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Digital Finance
Finanzdienstleister auf dem Weg durch die
Digitale Transformation
Edition webthinking®
Inhalt
Die großen Fragen
Eine Welt der Gegensätze
Der Kunde hat das Sagen
Strategische Herausforderungen
Wirkungsmechanismen der Veränderung
Digitale Transformation
Verändertes Kundenverhalten
Werbung ist unerwünscht
Kaufentscheidung für Finanzdienstleistungsprodukte
Auswirkungen für den Finanzdienstleistungssektor
Neue Wege zum Kunden finden
Social Web als Frühwarnsystem nutzen
Zugang zum Kunden durch Kontrollverlagerung
Prozesshürden überwinden – um Kunden zu halten
Mythen und Wahrheiten: Wie die Digitalisierung die Bankwelt verändert
(nach Bain&Company)
Best Practices
Pockets United
Moven
webthinking®
Digital Leadership
Strategische Dimension
Business Design
Story Design
Interface Design
Daran sollten Sie denken, wenn Sie Ihre Digitale Leadership-Strategie entwickeln
Fazit
Machen Sie Ihr Unternehmen fit für die digitale Zukunft
Über den Autor
The shift is that banking is no longer about the place or the space, it is all about the utility.
Brett King, Bank 3.0
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4 5Edition webthinking® / Digital Finance
Das Wort „Bank“ geht zurück auf das Althochdeutsche
„banc“ für „Sitzgelegenheit“; „banco“ ist der italienische
Ausdruck für „Tisch“. Vorbei sind jedoch die Zeiten, in
denen Menschen an einem physischen Ort zusammentra-
fen, um ihr Geld zu wechseln. Heute funktionieren Finanz-
verkehr und Anlagengeschäfte weitgehend immateriell.
Dabei ersetzt das Internet sukzessive das traditionelle
Geschäftsmodell der Banken, das mehr als sieben Jahr-
hunderte erfolgreich lief. Nach der Bankenkrise bringt die
digitale Transformation den einstigen Elfenbeinturm der
Finanzhäuser gehörig ins Wanken.
Etablierte Branchen halten großen Veränderungen stand,
so sollte man meinen, schließlich wandeln sich spätestens
seit IBM globale Unternehmen im Zyklus neuer Techno-
logien. Doch die digitale Transformation zieht mehr nach
sich, sie bedeutet einen Einschnitt ins soziale Marktsys-
tem: Plötzlich gibt der Kunde – mehr als die eingesetzten
Technologien selbst – den Ton an. Mittels Kommunikation
und Vernetzung verschiebt sich die Marktmacht zuneh-
mend vom Anbieter zum Nachfrager, der sich immer
souveräner im digitalen Umfeld bewegt. Er holt sich dort
Rat und Wissen; er konsumiert einfacher, bequemer,
nutzbringender. Unternehmen tun daher gut daran, ihre
Kundenbeziehungen zu überdenken und ein Digital Lea-
dership anzustreben.
Die großen Fragen
Während es einigen Branchen rasch gelang, die digi-
tale Transformation zu durchlaufen, stagnieren viele
Unternehmen aus dem Finanzsektor noch im Web 1.0.
Dazu strömen virtuelle Nischenanbieter mit attraktiven
Transaktions- und Servicemodellen in einen Markt, der
immer komplexer und unbeständiger wird. Wie können
wir antiquiertes Geschäftsgebaren durch zeitgemäße,
kundenkonforme Dienstleistungen ersetzen? Vor al-
lem dann, wenn regulatorische Lasten und ineffiziente
Strukturen am Vorankommen hindern? Wie vernetzen wir
uns erfolgreich mit Kunden und machen das angeschla-
gene Vertrauensverhältnis wett? Mit welchen Strategien
begegnen wir der digitalen Gegenwart – und wie passen
wir träge gewordene IT-Landschaften an die Zukunft an?
Das sind die großen Fragen, denen sich die Finanzbranche
heute stellen muss.
Kunden möchten schnell und einfach Transaktionen
durchführen. Stattdessen erschweren es ihnen die Ban-
ken heute und muten ihnen im Rahmen von SEPA künftig
bei jeder Überweisung 22-stellige Kontonummern zu, die
gerade erst in die Systemlandschaften implementiert
werden. Im Gegensatz dazu entwickeln Anbieter wie
Pockets United längst einfache Modelle wie das Social
Mobile Payment: die unkomplizierte Verrechnung von
Beträgen zwischen Mobiltelefonnutzern.
Eine Welt der Gegensätze
Dazu kommt: Kunden treffen Anlageentscheidungen
zunehmend autonom auf Basis von Empfehlungen im
Social Web. Während das Vertrauen in digitale Inhalte
steigt, sinkt die Bedeutung der persönlichen Vermögens-
beratung in der Bankfiliale. Der Berater trifft zumeist
auf mündige, informierte Kunden, die bei ihm nur noch
Zusatzinformationen einholen – zumal Produktportfolios
und Konditionen inzwischen immer weniger Differenzie-
rung bieten.
Bild: http://bit.ly/13zevLn
6
Der Kunde hat das Sagen Strategische Herausforderungen
Bereits heute treffen sich potenzielle Kreditgeber und
Kreditnehmer unabhängig von einer Bank auf virtuellen
Kreditmarktplätzen wie smava. Eine ähnliche Entwicklung
lässt sich auch im Versicherungssektor beobachten: Auf
Plattformen wie friendsurance bilden Versicherungs-
nehmer virtuelle Interessengemeinschaften. Nur noch
wenige Bankkunden erledigen Serviceangelegenheiten
und Transaktionen in einer Filiale. Statt dessen greifen
sie hierfür beispielsweise auf Paypal oder andere Online-
Plattformen zurück – und das in vielen Fällen sogar auf
mobilem Weg.
Dieses veränderte Kommunikationsverhalten führt zu
generell verminderter Resonanz auf Werbemailings und
-anrufe der Banken. Es gilt daher, die direkte Interaktion
mit dem Kunden insbesondere bei Serviceanliegen und
Transaktionen neu zu gestalten. Diese wird künftig noch
stärker digital und nach den Leitplanken eines funda-
mental veränderten Kundenverhaltens ausgerichtet sein
müssen.
„Banking is
necessary,
banks are not.”
Bill Gates
Im Wettbewerb um Kunden müssen vor allem traditionelle Finanzdienstleis-
ter ihre bisherige Strategie überdenken. Die Herausforderungen sind enorm,
unter anderem gilt es ...
›	das gesunkene Kundenvertrauen in Folge der Finanzkrise wiederzu-
gewinnen,
›	ein Abwandern der Kunden zu alternativen (Nischen-)Anbietern für Bank-
kerndienstleistungen zu verhindern,
›	trotz wachsenden Margendrucks den Wettbewerb mit neuen Geschäftsmo-
dellen branchenfremder Anbieter aufzunehmen,
›	Skepsis gegenüber neuen Technologien zu überwinden und zu akzeptieren,
dass es sich bei Social Media nicht nur um einen kurzlebigen Trend handelt,
›	die als Folge der Krise gebundenen Managementkapazitäten von organi-
satorischen und regulatorischen Aufgaben zu befreien und auf die digitale
Transformation umzulenken – oder alternativ für angemessenes Outsour-
cing zu sorgen,
›	neu etablierten Mechanismen wie Shareconomy und Peer to Peer zu
begegnen,
›	virtuelle Modelle zu entwickeln, die zum Beispiel einen unmittelbaren Aus-
tausch oder Downloads von Finanzprodukten zulassen – als Bank von Men-
schen für Menschen.
Edition webthinking® / Digital Finance
Ergo
Digital Leadership ist DIE Überlebensstrategie für Finanzdienstleister.
7
8 9
Digitale Transformation
Wirkungsmechanismen der Veränderung
Das Internet ist aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken:
Breitbandzugänge und LTE fördern eine „Always-on-Kul-
tur“; erwartete 28 Millionen verkaufte Smartphones1
im
Jahr 2013 werden zum digitalen Lebensbegleiter. Ein Teil
des täglichen Lebens verlagert sich in virtuelle Räume, die
für den Nutzer permanent verfügbar sind. Damit ändern
sich Kommunikationsgewohnheiten: Menschen unterhal-
ten sich – synchron wie asynchron – via Skype, E-Mail,
Twitter oder What’s App, digitale Instrumente, die nach
und nach das Telefon ersetzen. Virtuelle Interessenge-
meinschaften im Social Web wachsen und verlangen nach
permanenter Bereitschaft zum Austausch.
Derzeit werden in nur einer Minute 571 neue Webseiten
veröffentlicht, 48 Stunden Videomaterial auf YouTube
hochgeladen, knapp 690.000 Inhalte auf Facebook geteilt
und zwei Millionen Suchanfragen bei Google gestellt.2
Das bedeutet: Die meisten Internetnutzer sind zugleich
Inhaltsproduzenten. Unternehmen, die nicht im Daten-
strom untergehen wollen, müssen in der gleichen Taktung
Botschaften aussenden, wie es ihr Universum an mögli-
chen Rezipienten tut. Nur wer seinen Kunden die Mög-
lichkeiten zur stetigen, persönlichen Vernetzung anbietet,
verschafft sich letztlich Gehör.
Technologisch gesehen, befindet sich die Finanzbranche
heute noch in der Krise: Fehlende digitale Angebote und
Dialogmöglichkeiten lassen die Banken zur reinen Ausfüh-
rungsplattform schrumpfen, während die Bedeutung von
Vergleichs- und Informationsportalen steigt. Zwar sind
Prozesse im Back-End-Bereich der Finanzdienstleister
nahezu vollständig digitalisiert, doch es werden weitere
hohe IT-Investitionen notwendig, um dem Kunden ziel-
führend näherzurücken. Hier lohnt sich beispielsweise die
Erweiterung des IT-Kernsystems um geeignete Front-End-
Lösungen, mit denen Kunden unter anderem komplexe
Finanzprozesse von zu Hause oder von unterwegs aus
anstoßen könnten.
1	 EITO, IDC; abgerufen: http://bit.ly/ZP9E5W
2	 http://bit.ly/JSHoaG
Edition webthinking® / Digital Finance
10 11
Verändertes Kundenverhalten
„Fast jeder dritte Bankkunde denkt über einen Wechsel
seiner Bankbeziehung in den nächsten zwölf Monaten
nach.“3
Nach einer Studie von Roland Berger Strategy
Consultants4
gaben 54 % der Befragten an, dass man-
gelnder Komfort der ausschlaggebende Grund war, die
Bankbeziehung zu wechseln.
Mangelnder Komfort des Kunden zeigt sich in vielen
Facetten:
Bequemlichkeit:
Kunden wollen ihr Anliegen jederzeit ohne lange Warte-
zeiten bei ihrem Ansprechpartner platzieren. Finanz-
dienstleister bieten unterschiedliche Servicezeiten in
unterschiedlichen Kanälen. Berater sind nicht erreichbar
oder aber ein zentrales Callcenter steht für die Kontakt-
aufnahme zur Verfügung.
Einfachheit:
Kunden wünschen sich einfache, verständliche Produkte
und leicht zu nutzende Interaktionsinstrumente. Finanz-
dienstleister entwickeln aufgrund der notwendigen Diffe-
renzierung immer komplexere Produkte, die zugleich von
den Angeboten der Wettbewerber kaum zu unterscheiden
sind. Aufträge müssen schriftlich eingereicht werden, da
eine Kundenunterschrift erforderlich ist. Für Transaktio-
nen sind PINs und TANs oder Zusatzgeräte notwendig.
3	 http://bit.ly/17sm6Ok
4	 Roland Berger Strategy Consultants: think:act CONTENT | Kundenzentrierung im Massengeschäft
Erlebnis:
Kunden rechnen mit einem Serviceerlebnis ohne Störun-
gen. Beispielsweise verhindern eingeschränkte Bank-
öffnungszeiten per se ein positives Servicegefühl, da
Kunden inzwischen einen 24-Stunden-Service erwarten.
Tatsächlich motivierender und begeisternder Service wird
langfristig aber nur durch Maßnahmen erreicht, die einen
neutralen Erlebniszustand noch übertreffen, zum Beispiel
eine unmittelbare, persönliche Auskunft nach einer
Online-Kontaktaufnahme des Kunden. Die Mentalität, den
Kunden in den Mittelpunkt ihres Handelns zu stellen, fehlt
Finanzdienstleistern noch.
Finanzdienstleistungskunden werden heute noch mit
Werbebriefen zu Produktangeboten und Callcenter-
Anrufen bombardiert. Die Bereitschaft, sich auf ein
anschließendes Beratungsgespräch einzulassen, ist sehr
eingeschränkt – nicht zuletzt vor dem Hintergrund des
verloren gegangenen Vertrauens. Bei 59 % der befragten
Deutschen sank das Vertrauen im Jahr 2012 weiter.5
Die Folge: Werbebriefe landen im Altpapier, und Werbe-
anrufe werden als Belästigung empfunden. Die Regu-
lierungsbehörden haben bereits reagiert und ein „Opt-
in-Verfahren“ vorgeschrieben, das die ausdrückliche
Einwilligung des Empfängers vor einer Kontaktaufnahme
verlangt.
Werbung ist unerwünscht
Edition webthinking® / Digital Finance
5	 EY Global Consumer Banking Survey
Bild: http://bit.ly/15wYEiv
12 13
Kaufentscheidung für
Finanzdienstleistungsprodukte
Da immer mehr Informationen auf Menschen einströmen,
wird stärker nach Relevanz gefiltert. Nur eine authenti-
sche, direkte, persönliche Ansprache, die die Lebensreali-
tät des Kunden abbildet und eine für ihn sinnvolle „Ge-
schichte“ erzählt, dringt in den Wahrnehmungsraum des
Kunden vor – der verstärkt in der digitalen Realität statt-
findet. Die Folge: Statt den Kunden auf herkömmlichem
Weg zu umwerben, müssen Bankmitarbeiter heute als
Unternehmenskommunikatoren im Social Web agieren.
Darüber hinaus müssen sich Unternehmen den wach-
senden Ansprüchen von Konsumenten stellen, die immer
souveräner werden, weil die Vorqualifizierung durch die
Internetnutzung deutlich steigt. Neue Parameter, wie ethi-
sches Verhalten des Unternehmens und Nachhaltigkeit
der Produkte, halten Einzug in den Kaufentscheidungs-
prozess.
Fazit
Kaufentscheidungen haben sich durch das Internet
verändert. Sie erfolgen nicht mehr linear. Meinung wird
immer stärker über das soziale Netzwerk gebildet. Hier
gilt es, mittels Kommunikation frühzeitig auf Fragen und
Ansichten zu reagieren und die Einstellungen der Nutzer
zu festigen.
Quelle: The 2012 Accenture Global Consumer Pulse Research Study
55 %
79 %
Mundpropaganda-Informationen von Leuten, die ich kenne (Familie,
Freunde, Arbeitskollegen)
44 %
71 %
Corporate Website (z.B. Firmenseite oder Marken- oder Produktseite)
38 %
68 %
In-store-Information von Verkaufspersonal oder Auslagen
40 %
63 %
Online-Information von Quellen wie Expertenbewertungsseiten,
Nachrichtenseiten oder Produktvergleichsseiten
28 %
61 %
Print-Werbung (Zeitung, Magazin)
24 %
51 %
Bezahlte Werbung in TV oder Radio
25 %
47 %
Online-Information von Social Media-Seiten wie Twitter, Facebook,
Pinterest, Nutzerforen und anderen
23 %
46 %
Online-Werbung während Anfragen mit Suchmaschinen wie Google,
Bing oder Yahoo
17 %
36 %
Postwurfsendung oder Telefonwerbung
16 %
35 %
Online-Werbung durch Werbebanner, Pop-Ups, Anzeigen auf Facebook
u.s.w.
genutzte Quellen
bevorzugte Quellen
Überwiegend digital:
die Quellen der Entscheidungsfindung
Hier zeigt sich, dass Online-Informationsquellen und
Corporate Websites heute für die Entscheidungsfindung
stärker genutzt und als wichtiger empfunden werden als
die werbliche Ansprache über Print- oder andere Medien.
Die hohe Einschätzung der persönlichen Weiterempfeh-
lung spricht zudem für eine weitere Etablierung digitaler
Austauschportale als wichtige Informationsquelle beim
Vergleich von Finanzprodukten.
Edition webthinking® / Digital Finance
14 15
Kauf
Neue Wege zum Kunden finden
Auswirkungen für den
Finanzdienstleistungssektor
Dynamisch kommunizieren statt linear bewerben
Finanzdienstleister setzen derzeit noch überwiegend
werbliche Instrumente für die Kundenansprache und Mei-
nungsbildung ein. Dies zeigt jedoch kaum die erwünschte
Wirkung, denn Rücklaufquoten bleiben konstant niedrig.
Es fehlen dialogbasierte Maßnahmen, die eine Kaufent-
scheidung glaubwürdig unterstützen.
Finanzdienstleister handeln immer noch nach dem
etablierten Kaufentscheidungstrichter nach E. St. Elmo
Lewis.7
Die Maßnahmen zur Schaffung von Bekanntheit und zur
Bildung von Meinung verpuffen hier, da sie mit wirkungs-
losen Instrumenten durchgeführt werden.
Kaufentscheidungstrichter nach E. St. Elmo Lewis.7
7	 http://bit.ly/11w6R2U
Quelle: basierend auf „The Accenture Nonstop-Customer Experience Model“
Kaufentscheidungen werden heute dynamisch gefällt.
Die Zukunft liegt daher in einem Modell, das den Kunden
einbindet und die Kontinuität der Markenkommunika-
tion über digitale Kontaktpunkte gewährleistet. Hierfür
müssen Finanzdienstleister auch auf sozialen Plattfor-
men vertreten sein, wo sie mit ihren Kunden interagieren,
Nähe aufbauen und sich als partnerschaftlicher Anbieter
positionieren.
bekanntheit
meinung
Prüfung
vorliebe
Edition webthinking® / Digital Finance
Erfüllung
in
teraktion
AUfmerks
am
keit
Versprechen
Transaktio
nNu
tzung
Orien-
tierung
16
Social Web als Frühwarnsystem
nutzen
Sicher ist: Die digitalen Kanäle erfordern einen Abschied
von bisherigen – linear gedachten – Marketingprinzipien;
die Kaufentscheidung wird zum dynamischen Prozess, zu
dem auch andere User beitragen. Doch bislang fürchten
viele Finanzdienstleister eine plötzliche öffentliche Kritik
im Social Web und dadurch wachsende Imageschäden
– dabei können sich kritische Kundenäußerungen als
hervorragendes Frühwarnsystem erweisen. Denn: Die
Meinung der Kunden wird sichtbar, auf Unzufriedenheit
lässt sich persönlich reagieren, und kritische Situatio-
nen lassen sich wesentlich früher entschärfen. Kunden
suchen im Web nach Erklärungen für (inter-)subjektive
Missstände – und damit nach Kommunikatoren aus dem
dienstleistenden Unternehmen. Verschlossenheit und
Ignoranz – auch als Folge fehlender digitaler Präsenz –
werten sie indes als unverzeihlich.
Zugang zum Kunden durch
Kontrollverlagerung
Die freie Meinungsäußerung der User im Social Web wird
häufig mit einem Kontrollverlust für das Unternehmen
gleichgesetzt, dabei handelt es sich lediglich um eine zeit-
gemäße Verlagerung der Kontrolle nach außen: Kunden
sind in der Lage, einzelne Entwicklungen des Dienstleis-
ters zu beobachten und mitzubestimmen. Eine Kollabora-
tion mit dem Kunden birgt große Chancen für langfristige
Partnerschaften und kann in höchstem Maße Loyalität
und Markentreue erzeugen.
Prozesshürden überwinden –
um Kunden zu halten
Kunden erwarten zukünftig das komplette Spektrum an
Geschäftsabwicklung im virtuellen Raum. Doch dorthin
lassen sich die in der Offline-Welt modellierten Geschäfts-
prozesse nicht ohne Weiteres übertragen. Zu oft finden
sich noch Medienbrüche, die oftmals durch Hilfskons-
trukte an der Schnittstelle zwischen offline und online
generiert werden, zum Beispiel durch herunterladbare
PDF-Formulare zum Ausfüllen und Faxversand. Selbst
etablierte digitale Angebote wie das Onlinebanking liefern
nichts anderes als einen statischen „digitalisierten Konto-
auszug“. Es werden Daten bereitgestellt, die kontextuell
nicht aufbereitet sind und in ihrer Anwendung keinen
Spaß machen. Kunden suchen daher nach alternativen
Anbietern für eine einfache, bequeme und dynamischere
Abwicklung von Prozessen.
Paypal bietet Kunden beispielsweise an, direkt am Point
of Sale – sei es im Geschäft oder in Internet – mittels
QR-Code einzukaufen und direkt zu bezahlen (http://bit.
ly/zrdu2R). Auch kann Geld ganz einfach und bequem per
E-Mail an andere Nutzer gesendet werden, die Transakti-
onen werden mit Eingabe von nur einer PIN abgesichert.
Dabei hat die eBay-Tochter mit 121 Millionen Kunden be-
reits Einkäufe per Mobiltelefon im Wert von 13 Milliarden
Dollar im Jahr 2012 abgewickelt .
Der Schritt, dem Kunden einen schnellen Überblick und
gleichzeitig ein komfortables Transaktionserlebnis zu bie-
ten, wird in Zukunft unumgänglich. Hierfür müssen über
Jahre gewachsene heterogene IT-Landschaften verändert
und Prozessketten an den richtigen Stellen aufgebrochen
werden – idealerweise als systematischer Eingriff in die
Systemarchitektur, der willkürlichen „Ad-hoc-Operatio-
nen“ vorbeugt.
8	 http://bit.ly/101JX2Q
Edition webthinking® / Digital Finance
Mythen und Wahrheiten: Wie die Digitalisierung die Bankwelt verändert (nach BainCompany)
Unsere Ergänzungen
	Mythos 1	 Banken bleibt noch jede Menge Zeit, um die Digitalisierung voranzutreiben.
		 Die Wahrheit: Ein schneller Markteintritt ist ein entscheidender Erfolgsfaktor bei der Digitalisierung. Die Innovations-
		 zyklen haben sich in den vergangenen Dekaden deutlich verkürzt.
	Mythos 2	 Alles dreht sich um Apps.
		 Die Wahrheit: Sicher, ein kundenfreundlicher Zugang und interessante Funktionalitäten für Smartphones, Tablet-
		 Computer und andere mobile Geräte sind ein Hingucker. So lange sie aber nicht in eine umfassende digitale Strategie
		 integriert sind, tragen sie kaum zu einem Ausbau des Geschäfts bei. Ohnehin sind Apps in wachsendem Maße längst
		 Standardangebot.
	Mythos 3	 Investitionen in digitale Technologie zur Kundenbindung sind überflüssig.
		 Die Wahrheit: Ein Gehaltskonto oder ein langfristiger Immobilienkredit haben früher Kunden in der Tat über viele Jahre
		 an ein Institut gebunden. Doch die Wechselbereitschaft steigt, je mehr junge und/oder technologieaffine Menschen mit
		 einem grundlegend anderen Verhalten in den Markt eintreten. Sie suchen das beste Angebot und haben keine Scheu,
		 hierfür auch ihre Kontoverbindung zu wechseln.
	Mythos 4	 Das Thema Digitalisierung ist bei den Spezialisten aus der IT-Abteilung am besten aufgehoben.
		 Die Wahrheit: Digitale Technologien sind zwar wirkungsvolle Werkzeuge, aber vor allem der richtige Umgang mit ihnen
		 entscheidet über den Erfolg ihres Einsatzes. Die digitale Herausforderung werden nur diejenigen Banken meistern, deren
		 Topmanagement einen weitreichenden strategischen und kulturellen Wandel einleitet und auch intensiv marktnahe
		 Mitarbeiter bei der Weiterentwicklung der IT-Systeme und -Anwendungen einbezieht.
	Mythos 5 	 Es reicht aus, erfolgreiche digitale Konzepte von Mitbewerbern zu kopieren – eine Vorreiterrolle ist viel
		 zu riskant.
		 Die Wahrheit: Das Gegenteil stimmt: Banken, die vor ihren Konkurrenten eine digitale Strategie umsetzen, können mit
		 einem hohen „First-Mover-Advantage“ rechnen. Der Vorsprung der digitalen Pioniere beruht auf deren Wissensvorsprung
		 infolge permanenter Lerneffekte sowie den schon erfolgten organisatorischen und kulturellen Veränderungen. Wenn
		 Nachzügler unter Druck aufzuholen versuchen, laufen sie eher Gefahr, im Wettbewerb zurückzufallen.
	Mythos 6	 Transaktionsprozesse gehören zur Kernkompetenz von Banken. Daher reicht es im digitalen Kundengeschäft
		 aus, sich auf die reine Abwicklung zu konzentrieren.
		 Die Wahrheit: Mit der reinen Abwicklung geben Banken digitale Interaktionsschnittstellen mit ihren Kunden auf.
		 Die Möglichkeit, Kunden anzusprechen und Angebote zu unterbreiten, geht verloren und wird von jenen übernommen, die
		 die Schnittstellen künftig besetzen und jetzt schon unkompliziertere Transaktionsprozesse anbieten. Banken werden
		 somit zum austauschbaren Dienstleister.
	Mythos 7	 Kleine Start-ups stellen keine nennenswerte Bedrohung für das Kerngeschäft der Banken dar.
		 Die Wahrheit: Start-ups denken anders und sind nicht per se risikoavers. Ihre Mentalität und Kultur versetzt sie in die
		 Lage, organisch schnell zu wachsen und sich durch neue Geschäftsstrategien zu etablieren, in denen Banken künftig
		 keinen Platz haben.
	Mythos 8	 Seinen Status als Finanzexperte wahrt nur derjenige, der beim Kunden mit möglichst komplexem Finanzwissen
		 Eindruck hinterlässt.
		 Die Wahrheit: Der Kunde hat sich längst über Online-Kanäle informiert, bevor er auf den Berater trifft – und lässt sich
		 nicht mehr ohne Weiteres in ein Verkaufsgespräch verwickeln. Die Expertise des Beraters liegt daher nicht mehr in der
		 Vermittlung vermeintlich komplexen Produktwissens, sondern in einem partnerschaftlichen, klaren und transparenten
		 Dialog – bei dem glaubhaft auf Bedürfnisse des Kunden eingegangen und dessen Kenntnisstand individuell ergänzt wird.
Quelle: BAINCOMPANY, Retail Banking: Die digitale Herausforderung, 2012
17
18 19
Best Practices
Pockets United
Pockets United hat den Trend des Mobile Payments auf-
gegriffen und mit einem sozialen Mechanismus versehen.
Kunden können mit ihrem Smartphone Bezahlvorgänge
mit ihren Facebook-Kontakten durchführen. Beispielswei-
se dann, wenn mehrere Kollegen einen Kongressbesuch
in einer fremden Stadt planen, aber nur ein Einzelner
hierfür Anreise und Teilnahmegebühren vorlegt. Statt
mühsam die Kosten mit Bargeld oder per Überweisung
untereinander zu verrechnen, erledigt diese Aufgabe die
Pockets-United-App. Der Initiator legt dazu ein sogenann-
tes „Pocket“ an, definiert den jeweiligen Betrag pro Per-
son und lädt die Zahlungspflichtigen ein. Diese erhalten
auf ihrem Smartphone einen Hinweis, dass sie noch einen
Betrag schuldig sind. Sie sehen, wie viel zu zahlen ist und
was bereits beglichen wurde. Durch einfaches Akzeptie-
ren innerhalb der App ist der Bezahlvorgang erledigt. Am
Monatsende werden alle Salden miteinander verrechnet
und ausgeglichen.
Neben der einfachen und kundenzentrischen Prozess-
gestaltung ist das Interface ansprechend gestaltet und
vermittelt entsprechenden Bedienspaß.
Quelle: Pockets United
Moven
Brett King, Gründer und CEO von Moven sowie Autor des
Bestsellers „Bank 3.0“, hat sich zum Ziel gesetzt, Bank-
geschäfte radikal in „Kundenerlebnisse“ zu verwandeln
– nicht zuletzt durch vorrangige Abwicklung über das
Smartphone: Kunden managen und verbessern über eine
spezielle Anwendung ihre „finanzielle Gesundheit“. Mit
einem auf der Rückseite des Smartphones angebrachten
Aufkleber lässt sich kontaktlos zahlen. Beim Bezahlvor-
gang wird nicht nur der zu zahlende Betrag angezeigt,
sondern auch die bereits getätigten Zahlungen an diesen
Händler und in dieser Ausgabekategorie. Die gebotenen
Zusatzinformationen veranlassen, bewusster mit dem
eigenen Geld umzugehen. Hierzu tragen auch individuell
definierbare Sparziele bei.
Quelle: Moven
Edition webthinking® / Digital Finance
20 21
webthinking®
Digital Leadership
Strategische Dimension
Während Kunden bereits auf dem Weg zum Web 3.0 sind,
verharren Finanzdienstleister immer noch im Web 1.0.
Um weiterhin überlebensfähig zu sein, müssen diese eine
digitale Strategie entwickeln, die den Kunden in den Fokus
stellt. Unternehmen, die diese Transformation mit Prio-
rität versehen, verschaffen sich einen enormen Wettbe-
werbsvorteil gegenüber ihren Mitbewerbern. Dazu gehört
auch, in der Transformationsphase denjenigen Kunden
Beachtung zu schenken, die zunächst noch konventionell
mit Finanzdienstleistern interagieren möchten.
Edition webthinking® / Digital Finance
Quelle: BVDW: Trends der digitalen Wirtschaft, 07/2012
Experience Design
BUSINESS
DESIGN
Services 
Funktionen
PROFILE
DESIGN
Muster 
Verhalten
INTERFACE
DESIGN
Wahrnehmung 
Interaktion
STORY
DESIGN
Themen 
Dialog
Unterstützung in der digitalen Transformation bietet das
webthinking®
-Modell www.diefirma.de/firma/webthinking.
Der neuartige Beratungsansatz begleitet den heute
notwendigen Wandel zum vernetzten und dialogorien-
tierten Unternehmen und hilft dabei, die Komplexität eines
solchen Vorhabens effizient zu steuern.
WEB 1.0
(1990 – 2000)
Vernetzung von
Informationen
WEB 2.0
(2000 – 2010)
Vernetzung von
Wissen  Nutzern
WEB 3.0
(2010 – 2020)
Vernetzung von
Daten  Wissen
WEB 4.0
(2020 – 2030)
Vernetzung von
intelligenten
Anwendungen
+ Fileserver
+ Datenbanken
+ Hyperlinks
+ E-Mail
+ Homepages
+ Online-Marktplätze
+ Soziale Netzwerke
+ Blogs
+ Wikis
+ Instant Messaging
+ Ontologien
+ Semantische Suche
+ Wissenssysteme
+ Enterprise 2.0
+ Internet der Dinge
+ Agentensysteme
+ Augmented Reality
+ Intelligente Produkte
+ Adaptive Systeme
+ Vernetzte Services
23
Fallbeispiel Deutsche Bank
Die Deutsche Bank hat ihr Kundenserviceangebot auf
Twitter und Facebook ausgedehnt. Sie bietet täglich in der
Zeit von 8 bis 20 Uhr die Beantwortung von Serviceanfra-
gen dort an, wo sich Kunden heute aufhalten: auf sozialen
Plattformen. Bei der Umsetzung des Betriebsmodells
setzte die Deutsche Bank auf die Mitarbeiter des telefo-
nischen Kundenservice, die – als speziell ausgebildete
Wissensträger – Fragen nun Social-Media-adäquat beant-
worten, insbesondere hinsichtlich der täglichen Bankge-
schäfte. Diese Serviceleistung erfolgt öffentlich und in
angemessener Geschwindigkeit. Sie ist ein gutes Beispiel
dafür, wie Finanzdienstleister über soziale Medien Zusatz-
leistungen anbieten und einen Kundendialog etablieren.
Das zahlt auf die Bildung von Vertrauen ein.
Quelle:
Deutsche Bank
Service
22
Business Design
+	 Welche Geschäftsfälle kann ich vollständig digital
	 abbilden?
+	 An welchen Stellen sind Brücken in die nicht-
	 digitale Welt notwendig?
+	 Laufen die richtigen Prozesse, um Kunden auf
	 digitalen Plattformen einen adäquaten Service zu
	 bieten?
Prozesse bleiben auch im digitalen Geschäft das Kern-
stück des Serviceangebots von Finanzdienstleistern. Sie
sollten jedoch möglichst einfach nutzbar bleiben und für
den Anwender ohne Medienbrüche konzipiert sein. An
Schnittstellen in die nichtdigitale Welt muss der Nutzer
„an die Hand genommen werden“ – zum Beispiel, wenn
es um eine Terminvereinbarung in einer Filiale geht. Er
muss erfahren, wo er sich im Prozess befindet, wie der
nächste Schritt aussieht und dass er in der analogen Welt
mit dem gleichen Informationsstand abgeholt wird.
Sofern neue, digitale Plattformen wie Twitter genutzt
werden, muss das Prozessdesign an die Anforderungen
der Nutzer angepasst werden, zum Beispiel was Antwort-
zeiten betrifft. Die Erfüllung dieser Anforderungen gilt es
sicherzustellen.
Edition webthinking® / Digital Finance
Bild: http://bit.ly/9uINbK
24 25
Fallbeispiel Fidor
Die Fidor Bank AG positionierte sich bereits während der
Finanzkrise bewusst als kommunikativer Gegenpool zu
etablierten Finanzdienstleistern. Die Leitgedanken des
Story Designs waren: Offenheit, Fairness und Einbin-
dung der Kunden. Mithilfe digitaler Instrumente konnte
eine Kundengemeinschaft als zentraler Ankerpunkt des
Internetauftritts begründet werden. Zugleich öffnete sich
Fidor für individuelle Mitbestimmung bei der Produkt-
leistung: Gemeinsam können Kunden durch Likes auf
Facebook den Zinssatz ihrer Einlagen beeinflussen.
Mitglieder helfen sich untereinander bei Finanzfragen
und wirken bei der Ausgestaltung von Angeboten mit.
Flankiert werden diese Maßnahmen durch eine Vielzahl
persönlicher Nachrichten und Videos des CEO Matthias
Kröner unter anderem auf Twitter.
Quelle: Fidor Bank
Das bloße Aussenden produktspezifischer Werbeinfor-
mationen an eine definierte Zielgruppe reicht nicht aus.
Um Kunden mit Botschaften zu erreichen, bedarf es
vielmehr der Erzeugung von Resonanz. Diese entsteht,
„wenn die natürliche Schwingungsfrequenz auf einen
externen Impuls derselben Frequenz reagiert“, so die US-
Autorin Nancy Duarte in ihrem Buch „Resonate: Present
Visual Stories that Transform Audiences“.9
Das bedeutet:
Wer sich empathisch auf die Frequenz seines Publikums
einstellt, um tiefe Resonanz zu erzeugen, wird mit dem
selbst organisierten Verhalten der Zuhörer belohnt. Diese
„Selbstorganisation“ des Kunden zeigt sich zum Beispiel
an der proaktiven Terminvereinbarung mit einem Berater,
um über die finanziellen Verhältnisse zu sprechen. Reso-
nanz erhält vor allem derjenige, der seinem Kunden eine
berührende Geschichte zu erzählen weiß – dazu bedarf
es der Technik des Storytellings.
+	Mit welchen Inhalten möchte ich Resonanz
	 erzeugen?
+	 Wie bette ich diese Inhalte in den Gesamtkontext
	 ein?
+	 Wie erzähle ich dies in Form einer Geschichte?
Story Design
Edition webthinking® / Digital Finance
9	 Nancy Duarte: Resonate
Bild: http://bit.ly/ZGMnsq
26 27
Fallbeispiel Simple
Der Name des amerikanischen Finanzdienstleistungsan-
bieters Simple ist Programm, denn er bietet die einfache,
unkomplizierte Abwicklung täglicher Bankgeschäfte
mittels Smartphone und Tablet-PC. Dabei setzt das Un-
ternehmen auf ein bequem nutzbares Front-End, das alle
wesentlichen Informationen auf einen Blick anbietet und
Zusatzinformationen über vertraute Icons anbietet. Filter-
und Sortierfunktionen sind ebenso integriert, wie die
Möglichkeit Schecks als Foto auf das Konto einzureichen.
Dabei entwickelte Simple ein Höchstmaß an intuitiver
Bedienbarkeit und unterlegte dies mit einem ansprechen-
den Design.
Quelle: Simple
Interface Design
Im Zeitalter der digitalen Transformationen ist das Smart-
phone oder der Tablet-PC das mediale Kernstück, mit
dem sich Nutzer über komplexe Finanzprodukte informie-
ren wollen. Je besser und nutzbarer dabei die Gestaltung,
desto häufiger und intensiver kommt es zur Interaktion
mit Kunden. Hier gilt es, die auf Kundenseite bereits
erlernten Nutzungsmuster zu erkennen. Zum Beispiel die
digitale Abfolge von Prozessschritten, die Ausgestaltung
von Icons und deren Bedeutung oder die Anordnung von
Informationselementen. Dabei sind auch gerätespezifi-
sche Unterschiede zu berücksichtigen.
+	 Besetze ich alle relevanten digitalen Schnitt-
	 stellen?
+	 Sind diese mit einem Höchstmaß an Einfachheit
	 und Nutzbarkeit ausgestaltet?
+	 Entsprechen diese bereits etablierten Nutzungs-
	 mustern?
Edition webthinking® / Digital Finance
Bild: Julia Kern
29
Daran sollten Sie denken, wenn Sie Ihre Digitale-Leadership-
Strategie entwickeln
1.	 Definieren Sie das Ziel Ihrer Strategie.
2.	Stellen Sie den Kunden in den Mittelpunkt Ihres Handelns.
3.	Inszenieren Sie einen Dialog über soziale Medien und verstehen Sie die
	 Bedürfnisse Ihrer Kunden. Binden Sie diese aktiv in den Entwicklungs-
	 prozess mit ein.
4.	Finden Sie Mitarbeiter, die sich mit sozialen Medien auskennen: Auf Twitter
	 wird anders kommuniziert als per Geschäftsbrief.
5.	Bilden Sie eine Projektgruppe aus Personen der relevanten Fachabtei-
	 lungen: Business Development, Marketing, Kommunikation, Produktbe-
	 reiche, Servicebereiche, Kanalverantwortliche …
6.	Führen Sie eine Vielzahl einzelner Apps zu einer digitalen Gesamtlösung für
	 Ihren Kunden zusammen.
7.	 Beginnen Sie bei der Umsetzung mit den Serviceprozessen. Hier ist der
	 Grad der Interaktion am stärksten und Sie erzielen schnelle Erfolge.
8.	Etablieren Sie einen Innovationsprozess und passen Sie Produkte und
	 Leistungen an das Web an, um künftig für Neuentwicklungen gut aufgestellt
	 zu sein.
Fazit
Die Verfügbarkeit von Informationen im Netz führt dazu,
dass sich der Wettbewerb um Kunden zunehmend in
digitalen Kanälen abspielen wird. Deren Wirkungsme-
chanismen erfordern eine spezifische Betrachtung und
strategische Vorgehensweise, die dem Kunden eine
Stimme verleiht und ihn im Sinne einer offenen, gleichbe-
rechtigten Kommunikation zum aktiven Mitgestalter der
Produktleistung werden lässt.
Auch im Verdrängungswettbewerb mit branchenfremden
Nischenanbietern, die digitale Exzellenz besitzen und
Bankkerndienstleistungen übernehmen, müssen Finanz-
dienstleister nun Boden gut machen und ihren Kunden
neue Formen der Interaktion bieten, die „State of the
Art“ sind. Digital Leadership ist damit die maßgebliche
Überlebensstrategie für die kommenden Jahre, die bei
sorgsam geplanter und dosierter Annäherung an den
Kunden weitreichende Chancen bietet. Wer stattdessen
an bestehenden Marketingstrategien festhält und sich
weiterhin vom Kunden abkehrt, läuft Gefahr, die nächsten
Jahre im Finanzmarkt nicht zu überstehen.
Die in diesem White Paper aufgeführten Best-Practice-
Beispiele zeigen für die skizzierten Herausforderungen
konkrete Lösungsvorschläge auf.
Machen Sie Ihr Unternehmen fit
für die digitale Zukunft
Leisten auch Sie einen Beitrag zum Digital Leadership
Ihres Unternehmens: Formieren Sie ein interdisziplinäres
Team, das eine Standortbestimmung durchführt und mit
Ihnen eine entsprechende Strategie entwickelt. Die Firma
kann Sie dabei mit dem webthinking®
-Beratungsansatz
unterstützen. Die vier webthinking®
-Perspektiven bilden
hierbei die Grundlage für eine ganzheitliche Strategie-
entwicklung, aus der sich konkrete Maßnahmen für Ihre
individuelle Situation ableiten lassen.
Für weiterführende Informationen oder einen persönli-
chen Termin zum Thema Digital Finance und
webthinking®
stehen Ihnen Robert Mangelmann oder
Ronny Drews gerne zur Verfügung.
28
30 31
Die Firma GmbH
Schwalbacher Straße 74
65183 Wiesbaden
T +49.6 11.2 38 50.10
www.diefirma.de/webthinking
www.facebook.com/diefirma
www.twitter.com/diefirma
Autor: Robert Mangelmann
Titelfoto: Leander Wattig
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des Urheberrechts bedürfen unserer vorherigen schriftlichen Zustimmung. Downloads und Kopien
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auf diesen Seiten nicht von uns selbst erstellt wurden, werden die Urheberrechte Dritter beachtet.
Wir haben Inhalte Dritter als solche gekennzeichnet. Sollten Sie trotzdem auf eine Urheberrechts-
verletzung aufmerksam werden, bitten wir um einen entsprechenden Hinweis. Bei Bekanntwerden
von Rechtsverletzungen werden wir derartige Inhalte umgehend entfernen.
Robert Mangelmann, Senior Experience Consultant webthinking®
bei Die Firma
Über den Autor
Robert Mangelmann (38) ist seit 1.Juni 2013 Senior
Experience Consultant webthinking® bei Die Firma.
Zuvor war er nach der Ausbildung zum Bankkaufmann
und dem Studium der Rechtswissenschaften 14 Jahre
in unterschiedlichen Positionen bei der Deutschen Bank
Privat- und Geschäftskunden AG tätig.
Zuletzt arbeitete er als Senior Expert Customer Experi-
ence und Innovationsmanagement an der Entwicklung
von kundenzentrierten Lösungen insbesondere an der
Schnittstelle zwischen Online- und Offlinewelt. Unter
anderem konzipierte Robert Mangelmann auch das Be-
triebsmodell des Kundenserviceangebots der Deutschen
Bank Privat- und Geschäftskunden AG auf Twitter und
Facebook maßgeblich mit.
Seine Expertise zu den fundamentalen Veränderungen im
Retail Banking schuf er sich als Trendscout und Mitglied
eines internen Thinktanks zu Innovationsthemen.
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Digital Leadership - Überlebensstrategien für Finanzdienstleister

  • 1. Digital Finance Finanzdienstleister auf dem Weg durch die Digitale Transformation Edition webthinking®
  • 2. Inhalt Die großen Fragen Eine Welt der Gegensätze Der Kunde hat das Sagen Strategische Herausforderungen Wirkungsmechanismen der Veränderung Digitale Transformation Verändertes Kundenverhalten Werbung ist unerwünscht Kaufentscheidung für Finanzdienstleistungsprodukte Auswirkungen für den Finanzdienstleistungssektor Neue Wege zum Kunden finden Social Web als Frühwarnsystem nutzen Zugang zum Kunden durch Kontrollverlagerung Prozesshürden überwinden – um Kunden zu halten Mythen und Wahrheiten: Wie die Digitalisierung die Bankwelt verändert (nach Bain&Company) Best Practices Pockets United Moven webthinking® Digital Leadership Strategische Dimension Business Design Story Design Interface Design Daran sollten Sie denken, wenn Sie Ihre Digitale Leadership-Strategie entwickeln Fazit Machen Sie Ihr Unternehmen fit für die digitale Zukunft Über den Autor The shift is that banking is no longer about the place or the space, it is all about the utility. Brett King, Bank 3.0 4 5 6 7 8 8 10 11 12 14 14 16 16 16 17 18 18 19 20 20 22 24 26 28 29 29 30
  • 3. 4 5Edition webthinking® / Digital Finance Das Wort „Bank“ geht zurück auf das Althochdeutsche „banc“ für „Sitzgelegenheit“; „banco“ ist der italienische Ausdruck für „Tisch“. Vorbei sind jedoch die Zeiten, in denen Menschen an einem physischen Ort zusammentra- fen, um ihr Geld zu wechseln. Heute funktionieren Finanz- verkehr und Anlagengeschäfte weitgehend immateriell. Dabei ersetzt das Internet sukzessive das traditionelle Geschäftsmodell der Banken, das mehr als sieben Jahr- hunderte erfolgreich lief. Nach der Bankenkrise bringt die digitale Transformation den einstigen Elfenbeinturm der Finanzhäuser gehörig ins Wanken. Etablierte Branchen halten großen Veränderungen stand, so sollte man meinen, schließlich wandeln sich spätestens seit IBM globale Unternehmen im Zyklus neuer Techno- logien. Doch die digitale Transformation zieht mehr nach sich, sie bedeutet einen Einschnitt ins soziale Marktsys- tem: Plötzlich gibt der Kunde – mehr als die eingesetzten Technologien selbst – den Ton an. Mittels Kommunikation und Vernetzung verschiebt sich die Marktmacht zuneh- mend vom Anbieter zum Nachfrager, der sich immer souveräner im digitalen Umfeld bewegt. Er holt sich dort Rat und Wissen; er konsumiert einfacher, bequemer, nutzbringender. Unternehmen tun daher gut daran, ihre Kundenbeziehungen zu überdenken und ein Digital Lea- dership anzustreben. Die großen Fragen Während es einigen Branchen rasch gelang, die digi- tale Transformation zu durchlaufen, stagnieren viele Unternehmen aus dem Finanzsektor noch im Web 1.0. Dazu strömen virtuelle Nischenanbieter mit attraktiven Transaktions- und Servicemodellen in einen Markt, der immer komplexer und unbeständiger wird. Wie können wir antiquiertes Geschäftsgebaren durch zeitgemäße, kundenkonforme Dienstleistungen ersetzen? Vor al- lem dann, wenn regulatorische Lasten und ineffiziente Strukturen am Vorankommen hindern? Wie vernetzen wir uns erfolgreich mit Kunden und machen das angeschla- gene Vertrauensverhältnis wett? Mit welchen Strategien begegnen wir der digitalen Gegenwart – und wie passen wir träge gewordene IT-Landschaften an die Zukunft an? Das sind die großen Fragen, denen sich die Finanzbranche heute stellen muss. Kunden möchten schnell und einfach Transaktionen durchführen. Stattdessen erschweren es ihnen die Ban- ken heute und muten ihnen im Rahmen von SEPA künftig bei jeder Überweisung 22-stellige Kontonummern zu, die gerade erst in die Systemlandschaften implementiert werden. Im Gegensatz dazu entwickeln Anbieter wie Pockets United längst einfache Modelle wie das Social Mobile Payment: die unkomplizierte Verrechnung von Beträgen zwischen Mobiltelefonnutzern. Eine Welt der Gegensätze Dazu kommt: Kunden treffen Anlageentscheidungen zunehmend autonom auf Basis von Empfehlungen im Social Web. Während das Vertrauen in digitale Inhalte steigt, sinkt die Bedeutung der persönlichen Vermögens- beratung in der Bankfiliale. Der Berater trifft zumeist auf mündige, informierte Kunden, die bei ihm nur noch Zusatzinformationen einholen – zumal Produktportfolios und Konditionen inzwischen immer weniger Differenzie- rung bieten. Bild: http://bit.ly/13zevLn
  • 4. 6 Der Kunde hat das Sagen Strategische Herausforderungen Bereits heute treffen sich potenzielle Kreditgeber und Kreditnehmer unabhängig von einer Bank auf virtuellen Kreditmarktplätzen wie smava. Eine ähnliche Entwicklung lässt sich auch im Versicherungssektor beobachten: Auf Plattformen wie friendsurance bilden Versicherungs- nehmer virtuelle Interessengemeinschaften. Nur noch wenige Bankkunden erledigen Serviceangelegenheiten und Transaktionen in einer Filiale. Statt dessen greifen sie hierfür beispielsweise auf Paypal oder andere Online- Plattformen zurück – und das in vielen Fällen sogar auf mobilem Weg. Dieses veränderte Kommunikationsverhalten führt zu generell verminderter Resonanz auf Werbemailings und -anrufe der Banken. Es gilt daher, die direkte Interaktion mit dem Kunden insbesondere bei Serviceanliegen und Transaktionen neu zu gestalten. Diese wird künftig noch stärker digital und nach den Leitplanken eines funda- mental veränderten Kundenverhaltens ausgerichtet sein müssen. „Banking is necessary, banks are not.” Bill Gates Im Wettbewerb um Kunden müssen vor allem traditionelle Finanzdienstleis- ter ihre bisherige Strategie überdenken. Die Herausforderungen sind enorm, unter anderem gilt es ... › das gesunkene Kundenvertrauen in Folge der Finanzkrise wiederzu- gewinnen, › ein Abwandern der Kunden zu alternativen (Nischen-)Anbietern für Bank- kerndienstleistungen zu verhindern, › trotz wachsenden Margendrucks den Wettbewerb mit neuen Geschäftsmo- dellen branchenfremder Anbieter aufzunehmen, › Skepsis gegenüber neuen Technologien zu überwinden und zu akzeptieren, dass es sich bei Social Media nicht nur um einen kurzlebigen Trend handelt, › die als Folge der Krise gebundenen Managementkapazitäten von organi- satorischen und regulatorischen Aufgaben zu befreien und auf die digitale Transformation umzulenken – oder alternativ für angemessenes Outsour- cing zu sorgen, › neu etablierten Mechanismen wie Shareconomy und Peer to Peer zu begegnen, › virtuelle Modelle zu entwickeln, die zum Beispiel einen unmittelbaren Aus- tausch oder Downloads von Finanzprodukten zulassen – als Bank von Men- schen für Menschen. Edition webthinking® / Digital Finance Ergo Digital Leadership ist DIE Überlebensstrategie für Finanzdienstleister. 7
  • 5. 8 9 Digitale Transformation Wirkungsmechanismen der Veränderung Das Internet ist aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken: Breitbandzugänge und LTE fördern eine „Always-on-Kul- tur“; erwartete 28 Millionen verkaufte Smartphones1 im Jahr 2013 werden zum digitalen Lebensbegleiter. Ein Teil des täglichen Lebens verlagert sich in virtuelle Räume, die für den Nutzer permanent verfügbar sind. Damit ändern sich Kommunikationsgewohnheiten: Menschen unterhal- ten sich – synchron wie asynchron – via Skype, E-Mail, Twitter oder What’s App, digitale Instrumente, die nach und nach das Telefon ersetzen. Virtuelle Interessenge- meinschaften im Social Web wachsen und verlangen nach permanenter Bereitschaft zum Austausch. Derzeit werden in nur einer Minute 571 neue Webseiten veröffentlicht, 48 Stunden Videomaterial auf YouTube hochgeladen, knapp 690.000 Inhalte auf Facebook geteilt und zwei Millionen Suchanfragen bei Google gestellt.2 Das bedeutet: Die meisten Internetnutzer sind zugleich Inhaltsproduzenten. Unternehmen, die nicht im Daten- strom untergehen wollen, müssen in der gleichen Taktung Botschaften aussenden, wie es ihr Universum an mögli- chen Rezipienten tut. Nur wer seinen Kunden die Mög- lichkeiten zur stetigen, persönlichen Vernetzung anbietet, verschafft sich letztlich Gehör. Technologisch gesehen, befindet sich die Finanzbranche heute noch in der Krise: Fehlende digitale Angebote und Dialogmöglichkeiten lassen die Banken zur reinen Ausfüh- rungsplattform schrumpfen, während die Bedeutung von Vergleichs- und Informationsportalen steigt. Zwar sind Prozesse im Back-End-Bereich der Finanzdienstleister nahezu vollständig digitalisiert, doch es werden weitere hohe IT-Investitionen notwendig, um dem Kunden ziel- führend näherzurücken. Hier lohnt sich beispielsweise die Erweiterung des IT-Kernsystems um geeignete Front-End- Lösungen, mit denen Kunden unter anderem komplexe Finanzprozesse von zu Hause oder von unterwegs aus anstoßen könnten. 1 EITO, IDC; abgerufen: http://bit.ly/ZP9E5W 2 http://bit.ly/JSHoaG Edition webthinking® / Digital Finance
  • 6. 10 11 Verändertes Kundenverhalten „Fast jeder dritte Bankkunde denkt über einen Wechsel seiner Bankbeziehung in den nächsten zwölf Monaten nach.“3 Nach einer Studie von Roland Berger Strategy Consultants4 gaben 54 % der Befragten an, dass man- gelnder Komfort der ausschlaggebende Grund war, die Bankbeziehung zu wechseln. Mangelnder Komfort des Kunden zeigt sich in vielen Facetten: Bequemlichkeit: Kunden wollen ihr Anliegen jederzeit ohne lange Warte- zeiten bei ihrem Ansprechpartner platzieren. Finanz- dienstleister bieten unterschiedliche Servicezeiten in unterschiedlichen Kanälen. Berater sind nicht erreichbar oder aber ein zentrales Callcenter steht für die Kontakt- aufnahme zur Verfügung. Einfachheit: Kunden wünschen sich einfache, verständliche Produkte und leicht zu nutzende Interaktionsinstrumente. Finanz- dienstleister entwickeln aufgrund der notwendigen Diffe- renzierung immer komplexere Produkte, die zugleich von den Angeboten der Wettbewerber kaum zu unterscheiden sind. Aufträge müssen schriftlich eingereicht werden, da eine Kundenunterschrift erforderlich ist. Für Transaktio- nen sind PINs und TANs oder Zusatzgeräte notwendig. 3 http://bit.ly/17sm6Ok 4 Roland Berger Strategy Consultants: think:act CONTENT | Kundenzentrierung im Massengeschäft Erlebnis: Kunden rechnen mit einem Serviceerlebnis ohne Störun- gen. Beispielsweise verhindern eingeschränkte Bank- öffnungszeiten per se ein positives Servicegefühl, da Kunden inzwischen einen 24-Stunden-Service erwarten. Tatsächlich motivierender und begeisternder Service wird langfristig aber nur durch Maßnahmen erreicht, die einen neutralen Erlebniszustand noch übertreffen, zum Beispiel eine unmittelbare, persönliche Auskunft nach einer Online-Kontaktaufnahme des Kunden. Die Mentalität, den Kunden in den Mittelpunkt ihres Handelns zu stellen, fehlt Finanzdienstleistern noch. Finanzdienstleistungskunden werden heute noch mit Werbebriefen zu Produktangeboten und Callcenter- Anrufen bombardiert. Die Bereitschaft, sich auf ein anschließendes Beratungsgespräch einzulassen, ist sehr eingeschränkt – nicht zuletzt vor dem Hintergrund des verloren gegangenen Vertrauens. Bei 59 % der befragten Deutschen sank das Vertrauen im Jahr 2012 weiter.5 Die Folge: Werbebriefe landen im Altpapier, und Werbe- anrufe werden als Belästigung empfunden. Die Regu- lierungsbehörden haben bereits reagiert und ein „Opt- in-Verfahren“ vorgeschrieben, das die ausdrückliche Einwilligung des Empfängers vor einer Kontaktaufnahme verlangt. Werbung ist unerwünscht Edition webthinking® / Digital Finance 5 EY Global Consumer Banking Survey Bild: http://bit.ly/15wYEiv
  • 7. 12 13 Kaufentscheidung für Finanzdienstleistungsprodukte Da immer mehr Informationen auf Menschen einströmen, wird stärker nach Relevanz gefiltert. Nur eine authenti- sche, direkte, persönliche Ansprache, die die Lebensreali- tät des Kunden abbildet und eine für ihn sinnvolle „Ge- schichte“ erzählt, dringt in den Wahrnehmungsraum des Kunden vor – der verstärkt in der digitalen Realität statt- findet. Die Folge: Statt den Kunden auf herkömmlichem Weg zu umwerben, müssen Bankmitarbeiter heute als Unternehmenskommunikatoren im Social Web agieren. Darüber hinaus müssen sich Unternehmen den wach- senden Ansprüchen von Konsumenten stellen, die immer souveräner werden, weil die Vorqualifizierung durch die Internetnutzung deutlich steigt. Neue Parameter, wie ethi- sches Verhalten des Unternehmens und Nachhaltigkeit der Produkte, halten Einzug in den Kaufentscheidungs- prozess. Fazit Kaufentscheidungen haben sich durch das Internet verändert. Sie erfolgen nicht mehr linear. Meinung wird immer stärker über das soziale Netzwerk gebildet. Hier gilt es, mittels Kommunikation frühzeitig auf Fragen und Ansichten zu reagieren und die Einstellungen der Nutzer zu festigen. Quelle: The 2012 Accenture Global Consumer Pulse Research Study 55 % 79 % Mundpropaganda-Informationen von Leuten, die ich kenne (Familie, Freunde, Arbeitskollegen) 44 % 71 % Corporate Website (z.B. Firmenseite oder Marken- oder Produktseite) 38 % 68 % In-store-Information von Verkaufspersonal oder Auslagen 40 % 63 % Online-Information von Quellen wie Expertenbewertungsseiten, Nachrichtenseiten oder Produktvergleichsseiten 28 % 61 % Print-Werbung (Zeitung, Magazin) 24 % 51 % Bezahlte Werbung in TV oder Radio 25 % 47 % Online-Information von Social Media-Seiten wie Twitter, Facebook, Pinterest, Nutzerforen und anderen 23 % 46 % Online-Werbung während Anfragen mit Suchmaschinen wie Google, Bing oder Yahoo 17 % 36 % Postwurfsendung oder Telefonwerbung 16 % 35 % Online-Werbung durch Werbebanner, Pop-Ups, Anzeigen auf Facebook u.s.w. genutzte Quellen bevorzugte Quellen Überwiegend digital: die Quellen der Entscheidungsfindung Hier zeigt sich, dass Online-Informationsquellen und Corporate Websites heute für die Entscheidungsfindung stärker genutzt und als wichtiger empfunden werden als die werbliche Ansprache über Print- oder andere Medien. Die hohe Einschätzung der persönlichen Weiterempfeh- lung spricht zudem für eine weitere Etablierung digitaler Austauschportale als wichtige Informationsquelle beim Vergleich von Finanzprodukten. Edition webthinking® / Digital Finance
  • 8. 14 15 Kauf Neue Wege zum Kunden finden Auswirkungen für den Finanzdienstleistungssektor Dynamisch kommunizieren statt linear bewerben Finanzdienstleister setzen derzeit noch überwiegend werbliche Instrumente für die Kundenansprache und Mei- nungsbildung ein. Dies zeigt jedoch kaum die erwünschte Wirkung, denn Rücklaufquoten bleiben konstant niedrig. Es fehlen dialogbasierte Maßnahmen, die eine Kaufent- scheidung glaubwürdig unterstützen. Finanzdienstleister handeln immer noch nach dem etablierten Kaufentscheidungstrichter nach E. St. Elmo Lewis.7 Die Maßnahmen zur Schaffung von Bekanntheit und zur Bildung von Meinung verpuffen hier, da sie mit wirkungs- losen Instrumenten durchgeführt werden. Kaufentscheidungstrichter nach E. St. Elmo Lewis.7 7 http://bit.ly/11w6R2U Quelle: basierend auf „The Accenture Nonstop-Customer Experience Model“ Kaufentscheidungen werden heute dynamisch gefällt. Die Zukunft liegt daher in einem Modell, das den Kunden einbindet und die Kontinuität der Markenkommunika- tion über digitale Kontaktpunkte gewährleistet. Hierfür müssen Finanzdienstleister auch auf sozialen Plattfor- men vertreten sein, wo sie mit ihren Kunden interagieren, Nähe aufbauen und sich als partnerschaftlicher Anbieter positionieren. bekanntheit meinung Prüfung vorliebe Edition webthinking® / Digital Finance Erfüllung in teraktion AUfmerks am keit Versprechen Transaktio nNu tzung Orien- tierung
  • 9. 16 Social Web als Frühwarnsystem nutzen Sicher ist: Die digitalen Kanäle erfordern einen Abschied von bisherigen – linear gedachten – Marketingprinzipien; die Kaufentscheidung wird zum dynamischen Prozess, zu dem auch andere User beitragen. Doch bislang fürchten viele Finanzdienstleister eine plötzliche öffentliche Kritik im Social Web und dadurch wachsende Imageschäden – dabei können sich kritische Kundenäußerungen als hervorragendes Frühwarnsystem erweisen. Denn: Die Meinung der Kunden wird sichtbar, auf Unzufriedenheit lässt sich persönlich reagieren, und kritische Situatio- nen lassen sich wesentlich früher entschärfen. Kunden suchen im Web nach Erklärungen für (inter-)subjektive Missstände – und damit nach Kommunikatoren aus dem dienstleistenden Unternehmen. Verschlossenheit und Ignoranz – auch als Folge fehlender digitaler Präsenz – werten sie indes als unverzeihlich. Zugang zum Kunden durch Kontrollverlagerung Die freie Meinungsäußerung der User im Social Web wird häufig mit einem Kontrollverlust für das Unternehmen gleichgesetzt, dabei handelt es sich lediglich um eine zeit- gemäße Verlagerung der Kontrolle nach außen: Kunden sind in der Lage, einzelne Entwicklungen des Dienstleis- ters zu beobachten und mitzubestimmen. Eine Kollabora- tion mit dem Kunden birgt große Chancen für langfristige Partnerschaften und kann in höchstem Maße Loyalität und Markentreue erzeugen. Prozesshürden überwinden – um Kunden zu halten Kunden erwarten zukünftig das komplette Spektrum an Geschäftsabwicklung im virtuellen Raum. Doch dorthin lassen sich die in der Offline-Welt modellierten Geschäfts- prozesse nicht ohne Weiteres übertragen. Zu oft finden sich noch Medienbrüche, die oftmals durch Hilfskons- trukte an der Schnittstelle zwischen offline und online generiert werden, zum Beispiel durch herunterladbare PDF-Formulare zum Ausfüllen und Faxversand. Selbst etablierte digitale Angebote wie das Onlinebanking liefern nichts anderes als einen statischen „digitalisierten Konto- auszug“. Es werden Daten bereitgestellt, die kontextuell nicht aufbereitet sind und in ihrer Anwendung keinen Spaß machen. Kunden suchen daher nach alternativen Anbietern für eine einfache, bequeme und dynamischere Abwicklung von Prozessen. Paypal bietet Kunden beispielsweise an, direkt am Point of Sale – sei es im Geschäft oder in Internet – mittels QR-Code einzukaufen und direkt zu bezahlen (http://bit. ly/zrdu2R). Auch kann Geld ganz einfach und bequem per E-Mail an andere Nutzer gesendet werden, die Transakti- onen werden mit Eingabe von nur einer PIN abgesichert. Dabei hat die eBay-Tochter mit 121 Millionen Kunden be- reits Einkäufe per Mobiltelefon im Wert von 13 Milliarden Dollar im Jahr 2012 abgewickelt . Der Schritt, dem Kunden einen schnellen Überblick und gleichzeitig ein komfortables Transaktionserlebnis zu bie- ten, wird in Zukunft unumgänglich. Hierfür müssen über Jahre gewachsene heterogene IT-Landschaften verändert und Prozessketten an den richtigen Stellen aufgebrochen werden – idealerweise als systematischer Eingriff in die Systemarchitektur, der willkürlichen „Ad-hoc-Operatio- nen“ vorbeugt. 8 http://bit.ly/101JX2Q Edition webthinking® / Digital Finance Mythen und Wahrheiten: Wie die Digitalisierung die Bankwelt verändert (nach BainCompany) Unsere Ergänzungen Mythos 1 Banken bleibt noch jede Menge Zeit, um die Digitalisierung voranzutreiben. Die Wahrheit: Ein schneller Markteintritt ist ein entscheidender Erfolgsfaktor bei der Digitalisierung. Die Innovations- zyklen haben sich in den vergangenen Dekaden deutlich verkürzt. Mythos 2 Alles dreht sich um Apps. Die Wahrheit: Sicher, ein kundenfreundlicher Zugang und interessante Funktionalitäten für Smartphones, Tablet- Computer und andere mobile Geräte sind ein Hingucker. So lange sie aber nicht in eine umfassende digitale Strategie integriert sind, tragen sie kaum zu einem Ausbau des Geschäfts bei. Ohnehin sind Apps in wachsendem Maße längst Standardangebot. Mythos 3 Investitionen in digitale Technologie zur Kundenbindung sind überflüssig. Die Wahrheit: Ein Gehaltskonto oder ein langfristiger Immobilienkredit haben früher Kunden in der Tat über viele Jahre an ein Institut gebunden. Doch die Wechselbereitschaft steigt, je mehr junge und/oder technologieaffine Menschen mit einem grundlegend anderen Verhalten in den Markt eintreten. Sie suchen das beste Angebot und haben keine Scheu, hierfür auch ihre Kontoverbindung zu wechseln. Mythos 4 Das Thema Digitalisierung ist bei den Spezialisten aus der IT-Abteilung am besten aufgehoben. Die Wahrheit: Digitale Technologien sind zwar wirkungsvolle Werkzeuge, aber vor allem der richtige Umgang mit ihnen entscheidet über den Erfolg ihres Einsatzes. Die digitale Herausforderung werden nur diejenigen Banken meistern, deren Topmanagement einen weitreichenden strategischen und kulturellen Wandel einleitet und auch intensiv marktnahe Mitarbeiter bei der Weiterentwicklung der IT-Systeme und -Anwendungen einbezieht. Mythos 5 Es reicht aus, erfolgreiche digitale Konzepte von Mitbewerbern zu kopieren – eine Vorreiterrolle ist viel zu riskant. Die Wahrheit: Das Gegenteil stimmt: Banken, die vor ihren Konkurrenten eine digitale Strategie umsetzen, können mit einem hohen „First-Mover-Advantage“ rechnen. Der Vorsprung der digitalen Pioniere beruht auf deren Wissensvorsprung infolge permanenter Lerneffekte sowie den schon erfolgten organisatorischen und kulturellen Veränderungen. Wenn Nachzügler unter Druck aufzuholen versuchen, laufen sie eher Gefahr, im Wettbewerb zurückzufallen. Mythos 6 Transaktionsprozesse gehören zur Kernkompetenz von Banken. Daher reicht es im digitalen Kundengeschäft aus, sich auf die reine Abwicklung zu konzentrieren. Die Wahrheit: Mit der reinen Abwicklung geben Banken digitale Interaktionsschnittstellen mit ihren Kunden auf. Die Möglichkeit, Kunden anzusprechen und Angebote zu unterbreiten, geht verloren und wird von jenen übernommen, die die Schnittstellen künftig besetzen und jetzt schon unkompliziertere Transaktionsprozesse anbieten. Banken werden somit zum austauschbaren Dienstleister. Mythos 7 Kleine Start-ups stellen keine nennenswerte Bedrohung für das Kerngeschäft der Banken dar. Die Wahrheit: Start-ups denken anders und sind nicht per se risikoavers. Ihre Mentalität und Kultur versetzt sie in die Lage, organisch schnell zu wachsen und sich durch neue Geschäftsstrategien zu etablieren, in denen Banken künftig keinen Platz haben. Mythos 8 Seinen Status als Finanzexperte wahrt nur derjenige, der beim Kunden mit möglichst komplexem Finanzwissen Eindruck hinterlässt. Die Wahrheit: Der Kunde hat sich längst über Online-Kanäle informiert, bevor er auf den Berater trifft – und lässt sich nicht mehr ohne Weiteres in ein Verkaufsgespräch verwickeln. Die Expertise des Beraters liegt daher nicht mehr in der Vermittlung vermeintlich komplexen Produktwissens, sondern in einem partnerschaftlichen, klaren und transparenten Dialog – bei dem glaubhaft auf Bedürfnisse des Kunden eingegangen und dessen Kenntnisstand individuell ergänzt wird. Quelle: BAINCOMPANY, Retail Banking: Die digitale Herausforderung, 2012 17
  • 10. 18 19 Best Practices Pockets United Pockets United hat den Trend des Mobile Payments auf- gegriffen und mit einem sozialen Mechanismus versehen. Kunden können mit ihrem Smartphone Bezahlvorgänge mit ihren Facebook-Kontakten durchführen. Beispielswei- se dann, wenn mehrere Kollegen einen Kongressbesuch in einer fremden Stadt planen, aber nur ein Einzelner hierfür Anreise und Teilnahmegebühren vorlegt. Statt mühsam die Kosten mit Bargeld oder per Überweisung untereinander zu verrechnen, erledigt diese Aufgabe die Pockets-United-App. Der Initiator legt dazu ein sogenann- tes „Pocket“ an, definiert den jeweiligen Betrag pro Per- son und lädt die Zahlungspflichtigen ein. Diese erhalten auf ihrem Smartphone einen Hinweis, dass sie noch einen Betrag schuldig sind. Sie sehen, wie viel zu zahlen ist und was bereits beglichen wurde. Durch einfaches Akzeptie- ren innerhalb der App ist der Bezahlvorgang erledigt. Am Monatsende werden alle Salden miteinander verrechnet und ausgeglichen. Neben der einfachen und kundenzentrischen Prozess- gestaltung ist das Interface ansprechend gestaltet und vermittelt entsprechenden Bedienspaß. Quelle: Pockets United Moven Brett King, Gründer und CEO von Moven sowie Autor des Bestsellers „Bank 3.0“, hat sich zum Ziel gesetzt, Bank- geschäfte radikal in „Kundenerlebnisse“ zu verwandeln – nicht zuletzt durch vorrangige Abwicklung über das Smartphone: Kunden managen und verbessern über eine spezielle Anwendung ihre „finanzielle Gesundheit“. Mit einem auf der Rückseite des Smartphones angebrachten Aufkleber lässt sich kontaktlos zahlen. Beim Bezahlvor- gang wird nicht nur der zu zahlende Betrag angezeigt, sondern auch die bereits getätigten Zahlungen an diesen Händler und in dieser Ausgabekategorie. Die gebotenen Zusatzinformationen veranlassen, bewusster mit dem eigenen Geld umzugehen. Hierzu tragen auch individuell definierbare Sparziele bei. Quelle: Moven Edition webthinking® / Digital Finance
  • 11. 20 21 webthinking® Digital Leadership Strategische Dimension Während Kunden bereits auf dem Weg zum Web 3.0 sind, verharren Finanzdienstleister immer noch im Web 1.0. Um weiterhin überlebensfähig zu sein, müssen diese eine digitale Strategie entwickeln, die den Kunden in den Fokus stellt. Unternehmen, die diese Transformation mit Prio- rität versehen, verschaffen sich einen enormen Wettbe- werbsvorteil gegenüber ihren Mitbewerbern. Dazu gehört auch, in der Transformationsphase denjenigen Kunden Beachtung zu schenken, die zunächst noch konventionell mit Finanzdienstleistern interagieren möchten. Edition webthinking® / Digital Finance Quelle: BVDW: Trends der digitalen Wirtschaft, 07/2012 Experience Design BUSINESS DESIGN Services Funktionen PROFILE DESIGN Muster Verhalten INTERFACE DESIGN Wahrnehmung Interaktion STORY DESIGN Themen Dialog Unterstützung in der digitalen Transformation bietet das webthinking® -Modell www.diefirma.de/firma/webthinking. Der neuartige Beratungsansatz begleitet den heute notwendigen Wandel zum vernetzten und dialogorien- tierten Unternehmen und hilft dabei, die Komplexität eines solchen Vorhabens effizient zu steuern. WEB 1.0 (1990 – 2000) Vernetzung von Informationen WEB 2.0 (2000 – 2010) Vernetzung von Wissen Nutzern WEB 3.0 (2010 – 2020) Vernetzung von Daten Wissen WEB 4.0 (2020 – 2030) Vernetzung von intelligenten Anwendungen + Fileserver + Datenbanken + Hyperlinks + E-Mail + Homepages + Online-Marktplätze + Soziale Netzwerke + Blogs + Wikis + Instant Messaging + Ontologien + Semantische Suche + Wissenssysteme + Enterprise 2.0 + Internet der Dinge + Agentensysteme + Augmented Reality + Intelligente Produkte + Adaptive Systeme + Vernetzte Services
  • 12. 23 Fallbeispiel Deutsche Bank Die Deutsche Bank hat ihr Kundenserviceangebot auf Twitter und Facebook ausgedehnt. Sie bietet täglich in der Zeit von 8 bis 20 Uhr die Beantwortung von Serviceanfra- gen dort an, wo sich Kunden heute aufhalten: auf sozialen Plattformen. Bei der Umsetzung des Betriebsmodells setzte die Deutsche Bank auf die Mitarbeiter des telefo- nischen Kundenservice, die – als speziell ausgebildete Wissensträger – Fragen nun Social-Media-adäquat beant- worten, insbesondere hinsichtlich der täglichen Bankge- schäfte. Diese Serviceleistung erfolgt öffentlich und in angemessener Geschwindigkeit. Sie ist ein gutes Beispiel dafür, wie Finanzdienstleister über soziale Medien Zusatz- leistungen anbieten und einen Kundendialog etablieren. Das zahlt auf die Bildung von Vertrauen ein. Quelle: Deutsche Bank Service 22 Business Design + Welche Geschäftsfälle kann ich vollständig digital abbilden? + An welchen Stellen sind Brücken in die nicht- digitale Welt notwendig? + Laufen die richtigen Prozesse, um Kunden auf digitalen Plattformen einen adäquaten Service zu bieten? Prozesse bleiben auch im digitalen Geschäft das Kern- stück des Serviceangebots von Finanzdienstleistern. Sie sollten jedoch möglichst einfach nutzbar bleiben und für den Anwender ohne Medienbrüche konzipiert sein. An Schnittstellen in die nichtdigitale Welt muss der Nutzer „an die Hand genommen werden“ – zum Beispiel, wenn es um eine Terminvereinbarung in einer Filiale geht. Er muss erfahren, wo er sich im Prozess befindet, wie der nächste Schritt aussieht und dass er in der analogen Welt mit dem gleichen Informationsstand abgeholt wird. Sofern neue, digitale Plattformen wie Twitter genutzt werden, muss das Prozessdesign an die Anforderungen der Nutzer angepasst werden, zum Beispiel was Antwort- zeiten betrifft. Die Erfüllung dieser Anforderungen gilt es sicherzustellen. Edition webthinking® / Digital Finance Bild: http://bit.ly/9uINbK
  • 13. 24 25 Fallbeispiel Fidor Die Fidor Bank AG positionierte sich bereits während der Finanzkrise bewusst als kommunikativer Gegenpool zu etablierten Finanzdienstleistern. Die Leitgedanken des Story Designs waren: Offenheit, Fairness und Einbin- dung der Kunden. Mithilfe digitaler Instrumente konnte eine Kundengemeinschaft als zentraler Ankerpunkt des Internetauftritts begründet werden. Zugleich öffnete sich Fidor für individuelle Mitbestimmung bei der Produkt- leistung: Gemeinsam können Kunden durch Likes auf Facebook den Zinssatz ihrer Einlagen beeinflussen. Mitglieder helfen sich untereinander bei Finanzfragen und wirken bei der Ausgestaltung von Angeboten mit. Flankiert werden diese Maßnahmen durch eine Vielzahl persönlicher Nachrichten und Videos des CEO Matthias Kröner unter anderem auf Twitter. Quelle: Fidor Bank Das bloße Aussenden produktspezifischer Werbeinfor- mationen an eine definierte Zielgruppe reicht nicht aus. Um Kunden mit Botschaften zu erreichen, bedarf es vielmehr der Erzeugung von Resonanz. Diese entsteht, „wenn die natürliche Schwingungsfrequenz auf einen externen Impuls derselben Frequenz reagiert“, so die US- Autorin Nancy Duarte in ihrem Buch „Resonate: Present Visual Stories that Transform Audiences“.9 Das bedeutet: Wer sich empathisch auf die Frequenz seines Publikums einstellt, um tiefe Resonanz zu erzeugen, wird mit dem selbst organisierten Verhalten der Zuhörer belohnt. Diese „Selbstorganisation“ des Kunden zeigt sich zum Beispiel an der proaktiven Terminvereinbarung mit einem Berater, um über die finanziellen Verhältnisse zu sprechen. Reso- nanz erhält vor allem derjenige, der seinem Kunden eine berührende Geschichte zu erzählen weiß – dazu bedarf es der Technik des Storytellings. + Mit welchen Inhalten möchte ich Resonanz erzeugen? + Wie bette ich diese Inhalte in den Gesamtkontext ein? + Wie erzähle ich dies in Form einer Geschichte? Story Design Edition webthinking® / Digital Finance 9 Nancy Duarte: Resonate Bild: http://bit.ly/ZGMnsq
  • 14. 26 27 Fallbeispiel Simple Der Name des amerikanischen Finanzdienstleistungsan- bieters Simple ist Programm, denn er bietet die einfache, unkomplizierte Abwicklung täglicher Bankgeschäfte mittels Smartphone und Tablet-PC. Dabei setzt das Un- ternehmen auf ein bequem nutzbares Front-End, das alle wesentlichen Informationen auf einen Blick anbietet und Zusatzinformationen über vertraute Icons anbietet. Filter- und Sortierfunktionen sind ebenso integriert, wie die Möglichkeit Schecks als Foto auf das Konto einzureichen. Dabei entwickelte Simple ein Höchstmaß an intuitiver Bedienbarkeit und unterlegte dies mit einem ansprechen- den Design. Quelle: Simple Interface Design Im Zeitalter der digitalen Transformationen ist das Smart- phone oder der Tablet-PC das mediale Kernstück, mit dem sich Nutzer über komplexe Finanzprodukte informie- ren wollen. Je besser und nutzbarer dabei die Gestaltung, desto häufiger und intensiver kommt es zur Interaktion mit Kunden. Hier gilt es, die auf Kundenseite bereits erlernten Nutzungsmuster zu erkennen. Zum Beispiel die digitale Abfolge von Prozessschritten, die Ausgestaltung von Icons und deren Bedeutung oder die Anordnung von Informationselementen. Dabei sind auch gerätespezifi- sche Unterschiede zu berücksichtigen. + Besetze ich alle relevanten digitalen Schnitt- stellen? + Sind diese mit einem Höchstmaß an Einfachheit und Nutzbarkeit ausgestaltet? + Entsprechen diese bereits etablierten Nutzungs- mustern? Edition webthinking® / Digital Finance Bild: Julia Kern
  • 15. 29 Daran sollten Sie denken, wenn Sie Ihre Digitale-Leadership- Strategie entwickeln 1. Definieren Sie das Ziel Ihrer Strategie. 2. Stellen Sie den Kunden in den Mittelpunkt Ihres Handelns. 3. Inszenieren Sie einen Dialog über soziale Medien und verstehen Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden. Binden Sie diese aktiv in den Entwicklungs- prozess mit ein. 4. Finden Sie Mitarbeiter, die sich mit sozialen Medien auskennen: Auf Twitter wird anders kommuniziert als per Geschäftsbrief. 5. Bilden Sie eine Projektgruppe aus Personen der relevanten Fachabtei- lungen: Business Development, Marketing, Kommunikation, Produktbe- reiche, Servicebereiche, Kanalverantwortliche … 6. Führen Sie eine Vielzahl einzelner Apps zu einer digitalen Gesamtlösung für Ihren Kunden zusammen. 7. Beginnen Sie bei der Umsetzung mit den Serviceprozessen. Hier ist der Grad der Interaktion am stärksten und Sie erzielen schnelle Erfolge. 8. Etablieren Sie einen Innovationsprozess und passen Sie Produkte und Leistungen an das Web an, um künftig für Neuentwicklungen gut aufgestellt zu sein. Fazit Die Verfügbarkeit von Informationen im Netz führt dazu, dass sich der Wettbewerb um Kunden zunehmend in digitalen Kanälen abspielen wird. Deren Wirkungsme- chanismen erfordern eine spezifische Betrachtung und strategische Vorgehensweise, die dem Kunden eine Stimme verleiht und ihn im Sinne einer offenen, gleichbe- rechtigten Kommunikation zum aktiven Mitgestalter der Produktleistung werden lässt. Auch im Verdrängungswettbewerb mit branchenfremden Nischenanbietern, die digitale Exzellenz besitzen und Bankkerndienstleistungen übernehmen, müssen Finanz- dienstleister nun Boden gut machen und ihren Kunden neue Formen der Interaktion bieten, die „State of the Art“ sind. Digital Leadership ist damit die maßgebliche Überlebensstrategie für die kommenden Jahre, die bei sorgsam geplanter und dosierter Annäherung an den Kunden weitreichende Chancen bietet. Wer stattdessen an bestehenden Marketingstrategien festhält und sich weiterhin vom Kunden abkehrt, läuft Gefahr, die nächsten Jahre im Finanzmarkt nicht zu überstehen. Die in diesem White Paper aufgeführten Best-Practice- Beispiele zeigen für die skizzierten Herausforderungen konkrete Lösungsvorschläge auf. Machen Sie Ihr Unternehmen fit für die digitale Zukunft Leisten auch Sie einen Beitrag zum Digital Leadership Ihres Unternehmens: Formieren Sie ein interdisziplinäres Team, das eine Standortbestimmung durchführt und mit Ihnen eine entsprechende Strategie entwickelt. Die Firma kann Sie dabei mit dem webthinking® -Beratungsansatz unterstützen. Die vier webthinking® -Perspektiven bilden hierbei die Grundlage für eine ganzheitliche Strategie- entwicklung, aus der sich konkrete Maßnahmen für Ihre individuelle Situation ableiten lassen. Für weiterführende Informationen oder einen persönli- chen Termin zum Thema Digital Finance und webthinking® stehen Ihnen Robert Mangelmann oder Ronny Drews gerne zur Verfügung. 28
  • 16. 30 31 Die Firma GmbH Schwalbacher Straße 74 65183 Wiesbaden T +49.6 11.2 38 50.10 www.diefirma.de/webthinking www.facebook.com/diefirma www.twitter.com/diefirma Autor: Robert Mangelmann Titelfoto: Leander Wattig Die durch uns erstellten Inhalte und Werke in diesem Dokument unterliegen dem deutschen Urheberrecht. Die Vervielfältigung, Verbreitung und jede Art der Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechts bedürfen unserer vorherigen schriftlichen Zustimmung. Downloads und Kopien dieser Seiten sind nur für den privaten, nicht kommerziellen Gebrauch gestattet. Soweit die Inhalte auf diesen Seiten nicht von uns selbst erstellt wurden, werden die Urheberrechte Dritter beachtet. Wir haben Inhalte Dritter als solche gekennzeichnet. Sollten Sie trotzdem auf eine Urheberrechts- verletzung aufmerksam werden, bitten wir um einen entsprechenden Hinweis. Bei Bekanntwerden von Rechtsverletzungen werden wir derartige Inhalte umgehend entfernen. Robert Mangelmann, Senior Experience Consultant webthinking® bei Die Firma Über den Autor Robert Mangelmann (38) ist seit 1.Juni 2013 Senior Experience Consultant webthinking® bei Die Firma. Zuvor war er nach der Ausbildung zum Bankkaufmann und dem Studium der Rechtswissenschaften 14 Jahre in unterschiedlichen Positionen bei der Deutschen Bank Privat- und Geschäftskunden AG tätig. Zuletzt arbeitete er als Senior Expert Customer Experi- ence und Innovationsmanagement an der Entwicklung von kundenzentrierten Lösungen insbesondere an der Schnittstelle zwischen Online- und Offlinewelt. Unter anderem konzipierte Robert Mangelmann auch das Be- triebsmodell des Kundenserviceangebots der Deutschen Bank Privat- und Geschäftskunden AG auf Twitter und Facebook maßgeblich mit. Seine Expertise zu den fundamentalen Veränderungen im Retail Banking schuf er sich als Trendscout und Mitglied eines internen Thinktanks zu Innovationsthemen. Edition webthinking® / Digital Finance
  • 17. Die Firma GmbH Schwalbacher Straße 74 65183 Wiesbaden www.diefirma.de/webthinking www.facebook.com/diefirma www.twitter.com/diefirma