Das Dokument beschreibt die Herausforderungen und Strategien im Facility Management, insbesondere im Hinblick auf Qualitätscontrolling und die Entwicklung von Dienstleistern. Es betont die Notwendigkeit von Transparenz, messbaren Leistungskennzahlen und Anreizsystemen zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität. Zudem wird die Bedeutung einer starken Partnerschaft zwischen Auftraggeber und Dienstleister hervorgehoben, um Optimierungspotenziale effektiv zu nutzen.

1. excellence in real estate
© AIS Management GmbH
Dienstleistersteuerung Facility Services
– xRE Webinar am 25.06.2013 –

2. Seite 2© AIS Management GmbH
Wertschöpfungskette und Einordnung der Steuerungsfunktion
LeistungserbringungOrganisation
Facility Management-Pyramide
 AG muss große Portfolios und versierte DL mit entgegenstehenden Interessen steuern…
 Mieter, Flächennutzer, Eigentümer haben steigende Serviceerwartungen an FS bei hoher Kostensensibilität …
 Gesetze und Regelwerke stellen zunehmende Anforderungen an Compliance, Betreiberverantwortung, Nachhaltigkeit …
Ausführungsebene
Managementebene
intern
intern /
extern
Schwerpunkt Steuerung
Flächen
TGM
Cleaning
Accounting
Bauunterhalt
Mieten
etc.
Catering
strategisch
operativ

3. Seite 3© AIS Management GmbH
Schwerpunkt Steuerung: Überleitung in Steuerungscockpit
Flächen
TGM
Cleaning
Accounting
Bauunterhalt
Mieten
etc.
Catering
strategisch
operativ
Budgets, Werte,
Flächenportfolio,
Risiken,
Qualitäten,
Service Level
Mandatierung
Lieferantenentwicklung
Vergütung, Budgets
Fachvorgaben
Systeme, Tools
Kommunikation
Qualitätscontrolling
Basiskomponenten
1
3
4
5
6
7
2

4. Seite 4© AIS Management GmbH
Steuerungskonzept: Basiskomponenten
Mandatierung1
Vergütung, Budgets4
Fachvorgaben
5
Systeme, Tools6
Lieferantenentwicklung
2
Kommunikation
7
Qualitätscontrolling3
Art Inhalte
Auftrag, Funktionsausgliederung,
Rechte, Pflichten, Grenzen
Entwicklungsbereitschaft,
Entwicklungsfähigkeit, KVP
Pauschalen, Variablen,
Anreizsysteme, Struktur
kaufmännisch, technisch,
organisatorisch
Hoheit, Sicht, Systeme
Regeln, Form
wie, was, wann, wer, womit, wozu
Instrumente z.B.
Verträge, Vollmachten,
Weisungsbefugnisse
Workshops, Schulungen,
Lieferantenscorecard, Entwicklungsplan
Preismechanismen, Erfolgshonorare,
Vertragsstrafen, Verrechnungsschlüssel
Aufgabenbeschreibung, LV, Prozesse,
Kontierungen, Dokumentation
Digitale Akten, SAP, CAFM, IPS,
Ausschreibungsplattform, Datenraum
Reporting, Abstimmungsstruktur,
Eskalationen
Messkriterien, Audits, Kundenzufriedenheit

5. Seite 5© AIS Management GmbH
Auseinandersetzung mit Qualitätscontrolling: Auslöser und Schwierigkeiten
 Professionalisierung Steuerung
 Schlechtleistung Dienstleister
 Beschwerden Betroffener
 Schadensfall
 Änderung Aufgaben, Lieferanten
Weiterentwicklung Qualitätscontrolling
 Verständnis “Qualität” unterschiedlich, diffus
Schwierigkeiten
 Qualitätssicherung nicht eingebettet,
Konzept fehlt
→ Kontrollen sporadisch, einseitig („Audit“-Fixierung)
→ Konsequenzen aus Qualitätsmessung nicht definiert
→ keine Verzahnung mit Lieferantenmanagement / Einkauf
typische Auslöser
→ Urteil Betroffener / Beteiligter subjektiv, uneinheitlich
 Grundlagen mangelhaft → Spezifikation Leistungssoll lückenhaft, fehlend, praxisuntauglich
→ Vertrag ohne Sanktions- und Anreizkomponenten
→ Auswahlprozess unprofessionell, Vergabe an Billigsten
 Realität: Kampf mit Lieferanten um Einhaltung Regelleistung, Optimierungsversprechen unerfüllt
 Erschwernisse sind teilweise lösbar oder müssen gemanaged werden
3

6. Seite 6© AIS Management GmbH
Qualitätscontrolling: Grundidee
 Transparenz: Leistungsrealität, Kundenwahrnehmung
 Einhaltung vertraglich vereinbarter Leistungen:
quantitativ, qualitativ
 Ermittlung an Leistung gekoppelter Vergütung
 Identifikation Optimierungsmöglichkeiten,
Lessons to Learn → auch für AG
 Leistung komplett vs. Teile
 Grundgesamtheit vs. Stichproben
 laufend vs. Intervalle vs. fallbezogen
 Indikatoren
 technisch → z.B. Ausfallzeiten
 infrastrukturell → z.B. Empfangsservice
 kaufmännisch → z.B. Budgetpräzision
 organisatorisch → z.B. Prozessstabilität
Stoßrichtung
Fokus
Qualitätssicherung
abhängig von
Rahmen und Prioritäten
→ ggf. variierend
→ „geschuldete Qualität“
 Grundproblem: Tuchfühlung AG mit tatsächlicher Leistung begrenzt
 „Wir können nur managen, was wir kennen“
3

7. Seite 7© AIS Management GmbH
Qualitätscontrolling: Tools und Methodik
 Ergebnisse korrelieren mit Betriebsklima
Vor- / NachteileTool
Fokus variabel
gemeinsam: vertrauensbildend
ungeeignet für variable Vergütung
Kunde letztlich entscheidende Urteilsinstanz
subjektive Ergebnisse
Projektcharakter mit Momentaufnahme
Zahlenwerte
auch Fallklassifikation und Reaktionszeiten
Fälle, Prozesse müssen präzise definiert sein









Fachabteilung involviert
Ressourcenengpässe
Momentaufnahme
Hinweise
eher bei größeren Objekten sinnvoll
kann schlafende Hunde wecken
Abhängigkeit zwischen Reaktionszeit
und Störungskategorie
Achtung Irradiationseffekte

Bewertungsobjektivierung
für infrastrukturelle Services kaum geeignet
Momentaufnahme


Gesamtzusammenspiel Auftraggeber /
Dienstleister im Vordergrund
„Eh-da-Lösung“
Auswertung
Helpdesk /
Störungszentralen
eigene
Objektbegehung
Nutzerfeedback
Auditierung
Performance-
check
Sachverständigen
-gutachten

im Streitfall ggf. gerichtlich gefordertim Regelbetrieb selten sinnvoll
für infrastrukturelle Services kaum geeignet
teuer




 durch Toolkombination Nachteile einzelner Instrumente abgeschwächt
 Toolplanung idealerweise bereits vor Leistungsvergabe, Planung im AIS-W-Grid empfohlen: wie, was, wann, wer …
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8. Seite 8© AIS Management GmbH
Grundvoraussetzung Messbarkeit – „Miss es oder vergiss es“
 Wahl der Service Level bestimmt den zu verwendenden KPI
 Nicht messbare Service Level sind wertlos
Beispiele Service Level Beispiele KPI
Ergebnisorientiert
Anlagenverfügbarkeit
 Ausfälle nicht akzeptabel („Präventivstrategie“)
 Kurzfristige Ausfälle akzeptabel („Inspektionsstrategie“)
 Ausfälle akzeptabel („Feuerwehstrategie“)
Tätigkeitsorientiert
Wartung
 „Vorsichtsintervalle („Präventivstrategie“)
 effizient gewählte Intervalle („Inspektionsstrategie“)
 Mindestintervalle („Feuerwehstrategie“)
Inspektion
 Häufigkeit und Umfang der Inspektionsrundgänge
 Ausfall- / Verfügbarkeitsstatistik
 Dokumentation (Wartungsprotokolle / Prüfberichte)
 …
 Dokumentation (Wartungsprotokolle / Prüfberichte)
 Pünktlichkeit Wartungen / Abweichung vom
Wartungsplan
 Vollständigkeit / Aktualität Anlagenzustandsbewertung
 …
3

9. Seite 9© AIS Management GmbH
Anreizsystem: Ziele, Prämissen, Praxisprobleme
 effizient → verursachungsgerecht, motivierend für den Dienstleister
 praktikabel → einfach in der operativen Anwendung, geringer Aufwand für Auftraggeber
 durchsetzbar → akzeptabel für Dienstleister, statthaft
 vergütungsrelevante Anreize am sinnvollsten
Anforderung an
Anreizsysteme
Soll:
im Vertrag!
Praxisprobleme
 aktuell laufender Vertrag / Rahmenvertrag mit Dienstleistern enthält kein oder unkonkretes Anreizsystem
 Auftraggeber fokussiert auf Malus
 im Asset und Property Management: Mieter akzeptiert keine nachträgliche Mehrbelastung, Bonus nicht umlegbar
 operative Abgrenzungs-, Verrechnungs-, Buchungs-, Zahlungsthematik
 vergütungsrelevante Anreize müssen vertraglich bestimmt sein
 grundsätzlicher Hinweis auf entsprechenden Vergütungsbestandteil in Vertrag in § mit Vergütungsregelungen
 Spezifikationen zum Aufbau und Höhe der Anreize in Anlagen zum Vertrag
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10. Seite 10© AIS Management GmbH
Detail: Anreizsystem → Erläuterungen (1)
Variante Charakter Bemerkung
Vertrags-
strafen-
katalog
 spezifischer Katalog mit
„Straftatbeständen“
 Schaffung Bewusstsein für AG-Fokus,
erst in zweiter Linie Disziplinierung
→ Bezug z.B.
 unzulässige Nachunternehmer
 Terminuntreue
 mangelhafte Dokumentation
 fallbezogener Abzug bei schuldhaften Verstößen gegen
vertragliche Pflichten
 in Gesamthöhe beschränkt
 Strafgedanke und Dauerkontrolle nicht im Vordergrund
 „schnelles“ Instrument i.S. moderner Lerntheorien
 verwaltungstechnische Umsetzung schwierig
 Ziele:
 Einbindung operativer Verantwortlicher / Betroffener
 „Nadelstiche“ zur Disziplinierung AN
Bonus /
Malus
 eng am Leistungsverzeichnis
 Fokus Ausführungsqualität
 prozentuale nachträgliche Erhöhung
bzw. Reduktion der AN-Vergütung
 i.d.R. Schwellenwertmethode
→ Bezug z.B.
 Kundenzufriedenheit
 Performancecheck
 Meilensteine
 Praxis: AG fokussiert auf Malus
 Mieter akzeptiert keine nachträgliche Mehrbelastung,
Bonus nicht umlegbar, Malus muss an Mieter
weitergegeben werden
 Eignung im FM nur im Bereich nicht umlegbarer Kosten
 Messung aufwendig
 Ziele:
 keine Unterschreitung Toleranzbereich
 Honorierung von Bestleistung
4

11. Seite 11© AIS Management GmbH
Detail: Anreizsystem → Erläuterungen (2)
Variante Charakter Bemerkung
Ergebnis-
beteiligung
 an übergeordneten Zielen orientiert,
i.d.R. Cash-Flow relevante Parameter
 prozentuale nachträgliche Erhöhung
bzw. Reduktion der AN-Vergütung
→ Bezug z.B.
 Mieteinnahmen
 muss Chance und Risiko für AN beinhalten
 Mehrvergütung vom AG zu tragen
 kritisch: Betrachtungszeitraum, Nachhaltigkeit
 Ziele:
 unternehmerische und Risikobeteiligung des AN
 hohe Zielkongruenz
Gain Share
 Dienstleister wird an von ihm
identifizierten Optimierungspotentialen
beteiligt
→ Bezug z.B.
 Projekt
 Fokus: KVP, Optimierung
 Potentialausschöpfung durch Immobiliennähe Dienstleister
 Quantifizierung (ex ante) und Erfolgsmessung (ex post)
problematisch
 Risiken aus Umsetzung liegen beim AG?
 Ablehnung Vorschläge seitens AG demotivieren
 Problem AM: Optimierung geht bei umlagefähigen
Leistungen zu Gunsten des Mieters, „Belohnung“ trägt AG
 Ziele:
 Realisierung von Optimierungspotentialen
 Eigeninitiative Dienstleister aktivieren
 Nutzung „Vor-Ort-Kenntnisse“
4

12. Seite 12© AIS Management GmbH
Anreizsystem: Übersicht Varianten und Bewertung
 Erfolgsvoraussetzung: nachvollziehbar, verursachergerecht, enger zeitlicher Zusammenhang „Anreiz ↔ Leistung“
 Dienstleister sollte Anreizsystem in seinem Betrieb (Mitarbeiter, Subunternehmer) umsetzen können
 System einfach in der Handhabung halten, motivierend und „diskussionsfrei“ gestalten
Anreizsysteme
Varianten
Fokus
Ergebnis
Fokus
Tätigkeit
Bemessungs-
zeitraum
Eignung für
PM FS
Vertragsstrafenkatalog x x laufend + ++
Bonus / Malus x
monatlich bis
jährlich
– –
Ergebnisbeteiligung x i.d.R. jährlich ++ – –
Gain Share x fallabhängig + +
prinzipiell 4 Varianten, Kombination möglich
 sofern Kosten Thema: im Asset Management Fokus auf nicht umlegbare Kosten
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13. Seite 13© AIS Management GmbH
Lieferantenentwicklung: Grundidee
 operational excellence des Lieferanten selbstverständlich und vorausgesetzte Basis!
 Ansprüche und Prioritäten des Auftraggebers abhängig von eigener und Umfeldänderung: Auslöser geplant, ungeplant
 Optimierung parallel zum Regelgeschäft bzw. on top: Ziel Entwicklungssprünge
 Lieferantenbeitrag ist Säuretest für Lieferantenanspruch, Partner zu sein: Entwicklungsbereitschaft + Entwicklungsfähigkeit
 Grundidee: funktioniert nur im Miteinander
Dienstleister fordern + fördern:
→ Soll-Status Zukunft vorgeben
Zeit
Leistung, Aufgaben,
Verantwortung des Lieferanten
Lieferanten-
entwicklung
KVP im
Regelbetrieb
KVP im
Regelbetrieb
Sprung
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14. Seite 14© AIS Management GmbH
Baukasten Lieferantenentwicklung
Kennzahlenbaum / -cockpit zur Steuerung auf Basis Mission, Benchmark
Jahresgespräche mit Dienstleister für Review und übergeordnete Planung
gemeinsame Managementworkshops: Strategie, Policy Alignement
gemeinsame Teams: Entwicklung, Projekte (z.B. Nachhaltigkeit)
spezifische Schulungen von Schlüsselpersonal zu Zielen, KPI, Systemen etc.
Marktresearch Angebotsmarkt: Trends, Akteure, Kompetenzen, Landkarte
Lieferantenscorecard, Lieferantenentwicklungsplan
Lieferantenintegration
prinzipiell 8 Tools
 Tools sinnvoll verzahnen
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15. excellence in real estate
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Telefax: +49 89 628170-59
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