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76 PERSÖNLICH_PERSPEKTIVWECHSEL
personalmagazin 08 / 16
D
er Wertbeitrag der Personal-
abteilungen wird noch immer
vorrangig an Kosteneinspa-
rungen festgemacht. Das ist
für viele Personaler frustrierend und
unbefriedigend zugleich. Sie stellen sich
die Frage: Was kann ich dagegen tun?
Die Antwort ist einfach: Die Kundener-
fahrung – Customer Experience – in der
Interaktion mit Personal verbessern.
Die Bedürfnisse kennen
Customer Experience stellt die Frage in
den Mittelpunkt, wie Kunden die Inter-
aktionen mit einem Unternehmen oder
einer Dienstleistung wahrnehmen und
welche Emotionen sie damit verbinden.
Emotionen sind eng verbunden mit
Wünschen und Bedürfnissen. Eine HR-
Organisation muss sich im Übertrag fra-
gen: Welche Bedürfnisse haben unsere
internen Kunden? Das Wissen und das
Verständnis um diese Bedürfnisse ist
elementar, um sie an den Kundeninter-
aktionspunkten reflektieren zu können
und um nicht in der Bedeutungslosig-
keit zu verschwinden.
Die konsequente Verbesserung der
Kundenerfahrung führt zu einer Neu-
definition des Wertbeitrags von HR. Die
Fähigkeit, an den Kundenkontaktpunk-
ten zu begeistern, wird für die Personal-
funktion weitaus wichtiger, als sich an
Kosteneinsparungen messen zu lassen.
Voraussetzungen, um Customer Ex-
perience für die eigenen HR-Kunden zu
nutzen, sind im Wesentlichen: ein pra-
xiserprobtes HR-Customer-Experience-
Von Alexander Toll und Christian Uhlig 
Mit den Augen der HR-Kunden
PRAXIS. Die Bedürfnisse der HR-Kunden zu verstehen, ist elementar für eine bedarfs-
gerechte Personalarbeit. Die Autoren zeigen, wie dies im Personalalltag funktioniert.
Modell,Transparenzüberdiewichtigsten
HR-Prozesse aus Kundensicht, neue
Werkzeuge, um die Kundenbedürfnisse
zu verstehen sowie Offenheit und Mut,
Neues auszuprobieren. Im Folgenden
wird aufgezeigt, wie Personalern dieser
Perspektivwechsel gelingt und mit wel-
chen Methoden sie Kundenbedürfnisse
ermitteln können.
Schritt eins: Orientierung erzielen
„Gerade für die neuen HR-Themen brau-
chen wir Modelle, die sich in der Praxis
bereits bewährt haben“, sagen viele HR-
Experten. Das ist nachvollziehbar, denn
ein praxiserprobtes HR-Customer-Expe-
rience-Modell stellt ein strukturiertes
Vorgehen sicher und ermöglicht es, die
unternehmensspezifischen Ziele hin-
sichtlich der angestrebten Kundenerfah-
rung schnell herauszukristallisieren und
festzuziehen. Ein strukturiertes Modell
führt darüber hinaus zu Entscheidungssi-
cherheit und beschleunigt die Verortung.
Für die Verortung der Ist-Situation
empfiehlt sich die Nutzung eines Rei-
fegradmodells. Die unterschiedlichen
Perspektiven des Modells geben einen
schnellen Überblick zum derzeitigen
Reifegrad des Bereichs. Hierbei werden
die Dimensionen Strategie, Prozesse und
IT, Wertversprechen und Organisation
beleuchtet und austariert. Das ermög­
licht die Neuinterpretation des HR-Wert-
beitrags. Als Mehrwert ergeben sich eine
höhere Kundenzufriedenheit sowie die
Innovationsführerschaft bei neuen HR-
Methoden.
Schritt zwei: Transparenz gewinnen
„Welches sind unsere wichtigsten Pro-
zesse aus Kundensicht?“, fragen sich
viele HR-Entscheider. Die Antwort ist
meistens ernüchternd. Sie wissen es
nicht. Transparenz über die wichtigsten
HR-Prozesse ist erfolgskritisch. Sie gibt
Entscheidungssicherheit, von Anfang an
die richtigen Dinge zu tun – oder anders
gesagt, die strategisch wichtigen HR-
Prozesse unter Customer-Experience-Ge-
sichtspunkten zu optimieren. Dieser Op-
timierungsansatz folgt dem sogenannten
Pareto-Prinzip: 20 Prozent der Prozesse
machen 80 Prozent der Wirkung aus.
Ziel ist es daher, diese strategisch be-
deutsamen 20 Prozent schnell zu identi-
fizieren. Für die schnelle Identifizierung
eignet sich ein sogenannter Produktka-
talog. Hierbei handelt es sich um ein
Instrument auf Basis eines HR-Vollsorti-
menters mit 250 HR-Produkten und -Pro-
zessen. Gemeinsam mit den Personalern
werden die Prozesse unter qualitativen
und quantitativen Gesichtspunkten er-
fasst und bewertet. Die Einbeziehung
der anderen Personaler ist erfolgskri-
Personaler müssen die
Kundenerfahrung ihrer
internen und externen
Kunden verbessern.
Damit erreichen sie eine
Neudefinition des Wert-
beitrags von HR.
77
08 / 16 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de
Mut benötigt wird – den Mut, neue
Wege zu gehen und die Fähigkeit, das
eigene Tun kritisch zu hinterfragen. Al-
les andere ist methodisch leichtgängig
erlernbar.
Mit einer HR-Customer-Journey neh-
men Personalmanager vollumfänglich
die Kundenperspektive ein. Auf diese
Weise bringen sie die oft versteckten
Kundenbedürfnisse an die Oberfläche,
wo sie diese zum eigenen Vorteil und
zur Verbesserung des HR-Wertbeitrags
verarbeiten können. So entsteht eine
Welt, in der Personalmanager ihre in-
ternen Kunden begeistern können. Und
wer begeistert, wird als Gestalter auf
Augenhöhe wahrgenommen. Das ist ent-
scheidender Vorteil für die gesamte HR-
Organisation und die eigene Karriere. 
tisch, um zu einer genauen und praxis-
nahen Einschätzung zu kommen.
Abschließend können die strategisch
wichtigsten Prozesse leichtgängig ex-
trahiert werden. In der Praxis handelt
es sich um zehn bis 15 Prozesse, oft in
den Bereichen Talent, Recruiting und
Personalbetreuung. Das Wissen um
diese Prozesse ist Voraussetzung, um
HR-Customer-Experience an den ent-
scheidenden Stellen zu vertiefen.
Schritt drei: Bedürfnisse ­erfassen
Für diesen Prozessschritt müssen die
Kundenbedürfnisse verstanden werden.
Dies funktioniert am besten mit der Me-
thode der HR-Customer-Journey. Diese
dokumentiert das Erleben des internen
Kunden bei der Interaktion mit der HR-
Organisation. Sie besteht aus drei Fra-
gestellungen: Was macht und sagt der
Kunde? Welche Kontaktpunkte sind
betroffen? Wie fühlt sich der Kunde da-
bei? Ein besonderes Augenmerk sollte
hierbei auf der „Emotionskurve“ liegen,
die das Gefühl während der Interaktion
mit Personal dokumentiert. Es ist wich-
tig, dass negative Emotionen vermieden
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festigt werden.
Eine HR-Customer-Journey ist ein ra-
dikaler Perspektivwechsel. Der HR-Be-
reich verlässt die Innenperspektive und
damit den Glauben, die Kundenbedürf-
nisse zu kennen. Mit dieser Methode re-
flektiert HR stattdessen die Perspektive
des Kunden. Doch die so gewonnenen
Erkenntnisse sind nichts wert, wenn sie
nicht in den Personalalltag überführt
werden. Es gilt daher, die identifizierten
Kundenbedürfnisse in den HR-Prozes-
sen zu reflektieren. Eine erfolgreiche
Reflexion an den Kundeninteraktions-
punkten führt zu Wow-Effekten und
Kundenbegeisterung. Zudem lässt eine
hohe Servicequalität in Kombination
mit einer authentischen Begeisterung
an den Kontaktpunkten die HR-Kunden
oftmals über Fehler, die das komplexe
HR-Geschäft fast zwangsläufig mit sich
bringt, hinwegsehen. Unbedingt vermie-
den werden sollte dabei allerdings eine
Diskrepanz zwischen versprochener
Servicequalität und erlebter Praxis, was
im Englischen als „Promise-Delivery-
Gap“ bezeichnet wird.
Schritt 4: Mut beweisen
Eine HR-Customer-Experience ist ein
Perspektivwechsel, für den vor allem
ALEXANDER TOLL ist HR-
Brand-Experte und einer der
Gründer der HR-Strategiebe-
ratung „Der Schwarze Falke“.
CHRISTIAN UHLIG ist HR-
Experience-Experte und einer
der Gründer der HR-Beratung
„Der Schwarze Falke“.
Die HR-Customer-
Journey beschreibt
die Erlebnisse mit der
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  • 1. 76 PERSÖNLICH_PERSPEKTIVWECHSEL personalmagazin 08 / 16 D er Wertbeitrag der Personal- abteilungen wird noch immer vorrangig an Kosteneinspa- rungen festgemacht. Das ist für viele Personaler frustrierend und unbefriedigend zugleich. Sie stellen sich die Frage: Was kann ich dagegen tun? Die Antwort ist einfach: Die Kundener- fahrung – Customer Experience – in der Interaktion mit Personal verbessern. Die Bedürfnisse kennen Customer Experience stellt die Frage in den Mittelpunkt, wie Kunden die Inter- aktionen mit einem Unternehmen oder einer Dienstleistung wahrnehmen und welche Emotionen sie damit verbinden. Emotionen sind eng verbunden mit Wünschen und Bedürfnissen. Eine HR- Organisation muss sich im Übertrag fra- gen: Welche Bedürfnisse haben unsere internen Kunden? Das Wissen und das Verständnis um diese Bedürfnisse ist elementar, um sie an den Kundeninter- aktionspunkten reflektieren zu können und um nicht in der Bedeutungslosig- keit zu verschwinden. Die konsequente Verbesserung der Kundenerfahrung führt zu einer Neu- definition des Wertbeitrags von HR. Die Fähigkeit, an den Kundenkontaktpunk- ten zu begeistern, wird für die Personal- funktion weitaus wichtiger, als sich an Kosteneinsparungen messen zu lassen. Voraussetzungen, um Customer Ex- perience für die eigenen HR-Kunden zu nutzen, sind im Wesentlichen: ein pra- xiserprobtes HR-Customer-Experience- Von Alexander Toll und Christian Uhlig Mit den Augen der HR-Kunden PRAXIS. Die Bedürfnisse der HR-Kunden zu verstehen, ist elementar für eine bedarfs- gerechte Personalarbeit. Die Autoren zeigen, wie dies im Personalalltag funktioniert. Modell,Transparenzüberdiewichtigsten HR-Prozesse aus Kundensicht, neue Werkzeuge, um die Kundenbedürfnisse zu verstehen sowie Offenheit und Mut, Neues auszuprobieren. Im Folgenden wird aufgezeigt, wie Personalern dieser Perspektivwechsel gelingt und mit wel- chen Methoden sie Kundenbedürfnisse ermitteln können. Schritt eins: Orientierung erzielen „Gerade für die neuen HR-Themen brau- chen wir Modelle, die sich in der Praxis bereits bewährt haben“, sagen viele HR- Experten. Das ist nachvollziehbar, denn ein praxiserprobtes HR-Customer-Expe- rience-Modell stellt ein strukturiertes Vorgehen sicher und ermöglicht es, die unternehmensspezifischen Ziele hin- sichtlich der angestrebten Kundenerfah- rung schnell herauszukristallisieren und festzuziehen. Ein strukturiertes Modell führt darüber hinaus zu Entscheidungssi- cherheit und beschleunigt die Verortung. Für die Verortung der Ist-Situation empfiehlt sich die Nutzung eines Rei- fegradmodells. Die unterschiedlichen Perspektiven des Modells geben einen schnellen Überblick zum derzeitigen Reifegrad des Bereichs. Hierbei werden die Dimensionen Strategie, Prozesse und IT, Wertversprechen und Organisation beleuchtet und austariert. Das ermög­ licht die Neuinterpretation des HR-Wert- beitrags. Als Mehrwert ergeben sich eine höhere Kundenzufriedenheit sowie die Innovationsführerschaft bei neuen HR- Methoden. Schritt zwei: Transparenz gewinnen „Welches sind unsere wichtigsten Pro- zesse aus Kundensicht?“, fragen sich viele HR-Entscheider. Die Antwort ist meistens ernüchternd. Sie wissen es nicht. Transparenz über die wichtigsten HR-Prozesse ist erfolgskritisch. Sie gibt Entscheidungssicherheit, von Anfang an die richtigen Dinge zu tun – oder anders gesagt, die strategisch wichtigen HR- Prozesse unter Customer-Experience-Ge- sichtspunkten zu optimieren. Dieser Op- timierungsansatz folgt dem sogenannten Pareto-Prinzip: 20 Prozent der Prozesse machen 80 Prozent der Wirkung aus. Ziel ist es daher, diese strategisch be- deutsamen 20 Prozent schnell zu identi- fizieren. Für die schnelle Identifizierung eignet sich ein sogenannter Produktka- talog. Hierbei handelt es sich um ein Instrument auf Basis eines HR-Vollsorti- menters mit 250 HR-Produkten und -Pro- zessen. Gemeinsam mit den Personalern werden die Prozesse unter qualitativen und quantitativen Gesichtspunkten er- fasst und bewertet. Die Einbeziehung der anderen Personaler ist erfolgskri- Personaler müssen die Kundenerfahrung ihrer internen und externen Kunden verbessern. Damit erreichen sie eine Neudefinition des Wert- beitrags von HR.
  • 2. 77 08 / 16 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de Mut benötigt wird – den Mut, neue Wege zu gehen und die Fähigkeit, das eigene Tun kritisch zu hinterfragen. Al- les andere ist methodisch leichtgängig erlernbar. Mit einer HR-Customer-Journey neh- men Personalmanager vollumfänglich die Kundenperspektive ein. Auf diese Weise bringen sie die oft versteckten Kundenbedürfnisse an die Oberfläche, wo sie diese zum eigenen Vorteil und zur Verbesserung des HR-Wertbeitrags verarbeiten können. So entsteht eine Welt, in der Personalmanager ihre in- ternen Kunden begeistern können. Und wer begeistert, wird als Gestalter auf Augenhöhe wahrgenommen. Das ist ent- scheidender Vorteil für die gesamte HR- Organisation und die eigene Karriere. tisch, um zu einer genauen und praxis- nahen Einschätzung zu kommen. Abschließend können die strategisch wichtigsten Prozesse leichtgängig ex- trahiert werden. In der Praxis handelt es sich um zehn bis 15 Prozesse, oft in den Bereichen Talent, Recruiting und Personalbetreuung. Das Wissen um diese Prozesse ist Voraussetzung, um HR-Customer-Experience an den ent- scheidenden Stellen zu vertiefen. Schritt drei: Bedürfnisse ­erfassen Für diesen Prozessschritt müssen die Kundenbedürfnisse verstanden werden. Dies funktioniert am besten mit der Me- thode der HR-Customer-Journey. Diese dokumentiert das Erleben des internen Kunden bei der Interaktion mit der HR- Organisation. Sie besteht aus drei Fra- gestellungen: Was macht und sagt der Kunde? Welche Kontaktpunkte sind betroffen? Wie fühlt sich der Kunde da- bei? Ein besonderes Augenmerk sollte hierbei auf der „Emotionskurve“ liegen, die das Gefühl während der Interaktion mit Personal dokumentiert. Es ist wich- tig, dass negative Emotionen vermieden und positive Erlebnisse nachhaltig ge- festigt werden. Eine HR-Customer-Journey ist ein ra- dikaler Perspektivwechsel. Der HR-Be- reich verlässt die Innenperspektive und damit den Glauben, die Kundenbedürf- nisse zu kennen. Mit dieser Methode re- flektiert HR stattdessen die Perspektive des Kunden. Doch die so gewonnenen Erkenntnisse sind nichts wert, wenn sie nicht in den Personalalltag überführt werden. Es gilt daher, die identifizierten Kundenbedürfnisse in den HR-Prozes- sen zu reflektieren. Eine erfolgreiche Reflexion an den Kundeninteraktions- punkten führt zu Wow-Effekten und Kundenbegeisterung. Zudem lässt eine hohe Servicequalität in Kombination mit einer authentischen Begeisterung an den Kontaktpunkten die HR-Kunden oftmals über Fehler, die das komplexe HR-Geschäft fast zwangsläufig mit sich bringt, hinwegsehen. Unbedingt vermie- den werden sollte dabei allerdings eine Diskrepanz zwischen versprochener Servicequalität und erlebter Praxis, was im Englischen als „Promise-Delivery- Gap“ bezeichnet wird. Schritt 4: Mut beweisen Eine HR-Customer-Experience ist ein Perspektivwechsel, für den vor allem ALEXANDER TOLL ist HR- Brand-Experte und einer der Gründer der HR-Strategiebe- ratung „Der Schwarze Falke“. CHRISTIAN UHLIG ist HR- Experience-Experte und einer der Gründer der HR-Beratung „Der Schwarze Falke“. Die HR-Customer- Journey beschreibt die Erlebnisse mit der HR-Organisation aus Kundensicht. ©SCHWARZERFALKE.COM