Fokus Prinzip Marketinganalyse
- 1. TARGET FOKUS-PRINZIP- YOUR CUSTOMER Marketinganalyse Ansatz und Beispiel
- 2. Keep it simple •Wo entstehen Werte? Im Unternehmen entstehen nur Kosten. • Werte entstehen, wo eine Rechnung bezahlt wird, also beim Kunden. • Marketing ist: Umwandlung von Potenzialen eines Unternehmens in Kundennutzen und damit in KUNDEN •CUSTOMER VALUE steht im Mittelpunkt CUSTOMER VALUE SCHAFFEN durch → Kundenbeziehungsprozessen → Kundenakquisition → Kundenbindung → Kundenrückgewinnung
- 3. Marketing … … ist: •eine Investition • die Integration aller Unternehmensfunktionen auf den Markt • die Ertragsfokussierung und Messbarkeit aller Maßnahmen Markt Kommunikation Vertrieb Finanzen Produktion
- 4. Die FOKUS-PRINZIP- Marketinganalyse ermöglicht … •strukturierten Aufbau und Steuerung des Marketings durch klar definierte Mess- Parameter (Key Performance Indicators – KPIs) • Ausrichtung aller Abteilungen auf den Markt aus (Ergebnis der Analyse als Benchmark) • den Blick auf Ertrag statt nur Umsatz • Innovation in der Kundengewinnung, Cross- /Up-Selling, Churn-Management, Marketingplanung, Umsetzung und Controlling von Marketing-Kommunikation Marketing wird von der Kostenstelle zum messbaren Ertragsbringer … Marketing wird Investition!
- 5. TARGET FOKUS-PRINZIP- YOUR CUSTOMER Marketinganalyse
- 6. Die 11 Erfolgsdimensionen 1 Marktposition Leader- ship 11 5 2 Strategie 4,5 4 3,5 3 Marketing- Kommunikation 10 2,5 3 Planung, Controlling Rot = großes Potenzial 2 1,5 1 Gelb = viel Potenzial 0,5 0 Grün = kaum Potenzial Vertrieb 9 4 Markenführung Konkurrenz 8 5 Produkte Kunden 7 6 Preis
- 7. Erfolgsdimension • Es gibt keine schriftliche Strategie Nr. 2: Strategie • Keine Antwort auf die Frage nach Unternehmenszielen -> Das Unternehmen hat keine oder ständig wechselnde Ziele • Keine Marketing- und Vertriebsziele • Es gibt kein Jahresbudget für die Erreichung von Jahreszielen • Welche Vision besteht für die Unternehmensentwicklung? Bilder anstelle von klaren Worten … für welches Ziel steht z. B. das Bild “Erde”? Im Gegensatz zur Annahme des • Als Zielgruppe wird “Kunde” Unternehmens von einer existierenden Strategie genannt – z. B. für SE: 2 in der 5 schriftlichen Unternehmensvision, ist hier Raumfahrt bzw. Unternehmen 4,5 das Rating: Es exisitiert keine ESA … 4 Unternehmensvision • Rating: keine Analyse des 3,5 • keine klare Idee zur B udgetierung 3 Visio n Unternehmensentwicklung Marktes bzw. Definition desselben 2,5 • Keine Vorstellung über 2 Kundenprofil (wie findet da die 1,5 Neukunden-Akquise statt?) 1 0,5 0 • Es liegt keine SWOT vor -> Das Zielgruppen- Unternehmen vermeidet die SWOT Auseinandersetzung mit Schwächen, Strategie trackt nicht Chancen und Risiken, ist sich seiner Stärken nicht bewusst • Zahlenziele: z. B. für SE 750k zu 600k Umsatz zu Ertrag = 80 % DB (DB I?) – Realismus? Mit welcher Strategie werden diese ehrgeizigen Zielqualität M arketingziele DBs erreicht? • keine Marketingziele, weder als Zielvorgabe für die Abteilung noch auf Kunden- oder Produktsegment-Ebene POTENZIALE 1. Besonders hohes Potenzial in der Ausarbeitung und Konkretisierung der Strategie auf G-Feld-Ebene 2. Unternehmensentwicklung ist nicht gerichtet: In welche Märkte und Kundensegmente soll welches Wachstum oder Geschäftsergebis in Rückkopplung mit der Strategie und den finanzwirtschaftlichen Zielen erreicht werden? 3. Kein systematische Marktbeobachtung, Marktbearbeitung, Vertriebs- und Marketingaktivitäten
- 8. Gesamt- Grad der Marktorientierung, also • der Organisation und Integration aller Bewertung: Unternehmensfunktionen (Strategie, Vertrieb, Marketing, Controlling) in Hinsicht auf die 2,25 von 5 Marktorientierung • des Niveaus der Unternehmensplanung und = 45 % Integration von Unternehmenszielen und Strategie und der Marketing- und Vertriebsplanung in Hinsicht auf Umsetzung und Maßnahmen-Controlling • 1 Marktposition Struktur/ Prozesse 11 5 2 Strategie 4,5 4 3,5 3 Marketing- Kommunikation 10 2,5 3 Planung, Controlling Rot = großes Potenzial 2 1,5 1 Gelb = viel Potenzial 0,5 0 Grün = kaum Potenzial Vertrieb 9 4 Markenführung Konkurrenz 8 5 Produkte Kunden 7 6 Preis
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- 10. Firma XX befindetsich in einer „strategischen Lücke“ I Unserer Ansicht nach befindet sich Firma XX in einer Lücke zwischen Produktentwicklungs- und Marktentwicklungsstrategie: • Es gibt eindeutig eine Differenz zwischen der möglichen Geschäftsentwicklung des Unternehmens und der Geschäftsentwicklung bei Beibehaltung des derzeitigen strategischen und operativen Instrumentariums … also erhebliches Potenzial gerade in der Umsatzentwicklung durch Erhöhung der Absatzmenge mittels schneller Maßnahmen im Vertrieb und Marketing: • Operativ im Sinne, dass die bisherigen Mittel der Marktbearbeitung nicht systematisch sind sondern auf den Verkaufserfolgen einzelner Mitarbeiter aufbauen, ohne dass eine über das Administrative hinausgehende systematische und professionelle Vertriebssteuerung erkennbar ist und • strategisch im Sinne, dass der Markt für xxx noch nicht definiert ist und damit überhaupt nicht vom Vertrieb bearbeitet wird. 10
- 11. Firma XX befindetsich in einer „Strategischen Lücke“ II • Gerade in letzterem sehen wir den Hebel zum „Hidden Champion“: Laut dem Theorem der „Hidden Champion“ werden die Unternehmen besonders erfolgreich, die Ihren Markt selbst definieren, weil sie in diesen Märkten zwingend Marktführer sind und in der Regel auch lange bleiben. • Neben schnell wirkenden Maßnahmen bei der Absatzmengen-Entwicklung durch Maßnahmen im Marketing und Vertrieb ist ferner die Preiselastizität zu überprüfen: Hier könnten versteckte Gewinne möglich sein. Bei Veränderung des Preises könnte die Wahrscheinlichkeit gering sein, dass die Nachfrage sinkt, denn: 1. Firma XX ist in seinem bisher definierten Markt (xxx) fast konkurrenzlos Marktführer. 2. Wichtige Player haben den Markt verlassen (yyyy) oder bieten nicht auf dem Teilmarkt an (zzzz). 3. Andere Konkurrenten (cccc) bieten Modelle mit nicht vergleichbaren technischen Merkmalen an. 11
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- 13. Instrumente zur Umsetzung: Marktsegmentierung • Durch die Marktsegmentierung sollen profitable Zielgruppen identifiziert werden, für welche die Produkte und Dienstleistungen hergestellt und angeboten werden. Durch die Segmentierung können Ressourcen (finanziell und personell) effizient zur Bearbeitung der identifizierten Zielgruppen eingesetzt werden. • Marktsegmentierung bedeutet demnach die Aufteilung eines heterogenen Gesamtmarktes in relativ homogene Käufergruppen mit dem Ziel der differenzierten Ansprache dieser Gruppen. • Die Marktsegmentierung ist der Ausgangspunkt der Marketing- Planung 13
- 14. Instrumente zur Umsetzung: Kundenanalyse • Das Management der Kundenbeziehung muss deutlich im Mittelpunkt der Unternehmensführung stehen und die Unternehmensprozesse klar am Kunden ausgerichtet werden. • Durch Relationship Marketing soll eine enge und lange Beziehung zum Kunden aufgebaut werden. Dies ist aufgrund gesättigter Märkte und der verschärften Konkurrenzsituation notwendig. • Um jedoch auf den Kunden eingehen zu können, sind seine Bedürfnisse und Belange zu erörtern. 14
- 15. Instrumente zur Umsetzung: Marketingstrategie Marketing als markt- bzw. kundenorientierte Unternehmensführung lässt sich nur konsequent umsetzen, wenn dem unternehmerischen Handeln eine schlüssig abgeleitete Marketingstrategie zugrunde gelegt wird. 15
- 16. Instrumente zur Umsetzung: Marketing-PlanI • Auf der Basis der FOKUS-PRINZIP-Marketinganalyse lässt sich schnell ein Marketing-Plan aufsetzen. • Ein Marketingplan umfasst die Planung und Koordination der Marketingmaßnahmen eines Unternehmens und deren prozessorientierter Umsetzung in konkretes Handeln (auf Produktebene). • Er stellt somit die operative Planung auf Basis der Marketingziele und Marketingstrategie dar. • Der Marketingplan beinhaltet die konkreten Maßnahmen die gesetzt werden sollen, um die Erreichung der festgelegten Ziele sicherzustellen. 16
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