Unsere Broschüre #changetokaizen2015 mit Hinweisen zu Lean Management, Change Management, Lean Leadership, Verbersserungs- und Coachingkata, LEAN TRANSFORMATION und zum Symposium Change to Kaizen steht nun zur Verfügung.

1. CHANGE TO KAIZEN 2015
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter

2. Tiefgreifende Veränderungen in Prozessen scheitern oft weniger an
den technischen Abläufen, als an den Menschen, die sich nicht mit-
genommen fühlen bzw. deren Wissen und Erfahrungen nicht in die
Prozesse einfließen können. Deshalb verbinden wir Kaizen und Ver-
änderungsmanagement.
Diese Verbindung basiert auf unserer Überzeugung, dass Akzep-
tanz und Nachhaltigkeit von Veränderungen in Organisationen nur
erreicht werden können, wenn diese Grundidee nachvollzogen und
in die Lebens- und Arbeitswelt der Menschen sowie in die Unterneh-
menskultur dauerhaft integriert werden kann.
Wir, die Learning Factory Beratung & Training, sind davon überzeugt,
dass die Optimierung von Teilprozessen alleine nicht ausreicht, um
tiefgreifende Prozessumstellungen zu bewirken. Ohne die Men-
schen und deren Unterstützung sowie deren Einbeziehung sind
nachhaltige Veränderungen aus unserem Blickwinkel undenkbar.
In dieser Broschüre haben Sie die Möglichkeit, ausgewählte In-
ternetseiten und/oder Apps über einen QR Code (Quick Response
Code) zu erreichen. Scannen Sie beispielweise mit Ihrem Smartpho-
ne den entsprechenden QR Code und Sie gelangen direkt auf die
von uns für Sie ausgewählte Webadresse.
In dieser Broschüre finden Sie Hinweise auf den Seiten 2-7 zur Unternehmenssimulation Fabrik im Seminarraum (FiS) sowie zu unserem
Lean Leadership Planspiel RACEPLAN auf den Seiten 8-13. Über die Verbesserungs- und Coachingkata berichten wir auf den Seiten 14-21.
Zudem informieren wir Sie ab der Seite 22 über LEAN CERTIFICATION (LeanCert), einer projektorientierten Qualifizierung im Themenumfeld LEAN.
Ab Seite 26 erhalten Sie Informationen zu unserem jährlichen Symposium Change to Kaizen und unsere kostenlose App zum Podcast
LEAN TRANSFORMATION finden Sie auf der Seite 29.
„Wir sollten an den Prozessen selbst und nicht am Resultat der Prozesse arbeiten.“
William Edwards Deming
„Mein Leben bestand aus dem Versuch,
den gesunden Alltagsverstand umzukehren!“
Taiichi Ohno
„Dem gesamten Personal zu erlauben, ihre Initiative zu zeigen,
ist in gewisser Weise eine Quelle der Stärke für die Organisation.“
Henri Fayol
„... der (fachlich) beste Mechaniker wird als Vorarbeiter scheitern,
wenn es ihm an sozialer Intelligenz fehlt!“
Edward Lee Thorndike
„Es ist eine Aufgabe des Managements den Mitarbeitern zu erklären, dass
sie für den Erfolg des Unternehmens innerhalb einer funktionierenden
Organisation eine wichtige, entscheidende Rolle spielen.“
Elton Mayo

3. Damit Mitarbeitende ein besseres Verständnis der Geschäftspro-
zessorganisation einerseits und andererseits im Kontext hierzu ein
abteilungsübergreifendes Denken und Handeln entwickeln können,
bedarf dies zunächst einer Sensibilisierung für die Geschäftspro-
zessorganisation.
Das Verstehen im Gesamtkontext, das Einordnen in größere Zusam-
menhänge und dennoch ein einfaches Übertragen auf den eigenen
Bereich sind hierbei entscheidend. Die Unternehmenssimulation
Fabrik im Seminarraum (FiS) fokussiert den Blick auf das Zusam-
menspiel von Teilprozessen und deren Abhängigkeiten innerhalb
eines Geschäftsprozesses, um so ein besseres Verständnis von in-
ternen und externen Kunden-Lieferanten-Beziehungen entwickeln
zu können.
Die Teilnehmenden werden für die Notwendigkeit von abteilungs-
übergreifendem Denken und Handeln sensibilisiert. Denn durch ak-
tives Einbinden in eine „echte“ Rolle erleben sie, wo Redundanzen
und Schwachstellen im eigenen Prozess vorhanden sind und wie
sich bestehende, suboptimale Prozesse und deren Veränderungen
auswirken. Zusätzlich erkennen sie, wie sie selbst und das gesamte
Team von aktiver Mitarbeit an Verbesserungsprozessen profitieren
können.
Hier setzt die Unternehmenssimulation Fabrik im Seminarraum
(FiS) an. Mit dem Ziel, den Teilnehmenden einen Blick von oben auf
den Gesamtprozess „ihres“ Unternehmens zu geben, so dass sie die
Zusammenhänge und Schnittstellen der Teilprozesse erkennen kön-
nen.
Unternehmenssimulation Fabrik im Seminarraum (FiS)
2-3

4. Lean-Werkzeuge und Methoden in der Fabrik im Seminarraum (FiS)
Auf der Grundlage der japanischen Philosophie Kaizen und den
Erfolgskonzepten des Lean-Managements kommen in der Fabrik im
Seminarraum (FiS) unterschiedliche Analyseinstrumente und Werk-
zeuge zum Einsatz. Da jede Organisation sich individuellen Heraus-
forderungen gegenüber gestellt sieht, ist es wichtig, Werkzeuge
und Methoden nicht einfach nur zu übernehmen, sondern diese auf
die spezifische Situation zu adaptieren, um so den größtmöglichen
Mehrwert zu generieren.
Die Fabrik im Seminarraum (FiS) vermittelt Instrumente und Werk-
zeuge so, dass Mitarbeitende sie verstehen, mittragen, im eigenen
Bereich einbinden und Bezüge zum Gesamtzusammenhang herstel-
len können.
Im Einzelnen sind dies u.a.:
· Werstromdiagramm, Spaghettidiagramm, 5A
· MUDA
· visuelles Management, One-Piece-Flow
· KANBAN
· PDCA
· Ishikawa-Diagramm
· Pull-Prinzip nivellieren und glätten
Verschaffen Sie sich einen ersten Eindruck und sehen Sie sich den
Videomitschnitt der Fabrik im Seminarraum (FiS) an.
4-5

5. Durch aktives Einbinden in eine „echte“ Rolle erleben sie, wie sich
bestehende, suboptimale Prozesse und deren Veränderung aus-
wirken. Zusätzlich erkennen sie, wie sie selbst und das gesamte
Team von aktiver Mitarbeit an Verbesserungsprozessen profitieren
können.
Geschäftsprozess
Die Teilnehmenden
· erleben die Vernetzung und Komplexität
von Geschäftsprozessen
· erkennen die Fehlsteuerung und Verschwendung
aufgrund unzweckmäßiger Strukturen und Abläufe
· erfassen die Bedeutung von Schnittstellen in internen
und externen Beziehungen
· erfahren und erleben die Grundgedanken der Lean-Philosphie
· lernen Analyseinstrumente und Werkzeuge im
Kontext zu Lean kennen, anwenden, und bewerten
Führungsprozesse
Die Teilnehmenden
· erleben die Auswirkung von Strukturen und Abläufe
auf die eigene Leistungsmöglichkeiten und die
Zusammenarbeit mit anderen
· erkennen die Bedeutung der Kommunikation
und der Teamarbeit aller Beteiligten
· erleben den Einfluss von Rollenvorgaben und
Rollenbildern auf das eigene Verhalten
· erkennen das Zusammenspiel von Führung
und Selbstorganisation in der Gestaltung effizienter Abläufe
· entwickeln Ansätze für den Transfer ihrer Erkenntnisse
in den eigenen beruflichen Alltag
6-7

6. ... situatives Führen in simulierter Realität
Lean Leadership Planspiel RACEPLAN
Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Organisationen täglich
die Qualität ihrer Leistung kontinuierlich steigern. Mit dem „klassi-
schen“ Top-Down-Ansatz ist dies kaum mehr möglich. Also müssen
Mitarbeitende befähigt werden, selbst zu erkennen, was es tun gilt,
um täglich aufs Neue Qualität zu produzieren. Und was ist beispiels-
weise mit den Führungskräften auf dem Shopfloor?
Diese müssen zu Persönlichkeiten heranreifen – Führungspersön-
lichkeiten – und entwickelt werden, um Lern- und Entwicklungspro-
zesse bei „ihren“ Mitarbeitern täglich zu fördern.
Das Führen von Mitarbeitenden im Lean Management ist eine der
größten Herausforderungen der Führungskraft, die diese in ihrem
Unternehmensalltag zu bewältigen hat.
Fehlentscheidungen, unachtsame Äußerungen, falsches Control-
ling, schlechte oder fehlende Kommunikation – die Reihe wäre fort-
setzbar – führen zu Demotivation, mangelnder Qualität, ineffizien-
ten Abläufen und damit zu hohen Verlusten.
In Kooperation mit der MMCT–Management für das 21. Jahundert
8-9
www.raceplan.eu

7. Effektive und uneffektive Führungsstile
Der Erfolg von Lean „Projekten“ ist eng mit der Effektivität der Füh-
rungskraft verbunden. Effektivität in diesem Kontext bedeutet, dass
die Führungskraft die Ergebnisse erzielt, die sie aufgrund ihrer Posi-
tion erbringen muss. Effektivität bedeutet Ergebnis, nicht Tätigkeit,
bedeutet Zielerreichung, nicht Ausführung.
Effektivität wird dann erreicht, wenn einerseits das Führungsver-
halten der Führungskraft den Situationsanforderungen an diese
entspricht, und andererseits die Ergebnisse (Ziele), die zu erreichen
sind, genau definiert sind.
Persönliche Effektivität
Die persönliche Effektivität beschreibt das Ausmaß, in dem eine
Führungskraft ihre eigenen persönlichen Ziele erreicht. Häufig kon-
zentrieren sich Führungskräfte (unbewusst) nicht auf die Ergebnis-
se (Ziele) der Organisation, in welcher sie tätig sind, sondern auf die
„Durchsetzung“ persönlicher Anliegen.
Anscheinende Effektivität
Manchmal erscheinen Führungskräfte effektiv , sind es jedoch nicht!
Jeder Führungsstil ist dahingehend zu bewerten, ob dieser den An-
forderungen (Ziele) der Organisation entspricht. Und ob er der Situ-
ation und/oder der Position angemessen ist oder nicht.
Anscheinende Effektivität und (tatsächliche) Effektivität können,
müssen aber nicht übereinstimmen.
10-11
niedrig hoch
Förderer Integrierer
MacherVerwalter
niedrighoch
Aufgabenorientierung
Beziehungsorientierung
Effektive Führungsstile
niedrig hoch
Beziehungsstil Integrationsstiel
AufgabenstielVerfahrensstiel
niedrighoch
Aufgabenorientierung
Beziehungsorientierung
Grundstile
niedrig hoch
Gefälligkeits-
apostel
Kompromißler
AutokratBürokrat
niedrighoch
Aufgabenorientierung
Beziehungsorientierung
uneffektive Führungsstile

8. Bewirken, dass Mitarbeiter verantwortlich
Ergebnisse erreichen können!
Wenn bei der Führungskraft die Effektivität gesteigert werden
soll, stellt sich die Frage des richtigen Führungsverhaltens. In der
Vergangenheit wurden eine Reihe von Führungsstilen propagiert,
durch die Führungsverhalten erklärbar und bewusst nachvollzieh-
bar sein sollte, wie z.B. der kooperative und der autoritäre Füh-
rungsstil. Doch „richtiges Führen“ kann niemals das ausschließli-
che Praktizieren des einen oder anderen Führungsstils bedeuten,
sondern muss je nach Anforderung durch Mitarbeiter, Vorgesetzte,
Arbeitskollegen, Kunden, aber auch durch das konkret vorliegende
Problem situativ erfolgen.
In unserem Lean Leadership Planspiel RACEPLAN lernen Sie, den
eigenen Führungsstil zu reflektieren und zu verbessern. Erkennen
Sie ihren situativ eingesetzten Führungsstil.
Bei RACEPLAN geht es um eine Organisation, welche die Aufgabe
hat, Rennwagen aus Silberdraht zu fertigen. Hierzu gibt es kon-
krete Teilaufträge, die in vier Bauabschnitten bearbeitet werden
müssen. Während dieser Zeit nehmen Sie abwechselnd die Funkti-
on eines Hauptabteilungsleiters, Abteilungsleiters und Mitarbeiters
ein.
Jeweils zum Ende eines Bauabschnittes haben Sie Rückkopplung
zu Ihrem Führungsverhalten bekommen und eventuell ein anderes
Führungsverhalten erlebt. Selbst erlebt und erkannt, wie Sie in den
einzelnen Situationen Mitarbeiter geführt und befähigt haben, das
geforderte Ziel zu erreichen.
Die einzelnen Abschnitte dauern ca. 3,5 Stunden, wobei die Bau-
phase ca. 70 Minuten in Anspruch nimmt. Die verbleibende Zeit
wird zur Rückkopplung, der Eigenreflexion und zu thematischem
Input genutzt.
12-13
1. Tag
12:00 Uhr Gemeinsames Mittagessen
13:00 Uhr
bis
18:00 Uhr
Thematische Einführung und
Vorbereitung der Bauphasen
2. Tag
09:00 Uhr
bis
12:30 Uhr
Erster Bauabschnitt inkl.
Rückkopplung zum
Führungsverhalten und
Eigenreflexion
13:00 Uhr
bis
18:00 Uhr
Zweiter Bauabschnitt inkl.
Rückkopplung zum Führungs-
verhalten und Eigenreflexion
Vorbereitung auf den 3. Tag
3. Tag
09:00 Uhr
bis
12:30 Uhr
Dritter Bauabschnitt inkl.
Rückkopplung zum Führungs-
verhalten und Eigenreflexion
13:00 Uhr
bis
18:00 Uhr
Vierter Bauabschnitt
inkl. Rückkopplung zum
Führungsverhalten
Abschlussbesprechung

9. Verbesserungs- & Coaching-KATA
Verbesserungskata
Die Verbesserungskata zielt darauf ab, bei Mitarbeitern und Führungskräften schritt-
weise eine Routine darin zu entwickeln, wie man sich einem definierten Ziel-Zustand
nähert. Dabei ist der Weg zum Ziel nicht vorgegeben, sondern er wird vielmehr im Rah-
men eines experimentellen Vorgehens Schritt für Schritt gefunden. Wichtige Voraus-
setzungen hierfür sind eine möglichst genaue Beschreibung des Ist- und des Ziel-Zu-
stands.
Ein Zielzustand der Verbesserungskata zeichnet sich dadurch aus, dass er herausfor-
dernd sowie erreichbar und die Lösung noch unbekannt ist. Diese muss in einer regel-
mäßigen Auseinandersetzung mit dem eigenen Tun und den gegebenen Rahmenbedin-
gungen allmählich entwickelt werden.
Was auf den ersten Blick sehr pragmatisch erscheint, ist nicht einfach umzusetzen.
Denn das Streben nach Verbesserung erfordert von den Mitarbeitern, dass sie sich be-
wusst und ohne Scheu mit ihrem (noch) Nichtwissen beziehungsweise ihren noch be-
stehenden Inkompetenzen befassen. Sie müssen sich zum Beispiel fragen, was einer
Verbesserung im Weg steht. Das Entwickeln einer solchen Denkhaltung fällt nicht leicht.
Trotzdem führt beim Versuch, unbekannte Probleme zu lösen und Neues zu schaffen,
kein Weg daran vorbei, die eigene Wissensgrenze Schritt für Schritt auszudehnen.
Einen Videobericht zur Anwendung der Verbesserungskata finden Sie hier...
... und weitere Videoberichte finden Sie zudem auf unserem YouTube-Kanal unter:
www.youtube.com/changetokaizen
Einen weiteren Praxisbericht über die Anwendung der Verbesserungskata
bei der Dücker Group GmbH finden Sie hier auf den Seiten 18-19 14-15

10. Coachingkata
Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter beim Beschreiten des Weges vom Nichtwissen
hin zur Kompetenz, von einem aktuellen Ist-Zustand einen angestrebten Ziel-Zustand
zu erreichen, unterstützen. Sie müssen ihren Mitarbeitern mit Hilfe einer Coachingkata
das Anwenden der Verbesserungskata erleichtern. Das heißt: Durch ein gezieltes Coa-
ching arbeiten sie darauf hin, dass das Anwenden der Verbesserungskata zur Gewohn-
heit, zur Selbstverständlichkeit wird, was wiederum eine Entlastung der Führungskräf-
te bedeutet.
Die Coachingkata basiert auf folgenden Fragen:
· Was ist der Zielzustand?
· Wie ist der Ist-Zustand jetzt?
· Welche Hindernisse, glauben Sie,
halten Sie davon ab,
den Zielzustand zu erreichen?
· Was ist Ihr nächster Schritt?
· Wann können wir sehen, was
wir aus diesem Schritt gelernt haben?
Die Coachingkata gibt also keinen konkreten Lösungsweg vor. Vielmehr werden die Mit-
arbeiter dabei unterstützt, durch ein experimentelles Vorgehen eigene Lösungen zu fin-
den.
Eine ausführliche Beschreibung und weitere Hintergrundinformationen zur Coaching-
kata finden Sie unter: www.slideshare.net/learning- factory/verbesserungskata
16-17

11. Erfolgreiche Einführung der KATA bei der Dücker Group GmbH
Erfolgreiche Einführung der KATA im Mittelstand
Wie die Dücker Group GmbH mit neuem Führungsstil
Qualität und Durchlaufzeit drastisch verbessert.
KATA als Führungsinstrument wird auch in diesem Jahr wieder in
aller Munde sein. Das Prinzip leuchtet ein, doch die praktische Um-
setzung wirkt auf viele Firmen so komplex, dass sich nur große Un-
ternehmen an dieses Thema wagen. Dass auch mittelständische
Firmen mit der KATA enorme Erfolge bei Durchlaufzeiten und Co.
hervorbringen, zeigt das Beispiel der Dücker Group GmbH.
Wie viele Unternehmen setzte auch die Dücker Group GmbH, als ei-
ner der führenden Hersteller von vollautomatischen Förderanlagen
für Wellpappe und Papier, bekannte Lean Tools wie 5S, One- Piece-
Flow, Kanban etc. zur Produktivitätssteigerung ein.
Partielle Verbesserungen wurden somit auch erreicht, der erhoffte
und nachhaltige Quantensprung hingegen blieb dennoch aus.
Fachliteratur als Inspiration, Umsetzung mit professioneller Hilfe
Inspiriert durch das Buch „Die Kata des Weltmarktführers: Toyo-
tas Erfolgsmethoden“ überzeugte Roland Stehr, technischer Leiter
der Drücker Group GmbH, vor rund zwei Jahren die Mitglieder der
Geschäftsführung, die KATA einzuführen.
„Mir war jedoch gleich zu Beginn klar, dass wir die Einführung der
Verbesserungs- und Coachingkata nicht ohne externe Hilfe schaffen
werden. Denn wir alle mussten begreifen, dass es sich bei der KATA
nicht um eine neue Lean- Methode handelt, sondern letztendlich um
eine völlig neue Form der Führung.“, so Roland Stehr.
Was also war zu tun? Mit externer Unterstützung durch Ralf Volk-
mer von der Learning Factory Beratung & Training, einem erfahre-
nen Coach in der Umsetzung der KATA-Routinen, wurde der Trans-
formationsprozess eingeleitet. Alle Mitarbeitende mussten zuerst
ihre bisherigen Gewohnheiten reflektieren, um so ein Bewusstsein
für neue Denk- und Handlungsmuster entwickeln zu können. Denn
Ralf Volkmer weiß: „Die Verbesserungsarbeit ist eine Konsequenz
der Gewohnheiten, welche sich die Mitarbeitenden über alle Hierar-
chiestufen und über Jahre hinweg, bewusst oder unbewusst, ange-
eignet haben.“
Doch auch mit neuem Führungsbewusstsein erweist sich in der Pra-
xis die Arbeit mit der KATA zu Beginn als recht komplex. Mentee und
Mentor haben sich zunächst auf einen gemeinsamen Ziel-Zustand
zu einigen, welcher außerhalb ihrer Wissensgrenze liegt. Zusätzlich
ist der Weg zum Ziel völlig unbekannt. Die einzelnen KATA-Teams
sollen sich darüber hinaus täglich und zusätzlich zur selben Zeit für
ca. 30 Minuten treffen. Achten Sie deshalb unbedingt darauf, dass
unternehmensinterne Besprechungen und Meetings entweder vor
oder nach diesen entsprechenden KATA-Runden angesetzt werden
und diese regelmäßig stattfinden.
18-19

12. Lehren Sie, Hindernisse zu erkennen:
Zu Beginn bei der Arbeit mit der KATA ist es nicht ungewöhnlich,
dass der Mentee einen Prozess beobachtet und zu der Auffassung
kommt, dass der Prozess im Grunde schon optimal ist. Hier ist es
die Aufgabe des Mentors dem Mentee näher zu bringen, wie dieser
die Hindernisse überhaupt erst einmal erkennen bzw. sehen lernen
kann!
Sobald der Mentee in der Lage ist, Hindernisse zu erkennen, werden
die einzelnen Bestandteile der KATA verinnerlicht. Hierbei spielen
die fünf Standardfragen und deren Reihenfolge eine entscheidende
Rolle!
Enges Coaching in der Umsetzung:
Als besonders schwierig stellt sich oft gerade die Beantwortung der
fünften Frage heraus. Denn dafür bedarf es meist einem so genann-
ten Experiment, welches mehrere Tage bis zur Realisierung dauern
kann. Hierdurch erhält der Mentee erst spät ein Feedback auf sein
geplantes Experiment und damit auf sein erwartetes Ergebnis. Ge-
rade in einer solchen Situation ist das kontinuierliche Coaching durch
den Mentor extrem wichtig. Insbesondere dann, wenn aufgrund der
Dauer der Experimentierphase nur wenige Wiederholungszyklen er-
folgen können.
Diese Anforderungen kommen auf Sie als Führungskraft zu:
Bei der KATA geht es zunächst primär darum, die Mitarbeitenden
zielgerichtet zu entwickeln. Damit diese in die Lage versetzt werden,
Prozesse eigenständig und nach einer gewissen Struktur sowie aus
eigenem Antrieb verbessern zu können. Diese Kompetenzentwick-
lung bei Mitarbeitenden erfordert von der Führungskraft als Coach
eine gewisse Zeit, Geduld und Liebe zum Detail und vor allem ein
neues Selbstverständnis seiner eigenen Führungsaufgabe.
Sie müssen sich unter anderem als Lernbegleiter der Mitarbeiten-
den verstehen und bereit sein, sich gemäß der Maxime „go and see“
statt „meet and mail“ intensiv mit ihren Mitarbeitern und den wert-
schöpfenden Prozessen zu befassen - und zwar kontinuierlich. Des-
halb lautet eine Faustregel bei der KATA: Lieber ein Mal zehn Minu-
ten pro Tag coachen, als ein Mal pro Woche eine Stunde.
„Wir als Führungskräfte haben uns schwer getan, unsere alten Denk-
und Verhaltensroutinen aufzugeben. Insbesondere das lösungsfreie
Führen, um den Mitarbeitenden ein schrittweises Erweitern ihrer
Wissenszone zu ermöglichen, war eine besondere Herausforde-
rung!“, resümiert Roland Stehr. „Eineinhalb Jahren nach Einführung
der KATA verbessern wir heute täglich unsere Prozesse nachhaltig:
Beispielsweise haben sich unsere Durchlaufzeiten insgesamt um
15% gesenkt und gleichzeitig haben wir die Qualität unserer Produk-
te steigern können.“
20-21
Die fünf KATA-Fragen
1. Was ist der Ziel-Zustand?
2. Wie ist der Ist-Zustand jetzt?
3. Welche Hindernisse, glauben Sie,
halten Sie davon ab,
den Zielzustand zu erreichen?
Um welches eine davon kümmern Sie sich gerade?
4. Was ist Ihr nächster Schritt, was erwarten Sie?
5. Wann können wir sehen, was wir aus diesem
Schritt gelernt haben?

13. LEAN CERTIFICATION (LeanCert)
Die Methodenvielfalt bei LEAN gleicht einem Dschungel
- japanisch, amerikanisch, deutsch -
oder auch eine bunte Mischung aus allem
Für Verbesserungsmaßnahmen stehen eine Reihe unkomplizierter
Methoden zur Verfügung. Doch können die Mitarbeitenden diese
tatsächlich stets voneinander abgrenzen und vor allem auch anwen-
den?
LEAN legt bei der Anwendung der einzelnen Methoden viel Wert auf
Visualisierung, damit die Anwendung der Methoden für die Mitar-
beitenden leichter verständlich wird und dies nicht nur theoretisch,
sondern ganz praktisch!
Die Praxis ist entscheidend - machen dürfen!
„... es braucht keine bunten Powerpointfolien, sondern lasst uns
zum Ort des Geschehens gehen!“
Im Kontext zu LEAN benötigen Fach- und Führungskräfte ein umfas-
sendes Know-how! Unsere praxisorientierte Qualifizierung LeanCert
umfasst methodisches Training auf der Basis von themenorientier-
ten Modulen mit zahlreichen Fallbeispielen und praktischen Übun-
gen sowie deren Umsetzung an unternehmensinternen Prozessen.
In insgesamt zehn Modulen erhalten die Teilnehmenden das „Rüst-
zeug“ für eine kontinuierliche und damit nachhaltige Prozessver-
besserung. Nach jedem Modul erbringen die Teilnehmenden einen
Nachweis über den aktuellen Wissenstand in Form einer praktischen
Projektarbeit im eigenen Arbeitsumfeld.
22-23

14. 24-25
LeanCert – Module
Modul Fokus
Modul 01
Fabrik im Seminarraum (FiS)
Dauer 3 Tage
· Sensibilisierung für die Geschäftsprozessorganisation
· Werstromdiagramm, Spaghettidiagramm, PDCA, Kennzahlen, MUDA, 5A
Modul 02
Grundlagen LEAN
Dauer 1 Tag
· Prinzipien eines LEAN-Unternehmens
· Verschwendung erkennen
· Prinzipien- und Werkzeuge
· Erfolgsbeispiele /Anwendungsbeispiele
Modul 03
Changeprozess im Lean Management
Dauer 2 Tage
· Einführung in das Change Management
· Risiken von Change Management
· Definition, Analyse und mögliche Strategien
· Typische Phasen im ChangeManagement
· Das Individuum im Change-Prozess
· Die Bedeutung der richtigen Kommunikation in Veränderungsprozessen
Modul 04
Shopfloor Management – Hilfsmittel
Dauer 2 Tage
· Grundlagen des Shopfloormanagement
· Grundlagen Visualisierung von Informationen
· Aufbau eines Informationsboards für Mitarbeiter
· Leistungsbesprechung (Abgleich SOLL/IST)
· Visuelles Management
· Sicherung der Nachhaltigkeit von Prozessoptimierung
· Standardisierung und Absichern von Kennzahlen
Modul 05
Instrumente und Methoden
der Problemlösung
Dauer 1 Tag
· Der geführte Problemlösungszyklus mit PDCA und dem A3-Chart
· Grundlagen der Werstromanalyse
· Vorgehensweise bei der Aufnahme eines IST-Wertstrom
Modul Fokus
Modul 06
Wertstromdesign
Dauer 2 Tage
· Gemba Walk: Analyse der IST-Wertströme in der Produktion
· Vorgehensweise bei der Entwicklung eines SOLL-Wertstrom
· Berechnung und Bewertung eines SOLL-Wertstrom
· Design eines SOLL-Wertstrom für ausgewählte Produktionsbereiche
· Ermittlung des Kundentaktes
Modul 07
SIX SIGMA Grundlagen
Dauer 1 Tag
· Bedeutung von SIX SIGMA in der Prozessanalyse
· Grundlagen und Erfolgsfaktoren von SIX-SIGMA-Projekten
· Ermittlung von Problemursachen
· Definition von Versuchsplänen zur Ermittlung robuster Prozesseinstellungen
· Bedeutung von SIX SIGMA in der Prozessanalyse
Modul 08
Analyse eines ausgewählten
Produktionsprozess
Dauer 2 Tage
· Analyse der Arbeitsinhalte eines Produktionsprozesses (YAMAZUMI Chart erstellen)
· Analyse von Verschwendung, Takt- und Zykluszeiten-Analyse
· Standardisierte Arbeitsabläufe als Voraussetzung für kontinuierlichen Fluss
· Der Fluss als Produktivitätsschlüssel
· Voraussetzungen für „One-piece-flow“ & Wichtigkeit der Qualitätsprüfung
· Die Schritte zur kontinuierlichen Fließfertigung
Modul 09
Verbesserungsroutine & Hoshin Kanri
Grundlagen
Dauer 2 Tage
· Ableitung der strategischen Unternehmensziele auf die Prozess-Ziele
· Ableitung auf den Werststrom und Prozessverbesserungsprojekte
· Ableitung auf die tägliche Verbesserungsarbeit
· Ermittlung eines geeigneten Zielzustandes für die Verbesserungs- & Coachingroutine
· Aufbau von Lerngruppen
Modul 10
Projektarbeit (optional)
Nach Absolvierung der zuvorgenannten neun Module empfehlen wir eine entsprechen-
de Projektarbeit an ausgewählten Teilprozessen im eigenen Unternehmen durch die
Teilnehmenden.
Bei Bedarf und auf Wunsch kann eine fachliche Begleitung der Projektarbeit durch uns
erfolgen.

15. SYMPOSIUM CHANGE TO KAIZEN
Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitarbeiter
Im Rahmen unseres jährlich stattfindenden „Symposium Change to
Kaizen – Denn Organisationen werden nie besser sein als ihre Mitar-
beiter“ zeigen Vertreter aus den unterschiedlichsten Organisationen
auf, wie sie die Herausforderungen auf dem Weg zu einer „schlan-
ken Organisation“ angegangen sind. Welche Erfolge sie verzeichnen
konnten, aber auch – und darauf legen wir großen Wert – welche
Rückschläge es gab.
Das 4. Symposium findet am 4. + 5. November 2015
im Rhein-Neckar-Kreis statt.
Weitere Informationen finden Sie unter:
www.symposium-change-to-kaizen.de
Informationen, Interviews und Videomitschnitte der Vorträge von
· Mario Kirchner, Wilkinson Sword GmbH
· Bernd Albrecht, Daimler Protics GmbH
· Ulrich Hinsen, Management Radio
· Peter Hirschel und Peter Berger, TEREX Compact Germany GmbH
· Martin Fahrenberger, Maschinenfabrik Liezen und Gießerei GmbH
· Johann Anders, Metabowerke GmbH
· Alexander Steck, Peri GmbH
des 3. Symposiums finden Sie auf unserem YouTube-Kanal unter:
www.youtube.com/changetokaizen.
Zudem finden Sie sämtliche Vortragsfolien unter:
www.slideshare.net/learning-factory
26-27

16. Learning Factory Apps
App zum Podcast LEAN TRANSFORMATION
… unerwartete Kundenwünsche, kurze Lieferzeiten, unflexible Pro-
duktion, hohe Bestände, unzufriedene Mitarbeiter …und, und, und...
Sie kennen sicherlich solche Situationen und die daraus resultieren-
den Fragen.
Wir laden Sie ein, das mittelständische Unternehmen mit Sitz in der
österreichischen Steiermark auf seinem Weg aus einer wirtschaft-
lichen Krise zum Vorzeigeunternehmen in 52 Podcast-Episoden zu
begleiten.. Erfahren Sie, wie es der Firma Krauss GmbH & Co. KG
gelingt, wieder neue wirtschaftliche Stärke zu erlangen. Vor allem
aber auch, welche Ansätze und Methoden dies ermöglichen. Erle-
ben Sie die Hochs, aber auch die Tiefs, die ein Veränderungsprozess
mit sich bringt.
Sollten Sie die Firma Krauss GmbH & Co. KG z.B. im Internet suchen,
so werden Sie diese nicht finden. Denn die einzelnen Podcast-
Episoden sind ein Produkt der schriftlichen Episoden des Autoren-
teams, Angela Fuhr und Dr. Rolf Schrader, unter der Leitung von
Ralf Volkmer.
Gemeinsam mit Management Radio unter Leitung von Ulrich E.
Hinsen haben wir die einzelnen Episoden für Sie gesprochen. Jeden
Donnerstag finden Sie nun in unserer App hier ab sofort eine neue
der insgesamt 52 Episoden über die Krauss GmbH & Co. KG.
Diese App LEAN TRANSFORMATION*) ist ein Gemeinschaftsprojekt
mit Management Radio.
Ihnen schon jetzt viel Spaß beim (Zu)hören!
*) Diese App finden Sie bei Google Play, im App Store und
im Amazon App-Shop gratis unter dem Stichwort
LEAN TRANSFORMATION.
Die einzelnen Episoden können Sie im Übrigen auch auf unserer
Internetseite unter www.learning-factory.org/webcast nachlesen.
28-29
Change to Kaizen
für die Hosentasche
Direkt zur App gelangen
Sie über diesen QR-CODE

17. Wer wir sind - was wir tun
Wir schaffen Erfahrungsräume und stehen unseren Kunden gemein-
sam mit einem Netzwerk aus erfahrenen Partnern in Geschäftspro-
zessoptimierung und -management, Methoden des KVP und des
Industrial Engineering, Change Management, Führungskräfte- und
Teamentwicklung sowie Lean Production und Supply Chain Manage-
ment zur Seite.
Wir verbinden Menschen und Prozesse...
Dazu integrieren wir bewusst Menschen über Schnittstellen hinweg,
um einen ganzheitlichen Blick, ein umfassenderes Verständnis der
Gesamtabläufe und gegenseitiges Verstehen zu ermöglichen. Wir
sind davon überzeugt, dass die Grundidee von Kaizen überall funkti-
oniert, wo Menschen die Zusammenhänge nachvollziehen und sich
auf die Philosophie einlassen können.
Was unsere Kunden davon haben
Höhere Effektivität bei gleichzeitiger Kostensenkung...
Mitarbeitende werden sensibilisiert. Sie entwickeln einen Blick für
Verschwendung, Standardisierung und arbeiten aktiv an der Opti-
mierung mit.
Transparenz der Gesamtzusammenhänge...
Sowohl Prozessabläufe als auch deren Wirkung auf die Beteiligten
werden direkt sicht- und spürbar.
Kompetenzsteigerung der Mitarbeitenden...
Mitarbeitende können Instrumente und Methoden auf ihre Bereiche
adaptieren, in der Praxis anwenden und mittragen.
Wie wir arbeiten
Gemeinsam mit unseren Partnern öffnen wir einen Raum, in dem
unsere Kunden Abläufe in Frage stellen, bewährte Konzepte auspro-
bieren und für sich neu ordnen können. Wir emotionalisieren, indem
wir Menschen aktiv in Prozesse einbinden und Abläufe gestalten
lassen.
Wir provozieren und bewegen...
Durch unsere Beratungs- und Trainingansätze erkennen unsere
Kunden sehr schnell das Spiegelbild ihrer Unternehmens-, Kommu-
nikations- und Streitkultur. Das kann durchaus provozieren und ist
gewollt, um aufzurütteln.
Wir kommunizieren auf Augenhöhe...
Unsere Kunden sind Experten. Wir wissen nichts besser, bewerten
nicht, vergleichen nicht, sondern ermöglichen Reflexion und Lösun-
gen durch die Beteiligten.
Wir lassen Erleben und Bilder sprechen...
Dazu sagen wir Ihnen nicht, was Sie hören wollen, sondern lassen
Sie handeln, emotional erleben und dokumentieren - wenn notwen-
dig- in Bildern und Videos.
Wir arbeiten praxisorientiert mit hohem Realitätsbezug...
Erst die Praxis, dann die Theorie. Dazu wenden wir Methoden so an,
dass Mitarbeitende deren Nutzen erkennen und sie unmittelbar in
ihre Arbeit integrieren können.
Auf was wir setzen: Loyalität und Verlässlichkeit...
Wir respektieren die Sichtweisen unserer Kunden, nehmen ihre Be-
lange ernst und stehen ihnen zuverlässig – durchaus auch streitbar
– als Partner zur Seite.
Ehrlichkeit, Authentizität und Vertrauen...
Dabei setzen wir auf einen offenen glaubwürdigen Dialog, der auf
gegenseitigem Vertrauen basiert. Wir stimmen uns mit unseren
Kunden ab und respektieren die Privatsphäre sowohl der Organisati-
on als auch der Menschen.
Know-how aus Erfahrung, Erleben und Methodenkompetenz...
Wir stellen unseren Kunden unsere Erfahrungen zur Verfügung,
die wir in der Praxis erarbeitet, geprüft und weiterentwickelt haben.
30-31
Webcast
Lean Certification
Verbesserungs- &
Coaching-KATA
Unternehmenssimulation
Fabrik im Seminarraum
FiS
Symposium
Change to Kaizen
Lean Leadership
Planspiel
RACEPLAN

18. Bernd Albrecht
Kompetenzen: Lean Management, Geschäftsprozessoptimierung
und -management
Segment: Industrie, Dienstleistung
Statement: "Die Renaissance des Lean Managements hat längst begonnen. Sie bietet
den Brückenschlag aus den Best Practices der LEAN Produktionssysteme
in die Unternehmens- & Produktentwicklung."
Johann Anders
Kompetenzen: Industrial Engineer, Lean Production und Management,
Geschäftsprozessoptimierung
Segment: Industrie, Dienstleistung
Statement: "Ein Unternehmen, welches ständig nach Problemen im Prozess fahndet
und diese mittels einer wissenschaftlichen Herangehensweise nachhaltig
abstellt,wird auch die nächsten drei Innovationswellen überleben."
Ulrich E. Hinsen
Kompetenzen: Change Management, Führungskommunikation
Segment: Industrie, Dienstleistung
Statement: "Damit Veränderungsvorhaben erfolgreich verlaufen,
sind Führungskräfte auf die intelligente Unterstützung und damit
auf das Engagement zahlreicher Mitarbeiter angewiesen."
Angela Reeg-Muller
Kompetenzen: Organisationsentwicklung, Lean Administration, Lean Service, KVP
Segment: Industrie, Dienstleistung, öffentliche Verwaltung
Statement: „Chef ist nicht der, der etwas tut, sondern der das
Verlangen weckt,etwas zu tun.“ (Edgar Pisani)
Harald Schomburg
Kompetenzen: Führungskräfte- und Organisationsentwicklung
Segment: Industrie, Dienstleistung
Statement: „Um Unternehmen und MitarbeiterInnen erfolgreich zu führen,
bedarf es Situationsgespür, einer gewissen Stilbandbreite
und einem Stilbewußtsein. Aber wer wird damit schon geboren?"
Ralf Volkmer
Kompetenzen: Organisationsentwicklung, Geschäftsprozessorganisation,
Verbesserungs- und Coachingkata
Segment: Industrie, Dienstleistung
Statement: „Führungskräfte sollten nicht versuchen, für das System intelligent
zu sein. Ihre Aufgabe ist es, die Systemintelligenz zu moderieren!“
Ralf Wecks
Kompetenzen: Informations- und Wissens-Management
Segment: Industrie, Dienstleistung
Statement: „In der Produktion wird auf Effizienz geachtet, Verwaltung und Dienstleistung
„laufen" ja. Anders ausgedrückt: Dort besteht noch Nachholbedarf. Aktivieren
Sie diese Reserven und machen Sie auch Ihre „anderen" Prozesse lean.“
Dr. Rolf Schrader
Kompetenzen: Geschäftsprozessoptimierung und -management, Projektmanagement,
Lean Production, Supply Chain Management, Enterprise-Resource-Planning (ERP)
Segment: Industrie
Statement: „Eine erfolgreiche Organisation denkt und lebt in Prozessen und nicht in Funktionen.“
32-33
Angela Fuhr
Kompetenzen: Geschäftsführung, Learning Factory Beratung & Training
Statement: Wir sehen die Dinge nicht, wie sie sind.
Wir sehen sie so, wie wir sind.“ (Anaïs Nin)
Barbara Jochim
Kompetenzen: Assistentin der Geschäftsführung, Learning Factory Beratung & Training
Statement: „Wege entstehen dadurch, dass man sie geht.“ (Franz Kafka)

19. Robert Sarga, Leitung WLD/SD - D211 BASF SE
Die Offenheit, mit der uns das Team der Learning Factory begegnet ist und die
Art, die Dinge anzusprechen hat uns aufgezeigt, was wir selbst tun müssen
und kein Beratungsunternehmen leisten kann. Kurz: Unternehmensberatung
auf die besondere Art. Danke!
Bernd Apfelbeck, Geschäftsführer der Weidemann GmbH
Die Learning Factory Beratung & Training hat uns ausdrücklich aufgezeigt, was
Mitarbeiter in der Lage sind zu leisten, wenn die „Idee" der Verbesserungskata
angewendet wird. Das Motto „KVP-Projekte hier und da zu initiieren ist sinnlos,
wenn das übergeordnete Ziel fehlt", hat uns überzeugt!
Sonja Stegert, Leitung Personal bei der EVER Pharma Jena GmbH
Die Unternehmenssimulation Fabrik im Seminarraum (FiS) ist mit die span-
nendste Veranstaltung, welche wir je in unserem Hause durchgeführt haben.
Christian Hühn, Geschäftsführer der SHW Werkzeugmaschinen GmbH
Offen, direkt, kompetent und schonungslos ehrlich!
Roland Stehr, Technischer Leiter der Dücker Group GmbH
Wenn Sie Berater benötigen, so sind wir nicht die richtigen für Sie!" Heute sind
wir froh darüber, dass wir uns auf die Learning Factory eingelassen haben. In
der Tat die besten „Externen", die wir je in unserem Unternehmen hatten. Ein
Arbeiten ohne die Verbesserungskata ist in unserem Hause nicht mehr denk-
bar.
Oliver Schaeben, Geschäftsführer der AISL Hannover GmbH
Ohne PowerPoint Folien, wie versprochen! Nie hatten wir mehr Spaß an einer
Veranstaltung und gleichzeitig soviel für uns mitgenommen, wie in der Fabrik
im Seminarraum (FiS) der Learning Factory Beratung & Training.
Stephanie Ohneck, Leitung Personal bei der Südkabel GmbH
Wenn noch während der ersten Veranstaltung Mitarbeiter sich wünschen, bei
der nächsten Veranstaltung wieder dabei sein zu dürfen, so hat man die richti-
ge Auswahl getroffen! Das Team der Learning Factory hat uns überzeugt und
uns angespornt anzufangen!
Stefan Dürkop, Produktionsleiter H.B. Fuller GmbH
Kein aufgesetztes Know-how! Alle unsere Mitarbeiter haben davon profitiert,
wie die Learning Factory uns bei der Reorganisation der Produktionsprozesse
unterstützt hat. Die Learning Factory lebt ihr Leitbild.
Franz Lehnert, Kaufmännischer Leiter der Hohenloher
Spezial-Maschinenbau GmbH & Co. KG
Ohne die Learning Factory Beratung & Training hätten wir die Einführung der
Verbesserungskata nicht geschafft. Neben dem fachlichen Know-how haben
wir die Zusammenarbeit, insbesondere auch wegen der wertschätzenden
Kommunikation mit unseren Mitarbeitern, als sehr angenehm empfunden.
Hannu Lehtomäki, Geschäftsführer der Peikko Deutschland GmbH
Ich habe selten eine Beratungsgesellschaft erlebt, welche es schafft, die Mit-
arbeiter so mitzunehmen.
Kunden-Kommentare
34-35

20. Strategieentwurf
RACEPLAN
Fabrik im Seminarraum
(FiS)
Auszeichnung
KATA-Anwendung
Symposium
Change to Kaizen
Management im Wandel
Spaghettidiagramm
Lean Certification
Luigi
Kennzahlen (FiS)
Die BESTEN
Symposium
Change to Kaizen
Lean Leadership
Change to Kaizen TV
Erkennen, Erleben,
Anwenden
Feedbackrunde

21. Verlängerte Triebstraße 20
68542 Heddesheim
Fon: +49 (0) 6203–93 69 26
Fax: +49 (0) 6203–93 69 28
E-Mail: kontakt@learning-factory.de
Internet: www.learning-factory.org
C : www.facebook.com/learning.factory
L : www.twitter.com/_lfactory
:de.slideshare.net/learning-factory
:youtube.com/changetokaizen
www.management-radio.de/
kanal/change-management
... mit unserer fachlichen Unterstützung.