STRIM-präsentation-innovation-zürich-mai2015

1.015 Aufrufe

Veröffentlicht am

Diese Präsentation ist Grundlage für den Impulsvortrag von Herrn Dr. Volker Mayer, CEO der STRIMgroup AG, den er am 5. Mai 2015 im Au Premier Zürich im Rahmen eines Business Breakfast vor geladenen Gästen halten wird.
Diese Veranstaltung führt die STRIMgroup AG in Kooperation mit dem Franklin Covey Leadership Institut durch.
Der Impulsvortrag mit dem Titel "Wodurch zeichnet sich eine Innovationskultur leistungsstarker Organisationen aus?" beinhaltet die sog. 7 Lektionen zur Organisationsgestaltung, worauf eine Innovationskultur aufbauen kann. Hierzu werden 3 Säulen des Humankapitals besonders beleuchtet. Die Zusammenfassung resp. "take aways" bilden 10 Handlungsempfehlungen, die innovations- und leistungsstarke Organisationen auszeichnet.

Veröffentlicht in: Leadership & Management
0 Kommentare
0 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
1.015
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
436
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
4
Kommentare
0
Gefällt mir
0
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

STRIM-präsentation-innovation-zürich-mai2015

  1. 1. Innovationskultur leistungsstarker Organisationen Business Breakfast, 5. Mai 2015, Au Premier, Zürich
  2. 2. Inhalte Innovationskultur leistungsstarker Organisationen ►Kurzvorstellung STRIM Unternehmensgruppe ►Integrierter Innovationsansatz ►7 Lektionen für Innovation und Wachstum ►3 Säulen des Humankapitals für eine Innovationskultur ►10 Handlungsempfehlungen © STRIMgroup AG 25. Mai 2015
  3. 3. STRIM Unternehmensgruppe Kurzvorstellung © STRIMgroup AG 35. Mai 2015 Identifikation genereller Wirkzusammenhänge (Theorien) Identifikation spezifischer Vorgehensweisen (Instrumente) Wissenschaft Praxis Meta- Analysen Kontrollierte Labor-/Feld- Experimente Umfassende Korrelations- studien Syste- matische Reviews Syste- matische Evaluation Systematische Verlaufs- beobachtung Experten- befragung Fall- studie externeEvidenz;fundierte, wissenschaftlicheErkenntnisse; verallgemeinerbareUrsache- Wirkungs-Beziehungen interneEvidenz;organisations- spezifischeFaktenaufBasis systematischgesammelterDaten die Interaktion schafft eine kollektive Intelligenz
  4. 4. © The Conference Board 45. Mai 2015 STRIM Unternehmensgruppe Externe Evidenz -
  5. 5. Integrierter Innovationsansatz Humankapital, Innovation und Kundenbeziehungen © The Conference Board: CEO Challenge 2015 55. Mai 2015 Herausforderungen 2015 Humankapital Innovation Kundenbeziehungen Operative Exzellenz Nachhaltigkeit Unternehmensmarke und Reputation Globale politische/wirtschaftliche Risiken Staatliche Regulierung Globale/internationale Expansion Vertrauen in die Wirtschaft
  6. 6. © The Conference Board: CEO Challenge 2015 65. Mai 2015 Innovationsstrategien 2015 Erstellen einer Innovationskultur durch Förderung und Belohnung von Unternehmergeist und Risikobereitschaft Beteiligung in strategischen Allianzen mit Kunden, Lieferanten und/oder anderen Geschäfts- partnern Finden, Einbinden und Belohnen von Innovationstalenten Anwendung neuer Technologien (Produkt, Prozess, Informationen, etc.) Anwendung eines nutzer- zentrierten Innovationsansatzes USA Europa Asien China Indien Integrierter Innovationsansatz Innovationsstrategien 2015 im Überblick Weitere Informationen im Blogbeitrag: Unternehmenswachstum durch Innovation.
  7. 7. 7 Lektionen für Innovation und Wachstum Innovationsstrategie und prozessuale Umsetzung (Lektionen 1 und 2) 75. Mai 2015© The Conference Board: Designing Global Businesses for Innovation and Growth, p. 14 Die Zufriedenheit mit den Prozessergebnissen variiert beträchtlich zwischen den Stufen Die Effektivität bei der Integration über Stufen hinweg variiert ebenfalls deutlich äusserst/sehr zufriedenstellend gar nicht/ einigermassen äusserst/sehr zufriedenstellend gar nicht/ einigermassen ! ! ! ! !
  8. 8. 7 Lektionen für Innovation und Wachstum Gestaltung der Organisation (Lektionen 3 und 4) 85. Mai 2015 Reaktionsgeschwindigkeit UmfangderAuswirkung großeAuswirkunggeringeAuswirkung kurzer Zeitrahmen langer Zeitrahmen Überholspur-Innovationsmodell Strategisches Unternehmens-Innovationsmodell Improvisations-Innovationsmodell Inkrementelles Routine-Innovationsmodell ► reaktive Veränderung ► kreative Problemlösung auf Ebene des Projektteams ► ereignisbezogenes Handeln ► situative Einbindung abhängig von Wissen und Erfahrung ► Beispiel: Apollo 13 ► transformativer Wandel ► Innovation auf Plattformebene ► formale Rollen, Protokolle und etablierte Routinen ► aktives Netzwerken, hohe Spezialisierung und Expertenwissen ► Beispiel: Boeing Dreamliner ► spontane, kreative Problemlösung ► Notlösungs-orientiert ► Einbindung lokaler Ressourcen auf Team- oder Geschäftsbereichsebene ► begrenzte Netzwerkaktivitäten ► Beispiel: Arabischer Frühling ► taktische Veränderungen ► getrieben von Wettbewerbsmöglichkeiten oder operativen Verbesserungen ► Etablierte Protokolle und Routinen auf Geschäftsbereichsebene (GB) ► GB- und funktionsspezifische Ressourcen ► Beispiel: Kaizen bei Toyota
  9. 9. 7 Lektionen für Innovation und Wachstum Strukturen, Initiativen und Verantwortlichkeiten (Lektionen 5 bis 7) 95. Mai 2015 Sicherstellen, dass kontinuierliches Lernen in der gesamten Organisation gefördert wird Schaffen einer Kultur, die Innovation und Veränderungen als Chance begreift Sicherstellen praktischer Entwicklungs-Erfahrungen im Innovationsprozess Anbieten von Lernmöglichkeiten, um Innovations-Kompetenzen zu entwickeln Abgleich der richtigen Mitarbeitenden mit den richtigen Fähigkeiten und innovativen Aktivitäten Klären von Innovationserwartungen im Rahmen der Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung Gestalten physischer Arbeitsplätze derart, dass die Zusammenarbeit gefördert wird Besond. Anstrengungen unternehmen, um Innovatoren und Schlüsselwissensarbeiter zu halten Anvisieren neuer Mitarbeiter mit unternehmerischen Denkweise und diesbzgl. Erfahrungen Bieten spezieller Belohnungen und Anreize für innovatives Verhalten Gestalten von Jobs derart, dass die Beteiligung am Innovationsprozess unterstützt wird Einbinden von Innovationsführern oder Mentoren für am Innovationsprozess Beteiligte erheblich/ weitgehend moderat gar nicht/ eingeschränkt
  10. 10. 3 Säulen des Humankapitals für eine Innovationskultur Überblick 105. Mai 2015© The Conference Board: Building the Foundation of an Innovative Culture ► Förderung neuer Ideen von Mitarbeitenden unterschiedlicher Herkunft und Erfahrungshinter- gründe ► Zeit nehmen für Innovationen ► Schaffung eines physischen oder virtuellen Innovationsraumes ► Innovationen (an-)erkennen und belohnen ► Vielfalt im Denken und im Erfahrungshintergrund Mitarbeitende zu Innovationen befähigen Innovative Führungs- kräfte suchen und halten Kalk. Risiken eingehen, um Ideen umzusetzen … ► Entwicklung einer Führungs- kräfte-Pipeline, die aktiv unter- stützt und Innovation belohnt ► Fördern hin zu einem innovativen (Vor-)Denker ► Ermutigen zu externen Innovationsnetzwerken ► Fokus auf den Kunden ► Schaffung einer Infrastruktur, um neue Ideen umzusetzen und Bereitwilligkeit, um bestehende Produkte durch neue zu ersetzen ► Erfolgreiche Evaluierung der Programme, um strategische Entscheidungen rund um Innovation zu treffen ► Förderung der Umsetzung von Ideen ► Eingehen von Risiken ► Evaluierung von Ergebnissen
  11. 11. Praxisbeispiel 5. Mai 2015© Pepperl+Fuchs: Hannover Messe 2015 (KW 16) 11
  12. 12. 10 Handlungsempfehlungen innovations- und leistungsstarker Organisationen ► Bauen Sie eine kundenorientierte Kultur auf. ► Richten Sie Ihre Organisationsstruktur klar auf die Unterstützung Ihrer Geschäftsstrategie aus. ► Setzen Sie den Schwerpunkt der Prozesse und Produkte auf Kundenbedürfnisse. ► Stellen Sie sicher, dass die Führungskräfte klare Ziele setzen und leistungsorientiert handeln. ► Fördern Sie die Beweglichkeit und Flexibilität Ihrer Organisationsgestaltung, um die sich rapide ändernden Geschäftsanforderungen widerzuspiegeln. ► Schaffen bzw. erhalten Sie eine Kultur der Verantwortlichkeit/Selbstverantwortung. ► Unterstützen Sie eine Innovationskultur und einen Unternehmergeist, wo man durch Fehler lernt. ► Befähigen Sie Ihre Mitarbeiter, angemessene Entscheidungen zu treffen und diese auch effektiv umzusetzen. ► Erhöhen Sie das Engagement der Mitarbeiter, um die Produktivität zu steigern. ► Stellen Sie sicher, dass Führungskräfte effektive Teams zusammenstellen. © The Conference Board: Building the Foundation of an Innovative Culture 5. Mai 2015 12
  13. 13. Fachtagungen 2015 Motto: „Analytics meets Execution“ Talent Acquisition 21. Mai 2015 People Analytics 15. Oktober 2015 HR Summit – Digital Talent 8. Juni 2015 HR Strategie & Planung 29. Oktober 2015 Talent: Strategie & Analytics 25.-26. Juni 2015 Führung und Engagement 5. November 2015 5. Mai 2015 13 Allegro Innovatione 13. Mai 2015 Jazz-Improvisation & Innovation 8. Oktober 2015
  14. 14. ANSPRECHPARTNER ► Präsident und CEO der STRIMgroup AG in Zürich http://www.strimgroup.com ► Wissenschaftler Humankapital an The Conference Board in New York http://www.conference-board.org ► Dozent an der HTWG Konstanz / LCBS im MBA-Studiengang Human Capital Management http://www.lcbs.htwg-konstanz.de ► Dozent am Schweizerischen Institut für Betriebsökonomie (SIB) in Zürich im Zertifikatskurs “Human Capital Analyst” http://www.sib.ch/hca ► Wesentliche Stationen: ► Head of Global HR Analytics, Deutsche Bank AG, und ► Sen. Manager Human Resources, PricewaterhouseCoopers AG. 845 Third Avenue New York, NY 10022-6600 Phone: +49 (0)172 7590 688 volker.mayer@conference-board.org Gütschstrasse 22 CH-8122 Binz (Zurich) Phone: +41 (0)43 366 05 58 volker.mayer@strimgroup.com 145. Mai 2015

×