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FHO Fachhochschule Ostschweiz Seite 1
Innovationsmonitor für
Hochschulbibliotheken
BIS-Kongress
Luzern, 2. September 2016
Prof. Dr. Rudolf Mumenthaler,
Ekaterina Vardanyan
Ziel des Projekts Innovationsmonitor
§ Verstehen, wie Innovation in Wissenschaftlichen Bibliotheken
funktioniert
§ Verstehen, was Schweizer Wissenschaftliche Bibliotheken im Bereich
Innovationsmanagement heute unternehmen
§ Verstehen, was erfolgreiches Innovationsmanagement ausmacht
§ Daraus Methodik und Tool entwickeln, um den Status Quo zu
analysieren und Handlungsbedarf zu ermitteln
§ Gefördert von der Kommission für Innovation und Technologie (KTI):
www.kti.admin.ch
§ Firmenpartner: Berinfor AG;
§ Anwendungspartner: UB Bern, ZHB Luzern
Seite 2
Untersuchung bei Wissenschaftlichen Bibliotheken der
Schweiz: Methode
§ Modellbildung (1) und Design Umfrage
§ Online-Befragung der Wissenschaftlichen Bibliotheken der Schweiz
(UBs, FHBs, PHBs, Kantonsbibliotheken)
§ 62 Bibliotheken angeschrieben, 42 Antworten erhalten, davon 35
vollständige
§ Rücklaufquote (mit Nachhaken): 66%
§ Analyse der Ergebnisse, Modellbildung (2)
§ Befragung der als Vorbilder genannten Bibliotheken
§ Experteninterviews
§ Überarbeitung des Modells, Anpassung Kriterien und „Tool“
Seite 3
Selbsteinschätzung der Innovationskraft
§ Keine Bibliothek hat sich als
„sehr schwach“ eingeschätzt.
§ Als „Sehr hoch“ schätzen 2
Bibliotheken ihre
Innovationskraft ein.
§Die gleiche Anzahl
Bibliotheken schätzt ihre
Innovationskraft hoch und
neutral ein.
§Die Gruppe mit schwacher
Innovationskraft ist mit 7
Bibliotheken die kleinste.
Seite 4
6; 14%
18; 43%
16; 38%
2; 5%
eher schwach
neutral
eher hoch
sehr hoch
Verbesserungsmassnahmen zur Steigerung der
Innovationskraft
Ranking der genannten Verbesserungsmassnahmen:
1. Verbesserung der personellen Situation (neue Stellen, bessere
Qualifikation, Weiterbildung)
2. Förderung der Innovationskultur (Fehlertoleranz, Kommunikation...)
3. Kooperation, Vernetzung und bibliotheksübergreifende Strukturen
§ Tendenziell haben innovativere Bibliotheken ein differenzierteres
Bild: sie verlangen nicht einfach mehr Ressourcen, sondern Personal
mit einer bestimmten Qualifikation oder Verbesserungen in der
Innovationskultur
Seite 5
Veränderungsbereitschaft
§ 51 % aller befragten Bibliotheken haben in den letzten drei Jahren
ihre Arbeitsabläufe verändert.
§ Bibliotheken, die ihre Innovationskraft hoch einschätzen, haben eine
Prozessveränderung in den letzten 3 Jahren durchgeführt.
§ Prozessveränderung hat sicher eine positive Auswirkung auf
Innovationskraft und ihre Wahrnehmung durch Bibliotheken.
§ In Gegenteil zu den Prozessen wird die Organisation wesentlich
weniger oft verändert. Lediglich 34% der Befragten geben an, in den
letzten drei Jahren Organisationsstrukturen verändert zu haben.
Seite 6
Strategie
§ 50% der befragten Bibliotheken geben an, über eine
Gesamtstrategie zu verfügen
§ Je grösser die Bibliothek ist und je stärker ihre übergeordnete
Struktur (Kanton, Universität) auf sie Einfluss nimmt, desto
wahrscheinlicher braucht und entwickelt sie eine Gesamtstrategie.
§ Korrelation zwischen Innovationskraft und vorhandener aktueller
Strategie
§ Markante Veränderung in den letzten 2 Jahren in der Deutschen
Schweiz!
§ Fast alle Strategien wurden in den letzten 2 Jahren verabschiedet
Seite 7
Innovationskraft im Vergleich zu Strategie
Seite 8
9
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12
8
1
0 5 10 15 20 25
hoch/sehr hoch
mittel
niedrig
Innovationsstrategie vorhanden Gesamtstrategie vorhanden
Organisation
Seite 9
10; 26%
24; 61%
4; 10%
0; 0%1; 3%
Ja (A1)
Nein (A2)
Geplant (A3)
Weiss nicht (A4)
keine Antwort
Frage: Gibt es in Ihrer Bibliothek eine zentrale Organisationseinheit (Stelle, Gruppe,
Abteilung), die für das Innovationsmanagement zuständig ist?
Wie entsteht Innovation?
Seite 10
25; 32%
11; 14%
13; 17%
21; 27%
8; 10%
In Form punktueller Projekte
(z.B. Strategieprojekt)
(SQ001)
Als ein kontinuierlicher,
regelmässig wiederkehrender
Prozess (SQ002)
Aufgrund eines Prozesses,
der bei Bedarf durchlaufen
wird (SQ003)
Aufgrund von Bottom-up
Initiativen (ohne besondere
Struktur / Prozesse) (SQ004)
Sonstiges
Wie wird nach Ideen gesucht?
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Geplant (A5)
Nie (A4)
Alle 2 Jahre (A3)
mind. 1 x jährlich (A2)
Permanent (A1)
Reihenfolge:
§ Vorschläge von Nutzenden
§ Fachliteratur
§ Vorschläge der
Mitarbeitenden
§ Vorgaben Bibliotheksleitung
§ Beschwerdemanagement
§ Fachmessen
Seite 11
Wie entstehen erfolgreiche Ideen?
Reihenfolge:
§ Vorgaben der
Bibliotheksleitung
§ Vorschläge der
Mitarbeitenden
§ Konferenzen
§ Nutzerbeobachtung
§ Fachliteratur
Seite 12
2 0 0 2 0 1 3 3 1 3
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27
6
13
3
8
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15
7 5
6 7
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40
nie
selten
oft
immer
Qualifiziertes Personal zur Umsetzung der
Innovationsziele im Vergleich zu Innovationskraft
Seite 13
0
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14
16
hoch/sehr hoch neutral eher schwach gesamt
ja nein
Glauben Sie, dass die Innovationsziele Ihrer Bibliothek mit den bestehenden
Mitarbeitenden und ihren Qualifikationen erreicht werden können? Vs Innovationskraft
Reifegrad von Innovationsmanagement
onsmanagement?
ausgedrückt, die Bibliothek auf ein höheres Niveaus dort bringen. Die Systematisie-
rung und Professionalisierung des Innovationsmanagements und des Innovations-
umfeldes sind hilfreich, um das Scheitern von Innovationen zu verhindern.
Event
Vollkommenheitsgrad
Wertschöpfung
System
Fähigkeit
Abbildung 5: Reifegrad von Innovationsmanagement-Aktivitäten, nach: The three levels of innovation
(Shapiro, 2011, S. 11).
Gemäß Shapiros Modell des Reifegrads der Innovationsmanagement-Aktivitäten gilt
es, ein möglichst hohes Level anzustreben. Die meisten Organisationen verweilen
laut Shapiro auf Level 1, dem Level, auf dem Innovationen eventartig stattfinden. Der
Weg zum Level 3, wo Innovation alltäglich ist, ist weit. Die einzelnen Levels charakte-
risiert Shapiro (Shapiro, 2011, S. 11 ff) folgendermaßen:
Level 1: Innovation als Event
§ Innovationsmanagement
in Schweizer WBs
entspricht mehrheitlich der
Stufe „Event“
§ Innovation als Fähigkeit
mit entsprechenden
Strukturen und Prozessen
und erfolgreichen
Produkten bei einzelnen
Bibliotheken
§ Innovation als System:
noch nicht erreicht
Seite 14Fingerle/Mumenthaler, Innovationsmanagement in Bibliotheken, S.36
Analyse der Geschäftsfelder
§ Angaben zu den wichtigen
Aufgabengebieten/
Geschäftsfeldern aus Umfrage
§ Analyse der genannten
Produkte und Dienstleistungen
§ Tendenziell: ausgewogenes
Portfolio ist sinnvoll
§ Beispiel Bibliothek B: Als
Universitätsbibliothek scheint
Aktivität im Bereich
Forschungsunterstützung nötig zu
sein.
Seite 15
Modell: Faktoren der Innovation in Bibliotheken
Seite 16
Umsetzung als Analysetool „Innovationsspider“
Seite 17
Analysetool
§ Analysetool „Innovationsmonitor“ bietet eine umfassende Analyse
einer Bibliothek und erlaubt eine Standortbestimmung
§ Der Vergleich mit anderen Bibliotheken erlaubt eine Einschätzung
§ Wobei einzelne Kriterien nach der Erhebung neu definiert und
verändert wurden
§ Die Vergleichbarkeit mit der Basiserhebung ist also nicht
vollständig gegeben
§ Der Handlungsbedarf wird im Dialog bestimmt, die Analyse bietet
eine Grundlage dafür
§ Gemäss den KTI-Grundsätzen gehören die Rechte am entwickelten
Tool dem Firmenpartner Berinfor AG
Seite 18
Erster Versuch der Typenbildung
§ Typenbildung soll eines der Ergebnisse des Projekts sein
§ Die Typen sollen auch das Entwicklungspotential einer einzelnen
Bibliothek aufzeigen (Stärken ausbauen oder Schwächen beheben?)
§ Vorläufige Erkenntnisse, zum Teil noch nicht geprüft
§ Zum Teil markante Unterschiede zwischen UBs, FHs und
Kantonsbibliotheken
Seite 19
Innovationstyp „Sehr innovativ“
Typus 1: Sehr innovativ mit Vorbildfunktion für andere
Bibliotheken:
§ stark systematisiert, effizient organisiert, viele Ressourcen, hohe
Qualifikation der Mitarbeitenden
§ hat eine aktuelle Gesamtstrategie, z.T. auch Innovationsstrategie
§ weniger kreativ, weniger spontan
§ weniger ausgeprägte Nutzerorientierung
§ Handlungsbedarf wird bei Innovationskultur gesehen
§ hohes Innovationsbewusstsein
§ nimmt Wettbewerb auch ausserhalb zu anderen Branchen wahr –
orientiert sich auch ausserhalb des Bibliothekswesens
Seite 20
Innovationstyp „Hohe Innovationskraft“
Typus 2: Hohe Innovationskraft, aktive Bibliothek
§ Arbeitsabläufe sind optimiert und verändert
§ hat (noch) keine Gesamtstrategie, aber plant oder arbeitet an einer
Innovationsstrategie
§ starke Nutzerorientierung, auch kleinere Bibliotheken mit grosser
Nutzernähe
§ mehr Impulse von aussen, spontane und kleinere Verbesserungen
§ Wettbewerb und Vergleich zu anderen Bibliotheken, nicht ausserhalb
der Branche
Seite 21
Innovationstyp Mittlere Innovationskraft
Typus 3: Mittlere bis Hohe Innovationskraft mit wenig Struktur
§ Arbeitsabläufe werden kontinuierlich verändert und angepasst,
§ Organisationsstruktur wurde/wird verändert, weist aber verschiedene
Integrationsebenen des Innovationsmanagements auf
§ Handlungsbedarf ist bekannt, Veränderungen sind in Gang
§ Weniger strukturiert, mehr Bottom up
§ schwache Wahrnehmung des Wettbewerbs mit anderen Bibliotheken
Seite 22
Innovationstyp Schwache Innovationskraft
§ Typus 4: schwache Innovationskraft
§ Schwächen sind bekannt, Veränderungen sind geplant.
§ grosse Bibliotheken mit eigentlich genügend Ressourcen, aber zu
wenig qualifiziertem Personal für Innovation oder kleinere
Bibliotheken mit grundsätzlich wenig Ressourcen
§ fehlendes Know-how
§ keine Gesamtstrategie
§ schwache Wahrnehmung des Wettbewerbs mit anderen Bibliotheken
Seite 23
Fazit der Erkenntnisse
§ Signifikante Unterschiede zwischen der deutsch- und
französischsprachigen Schweiz
§ Kaum ausformulierte Strategien und kaum strukturiertes
Innovationsmanagement in der französischen Schweiz
§ Neuerungen erfolgen eher spontan oder projektbezogen
§ Dagegen starker Ausbau der Strukturen und Strategien in der
deutschen Schweiz
§ Zwei unterschiedliche Ansätze (nicht wertend): eher strukturiert und
professionalisiertes Innovationsmanagement vs. eher spontan und
unstrukturiert, dafür stärker nutzerorientiert
§ Bibliotheken orientieren sich primär an anderen Bibliotheken – nur die
Vorbilder orientieren sich auch ausserhalb der Branche
Seite 24
Empfehlungen
§ Innovative und erfolgreiche Bibliotheken:
§ Sind offen für neue Impulse,
§ Sind flexibel und anpassungsfähig (auch an Zielgruppen),
§ Beziehen Mitarbeitende ein in den Innovationsprozess,
§ Fördern ihre Mitarbeitenden,
§ Beziehen Nutzerinnen und Nutzer ein und interessieren sich für
ihre Anforderungen und Wünsche,
§ Denken strategisch,
§ Fördern die Innovationskultur,
§ Und sind bereit für Veränderungen.
Seite 25
FHO Fachhochschule Ostschweiz Seite 26
Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit.
http://ruedimumenthaler.ch
Twitter: @mrudolf
Rudolf Mumenthaler, Ekaterina Vardanyan und Marco Balocco: Wie funktioniert
Innovation in Bibliotheken? Bericht über das Schweizer Forschungsprojekt
Innovationsmonitor für Wissenschaftliche Bibliotheken. In: b.i.t.online 19 (2016) No.2.
http://www.b-i-t-online.de/heft/2016-02-nachrichtenbeitrag-mumenthaler.pdf

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  • 1. FHO Fachhochschule Ostschweiz Seite 1 Innovationsmonitor für Hochschulbibliotheken BIS-Kongress Luzern, 2. September 2016 Prof. Dr. Rudolf Mumenthaler, Ekaterina Vardanyan
  • 2. Ziel des Projekts Innovationsmonitor § Verstehen, wie Innovation in Wissenschaftlichen Bibliotheken funktioniert § Verstehen, was Schweizer Wissenschaftliche Bibliotheken im Bereich Innovationsmanagement heute unternehmen § Verstehen, was erfolgreiches Innovationsmanagement ausmacht § Daraus Methodik und Tool entwickeln, um den Status Quo zu analysieren und Handlungsbedarf zu ermitteln § Gefördert von der Kommission für Innovation und Technologie (KTI): www.kti.admin.ch § Firmenpartner: Berinfor AG; § Anwendungspartner: UB Bern, ZHB Luzern Seite 2
  • 3. Untersuchung bei Wissenschaftlichen Bibliotheken der Schweiz: Methode § Modellbildung (1) und Design Umfrage § Online-Befragung der Wissenschaftlichen Bibliotheken der Schweiz (UBs, FHBs, PHBs, Kantonsbibliotheken) § 62 Bibliotheken angeschrieben, 42 Antworten erhalten, davon 35 vollständige § Rücklaufquote (mit Nachhaken): 66% § Analyse der Ergebnisse, Modellbildung (2) § Befragung der als Vorbilder genannten Bibliotheken § Experteninterviews § Überarbeitung des Modells, Anpassung Kriterien und „Tool“ Seite 3
  • 4. Selbsteinschätzung der Innovationskraft § Keine Bibliothek hat sich als „sehr schwach“ eingeschätzt. § Als „Sehr hoch“ schätzen 2 Bibliotheken ihre Innovationskraft ein. §Die gleiche Anzahl Bibliotheken schätzt ihre Innovationskraft hoch und neutral ein. §Die Gruppe mit schwacher Innovationskraft ist mit 7 Bibliotheken die kleinste. Seite 4 6; 14% 18; 43% 16; 38% 2; 5% eher schwach neutral eher hoch sehr hoch
  • 5. Verbesserungsmassnahmen zur Steigerung der Innovationskraft Ranking der genannten Verbesserungsmassnahmen: 1. Verbesserung der personellen Situation (neue Stellen, bessere Qualifikation, Weiterbildung) 2. Förderung der Innovationskultur (Fehlertoleranz, Kommunikation...) 3. Kooperation, Vernetzung und bibliotheksübergreifende Strukturen § Tendenziell haben innovativere Bibliotheken ein differenzierteres Bild: sie verlangen nicht einfach mehr Ressourcen, sondern Personal mit einer bestimmten Qualifikation oder Verbesserungen in der Innovationskultur Seite 5
  • 6. Veränderungsbereitschaft § 51 % aller befragten Bibliotheken haben in den letzten drei Jahren ihre Arbeitsabläufe verändert. § Bibliotheken, die ihre Innovationskraft hoch einschätzen, haben eine Prozessveränderung in den letzten 3 Jahren durchgeführt. § Prozessveränderung hat sicher eine positive Auswirkung auf Innovationskraft und ihre Wahrnehmung durch Bibliotheken. § In Gegenteil zu den Prozessen wird die Organisation wesentlich weniger oft verändert. Lediglich 34% der Befragten geben an, in den letzten drei Jahren Organisationsstrukturen verändert zu haben. Seite 6
  • 7. Strategie § 50% der befragten Bibliotheken geben an, über eine Gesamtstrategie zu verfügen § Je grösser die Bibliothek ist und je stärker ihre übergeordnete Struktur (Kanton, Universität) auf sie Einfluss nimmt, desto wahrscheinlicher braucht und entwickelt sie eine Gesamtstrategie. § Korrelation zwischen Innovationskraft und vorhandener aktueller Strategie § Markante Veränderung in den letzten 2 Jahren in der Deutschen Schweiz! § Fast alle Strategien wurden in den letzten 2 Jahren verabschiedet Seite 7
  • 8. Innovationskraft im Vergleich zu Strategie Seite 8 9 5 1 12 8 1 0 5 10 15 20 25 hoch/sehr hoch mittel niedrig Innovationsstrategie vorhanden Gesamtstrategie vorhanden
  • 9. Organisation Seite 9 10; 26% 24; 61% 4; 10% 0; 0%1; 3% Ja (A1) Nein (A2) Geplant (A3) Weiss nicht (A4) keine Antwort Frage: Gibt es in Ihrer Bibliothek eine zentrale Organisationseinheit (Stelle, Gruppe, Abteilung), die für das Innovationsmanagement zuständig ist?
  • 10. Wie entsteht Innovation? Seite 10 25; 32% 11; 14% 13; 17% 21; 27% 8; 10% In Form punktueller Projekte (z.B. Strategieprojekt) (SQ001) Als ein kontinuierlicher, regelmässig wiederkehrender Prozess (SQ002) Aufgrund eines Prozesses, der bei Bedarf durchlaufen wird (SQ003) Aufgrund von Bottom-up Initiativen (ohne besondere Struktur / Prozesse) (SQ004) Sonstiges
  • 11. Wie wird nach Ideen gesucht? 12 14 0 7 9 15 14 8 4 5 4 2 3 1 0 1 1 9 4 0 0 1 8 2 0 0 0 0 2 0 0 0 2 2 2 0 0 0 4 3 1 1 2 1 0 0 0 0 1 0 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 keine Antwort Geplant (A5) Nie (A4) Alle 2 Jahre (A3) mind. 1 x jährlich (A2) Permanent (A1) Reihenfolge: § Vorschläge von Nutzenden § Fachliteratur § Vorschläge der Mitarbeitenden § Vorgaben Bibliotheksleitung § Beschwerdemanagement § Fachmessen Seite 11
  • 12. Wie entstehen erfolgreiche Ideen? Reihenfolge: § Vorgaben der Bibliotheksleitung § Vorschläge der Mitarbeitenden § Konferenzen § Nutzerbeobachtung § Fachliteratur Seite 12 2 0 0 2 0 1 3 3 1 3 26 27 6 13 3 8 12 15 7 5 6 7 16 14 21 18 13 13 14 1 0 0 6 2 4 3 2 1 6 8 0 5 10 15 20 25 30 35 40 nie selten oft immer
  • 13. Qualifiziertes Personal zur Umsetzung der Innovationsziele im Vergleich zu Innovationskraft Seite 13 0 2 4 6 8 10 12 14 16 hoch/sehr hoch neutral eher schwach gesamt ja nein Glauben Sie, dass die Innovationsziele Ihrer Bibliothek mit den bestehenden Mitarbeitenden und ihren Qualifikationen erreicht werden können? Vs Innovationskraft
  • 14. Reifegrad von Innovationsmanagement onsmanagement? ausgedrückt, die Bibliothek auf ein höheres Niveaus dort bringen. Die Systematisie- rung und Professionalisierung des Innovationsmanagements und des Innovations- umfeldes sind hilfreich, um das Scheitern von Innovationen zu verhindern. Event Vollkommenheitsgrad Wertschöpfung System Fähigkeit Abbildung 5: Reifegrad von Innovationsmanagement-Aktivitäten, nach: The three levels of innovation (Shapiro, 2011, S. 11). Gemäß Shapiros Modell des Reifegrads der Innovationsmanagement-Aktivitäten gilt es, ein möglichst hohes Level anzustreben. Die meisten Organisationen verweilen laut Shapiro auf Level 1, dem Level, auf dem Innovationen eventartig stattfinden. Der Weg zum Level 3, wo Innovation alltäglich ist, ist weit. Die einzelnen Levels charakte- risiert Shapiro (Shapiro, 2011, S. 11 ff) folgendermaßen: Level 1: Innovation als Event § Innovationsmanagement in Schweizer WBs entspricht mehrheitlich der Stufe „Event“ § Innovation als Fähigkeit mit entsprechenden Strukturen und Prozessen und erfolgreichen Produkten bei einzelnen Bibliotheken § Innovation als System: noch nicht erreicht Seite 14Fingerle/Mumenthaler, Innovationsmanagement in Bibliotheken, S.36
  • 15. Analyse der Geschäftsfelder § Angaben zu den wichtigen Aufgabengebieten/ Geschäftsfeldern aus Umfrage § Analyse der genannten Produkte und Dienstleistungen § Tendenziell: ausgewogenes Portfolio ist sinnvoll § Beispiel Bibliothek B: Als Universitätsbibliothek scheint Aktivität im Bereich Forschungsunterstützung nötig zu sein. Seite 15
  • 16. Modell: Faktoren der Innovation in Bibliotheken Seite 16
  • 17. Umsetzung als Analysetool „Innovationsspider“ Seite 17
  • 18. Analysetool § Analysetool „Innovationsmonitor“ bietet eine umfassende Analyse einer Bibliothek und erlaubt eine Standortbestimmung § Der Vergleich mit anderen Bibliotheken erlaubt eine Einschätzung § Wobei einzelne Kriterien nach der Erhebung neu definiert und verändert wurden § Die Vergleichbarkeit mit der Basiserhebung ist also nicht vollständig gegeben § Der Handlungsbedarf wird im Dialog bestimmt, die Analyse bietet eine Grundlage dafür § Gemäss den KTI-Grundsätzen gehören die Rechte am entwickelten Tool dem Firmenpartner Berinfor AG Seite 18
  • 19. Erster Versuch der Typenbildung § Typenbildung soll eines der Ergebnisse des Projekts sein § Die Typen sollen auch das Entwicklungspotential einer einzelnen Bibliothek aufzeigen (Stärken ausbauen oder Schwächen beheben?) § Vorläufige Erkenntnisse, zum Teil noch nicht geprüft § Zum Teil markante Unterschiede zwischen UBs, FHs und Kantonsbibliotheken Seite 19
  • 20. Innovationstyp „Sehr innovativ“ Typus 1: Sehr innovativ mit Vorbildfunktion für andere Bibliotheken: § stark systematisiert, effizient organisiert, viele Ressourcen, hohe Qualifikation der Mitarbeitenden § hat eine aktuelle Gesamtstrategie, z.T. auch Innovationsstrategie § weniger kreativ, weniger spontan § weniger ausgeprägte Nutzerorientierung § Handlungsbedarf wird bei Innovationskultur gesehen § hohes Innovationsbewusstsein § nimmt Wettbewerb auch ausserhalb zu anderen Branchen wahr – orientiert sich auch ausserhalb des Bibliothekswesens Seite 20
  • 21. Innovationstyp „Hohe Innovationskraft“ Typus 2: Hohe Innovationskraft, aktive Bibliothek § Arbeitsabläufe sind optimiert und verändert § hat (noch) keine Gesamtstrategie, aber plant oder arbeitet an einer Innovationsstrategie § starke Nutzerorientierung, auch kleinere Bibliotheken mit grosser Nutzernähe § mehr Impulse von aussen, spontane und kleinere Verbesserungen § Wettbewerb und Vergleich zu anderen Bibliotheken, nicht ausserhalb der Branche Seite 21
  • 22. Innovationstyp Mittlere Innovationskraft Typus 3: Mittlere bis Hohe Innovationskraft mit wenig Struktur § Arbeitsabläufe werden kontinuierlich verändert und angepasst, § Organisationsstruktur wurde/wird verändert, weist aber verschiedene Integrationsebenen des Innovationsmanagements auf § Handlungsbedarf ist bekannt, Veränderungen sind in Gang § Weniger strukturiert, mehr Bottom up § schwache Wahrnehmung des Wettbewerbs mit anderen Bibliotheken Seite 22
  • 23. Innovationstyp Schwache Innovationskraft § Typus 4: schwache Innovationskraft § Schwächen sind bekannt, Veränderungen sind geplant. § grosse Bibliotheken mit eigentlich genügend Ressourcen, aber zu wenig qualifiziertem Personal für Innovation oder kleinere Bibliotheken mit grundsätzlich wenig Ressourcen § fehlendes Know-how § keine Gesamtstrategie § schwache Wahrnehmung des Wettbewerbs mit anderen Bibliotheken Seite 23
  • 24. Fazit der Erkenntnisse § Signifikante Unterschiede zwischen der deutsch- und französischsprachigen Schweiz § Kaum ausformulierte Strategien und kaum strukturiertes Innovationsmanagement in der französischen Schweiz § Neuerungen erfolgen eher spontan oder projektbezogen § Dagegen starker Ausbau der Strukturen und Strategien in der deutschen Schweiz § Zwei unterschiedliche Ansätze (nicht wertend): eher strukturiert und professionalisiertes Innovationsmanagement vs. eher spontan und unstrukturiert, dafür stärker nutzerorientiert § Bibliotheken orientieren sich primär an anderen Bibliotheken – nur die Vorbilder orientieren sich auch ausserhalb der Branche Seite 24
  • 25. Empfehlungen § Innovative und erfolgreiche Bibliotheken: § Sind offen für neue Impulse, § Sind flexibel und anpassungsfähig (auch an Zielgruppen), § Beziehen Mitarbeitende ein in den Innovationsprozess, § Fördern ihre Mitarbeitenden, § Beziehen Nutzerinnen und Nutzer ein und interessieren sich für ihre Anforderungen und Wünsche, § Denken strategisch, § Fördern die Innovationskultur, § Und sind bereit für Veränderungen. Seite 25
  • 26. FHO Fachhochschule Ostschweiz Seite 26 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. http://ruedimumenthaler.ch Twitter: @mrudolf Rudolf Mumenthaler, Ekaterina Vardanyan und Marco Balocco: Wie funktioniert Innovation in Bibliotheken? Bericht über das Schweizer Forschungsprojekt Innovationsmonitor für Wissenschaftliche Bibliotheken. In: b.i.t.online 19 (2016) No.2. http://www.b-i-t-online.de/heft/2016-02-nachrichtenbeitrag-mumenthaler.pdf