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FHO Fachhochschule Ostschweiz Seite 1
Innovationsmanagement in
Hochschulbibliotheken
Österreichischer Bibliothekartag
Wien, 17.9.2015
Prof. Dr. Rudolf Mumenthaler,
Ekaterina Vardanyan
Absicht
§ Im Vortrag sollen neue Erkenntnisse zum Innovationsmanagement in
Hochschulbibliotheken aus einer laufenden Schweizer Studie
präsentiert werden.
§ Inwiefern bestätigen die Ergebnisse unser bisheriges Wissen?
§ Welche Aspekte sind neu, was steht im Widerspruch zu bisherigen
Studien?
Seite 2
Ziel des Projekts Innovationsmonitor
§ Verstehen, wie Innovation in Wissenschaftlichen Bibliotheken
funktioniert
§ Verstehen, was Schweizer Wissenschaftliche Bibliotheken im Bereich
Innovationsmanagement heute unternehmen
§ Verstehen, was erfolgreiches Innovationsmanagement ausmacht
§ Verstehen, was Innovationen verhindert
§ Daraus Methodik und Tool entwickeln, um den Status Quo zu
analysieren und Handlungsbedarf zu ermitteln
§ Gefördert von der Kommission für Innovation und Technologie (KTI):
www.kti.admin.ch
§ Firmenpartner: Berinfor AG;
§ Anwendungspartner: UB Bern, ZHB Luzern
Seite 3
Untersuchung bei Wissenschaftlichen Bibliotheken der
Schweiz
§ Umfrage bei Bibliotheken an Universitäten, Fachhochschulen,
Pädagogischen Hochschulen und bei Kantonsbibliotheken mit
wissenschaftlichem Auftrag
§ 62 Bibliotheken angeschrieben, 42 Antworten erhalten, davon 35
vollständige
§ Rücklaufquote (mit Nachhaken): 66%
§ Mai/Juli 2015
§ Entspricht Arbeitspaket 1 des Projekts Innovationsmonitor
Seite 4
Selbsteinschätzung der Innovationskraft
§ Keine Bibliothek hat sich als
„sehr schwach“ eingeschätzt.
§ Als „Sehr hoch“ schätzen 2
Bibliotheken ihre
Innovationskraft ein.
§ Die gleiche Anzahl
Bibliotheken schätzt ihre
Innovationskraft hoch und
neutral ein.
§ Die Gruppe mit schwacher
Innovationskraft ist mit 7
Bibliotheken die kleinste.
Seite 5
6, 14%
18, 43%
16, 38%
2, 5%
eher schwach
neutral
eher hoch
sehr hoch
Umfrageergebnisse: Innovationskraft
Verteilung nach Bibliothekstyp
§ UBs schätzen ihre
Innovationskraft tendenziell höher
ein als FH- und
Kantonsbibliotheken.
§ Lediglich zwei UBs schätzen ihre
Innovationskraft als „eher
schwach“ ein
Seite 6
2
6
4
2
0
0
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7
2
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00
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20
sehr hoch eher hoch neutral eher
schwach
sehr
schwach
UB FHB KB/LB
Neue Erkenntnisse aus Umfrage
§ Neue Erkenntnisse aus der Umfrage:
§ auf die Frage „wie schätzen Sie die Innovationskraft Ihrer Bibliothek
im Vergleich zu anderen Bibliotheken des gleichen Typs ein?“
antworten die befragten Bibliotheken deutlich realistischer als auf die
Frage „wie innovativ ist ihre Bibliothek?“ oder „wie wichtig ist
Innovation für Ihre Bibliothek?“
§ Deutlicher Unterschied zu Umfragen von Georgy (2010) und
Habermacher (2013)
§ Eine der Bibliotheken, die ihre Innovationskraft als „sehr hoch“
bezeichnet, wird von anderen auch als Vorbild genannt.
§ In einer zweiten Runde wurden die Bibliotheken befragt, die als
Vorbilder genannt wurden, um zu verstehen, was erfolgreiche
Innovation ausmacht
Seite 7
Verbesserungsmassnahmen zur Steigerung der
Innovationskraft
Ranking der genannten Verbesserungsmassnahmen:
1.  Verbesserung der personellen Situation (neue Stellen, bessere
Qualifikation, Weiterbildung)
2.  Förderung der Innovationskultur (Fehlertoleranz, Kommunikation...)
3.  Kooperation, Vernetzung und bibliotheksübergreifende Strukturen
§  Tendenziell haben innovativere Bibliotheken ein differenzierteres
Bild: sie verlangen nicht einfach mehr Ressourcen, sondern Personal
mit einer bestimmten Qualifikation oder Verbesserungen in der
Innovationskultur
Seite 8
Veränderungsbereitschaft
§ 51 % aller befragten Bibliotheken haben in den letzten drei Jahren
ihre Arbeitsabläufe verändert.
§ Bibliotheken, die ihre Innovationskraft hoch einschätzen, haben eine
Prozessveränderung in den letzten 3 Jahren durchgeführt.
§ Prozessveränderung hat sicher eine positive Auswirkung auf
Innovationskraft und ihre Wahrnehmung durch Bibliotheken.
§ In Gegenteil zu den Prozessen wird die Organisation wesentlich
weniger oft verändert. Lediglich 34% der Befragten geben an, in den
letzten drei Jahren Organisationsstrukturen verändert zu haben.
§ Vermuteter Zusammenhang der Veränderungen mit Neubauten und
Umbauten (v.a. FHs in der Schweiz)
Seite 9
Strategie
§  50% der befragten Bibliotheken geben an, über eine
Gesamtstrategie zu verfügen
§  Je grösser die Bibliothek ist und je stärker ihre übergeordnete
Struktur (Kanton, Universität) auf sie Einfluss nimmt, desto
wahrscheinlicher braucht und entwickelt sie eine Gesamtstrategie.
Kleinere FH und PH Bibliotheken haben daher seltener eine
Gesamtstrategie.
§  Korrelation zwischen Innovationskraft und vorhandener aktueller
Strategie
§  Markante Veränderung in den letzten 2 Jahren in der Deutschen
Schweiz!
§  Fast alle Strategien wurden in den letzten 2 Jahren verabschiedet
§  Bachelor-Thesis zeichnete noch 2012 ein komplett anderes Bild
Seite 10
Innovationskraft im Vergleich zu Strategie
Seite 11
9
5
1
12
8
1
0 5 10 15 20 25
hoch/sehr hoch
mittel
niedrig
Innovationsstrategie vorhanden Gesamtstrategie vorhanden
Wie entsteht Innovation?
Seite 12
Zentrale Organisationseinheit für
Innovationsmanagement
Seite 13
NutzerInnenorientierung
§ Frage zur Ideensuche:
§  Nutzer werden beim Ausschau nach Ideen gerne als Ideengeber
angesehen.
§ Frage zur Entstehung der Innovationen:
§  Innovationen entstehen am häufigsten aus Vorgaben der Bib-
Leitung und Vorschlägen der Mitarbeitenden.
§  Am seltensten entstehen Innovationen aufgrund des
Beschwerdemanagements, Nutzerbefragungen und Vorschlägen
der Nutzenden
§ Die Vorbilder schaffen es besser die gesammelten Ideen aus Messen
und Kongressen erfolgreicher als andere Befragte in Innovationen
umsetzen.
Seite 14
Einbezug der Mitarbeitenden
Mitarbeitende als tragende Kraft der Innovationen in Bibliotheken?
§ Unter Hinderungsgründen für Innovation steht Personalmangel und
Mangel an entsprechenden Qualifikationen an der ersten Stelle.
§ Dennoch glauben rund 39% der Bibliotheken, dass sie mit
bestehenden Mitarbeitern die Innovationsziele erreichen könnten.
§ Gerade die Bibliotheken mit hoher Innovationskraft sagen, dass sie
über genügend qualifiziertes Personal verfügten
§ Umschulung und Weiterbildung stehen somit auf dem zweiten Platz
der genannten Massnahmen zur Steigerung der Innovationseffizienz.
§ Personalentwicklung und POE-Strategie als wichtige Aufgabe von
Bibliotheken
Seite 15
Qualifiziertes Personal zur Umsetzung der
Innovationsziele
Seite 16
0
2
4
6
8
10
12
14
16
hoch/sehr hoch neutral eher schwach gesamt
ja nein
Glauben Sie, dass die Innovationsziele Ihrer Bibliothek mit den bestehenden
Mitarbeitenden und ihren Qualifikationen erreicht werden können? Vs Innovationskraft
Erster Versuch der Typenbildung
§ Typenbildung soll eines der Ergebnisse des Projekts sein
§ Die Typen sollen auch das Entwicklungspotential einer einzelnen
Bibliothek aufzeigen (Stärken ausbauen oder Schwächen beheben?)
§ Vorläufige Erkenntnisse, zum Teil noch nicht geprüft
§ Zum Teil markante Unterschiede zwischen UBs, FHs und
Kantonsbibliotheken
Seite 17
Weitere Schritte im Projekt Innovationsmonitor
§ Erste Erkenntnisse und Vermutungen mit ExpertInnen überprüfen
§ Bildung von Typen mit ihren Entwicklungspotentialen
§ Definition der für Innovation relevanten Kriterien
§ Definition der Messgrössen für diese Kriterien
§ Verfeinerung der Methodik und Entwicklung eines Tools zum Einsatz
in der Bibliotheksberatung
Seite 22
9"
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Strategie"
Personal"
Ressourcen"
Innova=onsprozess"
Struktur"
Innova=onskraA"
Innova=onskultur"
VeränderungsbereitschaA"
Ideen"
Nutzerorien=erung"
Koopera=on"
WeJbewerb"
Innova&onsmonitor,
Bibliothek"1" Bibliothek"2" DurchschniJ"
Seite 23
Alternative Visualisierung
Seite 24http://repositoryranking.org
Fazit der Erkenntnisse
§ Signifikante Unterschiede zwischen der deutsch- und
französischsprachigen Schweiz
§  Kaum Strategien und kaum strukturiertes Innovationsmanagement
in der französischen Schweiz
§ Zwei unterschiedliche Ansätze (nicht wertend): eher strukturiert und
professionalisiertes Innovationsmanagement vs. eher spontan und
unstrukturiert, dafür stärker nutzerorientiert
§ Wichtig: offen sein für Impulse, flexibel, Einbezug Mitarbeitende,
strategisches Denken, Innovationskultur, Veränderungsbereitschaft
§ Bibliotheken orientieren sich primär an anderen Bibliotheken – nur die
Vorbilder orientieren sich auch ausserhalb der Branche
Seite 25
FHO Fachhochschule Ostschweiz Seite 26
Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit.
http://ruedimumenthaler.ch
Twitter: @mrudolf

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Innovationsmanagement in Schweizer Hochschulbibliotheken

  • 1. FHO Fachhochschule Ostschweiz Seite 1 Innovationsmanagement in Hochschulbibliotheken Österreichischer Bibliothekartag Wien, 17.9.2015 Prof. Dr. Rudolf Mumenthaler, Ekaterina Vardanyan
  • 2. Absicht § Im Vortrag sollen neue Erkenntnisse zum Innovationsmanagement in Hochschulbibliotheken aus einer laufenden Schweizer Studie präsentiert werden. § Inwiefern bestätigen die Ergebnisse unser bisheriges Wissen? § Welche Aspekte sind neu, was steht im Widerspruch zu bisherigen Studien? Seite 2
  • 3. Ziel des Projekts Innovationsmonitor § Verstehen, wie Innovation in Wissenschaftlichen Bibliotheken funktioniert § Verstehen, was Schweizer Wissenschaftliche Bibliotheken im Bereich Innovationsmanagement heute unternehmen § Verstehen, was erfolgreiches Innovationsmanagement ausmacht § Verstehen, was Innovationen verhindert § Daraus Methodik und Tool entwickeln, um den Status Quo zu analysieren und Handlungsbedarf zu ermitteln § Gefördert von der Kommission für Innovation und Technologie (KTI): www.kti.admin.ch § Firmenpartner: Berinfor AG; § Anwendungspartner: UB Bern, ZHB Luzern Seite 3
  • 4. Untersuchung bei Wissenschaftlichen Bibliotheken der Schweiz § Umfrage bei Bibliotheken an Universitäten, Fachhochschulen, Pädagogischen Hochschulen und bei Kantonsbibliotheken mit wissenschaftlichem Auftrag § 62 Bibliotheken angeschrieben, 42 Antworten erhalten, davon 35 vollständige § Rücklaufquote (mit Nachhaken): 66% § Mai/Juli 2015 § Entspricht Arbeitspaket 1 des Projekts Innovationsmonitor Seite 4
  • 5. Selbsteinschätzung der Innovationskraft § Keine Bibliothek hat sich als „sehr schwach“ eingeschätzt. § Als „Sehr hoch“ schätzen 2 Bibliotheken ihre Innovationskraft ein. § Die gleiche Anzahl Bibliotheken schätzt ihre Innovationskraft hoch und neutral ein. § Die Gruppe mit schwacher Innovationskraft ist mit 7 Bibliotheken die kleinste. Seite 5 6, 14% 18, 43% 16, 38% 2, 5% eher schwach neutral eher hoch sehr hoch
  • 6. Umfrageergebnisse: Innovationskraft Verteilung nach Bibliothekstyp § UBs schätzen ihre Innovationskraft tendenziell höher ein als FH- und Kantonsbibliotheken. § Lediglich zwei UBs schätzen ihre Innovationskraft als „eher schwach“ ein Seite 6 2 6 4 2 0 0 4 7 2 0 0 6 7 2 00 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 sehr hoch eher hoch neutral eher schwach sehr schwach UB FHB KB/LB
  • 7. Neue Erkenntnisse aus Umfrage § Neue Erkenntnisse aus der Umfrage: § auf die Frage „wie schätzen Sie die Innovationskraft Ihrer Bibliothek im Vergleich zu anderen Bibliotheken des gleichen Typs ein?“ antworten die befragten Bibliotheken deutlich realistischer als auf die Frage „wie innovativ ist ihre Bibliothek?“ oder „wie wichtig ist Innovation für Ihre Bibliothek?“ § Deutlicher Unterschied zu Umfragen von Georgy (2010) und Habermacher (2013) § Eine der Bibliotheken, die ihre Innovationskraft als „sehr hoch“ bezeichnet, wird von anderen auch als Vorbild genannt. § In einer zweiten Runde wurden die Bibliotheken befragt, die als Vorbilder genannt wurden, um zu verstehen, was erfolgreiche Innovation ausmacht Seite 7
  • 8. Verbesserungsmassnahmen zur Steigerung der Innovationskraft Ranking der genannten Verbesserungsmassnahmen: 1.  Verbesserung der personellen Situation (neue Stellen, bessere Qualifikation, Weiterbildung) 2.  Förderung der Innovationskultur (Fehlertoleranz, Kommunikation...) 3.  Kooperation, Vernetzung und bibliotheksübergreifende Strukturen §  Tendenziell haben innovativere Bibliotheken ein differenzierteres Bild: sie verlangen nicht einfach mehr Ressourcen, sondern Personal mit einer bestimmten Qualifikation oder Verbesserungen in der Innovationskultur Seite 8
  • 9. Veränderungsbereitschaft § 51 % aller befragten Bibliotheken haben in den letzten drei Jahren ihre Arbeitsabläufe verändert. § Bibliotheken, die ihre Innovationskraft hoch einschätzen, haben eine Prozessveränderung in den letzten 3 Jahren durchgeführt. § Prozessveränderung hat sicher eine positive Auswirkung auf Innovationskraft und ihre Wahrnehmung durch Bibliotheken. § In Gegenteil zu den Prozessen wird die Organisation wesentlich weniger oft verändert. Lediglich 34% der Befragten geben an, in den letzten drei Jahren Organisationsstrukturen verändert zu haben. § Vermuteter Zusammenhang der Veränderungen mit Neubauten und Umbauten (v.a. FHs in der Schweiz) Seite 9
  • 10. Strategie §  50% der befragten Bibliotheken geben an, über eine Gesamtstrategie zu verfügen §  Je grösser die Bibliothek ist und je stärker ihre übergeordnete Struktur (Kanton, Universität) auf sie Einfluss nimmt, desto wahrscheinlicher braucht und entwickelt sie eine Gesamtstrategie. Kleinere FH und PH Bibliotheken haben daher seltener eine Gesamtstrategie. §  Korrelation zwischen Innovationskraft und vorhandener aktueller Strategie §  Markante Veränderung in den letzten 2 Jahren in der Deutschen Schweiz! §  Fast alle Strategien wurden in den letzten 2 Jahren verabschiedet §  Bachelor-Thesis zeichnete noch 2012 ein komplett anderes Bild Seite 10
  • 11. Innovationskraft im Vergleich zu Strategie Seite 11 9 5 1 12 8 1 0 5 10 15 20 25 hoch/sehr hoch mittel niedrig Innovationsstrategie vorhanden Gesamtstrategie vorhanden
  • 14. NutzerInnenorientierung § Frage zur Ideensuche: §  Nutzer werden beim Ausschau nach Ideen gerne als Ideengeber angesehen. § Frage zur Entstehung der Innovationen: §  Innovationen entstehen am häufigsten aus Vorgaben der Bib- Leitung und Vorschlägen der Mitarbeitenden. §  Am seltensten entstehen Innovationen aufgrund des Beschwerdemanagements, Nutzerbefragungen und Vorschlägen der Nutzenden § Die Vorbilder schaffen es besser die gesammelten Ideen aus Messen und Kongressen erfolgreicher als andere Befragte in Innovationen umsetzen. Seite 14
  • 15. Einbezug der Mitarbeitenden Mitarbeitende als tragende Kraft der Innovationen in Bibliotheken? § Unter Hinderungsgründen für Innovation steht Personalmangel und Mangel an entsprechenden Qualifikationen an der ersten Stelle. § Dennoch glauben rund 39% der Bibliotheken, dass sie mit bestehenden Mitarbeitern die Innovationsziele erreichen könnten. § Gerade die Bibliotheken mit hoher Innovationskraft sagen, dass sie über genügend qualifiziertes Personal verfügten § Umschulung und Weiterbildung stehen somit auf dem zweiten Platz der genannten Massnahmen zur Steigerung der Innovationseffizienz. § Personalentwicklung und POE-Strategie als wichtige Aufgabe von Bibliotheken Seite 15
  • 16. Qualifiziertes Personal zur Umsetzung der Innovationsziele Seite 16 0 2 4 6 8 10 12 14 16 hoch/sehr hoch neutral eher schwach gesamt ja nein Glauben Sie, dass die Innovationsziele Ihrer Bibliothek mit den bestehenden Mitarbeitenden und ihren Qualifikationen erreicht werden können? Vs Innovationskraft
  • 17. Erster Versuch der Typenbildung § Typenbildung soll eines der Ergebnisse des Projekts sein § Die Typen sollen auch das Entwicklungspotential einer einzelnen Bibliothek aufzeigen (Stärken ausbauen oder Schwächen beheben?) § Vorläufige Erkenntnisse, zum Teil noch nicht geprüft § Zum Teil markante Unterschiede zwischen UBs, FHs und Kantonsbibliotheken Seite 17
  • 18. Weitere Schritte im Projekt Innovationsmonitor § Erste Erkenntnisse und Vermutungen mit ExpertInnen überprüfen § Bildung von Typen mit ihren Entwicklungspotentialen § Definition der für Innovation relevanten Kriterien § Definition der Messgrössen für diese Kriterien § Verfeinerung der Methodik und Entwicklung eines Tools zum Einsatz in der Bibliotheksberatung Seite 22
  • 21. Fazit der Erkenntnisse § Signifikante Unterschiede zwischen der deutsch- und französischsprachigen Schweiz §  Kaum Strategien und kaum strukturiertes Innovationsmanagement in der französischen Schweiz § Zwei unterschiedliche Ansätze (nicht wertend): eher strukturiert und professionalisiertes Innovationsmanagement vs. eher spontan und unstrukturiert, dafür stärker nutzerorientiert § Wichtig: offen sein für Impulse, flexibel, Einbezug Mitarbeitende, strategisches Denken, Innovationskultur, Veränderungsbereitschaft § Bibliotheken orientieren sich primär an anderen Bibliotheken – nur die Vorbilder orientieren sich auch ausserhalb der Branche Seite 25
  • 22. FHO Fachhochschule Ostschweiz Seite 26 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. http://ruedimumenthaler.ch Twitter: @mrudolf