Andreas Becker, Susanne Mühlbauer
Manage Agile 2013
Oktober 2013
TRANSITION ZUR AGILEN
ORGANISATION
- DIE GLORREICHEN SIEB...
Agil zu sein, bedeutet für uns:
Wir orientieren uns an den Werten
und Prinzipien des agilen Manifests.
Was bedeutet „Agil“ für Sie?
Eine weitere
Vorgehens-
weise
Paradigmen-
wechsel /
Transition
Wohin schlägt der Zeiger in Ih...
Helping you to help yourself
-4-
Agilität erleben
Agilität erleben -5-
Transition Team
bilden
Testlauf
„Agiles Team“
Entscheidung
Management
Workshop
Umstrukturierung
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Agilität erleben -6-
Es geht um
kontinuierliches Neu-
Erfinden
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Transition Team
Coaching
Kommunikation
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Inhalte
Agilität erleben 7
Mindset
Kunden-
orientierung
Transition
Team
Management
KUNDENORIENTIERTE AUSRICHTUNG
Agilität erleben 8
Organisationsstruktur - Ausgangssituation
Agilität erleben -9-
Vorstand / Geschäftsführung
Personal/Finanzen
Bereich
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Agilität erleben -10-
Vorstand / Geschäftsführung
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Bereich
Produktmanagement
Bereich
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Organisationsstruktur - Produktsicht
Agilität erleben -11-
Vorstand / Geschäftsführung
……..
Bereich
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PLANUNG UND BUDGETING
-12-
Planung durch Benchmarking
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• Relative Ziele spornen an: Besser sein!
 Tabellenführer
• Selbst gesetzte Ziele spornen...
Projekt A 1
Projekt B 2
Reihen-
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Projekt C 3
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MINDSET
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Wenn etwas nicht funktioniert, tu etwas anderes
Wenn etwas gut funktioniert, tu mehr davon
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Was bedeutet agiles Mindset?
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Fixes Mindset Agile Mindset
http://cf.agilealliance.org/program/files/12694.pdf
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MITARBEITER
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Auf die richtigen Scrum Master kommt es an – es ist eine Entwicklung
Agilität erleben -19-
Eine weitere
Vorgehens-
weise
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Woran erkenne ich einen Scrum Master/Coach?
Damit hört er auf … Damit fängt er an …
Agilität erleben 20
Siehe auch: Lyssa ...
Agilität erleben -21-
AGILE MANAGEMENT
Helping you to help yourself
-22-
Management oder Leadership
Agilität erleben
Wir brauchen Sie! … und haben weiterhin hohe Anforderungen an unsere
agilen Manager
Agilität erleben -23-
Rahmen/ Grenzen
...
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Agilität erleben -24-
Agilität erleben -25-Interdisziplinär
Mittleres
Management Agile Coach
…
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Master
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Das Scrum-Framework…
Agilität erleben -26-
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Sprint
Backlog
Potentiell lieferbares
Produktinkrement
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SCARF
Agilität erleben -27-
Warum ist
Veränderung so schwer ?
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Certainty –
Sicherheit
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Beyond Budgeting – Führungs- und Prozessprinzipien
• Kunden – alle Mitarbeiter auf die
Optimierung von Kundennutzen
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Das Agile Manifest – 12 Prinzipien
Agilität erleben
-30-
Quelle: http://agilemanifesto.org/principles.html/
Unsere höchste...
Fragen zu …
Agilität erleben -31-
Agiles
Mindset
Kunden-
orientierung
Transition
Team
Mitarbeiter &
ScrumMaster
Planung &
...
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Agilität erleben -32-
Susanne Mühlbauer
Senior Consultant
HOOD GmbH
Susanne.muehlbauer@HOOD-Gro...
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Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-

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Agil zu sein, bedeutet für uns: Wir orientieren uns an den Werten und Prinzipien des agilen Manifests.

Es geht um das Menschenbild

Aus Angst davor, dass Vertrauen ausgenutzt wird, machen wir noch mehr Regeln und Kontrolle. Agile Frameworks wie Scrum fördern Transparenz. Das Fehlverhalten ansprechen anstatt eine neue Regelung für alle zu treffen.
Entscheidungen: Konsens statt Kompromiss



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Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-

  1. 1. Andreas Becker, Susanne Mühlbauer Manage Agile 2013 Oktober 2013 TRANSITION ZUR AGILEN ORGANISATION - DIE GLORREICHEN SIEBEN -
  2. 2. Agil zu sein, bedeutet für uns: Wir orientieren uns an den Werten und Prinzipien des agilen Manifests.
  3. 3. Was bedeutet „Agil“ für Sie? Eine weitere Vorgehens- weise Paradigmen- wechsel / Transition Wohin schlägt der Zeiger in Ihrer Organisation? Agilität erleben 3
  4. 4. Helping you to help yourself -4- Agilität erleben
  5. 5. Agilität erleben -5- Transition Team bilden Testlauf „Agiles Team“ Entscheidung Management Workshop Umstrukturierung Roll-Out Agile Teams Der Weg zur agilen Organisation
  6. 6. Agilität erleben -6- Es geht um kontinuierliches Neu- Erfinden Inspect & Adapt Transition Team Coaching Kommunikation Lernen Reagieren Der Weg ist das Ziel – einer agilen Organisation Nach- denken Anpassen
  7. 7. Inhalte Agilität erleben 7 Mindset Kunden- orientierung Transition Team Management
  8. 8. KUNDENORIENTIERTE AUSRICHTUNG Agilität erleben 8
  9. 9. Organisationsstruktur - Ausgangssituation Agilität erleben -9- Vorstand / Geschäftsführung Personal/Finanzen Bereich Marketing Bereich Techn.Produktentwicklung Bereich Entwicklung Bereich QM/QS Bereich
  10. 10. Agilität erleben -10- Vorstand / Geschäftsführung TechnischeInfrastruktur Bereich Produktmanagement Bereich Techn.Projektleitung Bereich Entwicklung Bereich QS/QM Bereich Architekt Tester Entwickler PL PM Product Owner Scrum Master Architektur Entwicklung Testen Backlog Grooming Infrastruktur
  11. 11. Organisationsstruktur - Produktsicht Agilität erleben -11- Vorstand / Geschäftsführung …….. Bereich MobileProdukte Bereich Client-Produkte Bereich Endgeräte Bereich Web-Entwicklung Bereich Vorstand / Geschäftsführung ……. Bereich ProduktgruppeA Bereich ProduktgruppeB Bereich ProduktgruppeC Bereich ProduktgruppeD Bereich Product Owner Scrum Master Architektur Entwicklung Testen Backlog Grooming Infrastruktur
  12. 12. PLANUNG UND BUDGETING -12-
  13. 13. Planung durch Benchmarking -13- • Relative Ziele spornen an: Besser sein!  Tabellenführer • Selbst gesetzte Ziele spornen an: Wir wollen besser als der Durchschnitt/ das andere Team sein!  Besser als BVB • Absolute Ziele führen lediglich zum Erfüllen des Solls: erledigt.  50 Tore • Gemeinsame Ziele statt Individualziele • Gemeinschaftsbonus fördert Wissenstransfer und Hilfsbereitschaft BjarteBogsnes,ImplementingBeyondBudgeting Auf Unternehmensebene und Teamebene
  14. 14. Projekt A 1 Projekt B 2 Reihen- folge Quartal 3 $$ $$ $ $ $ Projekt C 3 $ Projekt D 4 Projekt E 5 $$ $ $ $$$ Quartal 4 Quartal 1 Quartal 2 $$ $$$ Investition Gesamtkapazität Projekt X $$$ $ Projekt F $$$ Quartal 3 In Investitionen denken (statt in Budgets) Agilität erleben -14- Rollierend und laufend! Investition und Inhalt werden getrennt voneinander betrachtet Die jeweiligen Experten (z.B. Product Owner) verantworten die Inhalte  Im Rahmen der vorgegebenen Investition  Orientiert an zu schaffendem Wert  Orientiert an den kritischen Erfolgsfaktoren  Laufende Rückkopplung und Input für rollierende Planung
  15. 15. MINDSET -15-
  16. 16. Wenn etwas nicht funktioniert, tu etwas anderes Wenn etwas gut funktioniert, tu mehr davon Theorie X - der Mensch ist unwillig Douglas McGregor, 1969 Theorie Y - der Mensch ist engagiert Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser Agilität erleben -16- Command & Control Transparenz & Vertrauen
  17. 17. Was bedeutet agiles Mindset? -17- Fixes Mindset Agile Mindset http://cf.agilealliance.org/program/files/12694.pdf Können/ Begabung statisch, wie Größe kann wachsen, wie ein Muskel Ziel gut aussehen lernen Herausforderungen vermeiden begrüßen Scheitern bestimmt die Persönlichkeit liefert Informationen Anstrengung für die ohne Talent der Weg zur Meisterschaft Reaktion auf Herausforderungen Hilflosigkeit Ausdauer
  18. 18. MITARBEITER -18-
  19. 19. Auf die richtigen Scrum Master kommt es an – es ist eine Entwicklung Agilität erleben -19- Eine weitere Vorgehens- weise Paradigmenwechsel / Transition Projektmanager Scrum Master Lebt Agile tendenziell eher innerhalb der Teams Lebt Agile innerhalb und außerhalb der Teams Planen und Kontrollieren Begleiten, Regeln, Werte, Prinzipien Erfolg = Team lebt kontinuierliche Verbesserung Tech Lead Führen, Vorleben, anstecken Erfolg = Organisation wird agil/lebt kontinuierliche Verbesserung Spitzen-Entwickler Beherrscht das Handwerkszeug Kann Wissen vermitteln und anspornen Vermittelt und setzt sein Wissen organisationsweit ein Agile Coach Agile Erfolg= Projekt erfolgreich
  20. 20. Woran erkenne ich einen Scrum Master/Coach? Damit hört er auf … Damit fängt er an … Agilität erleben 20 Siehe auch: Lyssa Adkins, Coaching Agile Teams Er frägt das Team Er gibt selbst die Antwort Er ist der Fach- experte Er macht Vorgaben Er löst das Problem Er koordiniert Einzelpersonen und Einzelergebnisse Er engagiert sich für die Gesamt- performance des Teams Er fördert Zusammen- arbeit Er spricht über Deadlines und sucht die optimalste Lösung Er spricht darüber, was für das Business zum jetzigen Zeitpunkt den höchsten Wert hat
  21. 21. Agilität erleben -21- AGILE MANAGEMENT
  22. 22. Helping you to help yourself -22- Management oder Leadership Agilität erleben
  23. 23. Wir brauchen Sie! … und haben weiterhin hohe Anforderungen an unsere agilen Manager Agilität erleben -23- Rahmen/ Grenzen schaffen und schützen Sie sorgen dafür, dass die Rollen verstanden und geachtet werden, Dass die Teamgrenzen respektiert werden (innerhalb der Teams und zwischen den Teams und der Gesamtorganisation) Wert maximieren Was ist JETZT wichtig: Auf Portfolio/ Programmebene Vorleben SEIEN Sie agil Teams Investitionen Umfeld Eng verbundener Außenseiter Lassen Sie das Team in Ruhe arbeiten, Fragen Sie das Team! Lassen Sie die Menschen wachsen, ermutigen Sie Ihre Scrum Master, ehrlich zu Ihnen zu sein! Organisations- änderungen Sie helfen der Organisation und Ihren Kollegen, Sie führen sie durch die Veränderungen
  24. 24. TRANSITION TEAM Agilität erleben -24-
  25. 25. Agilität erleben -25-Interdisziplinär Mittleres Management Agile Coach … Scrum Master (Meta) Product Owner Höheres Management HR-Vertreter
  26. 26. Das Scrum-Framework… Agilität erleben -26- Product Backlog Sprint Backlog Potentiell lieferbares Produktinkrement Sprint Planning Review + Retrospektive Daily Sprint: z.B. 4 Wochen Als … möchte ich …auch für die agile Transition Task Task
  27. 27. SCARF Agilität erleben -27-
  28. 28. Warum ist Veränderung so schwer ? S C A R Fhttp://www.davidrock.net/files/NLJ_SCARFUS.pdf -28- Certainty – Sicherheit Autonomy - Eigenständigkeit Relatedness - Zugehörigkeit Fairness Status
  29. 29. Beyond Budgeting – Führungs- und Prozessprinzipien • Kunden – alle Mitarbeiter auf die Optimierung von Kundennutzen ausrichten. Nicht: auf hierarchische Beziehungen • Organisation – sich als ein Netzwerk aus schlanken und verantwortlichen Teams organisieren. Nicht: um zentralisierte Funktionen herum • Verantwortung – Jedem einzelnen ermöglichen, sich führend zu verhalten und zu denken. Nicht: nur einen Plan zu befolgen • Autonomie – den Teams Handlungsfreiheit und Handlungsfähigkeit geben. Nicht: das Team „mikro-managen“ • Werte – Durch einige wenige klare Werte, Ziele und Grenzen lenken. Nicht: mit detaillierten Regelwerken und Budgets • Transparenz – offene Informationspolitik zur Selbststeuerung fördern. Nicht: je nach Hierarchieebene beschränken • Ziele - Relative Ziele für kontinuierliche Verbesserung setzen. Nicht: fixe Leistungsverträge verhandeln • Belohnung - Gemeinsame Erfolge auf Basis von relativer Leistung belohnen. Nicht: für das Erreichen fester Ziele • Planung – zu einem kontinuierlichen und integrierten Prozess machen. Nicht: ein jährliches Top-Down Event • Kontrolle – Kontrolle auf relativen Indikatoren und Trends basieren lassen. Nicht: auf Planabweichungen • Ressourcen – Ressourcen dann zur Verfügung stellen, wenn sie gebraucht werden. Nicht: auf Basis jährlicher Budget- Allokation • Koordination – Interaktionen dynamisch koordinieren. Nicht: in jährlichen Planungszyklen Agilität erleben -29- BjarteBogsnes,ImplementingBeyondBudgeting Es gibt Unterstützung aus Finance und Controlling!
  30. 30. Das Agile Manifest – 12 Prinzipien Agilität erleben -30- Quelle: http://agilemanifesto.org/principles.html/ Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen. Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden. Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne. Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten. Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen. Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteam zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht. Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß. Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität. Einfachheit -- die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren -- ist essenziell. Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams. In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.
  31. 31. Fragen zu … Agilität erleben -31- Agiles Mindset Kunden- orientierung Transition Team Mitarbeiter & ScrumMaster Planung & Budgeting Agiles Management (Leadership) SCARF
  32. 32. Möchten Sie mehr erfahren? Agilität erleben -32- Susanne Mühlbauer Senior Consultant HOOD GmbH Susanne.muehlbauer@HOOD-Group.com +49 176 166 125 Andreas Becker Senior Consultant HOOD GmbH andreas.becker@HOOD-Group.com +49 176 166 125 www.Agile-by-HOOD.com http://blog.hood-goup.com

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