffnen. Im Zeitalter des vernetzten Kunden wird es erfolgskritisch diese kundenspezifischen Informationen überall dort auf einem Blick verfügbar zu machen, wo auch
immer Kundendialoge stattfinden und zwar im Moment der Kontaktaufnahme.
Kapitel D liefert mit der Neuinterpretation des CRM-Ansatzes den gedanklichen
Rahmen für die Neuausrichtung von Vertrieb, Marketing, Service und Innovationsmanagement.
Individuelle und kundenzentrierte Betreuung von Bestands- und Neukunden rückt
immer mehr in den Fokus. Als oft zitierte „Visitenkarte eines Unternehmens“ wird
der Kundenservice immer mehr zum entscheidenden Erfolgs- und Differenzierungsfaktor. Wie man mit Service 2.0 Kundenbindung stärkt, Kundenengagement
belohnt und den Generationswechsel bei den Kunden begleitet, wird im Kapitel E
gezeigt.
4
Wir haben heute instant-on Austausch in sozialen Netzwerken. Wir haben extrem
vernetzte Konsumenten. Wir haben Konsumenten, die sehr stark miteinander
sprechen und die mit der Marke sprechen möchten. Wie man als Unternehmen Teil

dieser Gespräche wird und auf Augenhöhe kommuniziert, damit beschäftigt
sich Kapitel F.
Die zunehmende Verbreitung von Smartphones und Tablets wirkt wie ein
Brandbeschleuniger auf den sogenannten Ropo-Effekt (Research-Offline,
Purchase-Online). Die Unterscheidung zwischen eCommerce und klassischem
Handel wird somit immer nutzloser, weil die Übergänge verschwimmen.
Kapitel G bietet einen Einstieg in die Zukunft des Verkaufens.
Unternehmen haben erkannt, dass die Einbindung von Kunden, Partner und
Fachexperten eine wichtige Rolle über den gesamten Innovationsprozess
hinweg spielen kann. Dies kann von einfachen Produktverbesserungen, über
erweiterte Funktionen bis hin zu neuen Lösungen reichen. In Kapitel H erfahren Sie, wie man mit Co-Creation, Kunden und Partner systematisch in den
Innovationsprozess einbezieht, um den Innovationsprozesses zu beschleunigen, Floprates zu senken und eine stärkere Innovationskultur zu etablieren.
Die Datenexplosion macht auch nicht vor den Türen des CMO halt. Kapitel I
zeichnet den Weg zum Echtzeitmarkting auf, und skizziert, welche neuen
Herausforderungen sich daraus für den CMO ergeben.
Eine Übersicht der Anbieter relevanter Digital Marketing und CRM-Lösungen
erhalten Sie abschließend in Kapitel J.
Über die Herausgeber
Über Mind Business Consultants
MIND ist eine Unternehmensberatung für Strategie und Management mit
Sitz in Meerbusch. Unsere ITK-Marktexperten verfügen über konzeptionelles Know-how und nachweislich erfolgreiche Executive-Erfahrung, um
alle Fragen des Business Development zu lösen. Wir beraten TechnologieUnternehmen, Dienstleister, Investoren und öffentliche Auftraggeber in
den wertschöpfungskritischen Bereichen Strategieanalyse und -planung,
Dienstentwicklung und Vermarktung sowie Kundenprozessoptimierung.
MIND bündelt langjährige Managementerfahrung in Marketing, Vertrieb,
CRM und IT.
Weitere Informationen unter www.mind-consult.net
Über Absatzwirtschaft
Die absatzwirtschaft – Zeitschrift für Marketing (52. Jahrgang) aus dem Fachverlag der Düsseldorfer Verlagsgruppe Handelsblatt ist mit einer verkauften
Auflage von rund 23.500 Exemplaren (IVW) Deutschlands führende Monatszeitschrift für Marketing. Recherchiert und geschrieben für Führungskräfte
in den Unternehmen, deckt sie alle Praxisfragen des modernen Marketings
und Vertriebs ab und informiert über Trends, Best Practices, neue Methoden
sowie die Entwicklung auf Seiten der Medien und Marketing-Dienstleister.
Weitere Informationen unter www.absatzwirtschaft.de
5

Allgemeines
Über die Autoren
Bernhard Steimel
Inhaber
MIND Business Consultants
Bernhard Steimel ist Inhaber der MIND Business Consultants mit Sitz in Meerbusch bei
Düsseldorf und begleitet Führungsteams Chancen in den digitalen Zukunftsmärkten
frühzeitig zu erkennen und die digitale Transformation erfolgreich zu meistern.
Er verfügt über langjährige Erfahrung in der Strategie- und Geschäftsentwicklung
und hat in den vergangenen Jahren den technologischen Wandel in Studien-, Innovations- und Marktentwicklungsprojekten begleitet.
Durch zahlreiche Publikationen und Vorträge gehört Herr Steimel zu den Vordenkern
der digitalen Transformation und heranbrechenden Service Ökonomie.
Bernhard Steimel ist unter anderem Herausgeber von smarter-service.com, Autor des
Praxisleitfadens Social Commerce sowie zahlreicher Trendstudien zu den Zukunftsmärkten der digitalen Wirtschaft.
Herr Steimel erwarb das Diplom der Wirtschaftswissenschaften an der Bergischen
Universität GH Wuppertal und den Bachelor‘s Degree in Economic Sciences an der
Université de Paris, Sorbonne
Manja Baudis
Inhaberin
Die Lautmaler
Manja Baudis ist Mitgründerin und Inhaberin der LAUTMALER - einer in Berlin ansässigen Agentur für Service- und Interaction-Design. Seit 2007 gestaltet, optimiert und
testet sie individuell zugeschnittene Service-Konzepte für Telekommunikationsunternehmen, Versicherungen oder Finanzdienstleister und findet dabei den geeigneten
Weg zwischen intuitiver Bedienbarkeit und technisch Möglichem. Spezialisiert ist
Manja Baudis auf Dienste und Systeme mit Sprachsteuerung. Neben ihrer beratenden
Tätigkeit ist sie Redakteurin des Smarter-Service.com-Blogs.
Bevor sie mit den Lautmalern ihre eigene Agentur gründete, war sie als Lektorin und
Informationsarchitektin freiberuflich tätig und wechselte dann in die Sprachtechnologie-Branche. Für die Excelsis Business Technology AG und später die Mundwerk
AG arbeitete sie als verantwortliche VUI-Designerin und Speech-Scientist in Berlin,
Stuttgart und Zürich.
Manja Baudis studierte Computerlinguistik und Germanistik an der Universität Heidelberg.
6

Weitere Mitwirkende
Nina Kalmeyer
Social Media Strategist & Guide, Coach,
Bloggerin, Autorin, Twitterista, Dozentin,
Social Media Coach für Führungskräfte
„Social Media und soziale Netzwerke sind keine ‘neue Technologie’, sondern werden
die Gesellschaft durch völlig neue Formen der Kommunikation und Partizipation
signifikant verändern. Ich begleite und unterstütze Unternehmen dabei, in diesen
Dialog mit einzutreten und Teil der stetig wachsenden Community zu werden.”
Nina Kalmeyer studierte Politik-, Wirtschaftswissenschaften und Germanistik an den
Universitäten Tübingen und Stuttgart. Während und nach dem Studium ging sie
verschiedenen freiberuflichen Tätigkeiten in Werbe-, Messe- & Kongressagenturen
in Europa nach.
Es folgten weitere Stationen als Knowledgemanager, Ernst & Young International,
Stuttgart und Cleveland, USA, als Projekt Manager, Lotus Development GmbH (IBM),
München, Business Development Executive Central Europe, IBM, NL Stuttgart und
IBM Headquarter Europe. Sie war als strategischer Unternehmensberater (Social
Media/CRM), Kopenhagen und Managing Director Central Europe, MrTed AG (eRecruiting & Sourcing), heute Lumesse tätig. Seit 2010 ist sie selbstständing: newcruiting – the HR trend scouts.
Ernst Merheim führte die Auswertung der Anbieterbefragung durch.
Nina Kalmeyer war verantwortlich für die Schlussredaktion.
Astrid Schäckermann unterstützte die Autoren bei der Interview- und Fallbeispiel-Redaktion.
Unser besonderer Dank gilt dem Bloggercamp.tv Team von Gunnar Sohn und Hannes Schleeh,
die uns in die Welt des Google Hang Out on Air eingeführt haben.
7

Experten
Daniel Backhaus,
Social Media Manager &
Coach, MindSharing
Stephan Grabmeier,
Chief Evangelist,
Innovation Evangelists
GmbH
Harald Henn,
Geschäftsführer,
Marketing Resultant
GmbH
Dr. Kai Hudetz,
Geschäftsführer, IFH Institut für Handelsforschung
GmbH
Dr. Carsten Bange,
Geschäftsführer, BARC
Prof. Alexander Decker,
Professor für Konsumgütermarketing und Neue
Medien
Dave Gray,
Gründer & CEO, Limin
Christian Henne,
Gründer & Geschäftsführer HenneDigital
Prof. Dr. Axel
Jockwer, Professor, EBC
Hochschule
Albert Brenner,
Geschäftsführer, Digital
Transformation Group
GmbH
Ibrahim Evsan,
Founder & Managing
Director,
3rd Place GmbH
Eleftherios
Hatziioannou,
Gründer, Peopleizers
Achim Himmelreich,
Partner, Mücke,
Sturm & Company
Brian Kling, Social Strategist & Community Expert,
Lithium Technologies
Michael Buck,
Strategischer Unternehmerberater
Roland Fiege,
Managing Partner, MAP
Germany
Thomas Heinbach,
Senior Solution Consultant, Adobe System
Marc Hoenke,
Director Product
Marketing Central Europe,
salesforce.com
Dietmar Dahmen,
CCO, ecx.io
8
Dominik Dommick,
Geschäftsführer,
Payback
Dr. Johannes
Gebauer, Teamleiter
Externe Innovation Communities, HYVE Innovation
Community GmbH
Andreas Helios, Senior
Group Manager Enterprise
Marketing Central Europe,
Adobe Systems GmbH
Daniel Hoffmann,
Director Social
Media & Mobile,
Cocomore AG
Karl-Heinz Land,
Digital Darwinist &
Evangelist, neuland
Mirko Lange,
Strategisches Content
Marketing, talkabout
consulting

Prof. Dr. Gerald Lembke, Digitaler Medienmensch aus Leidenschaft, Experte, Konferenzsprecher, Moderator
Marc Pöpplow,
Consultant, Mücke,
Sturm & Company
Paul Marsden,
Market Researcher,
Syzygy
Bill Price,
Customer Service Guru, Autor
Prof. Dr. Alexander
Rossmann, Professur für Marketing und Vertrieb, Digital Business
und B2B Marketing, Reutlingen
University
Dr. Pero Micic,
Vorstand, Future
ManagementGroup AG
Stephan Pucker,
Managing Director,
Ad Scopum GmbH
Michael Saylor,
CEO , MicroStrategy
Henning Ogberg,
Senior Vice President
EMEA, SugarCRM
Lars Rabe, Senior
Director European
Retail Practice, Demandware
Dirk Scholand,
Geschäftsführender Gesellschafter, SCHOLAND & BEILING |
Partner
Prof. Peter Wippermann,
Trendforscher und Kommunikationsdesigner, Folkwang Universität
der Künste, Essen
Mani Pirouz,
Senior Director Strategic
Accounts EMEA, salesforce.com
Markus Roder,
Freier Berater,
conv[inc]e
Magnus Sjögren,
CEO, InTaktus AB
Dr. Michael Wu, Chief Scientist,
Lithium Technologies
Ulrich Rohde,
Marketing
Manager DACH
Adobe Social & AdLens,
Adobe Systems GmbH
Brian Solis,
Principal Analyst,
Altimeter Group
Christoph Spengler,
Geschäftsführer,
Accelerom AG
Dr. Torsten Wingenter,
Global Coordination Social Media
Marketing, Deutsche Lufthansa
AG
9

Inhalt
Abstract ....................................................................................................................................2
Vorwort ....................................................................................................................................3
Über die Studie...........................................................................................................................4
Über die Herausgeber................................................................................................................5
Über die Autoren........................................................................................................................6
Weitere Mitwirkende.................................................................................................................7
A. Kernaussagen............................................................................................................... 12
A.
A.1
A.2
A.3
SoLoMo: Sozialer, lokaler und mobiler denken......................................................... 20
Das Internet verändert sich und wir uns mit ihm....................................................... 20
Ich, alles, sofort und überall als neues Mantra........................................................... 27
Die dynamische Kundenreise besser verstehen......................................................... 30
B.
Digital Change: die eigene Organisation fit machen, die Architektur
des Wandels bestimmen und Energien freisetzen.................................................... 37
Digitale Unreife: Ein weit verbreitetes Phänomen?.................................................. 37
Der Veränderungsprozess darf nicht delegiert werden............................................ 40
Die Architektur des Wandels bestimmen................................................................... 44
B.1
B.2
B.3
C. Masterplan für die digitale Transformation............................................................... 48
C.1 Ganzheitliche Sicht auf digitale Transformation:
De-Fragmentierung durch integratives Digital Media Maturity Model.................. 48
C.2
Die nächste Ära vordenken: Warum braucht die
digitale Transformation Zukunftsmanagement?....................................................... 52
C.3
Think like a Software-Guy:
Wie Internet-Startups digitale Geschäftsmodelle entdecken................................... 54
C.4 Services machen Marken: Was machen Sie?............................................................... 57
C.5
Die strategische Vision als Kraftquelle,
um die digitale Transformation zu meistern.............................................................. 59
C.6 Wege zur erfolgreichen Umsetzung........................................................................... 62
D.
Social CRM als Basis für den Wandel ......................................................................... 68
D.1 Vernetzung ändert alles!............................................................................................. 68
D.2 Social Media-Monitoring:
Aktiv zuhören, um intelligent zu kommunizieren.................................................... 73
D.3 Cross Channel-Interaktion:
Übergreifend, workflow-basierend, konsistent......................................................... 74
D.4 Social Analytics meets Business Intelligence: Clever kombinieren........................... 75
D.5 Kollaboration: Auch die interne Vernetzung vorantreiben ..................................... 76
D.6 Test Learn: Prozesse etablieren und Schritt für Schritt vorgehen......................... 77
D.7 Social CRM Ziele erfolgreich in die Tat umsetzen...................................................... 82
10
E.
E.1
E.2
E.3
E.4
E.5
Service 2.0: Vernetzter Kundenservice über alle Touchpoints)................................ 83
Neue Fähigkeiten im Service Delivery Modell............................................................ 83
Dort helfen, wo der Kunde ist..................................................................................... 85
Smarter Service: Vernetzter Service für vernetzte Geräte......................................... 87
In Kundenbeziehungen statt in Effizienz investieren............................................... 89
Aufbau von Kunden-Communities............................................................................. 91

F.
F.1
F.2
F.3
F.4
F.5
G.
Open your Brand: Mit dem vernetzten Kunden
auf Augenhöhe........................................................................................................... 100
Sind Marken auf die Gnade der Konsumenten angewiesen?................................ 100
Die Gnade der späten Geburt oder wenn das Erbe zur Last wird.......................... 102
Big-Seed-Strategien: Das Scharnier
zwischen Reichweite und Engagement.................................................................... 105
Starten Sie mit einem Lächeln................................................................................... 108
Wie Marken die Open Brand-Prinzipien nutzen können........................................ 111
G.1
G.3
G.4
Next Generation Commerce:
Digital-vernetzte Einkaufserlebnisse schaffen........................................................ 112
Ist M-Commerce der Tod oder die Rettung des Einzelhandels?............................. 112
Sell smarter: eCommerce mit den eigenen Waffen schlagen................................. 115
Spiel, Spaß und Freude: Die Einkaufsstätte als Spielplatz?..................................... 118
G.5
Der Handel kommt zum Kunden und nicht umgekehrt......................................... 122
H.
Co-Creation: Kunden und Partner systematisch
in den Innovationsprozess einbeziehen................................................................... 125
H.1 Warum Open Innovation?......................................................................................... 125
H.2 Ideenwettbewerber versprechen den höchsten Nutzen......................................... 127
H.3 Co-Creation entlang des gesamten Innovationsprozesses...................................... 130
H.4
Trends frühzeitig erkennen, Bedarfe analysieren,
bessere Einsichten gewinnen..................................................................................... 132
H.5 Produkte entwickeln: Das Ideenmanagement outsourcen..................................... 133
H.6 Produktangebot bestimmen..................................................................................... 134
H.7 Produkte individualisieren: Mass Customizing........................................................ 135
H.8 Produkte vermarkten: Co-Marketing........................................................................ 135
H.9 Open Brand mit Online-Community kreieren ......................................................... 136
I.
Smart Data: Auf dem Weg zum Echtzeitmarkting.................................................. 138
I.1
Forschergeist beim CMO der Zukunft gefragt ........................................................ 139
I.2
Kunden besser verstehen: Vom Fragenden zum Beobachter................................. 140
I.3
Werbewirkung 2.0: Wie gelingt die 360-Grad-Touchpoint-Analyse? ................... 142
I.4
Der Einstieg in das Echtzeit-Marketing:
Kampagnen individualisieren ................................................................................... 145
I.5
Content-Marketing: Engagierende Inhalte anbieten ............................................. 148
I.6
Für Smart Data müssen Marketing und IT Hand in Hand arbeiten........................ 150
I.7
Wo wird in Zukunft der Investitionsschwerpunkt liegen?...................................... 154
J.
Die acht Software Cluster für die digitale Transformation..................................... 156
Gesamtverzeichnis der Anbieter.......................................................................................... 160
Fallstudienverzeichnis........................................................................................................... 186
Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................... 188
Literaturverzeichnis............................................................................................................... 189
11

A. Kernaussagen
A
Die DNA des vernetzten Kunden verstehen:
Sozialer, lokaler und mobiler denken.
Das Bedürfnis nach Erfahrungsaustausch ist in uns Menschen fest verankert. Das Social Web bietet eine neue
Arena für diesen Dialog in der digitalen Welt. Die kaufrelevante Kommunikation findet derzeit (noch) primär
auf Shopping- und Preisvergleichsseiten, in Verbraucherforen und Internet-Communities und nicht auf Facebook,
Twitter und Co. statt.
Mit der Verlagerung der Produktsuche ins Social Web wird das Angebot immer transparenter. Das ist eine Macht,
die der Kunde für sich ausnutzt. Er überblickt Preise, Lieferzeiten, Qualität und Bewertungen. Damit verlieren
die Unternehmen die Interpretationshoheit über das Markenerlebnis. Der soziale Filter entscheidet zukünftig
über Tops und Flops.
Die Zahl der Smartphone-Nutzer in Deutschland steigt stetig und liegt inzwischen bei rund 31 Millionen. 13
Prozent der in Deutschland lebenden Bürger besitzen ein Tablet. 53 Prozent aller Internetnutzer gehen heute
auch mobil ins Netz.
Dabei werden deutsche Smartphone-Nutzer auch zu mobilen Shoppern: 14 Prozent haben im Dezember 2012
Produkte oder eine Serviceleistung via Smartphone erworben. Und mehr als 16 Millionen Deutsche gaben an,
im Dezember 2012 ein soziales Netzwerk oder einen Blog via Handy genutzt zu haben.
Zunehmend werden mit dem Smartphone lokale Informationen abgefragt: 88 Prozent der Smartphone-Nutzer
haben nach lokalen Informationen gesucht und 78 Prozent sind daraufhin aktiv geworden. 60 Prozent der
Smartphone-Besitzer suchen mehrmals pro Monat nach lokalen Händlern.
Mobile Endgeräte sind die treibende Kraft hinter dem SoLoMo-Paradigma. Der globale, mobile Zugang verknüpft die digitale, soziale Komponente mit lokalen Angeboten. Und dieser Filter erzeugt Relevanz.
Dieser so vernetzte Kunde erwartet die Verknüpfung von Online und Offline-Angeboten.
B
Digital Change – die eigene Organisation fit machen, die Architektur
des Wandels bestimmen und Energien freisetzen
Viele Unternehmen haben noch nicht den Einstieg in den digitalen Wandel gefunden. Den meisten Unternehmen fehlt heute noch die notwendige Expertise, um die im Einsatz digitaler Technologien liegenden Chancen
für das eigene Geschäft zu erkennen, zu bewerten und zu erschließen.
Fehlender Leidensdruck in den Chefetagen verhindert bzw. verschleppt den Wandel, der von der Organisation
bereits gesehen und gewünscht wird.
Viele Führungskräfte sind sich der strategischen Relevanz durchaus bewusst. Sie scheinen jedoch von schwerfälligen und komplexen Business Systemen und Prozessen „paralysiert“ zu sein.
Der Veränderungsprozess darf nicht delegiert werden!
Im digitalen Zeitalter sind hierarchische Führungsmodelle unterlegen. Je stärker wir in das digitale Zeitalter
kommen, umso stärker werden Unternehmen die Notwendigkeit spüren, Kommunikationsverantwortung, und
damit Macht zu dezentralisieren.
Die Abneigung dem Neuen gegenüber, vor allem im Mittelbau deutscher Unternehmen, ist insofern verständlich,
weil es gerade für sie ein mehr an Arbeit bedeutet. Die meisten Unternehmen werden den Transformationsprozess nur dann schaffen können, wenn sie Personal an wichtigen Stellen austauschen bzw. den Generationswechsel gestalten.
Neue Zielvereinbarungen sind ein entscheidender Punkt. Denn die Management-Ebene wird immer danach
handeln, wonach sie bewertet wird. Den Querdenkern muss in deutschen Unternehmen vom Top-Management
mehr Anerkennung entgegen gebracht, und für sie mehr Freiräume geschaffen werden.
Die Architektur des Wandels bestimmen
Wir leiden in Deutschland an einer zu schwach ausgeprägten Prozessorientierung. Damit sind weniger die Geschäftsprozesse gemeint, sondern eher Entwicklungs- und Veränderungsprozesse. Es ist wichtig, dass der Wandel
über Kommunikation vermittelt wird.
12

Die Durchschlagskraft eines jeden Digital Transformation Programms ist davon abhängig, ob der verantwortliche
Manager vom Top-Management die Autorität bekommt, Veränderungen durchzusetzen. Die Erfolge eines jeden
Digital Transformation Programms müssen sich in den Geschäftskennzahlen messen lassen, und kundenfokussierte Verhaltensweisen müssen ausgezeichnet werden.
Den größten Fehler, den man machen kann, ist die digitale Transformation in die Linie zu delegieren oder gar ein
Team zusammenzukaufen, dem man sagt: „Jetzt macht mal, aber bitte involviert mich nicht.“
C
Masterplan für die digitale Transformation
Wenn wir in die nächste Ära sehen wollen, dann müssen wir den Blick ändern. Dabei macht es Sinn, sich – wie
beim Wetterbericht – nicht nur auf eine Quelle zu verlassen, sondern möglichst breit neue Trends, Technologien
und Themen aufzuspüren.
Wie Internet-Startups digitale Geschäftsmodelle entdecken
Wer das Nutzenversprechen für die nächste Ära seines Geschäfts entwickeln will, der darf nicht linear denken,
sondern muss wie Internet-Startups denken lernen. Viele Unternehmen machten, als sie die Notwendigkeit
zur Digitalisierung der Geschäftsmodelle erkannten, den Fehler, “analogen Wein in digitalen Schläuchen” zu
verkaufen.
Das Digital Wargaming hilft insbesondere, die Gefahren einer unsicheren digitalen Zukunft, für die oft heute
schon wichtige Entscheidungen getroffen werden müssen, zu verringern, indem digitale Strategien von InternetStartups Teil des Szenario-Prozesses werden.
Services machen Marken: Was machen Sie?
Nicht produkt-, sondern servicegetriebenes Denken eröffnet neue Marktchancen. Denken Sie also nicht an die
Marke, sondern denken Sie an den Menschen, der die Marke verwendet: Welcher Wunsch wird erfüllt oder welches Problem wird gelöst. Menschen müssen sich nach der Nutzung besser fühlen. Welchen Beitrag leistet Ihr
Unternehmen, um die Welt für ihre Kunden zu verbessern?
Erlebbare, strategische Visionen bringen Sicherheit, Zuversicht und Freude für Mitarbeiter, Partner und Kunden.
Unternehmen, die neue Nutzenversprechen für ihre Kunden definieren oder ihre Prozesse transformieren wollen, müssen hierfür neue Fähigkeiten entwickeln. Diese müssen sie in die Lage versetzen, flexibler und schneller
auf veränderte Kundenanforderungen reagieren zu können.
D
Social CRM als Basis für den Wandel-Vernetzung ändert alles!
Ziel von Social CRM ist, an jedem Kundenkontaktpunkt die Kundenerwartungen zu erfüllen, und dabei den
Kunden immer wieder positiv zu überraschen, um so bei Erstkäufern die Abschlussrate zu erhöhen und bei Bestandskunden die Weiterempfehlungs- und Wiederkaufrate zu steigern.
Social CRM verlangt die Fähigkeit des Unternehmens, beim Verfolgen der eigenen Ziele den Anforderungen der
Kunden zu entsprechen und den Fokus auf Dialog zu legen. Bei Social CRM werden grundsätzlich die im Kundenkontakt stehenden Mitarbeiter in den Vordergrund gestellt und bei ihrer täglichen Arbeit unterstützt. Sie werden
somit zum Kundenexperten und können besser auf die Anforderungen und Wünsche des Kunden eingehen.
Marketing, Sales, Service und Innovation sind die Key Stakeholder der klassischen CRM-Funktionen. Um aus Sicht
des vernetzten Kunden smarter, schneller und auch relevanter zu wirken, benötigen die Akteure aber auch ein
neues Rollenverständnis.
Cross Channel-Interaktion: Übergreifend, workflow-basierend, konsistent
Die Philosophie muss lauten, digitale Prozesse mit der klassischen Mitarbeiter- und Call Center-basierten Servicewelt intelligent zu verknüpfen. Ein intelligentes Multi-Channel-Management stellt zum Beispiel sicher, dass bei
einem Abbruch der Chat-Kommunikation mit dem Kunden und dem dann folgenden Telefonanruf des Kunden,
der Mitarbeiter am Telefon sofort die vollständige Chathistorie, wie auch die vollständige Kundenhistorie einsehen kann.
13

Kernaussagen
Kollaboration: Auch die interne Vernetzung voranzutreiben
Eine ganzheitliche Customer Experience kann nur dann umgesetzt werden, wenn ein gemeinsames Verständnis
vom Kunden im gesamten Unternehmen vorhanden ist und wenn akzeptiert wird, dass interne, abteilungsübergreifende Vernetzung wichtig ist.
Leben und arbeiten im Learning by doing-Modus
Lernen entsteht über Fragen und Hypothesen. Lernen erfordert die Freiheit zu experimentieren, neue Dinge
auszuprobieren. Wer im Learning by doing-Modus arbeitet, muss in der Lage sein, ohne mühsame Abstimmung
schnell zum Ergebnis zu kommen.
Individuelles Lernen wird zu organisationalem Lernen, sobald das Unternehmen Raum schafft für Reflektion, in
dem Individuen und Gruppen innerhalb der ganzen Organisation ihre Ideen und Erfahrungen teilen und explizit
machen können. Wenn Menschen keine Zeit haben, mit anderen zu sozialisieren und zu reflektieren, endet ihr
Wissen in Taschen und Silos.
E
Service 2.0: Neue Fähigkeiten im Service erlangen
Die Erwartungen und Bedürfnisse des „neuen“ Kunden werden immer komplexer und bergen eine enorme Dynamik, so dass sie für Unternehmen auch immer weniger kalkulierbar sind. Der digital vernetzte Kunde erwartet
ein naht- und reibungsloses Service-Erlebnis über alle Kanäle hinweg. Er erwartet Konsistenz, unabhängig von
Ort, Zeit, Gerät oder Medium.
In der Wahrnehmung der Kunden steckt hinter den einzelnen Services, Produkten oder Marketingkampagnen
nur ein einziges Unternehmen.
Smarter Service: Vernetzter Service für vernetzte Geräte
Technische Service-Organisationen müssen anfangen, sich mit den Möglichkeiten von Datenanalyse und Remote
Monitoring auseinanderzusetzen, um ihre Wartungsprozesse zu optimieren. Bisher wurde im Service ein korrigierender oder aber ein präventiver Wartungsansatz verfolgt.
Die heutigen technologischen Fortschritte in Datenanalyse und Vernetzung bieten die Möglichkeit, diese traditionellen Methoden zu verbessern, und einen vorausschauenden Wartungsansatz zu entwickeln. Leistungsfähige
Technologien zur Datenanalyse können genutzt werden, um Kundenservice, Wartung und Instandhaltungsmaßnahmen deutlich zu verbessern.
Vernetzte Geräte bieten die Möglichkeit, Daten wie Auslastung, Temperatur, Verbrauch usw. von Geräten und
Anlagen in Echtzeit zu überwachen. In Kombination mit einem Zuverlässigkeitsmodell ermöglicht dieses Remote
Monitoring einen vorausschauenden Service-Ansatz.
In Kundenbeziehungen statt in Effizienz investieren
Die Digitalisierung erhöht die Bedeutung des Kundenservices für Kundengewinnung und Kundenbindung.
Service-Mitarbeiter müssen in der Lage sein, wirkliche Kundenbeziehungen aufbauen zu können. Sie müssen
gut zuhören, gekonnt beraten und empathisch kommunizieren können.
Service-Mitarbeiter müssen dafür gerüstet und ausgebildet werden, damit sie in der Lage sind, entlang der gesamten Kundenreise hilfreiche Antworten zu geben - auch wenn es um Kaufentscheidungen und -beratungen
und den Kaufprozess selbst geht. Es geht nicht länger nur um Effizienz, also den Kunden schnell zu bedienen,
sondern um die Qualität der Kundenbeziehungen und die gilt es auch zu messen.
Dem kann nicht einfach nur durch das Aufschalten neuer digitaler Kanäle begegnet werden. Vielmehr müssen
alle Service-Prozesse auf den Prüfstand gestellt und der Fokus weg von Effizienz und Kostenminimierung hin zu
nachhaltiger Kundenbindung und Customer Experience verlagert werden.
Der Aufbau einer Kunden-Community ermöglicht es Unternehmen,
mehr Engagement und Beteiligung von ihren Kunden zu erfahren.
Mit dem richtigen Management reduziert dieser Ansatz Support-Anrufe, führt zu mehr Mundpropaganda und
kundenorientierter Produktgestaltung. Wie jede neue Business-Initiative, birgt auch die Kundenbeteiligung
über Online-Communities Risiken. Aber mit der angemessenen Steuerung, der geeigneten Geschäftspolitik und
ausreichender Aus- und Weiterbildung lässt sich dem begegnen.
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Intrinsische und extrinsische Motivatoren helfen, um die Community zu beleben und das Kunden-Engagement
anzukurbeln, so dass Kunden anderen Kunden aktiv helfen oder neue Ideen und Einsatzmöglichkeiten für Produkte oder Dienstleistungen entwickeln.
Konsistente Kundenerlebnisse schaffen
Die Erlebnis- und Erfahrungswelt des Kunden beruht nicht nur auf dem Look Feel, sondern auch auf praktischen Aspekten wie Usability und Effizienz. Spitzentechnologie wie sie von UX-Experten wie Apple oder Google
entwickelt wird, hat dazu geführt, dass Verbraucher digitale Services erwarten, die makellos, einfach und benutzerfreundlich sind.
Viele Unternehmen investieren mittlerweile in UX-Tools und -Prozesse, in Guidelines, Content-Bibliotheken und
Digital-Asset-Management-Systeme. All das ermöglicht es, konsistente Kundenerlebnisse über die verschiedenen
Produkte und Kontaktpunkte hinweg zu liefern.
Der Weg zum Service 2.0 führt über den Dialog 2.0, den öffentlichen Dialog mit Kunden über die sozialen Netze.
In Zukunft muss der Kundenservice deshalb auch als elementarer CRM-Bestandteil gesehen werden und in die
Aktionen vom Unternehmen hin zum Kunden einbezogen werden.
F
Open your Brand: Mit dem vernetzten Kunden auf Augenhöhe
Wir haben einen Markenbildungsprozess in den Köpfen der Käufer, der sehr stark davon abhängt, wie der Dialog
aussieht und wie er in der Öffentlichkeit stattfindet.
Wer relevant für seine Kunden werden will, muss hilfreich, nützlich, ansprechbar sein und zwar im Moment der
Kontaktaufnahme und das vorwiegend online und sehr stark auf Social Media-Plattformen. Der Markencharakter muss erlebbar sein, muss über alle Kanäle funktionieren und muss seine Versprechen tatsächlich einlösen.
Die Gnade der späten Geburt oder wenn das Erbe zur Last wird
Bekannte Marken sehen zunehmend alt aus, im Vergleich zu neuen hippen Produkten und Services, die Ausdruck
eines latent artikulierten Bedürfnisses nach neuen Lösungen sind.
Wenn Glaubwürdigkeit nach der Einlösung des Wirkungsversprechens das höchste Gut ist, dann wissen die
Macher dieser neuen Marken, den Dialog auch mit kritischen Nutzern öffentlich zu führen. Je stärker sich das
Marktumfeld mit Transparenz füllt, desto mehr sollte man beim Striptease ein Kleidungsstück voran sein.
Big-Seed-Strategien: Das Scharnier zwischen Reichweite und Engagement
Social Media Optimisation (SMO) impliziert einen wissenschaftlichen, eher technischen Ansatz: Updates werden
mit der Zielsetzung produziert, dass sie gesehen werden und die User darauf klicken.
Engagement erfordert einen empathischen Ansatz: Das Unternehmen vernetzt sich stärker mit den eigenen Fans
und Followern. Während mit SMO mehr Besucher auf die Website kommen, bringt Engagement die richtigen
Besucher: Fans, die etwas für die Marke tun.
Starten Sie mit einem Lächeln
Der Erfolg des Online-Marketings kann signifikant optimiert werden, wenn der Social CRM-Ansatz systematisch
integriert und Social Software eingesetzt wird, um Kunden zu begeistern. Dies gelingt dadurch, dass Unternehmen ihnen helfen, smartere Entscheidungen zu treffen.
Sozialpsychologische Heuristiken spielen eine wichtige Rolle bei den Überlegungen, wie Kunden dazu animiert
werden können, Botschafter der eigenen Marke zu werden. Denn Menschen neigen dazu, der Masse sowie den
eigenen Interessengruppen zu folgen, sie erwidern außerdem Gefälligkeiten und messen der Tatsache, dass ihre
Stimme gehört wird, einen sehr hohen Stellenwert zu.
Wie auch etablierte Marken die Open Brand-Prinzipien nutzen können
Lernen Sie von „cleanen Marken” und machen Sie die Erkenntnis relevant für Ihr Business, um Chancen frühzeitig
zu erkennen, zu bewerten und sie erfolgreich für die Zukunft Ihres Geschäfts nutzbar zu machen.
Wenn Sie den Eindruck haben, Ihr Unternehmen ist zu groß, die Strukturen zu verkrustet, dann schaffen Sie sich
eine Test- und Lernplattform und investieren sie in Start-ups, die in Ihrer Produkt-Kategorie clean sind. Fahren Sie
nach USA. Jeden Tag kann eine technologische Innovation die Spielregeln ändern. Bleiben Sie wachsam. Einfach
mal lossegeln, es gibt noch viele grüne Inseln da draußen zu entdecken.
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Kernaussagen
G
Next Generation Commerce (Make more Sales)
Der Ropo-Effekt (Research-Online, Purchase-Offline und umgekehrt) verbreitet sich rasant. Je mehr Menschen
ein Smartphone bzw. Tablet besitzen, umso mehr wird sich der Trend verstärken.
Deshalb ist die Zukunft des Handels die Verbindung von allen Touchpoints, sodass der Kunde in der Lage ist, sich
entlang seines individuellen Einkaufsprozesses zu entscheiden, welchen Kanal er nutzen will.
Die Unterscheidung zwischen eCommerce und klassischen Handel wird damit immer nutzloser, weil die Übergänge verschwimmen.
Die Bedrohung in eine Chance umkehren, die Stärken richtig ausspiele
Digital POS-Technologien, clever eingesetzt, können maßgeblich dabei unterstützen, die Erwartungshaltung
des vernetzten Kunden zu erfüllen, indem sie ihn sofort und mittelbar zum Produkt seiner Wahl bringen, bei
der Produktauswahl mit Ratings und Reviews unterstützen und Zugang zu Erfahrungen und Wissen bieten, die
online nicht so verfügbar sind.
Statt den vernetzten Kunden mit seinem Smartphone auszusperren, sollte man sich das Smartphone in der Tasche
des Kunden zunutze machen, um Webseiten, Menschen und Geräte miteinander zu verbinden.
Sell smarter: eCommerce mit den eigenen Waffen schlagen
Sales Apps, digitale Kundenkarten, Kassenzettel und Coupons ermöglichen es, das eigene Verkaufspersonal mit
ähnlich magischen Kräften auszustatten, wie der Kunde es vom Onlineshop gewohnt ist.
Mit der Unterstützung von Mobile Apps und Digital POS-Technologien können Sie den Verkaufsräumen digitale Intelligenz einhauchen. Online-Bezahlverfahren werden Einzug am POS halten. So wie man sich heute per
Facebook „Checkin“ online zu erkennen gibt, so werden Payment-Apps zukünftig helfen, das Einkaufen zu
vereinfachen.
Spiel, Spaß und Freude: Die Einkaufsstätte als Spielplatz?
Eine weitere Strategie um gegen Onlineshops zu bestehen, kann sein, Einkaufs-Erlebnisse mit Unterhaltungswert
zu bieten, die überraschend, faszinierend und begeisternd sind, und die damit zum Wiederkommen animieren.
Augenblicklich wächst eine Generation heran, die mit Computerspielen groß geworden ist. Für diese Menschen
ist es selbstverständlich, Aufgaben spielerisch zu lösen, Spiele sind für sie eine zweite Muttersprache.
Es geht nicht mehr um Inszenierung, sondern um Interaktion! Wenn wir also vernetzte Kunden erreichen wollen,
dann müssen wir ihren Spieltrieb aktivieren.
Wenn die Grenzen zwischen Online und Offline verschwimmen
Die Hoffnungen auf TV-Commerce-Umsätze durch interaktives TV haben sich noch nicht erfüllt. Es ist einfach
nicht komfortabel, Eingaben über die TV-Tatstatur zu machen. Bessere Chancen verspricht man sich vom sogenannten Second Screen, denn immer mehr Nutzer surfen während des Fernsehens parallel mit einem zweiten
Gerät im Internet.
Gutes Beispiel dafür ist Zalando: Die Besucherzahlen im Onlineshop von Zalando steigen nach eigenen Angaben
um das Dreifache, unmittelbar nach der Ausstrahlung eines Werbespots. Das bedeutet: die Werbung löst einen
direkten Reiz aus, der zu einem unmittelbaren Shop-Besuch des Zuschauers führt. Eine Synchronisation von TVProgramm, Werbeinhalt und Shop-Angebot könnte dieses Phänomen nochmals verstärken.
Der Handel kommt zum Kunden und nicht umgekehrt
Während Händler in der Vor-Internet-Zeit in erster Linie die Aufgabe hatten, Angebot und Nachfrage zusammenzuführen und Kunden auf diese Weise die Suchkosten abzunehmen, übernimmt diese Funktion heute das
Internet.
Unternehmen wie Globetrotter, Planet Sports oder Kaufdichglücklich wissen, was ihre Kunden wollen, und
verkaufen neben Produkten auch ein Lebensgefühl, das sie an ihre Kunden weitergeben. Der Händler wird so
selbst zur Marke, sodass der Kunde das stationäre Einkaufserlebnis und den direkten sozialen Kontakt dem online
Shopping vorzieht.
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Es geht darum, das Leben der Kunden mit einfachen, nützlichen Services zu bereichern, indem man die digitalen
Touchpoints sinnvoll mit der stationären Absatzstrategie verknüpft. Dies schafft Mehrwert für den Kunden durch
Komfort, Beratung oder Erlebnis.
H
Co-Creation: Kunden und Partner systematisch
in den Innovationsprozess einbeziehen
Je mehr Time-to-Market für den Unternehmenserfolg an Bedeutung gewinnt, desto weniger können es sich
Unternehmen leisten, Produkte und Dienstleistungen im „luftleeren Raum“ zu entwickeln und zu gestalten. Da
80 Prozent aller Innovationen Rekombinationen von bestehendem Wissen, Technologien und Produkten sind,
ist es wichtig, Inputs von außerhalb zu holen.
Der Nutzen liegt für Unternehmen klar auf der Hand: Beschleunigung des Innovationsprozesses, Senkung der
Floprate und eine stärkere Innovationskultur. Im Zentrum des Wandels im Innovationsmanagement steht ein
neues Rollenbild des Kunden bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.
Ideenwettbewerbe versprechen den höchsten Nutzen
Ideenwettbewerbe machen sich das Crowdsourcing-Prinzip zunutze, indem sie eine bestimmte Aufgabenstellung
an eine große Masse an Individuen kommunizieren und eine Belohnung ausgeloben.
Hierbei spielt als Motivationsfaktor die Anerkennung durch andere Mitglieder und durch die Unternehmen
selbst, eine große Rolle. Der Hauptmotivator jedoch ist: Jemand wünscht sich unbedingt ein Produkt, das es so
noch nicht gibt und ist bereit, aktiv an der Verwirklichung mitzuwirken.
Co-Creation entlang des gesamten Innovationsprozesses
Die Herausforderung besteht darin, Kunden und Partner systematisch – von der Ideengenerierung, über die
Markteinführung bis hin zur kontinuierlichen Produktverbesserung in den Innovationsprozess – einzubeziehen.
Durch das Öffnen der Unternehmensgrenzen und das virtuelle Kooperieren werden (hierarchische) Grenzen
zwischen dem Unternehmen und seinen Nutzern und Kunden aufgehoben.
Trends frühzeitig erkennen, Bedarfe analysieren, bessere Einsichten gewinnen
Neben der Produktrecherche und dem Meinungsaustausch ist es gerade auch der Wunsch der Verbraucher, Themen und Trends mitzubestimmen, der sie in die Online-Welt führt.
Wer Trends aufspüren will, sollte sich einerseits mit hochfrequentierten Beiträgen (Threads) beschäftigen und
andererseits durch Tiefenanalyse neue Themen identifizieren. Während allgemein beliebte Gesprächsthemen
neue Ideen für das Produkt- und Serviceangebot des Unternehmens liefern, können versteckte Konsumentenmeinungen den höchsten Nutzen versprechen.
Zudem werden so Power-User, Experten und die Super-Fans der eigenen Marke auf externen Plattformen, wie
Special Interest Foren entdeckt, die man zu eigenen Open Innovation-Projekten einladen kann und so die Community als Innovationsquelle „anzapft“.
Das Ideenmanagement outsourcen
Ideenwettbewerbe, die zumeist als offener Aufruf zur Mitwirkung an der Lösung eines spezifischen Problems
gestaltet und über Online-Plattformen bekannt gemacht werden, gelten als effizient und sind beliebt.
Crowdsourcing-Plattformen bieten Unternehmen unterschiedlichste Möglichkeiten über Produktangebote
abstimmen zu lassen, ohne in eigene Community-Plattformen und deren Management investieren zu müssen.
Der Mass Customization-Ansatz ermöglicht es Konsumenten, eigene, individuell ausgestaltete Produkte im
Rahmen eines vorgegebenen Lösungsraums zu konfigurieren, die dann vom Unternehmen hergestellt und
ausgeliefert werden
Produkttester-Kampagnen eignen sich vor allem zur Markteinführung, um zusätzlich Awareness via Social Media,
authentisches Kundenfeedback und Neukunden zu generieren.
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Kernaussagen
I
Smart Data: Auf dem Weg zum Echtzeitmarkting
Big Data und die datengestützten Analyseverfahren machen es möglich, die Wechselwirkungen von Werbung in
unterschiedlichen Medien und Vertriebskanälen zu messen und dabei zu ermitteln, wie sie von externen Faktoren
– zum Beispiel die Akzeptanz unterschiedlicher Customer Touchpoints – beeinflusst werden.
Forschergeist beim CMO der Zukunft gefragt
Bisher nutzen Marketer Daten eher zur Planung ihrer Kampagnen, als zu deren Steuerung oder als kreativen
Input. Der datengestützte Rundumblick auf Kunden, Marken, Produkte und Services verspricht die Markenkommunikation effektiver, personalisierter und engagierender zu machen.
Mit den neuen datengestützten Marketing-Lösungen nähern sich die Marketing-Metriken nun den klassischen
betriebswirtschaftlichen Erfolgskriterien an und können beispielsweise eine direkte Verbindung zwischen
Marketing-Kampagne und Umsatzentwicklung herstellen.
In Zukunft geht es um Kunden statt um Zielgruppen!
Wenn Unternehmen Daten auf intelligente Weise miteinander verknüpfen, wird ein tiefes Verständnis auf Einzelkundenebene real möglich. Aus Daten entstehen erst durch die thesenbasierte Verknüpfung einzelner Datenpunkte tatsächlich Informationen. Und aus Informationen wird Wissen. Und wer über dieses Wissen verfügt,
kann ein relevantes Angebot aussteuern.
Dass es sich lohnt, die kanalübergreifende Customer Journey auszuwerten, ist den meisten Unternehmen bekannt. Häufig sind aber die organisatorischen Voraussetzungen hierfür noch nicht gegeben, sodass Informationen über Querverbindungen zwischen den Verkaufs- und Kommunikationskanälen nicht vorliegen.
Um die organisatorischen Probleme zu überwinden, ist es zunächst empfehlenswert, ein übergreifend denkendes Customer Journey Team einzurichten und mit einem Teamleiter zu besetzen, der das Monitoring in allen
genutzten Kanälen zusammenfasst.
Ein Attributionsmodell ist hilfreich, um die Werbebudgets für die einzelnen Kanäle gemäß ihrer Relevanz zu
bestimmen. Es muss jedoch immer wieder neu angepasst werden.
Der Einstieg in das Echtzeit-Marketing führt über individualisierte Kampagnen
Da die erste Kundeninteraktion immer weniger den kaufauslösenden Impuls darstellt, besteht die Herausforderung für Unternehmen darin, den Kunden über alle Phasen bis zum Kauf zu begleiten und ihn auf den relevanten
Touchpoints positiv auf das eigene Angebot aufmerksam zu machen.
Mit Hilfe von Big Data lassen sich Marketing-Kampagnen optimieren und deren Wirksamkeit besser kontrollieren. Agile Methoden, wie sie beispielsweise in die Software-Entwicklung längst Einzug gehalten haben, gewinnen auch für das Marketing an Bedeutung. Denn auch Marketing-Ideen lassen sich über Prototypen schon in
frühesten Entwicklungsphasen testen und die Resonanz im Vorfeld messen.
Die entscheidende Aufgabe für Marketer besteht darin, relevante und resonanzfähige Inhalte zu finden, die (potentielle) Kunden für die Marke, das Unternehmen, dessen Produkte oder Dienstleistungen begeistern. Gerade
hierbei kann das datengetriebene Marketing unterstützen.
Für Smart Data müssen Marketing und IT Hand in Hand arbeiten
Wie Unternehmen mit Daten umgehen, wird öffentlich intensiv und kritisch diskutiert. Transparenz nach außen
ist eng mit dem Thema Datenschutz und Datensicherheit verknüpft. Wer diese Themen ignoriert, kann mit seinen
datengestützten Marketing-Aktivitäten schnell ins Abseits geraten. Entsteht bei den Konsumenten der Eindruck,
sie würden entmündigt, und gibt es darüber hinaus Hinweise für die Diskriminierung von Einzelpersonen oder
Gruppen, kann eine allgemeine Akzeptanz für Big Data-Anwendungen nicht erreicht werden.
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Den Zugriff auf persönliche Daten zu erlauben, ist jedoch bei vielen Nutzern und Konsumenten nicht mehr nur
mit Ängsten, sondern zunehmend mit steigenden Erwartungen verbunden. Denn viele entdecken in der gezielten, personalisierten Ansprache durchaus Vorteile.
Zufriedene Nutzer sind durchaus bereit, für ein noch besseres Erlebnis noch mehr von sich preiszugeben. „Privacy
by Design“ wird so zum nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.
Wo wird in Zukunft der Investitionsschwerpunkt liegen?
Viele Unternehmen verbanden in den vergangenen Jahren hohe Erwartungen an eine Verbesserung der Kundenbeziehungen, indem sie stark in Customer Relationship Management investiert haben und wurden vielfach
enttäuscht. Die Komplexität der Datenmodelle und die Bedeutung der Datenqualität wurden oft unterschätzt.
In Zukunft aber können die Versprechen der Vergangenheit besser eingelöst werden. Investitionen im Marketing
werden auf die automatisierte Erhebung und Analyse von Daten ausgerichtet sein. Daten werden entsprechend
dem Einverständnis des Kunden automatisiert erhoben und tragen dadurch permanent zu einer besseren Segmentierung und letztlich besseren Kundenansprache bei.
Marketer sollten daher sowohl über analytisches Denkvermögen als auch über Dialogfähigkeit verfügen. Dank
der Technologien, die Daten zunehmend auch visuell aufbereiten, wird es aber einfacher, diese Daten zu interpretieren und darauf basierend Entscheidungen zu treffen.
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