Das Dokument beschreibt das Tool AIS-Audit PM zur Bewertung von Property Management (PM)-Einheiten in verschiedenen Perspektiven wie Finanzen und Kundenorientierung. Es legt einen Fokus auf die Identifikation von Stärken, Schwächen und Optimierungspotenzialen durch die Analyse von Best Practices. Das Ziel ist es, Leistungstransparenz zu schaffen und konkrete Handlungsempfehlungen zur Professionalisierung der PM-Einheiten abzuleiten.

1. excellence in real estate
AIS-Audit PM
– AM und PM-Organisation auf dem Prüfstand –
(vertraulich)
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2. Idee und Zielsetzung
Herausforderung
 Bewertung von PM-Organisation
 Was wird bewertet?
 Was sind sinnvolle Messkriterien?
 Wie können unterschiedliche Organisationen nach gleicher Methodik bewertet werden?
 Best Practice meist schwer zugänglich für „Außenstehende“ / Marktbegleiter
 Adaption von Best Practice auf eigene PM-Einheit schwierig
Tool AIS-Audit PM
 Analyse von PM-Einheiten wesentlicher „Player“
 Lernen von den Besten
 Messkriterien eindeutig und gleichbleibend
 aus Analyseergebnis Optimierungspotenziale ableiten
Bericht AIS-Audit PM
 Vorstellung Tool September 2008
 Befragung jährlich
 mittlerweile 3. Befragungsrunde
 ᴓ ca. 20 Teilnehmer
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3. Kurzprofil und Ablauf AIS-Audit PM
was?
 zu den 4 Perspektiven „Finanzen“, „Organisation“, „Zukunftsfähigkeit / Innovation“, „Kundenorientierung“ anhand
Prüfkatalog entscheidende Parameter der PM-Einheit hinterfragt
 mit Blick auf Kundenideal sowie Best Practice marktführender Unternehmen Bewertung qualitativer und quantitativer
Dimensionen der jeweiligen PM-Einheit
 Schwächen, Stärken und Potenziale identifiziert, Optimierungsansätze aufgezeigt
 Ergebnisse Transparenz bzgl. Leistungsfähigkeit und fundierte Grundlage für Definition konkreter Arbeitspakete zur
Professionalisierung des jeweiligen PM
wer?
 AM- bzw. PM-Entscheidermannschaft
wie lange?
 ca. 1 Stunde reine Bearbeitungszeit in Online-Abfrage
 ½ Tag Ergebnispräsentation vor Ort mit Feedback und Handlungsempfehlungen
wo?
 Online (Fragebogen) und vor Ort (Ergebnispräsentation)
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4. Property Management: Hebel zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit
Perspektiven Themen
Leitprinzip qualitativ
Aufbauorganisation
Organisation
Ablauforganisation
Transparenz
Optimierung Property Management
Sachkosten
Finanzen Personalkosten quantitativ Impact
Vollkosten
Kundenverständnis
Kunden-
Produkt
orientierung
Kundensicht
Strategie
Zukunftsfähigkeit / Mitarbeiter
Innovation
Lieferantenmanagement
Wertschöpfungstiefe
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5. Detail: Perspektive → Thema → Subthema
Perspektiven
 Organisation
 Finanzen
 Kundenorientierung
 Zukunftsfähigkeit / Innovation
Themen
 Leitprinzip
 Aufbauorganisation
 Ablauforganisation
 Transparenz
Fragen
 Sind Objektübernahme und -übergabeprozesse bei Ihnen
standardisiert und schriftlich niedergelegt?
 Arbeiten Sie mit einer digitalen Liegenschafts- / Gebäudeakte?
 Verfügen Sie über standardisierte Instandhaltungsplanung?
 ...
 PM zum Markt vergleichbar und objektiv bewertbar
 Schwächen geben Handlungsfelder vor
 Handlungsfeldern sind konkrete Lösungsansätze zugeordnet
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6. Auswertung: Beispiel Einzelauswertung
Kundenorientierung Finanzen
Kosten
5
Produkt Erlös
4
Organisation
3
Kundenverständnis Leitprinzip
2
Zukunftsfähigkeit /
Innovation
1
Lieferantenmanagement Aufbauorganisation
Mitarbeiter Ablauforganisation
Strategie Tranzparenz Firma xy
Best Pratice
 Gesamtergebnis Firma XY unterdurchschnittlich
 akuter Handlungsbedarf in Perspektive Kundenorientierung, Thema Produkt
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7. Auswertung: Übersicht häufige Brennpunkte
Kundenorientierung Finanzen
Kosten
5
Produkt Erlös
4
Organisation
3
Kundenverständnis Leitprinzip
2
Zukunftsfähigkeit /
Innovation
1
Lieferantenmanagement Aufbauorganisation
Mitarbeiter Ablauforganisation
Strategie Tranzparenz
Best Pratice
Markt
 Best Practice bei „Einzelnen“
 Schwächen beginnen perspektivenübergreifend bei Spezifikation und Vertragsgestaltung
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8. Auswertung: häufige Brennpunkte (1)
Produkt 5 Perspektive Kundenorientierung, Thema Produkt
4  eigenes Stärken- / Schwächenprofil nicht bekannt
3
 eigene Leistungen preislich (z.B. durch BM) nicht bewertet
2
 zentrale Anlaufstelle (Servicedesk) für alle Serviceanfragen der
1
Mieter nicht vorhanden und / oder nicht regelmäßig ausgewertet
Best Pratice
Markt
5 Perspektive Organisation, Thema Aufbauorganisation
4  eigene Mitarbeiterressourcen ändern sich bei Portfolioänderungen nicht
3
nach definierten Regeln
2  eigene Researchtätigkeiten (Stichwort Primärdaten) finden nicht statt
1  Frühwarnsystem zur Identifikation von Objekt- und Portfoliorisiken
Aufbauorganisation
existiert nicht
 unzureichend Kompetenz im TGM, IGM, Flächenmanagement
Best Pratice
Markt
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9. Auswertung: häufige Brennpunkte (2)
5 Perspektive Zukunftsfähigkeit / Innovation,
4
Thema Lieferantenmanagement
3  kein Controlling im Bereich ungeplante Kleinreparaturen /
Instandsetzungen
2
1
 kein kontinuierliches Verbesserungs- bzw. Entwicklungskonzept für
Lieferanten- Dienstleister definiert und implementiert
management
 keine regelmäßige Leistungsbewertung von Dienstleistern
 kein eindeutiges Leistungsbild für Dienstleister / Lieferanten definiert
Best Pratice  Auswahlprozess für Dienstleister nicht transparent / nachvollziehbar
Markt
(„individuelle Note“)
Kosten
5 Perspektive Finanzen, Thema Kosten
4
 keine Rahmenverträge mit externen PM- oder FM-Dienstleistern
3 abgeschlossen (feste Preise für standardisierte Leistungen)
2  Kennzahlenbaum (z.B. x Mitarbeiter je Wirtschaftseinheit) zur
1 Beurteilung von Soll-Mitarbeiterressourcen bei Dienstleistern nicht
vorhanden oder unscharf
 Vergütung externer Dienstleister folgt keiner festen Formel /
keinem festen Rechenmodell (z.B. dynamisches Preismodell bei
Portfolioveränderungen inkl. performancebezogene Vergütung)
Best Pratice
Markt
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10. excellence in real estate
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