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DAS OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR
Effizienzsteigerungshebel für die CFO-Agenda 2010
Studienergebnisse – Zusammenfassung


München/Stuttgart, Januar 2010

                                                Operations Effizienz Radar_final.pptx
Unternehmen schalten zunehmend von einem Restrukturierungs-
auf einen Effizienzsteigerungsmodus um

Motivation & zentrale Frage
                                                                      DIE ZENTRALE FRAGE
> Die Deutsche Wirtschaft hat in 2009 den stärksten Konjunktur-
  einbruch der Nachkriegszeit erlebt
                                                                      Was sind die Top-Effizienz-
> Viele Unternehmen mussten mit umfangreichen Restrukturierungs-
  maßnahmen der Krise begegnen                                        hebel für 2010, um …
> Die Maßnahmen reichten von Kurzarbeit bis hin zu tiefgreifenden     > die Herausforderungen auf
  strukturellen und personellen Anpassungen                             der Kostenseite zu meistern
> Gegen Ende 2009 mehren sich jedoch die Anzeichen, dass die
  Talsohle durchschritten ist und sich die Wirtschaft wieder auf        und
  einem moderaten Wachstumspfad befindet                              > gleichzeitig den einge-




                                                                                                       ?
> Daher schalten viele Unternehmen jetzt von einem Restruk-             schlagenen Wachstums-
  turierungs- auf einen Effizienzsteigerungsmodus um, sofern
  dies möglich ist                                                      pfad erfolgreich zu
> Dennoch wird es Jahre dauern, bis das alte Niveau wieder erreicht
                                                                        beschreiten
  wird und auch in 2010 werden deshalb weitere Anstrengungen
  auf der Kostenseite notwendig sein


                                                                                   Operations Effizienz Radar_final.pptx   2
Deshalb haben der Internationale Controller Verein und Roland
Berger das Operations-Effizienz-Radar ins Leben gerufen

Zielsetzung und Nutzen

DAS ZIEL                 Das Operations-Effizienz-Radar             DER NUTZEN

Ermittlung der Top-                                                 Eine Entscheidungs-
Effizienzhebel für                                                  hilfe für CFOs für die
produzierende                                                       Erstellung der
Unternehmen in 2010                                                 Planung 2010, sowie
                                                                    eine Basis für den
                                                                    CFO zur Diskussion
                                                                    ("Sparring") mit
                                                                    anderen Funktionen



      Bewusste Sicht des "neutralen" CFO auf das eigene Unternehmen ("inside-in")

                                                                      Operations Effizienz Radar_final.pptx   3
Im Fokus des Operations-Effizienz-Radars stehen produzierende
Unternehmen des Mittelstandes

Fokus und Rücklauf der Befragung

Ziel-         > Produzierende Unternehmen                  FUNKTION DER TEILNEHMER
unternehmen   > "Mittelstand" bis ca. 5 Mrd. EUR
                                                           CFO/Kfm.      78%
Zielgruppe    > CFOs/Kfm. Geschäftsführer                  Geschäfts-
                                                           führer                             Andere (2%)
                                                                                 20%          CEO/Geschäfts-
Vorgehen      > Schnellumfrage via E-Mail und Fragebogen
              > Vorgegebene Hebel zum Ankreuzen (keine                                        führer
                offenen Fragen)
              > Hebel basieren auf der Erfahrung des ICV
                und Roland Berger                          UNTERNEHMENSGRÖSSE DER TEILNEHMER –
                                                           UMSATZ [Mio. EUR]
Zeitraum      > Ende September bis Mitte Oktober 2009      >500-5.000      15%

                                                           50-500                                                  53%
Rücklauf      > Ansprache von ca. 500 Unternehmen mit
                einer Rücklaufquote >10%                   <50                           32%



                                                                                     Operations Effizienz Radar_final.pptx   4
ZUSAMMENFASSUNG



Die CFO Agenda 2010 setzt Schwerpunkte in vier Bereichen der
Wertschöpfungskette (1/3)


1   Folgenden VIER BEREICHEN der Wertschöpfungskette messen die Befragten CFOs eine besondere
    Wichtigkeit zu
    > Produktportfolio
    > Produktion
    > Working Capital Management
    > Innovation & Entwicklung
    Der Bereich Administration & Overhead dagegen steht bei den CFOs hinten auf der Agenda



2   In diesen vier Bereichen planen CFOs für 2010 mehrere Aktivitäten/Hebel – In den anderen
    Bereichen der Wertschöpfungskette stehen lediglich einzelne Hebel im Fokus



3   Im Bereich Produktportfolio planen mehr als 50% der Unternehmen Aktivitäten bei vier Hebeln
    > Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt/-Serviceportfolios
    > Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios
    > Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/ Servicemerkmale
    > Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung

                                                                                 Operations Effizienz Radar_final.pptx   5
ZUSAMMENFASSUNG



Die CFO Agenda 2010 setzt Schwerpunkte in vier Bereichen der
Wertschöpfungskette (2/3)


4   Im Bereich Produktion planen mehr als 50% der Unternehmen Aktivitäten bei drei Hebeln
    > Effizienzsteigerung in der Produktion
    > Optimierung Planung und Steuerung in der Produktion
    > Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Produktion



5   Im Bereich Working Capital Management planen mehr als 50% der Unternehmen Aktivitäten bei
    zwei Hebeln
    > Optimierung Bestände in der Supply-Chain
    > Optimierung Forderungsbestände



6   Im Bereich Innovation und Entwicklung planen mehr als 50% der Unternehmen Aktivitäten bei
    drei Hebeln
    > Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess
    > Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Entwicklungsprozess
    > Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/ Modulkonzepte

                                                                                Operations Effizienz Radar_final.pptx   6
ZUSAMMENFASSUNG



Die CFO Agenda 2010 setzt Schwerpunkte in vier Bereichen der
Wertschöpfungskette (3/3)


7   Bei einer Betrachtung der Top-Einzelhebel über alle Bereiche der Wertschöpfungskette ergeben sich
    weitere Kernaussagen
    > 70% der Unternehmen planen spezifische Aktivitäten in 2010 bei der Anwendung
      kaufmännischer Einkaufshebel
    > In die Top-10 der geplanten Aktivitäten fallen keine Hebel, die Administration & Overhead oder
      Controlling & Finanzen betreffen – Fokus liegt auf der primären Wertschöpfung
    > Mehr als 50% der Unternehmen planen keine spezifischen Aktivitäten in 2010 bei der
      Optimierung bereitgestellter Backoffice Services
    > Insbesondere zur Logistik haben sich die Teilnehmer eine sehr sichere Meinung gebildet, ob im
      nächsten Jahr Aktivitäten durchgeführt werden oder nicht
    > Beinahe jeder Zweite der Studienteilnehmer kann noch nicht eindeutig sagen, inwiefern
      Aktivitäten zur Optimierung der Einkaufsorganisation für 2010 geplant sind




                                                                                  Operations Effizienz Radar_final.pptx   7
Mehr als 50% der Befragten planen spezifische Aktivitäten in 2010
in vier Fokusbereichen

Geplante Aktivitäten 2010 – Überblick
                                              AKTIVITÄTEN GEPLANT IN 20101)
                                                                                                    ∑ 4+5

 1    Produktportfolio                                 38%                36%            26%        62%

 2    Produktion                                         44%               32%           24%        56%
                                                                                                            FOKUS DER
 3    Working Capital Management                          46%              32%               22%    54%     CFO-AGENDA 2010

 4    Innovation & Entwicklung                            48%               31%              21%    52%

 5    Vertrieb & Marketing                                 50%              25%          25%        50%

 6    Logistik                                             51%              26%              23%    49%

 7    Einkauf                                               54%                 30%           16%   46%

 8    Controlling & Finanzen                                 56%                 27%          17%   44%

 9    Administration & Overhead                                 67%                    24%     9%   33%

      Fokus CFO-Agenda          4     4 = sicher      5 5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen die Aktivitäten in 2010 planen

                                                                                                               Operations Effizienz Radar_final.pptx   8
Dabei stehen einzelne Hebel im Fokus


Geplante Aktivitäten 2010 – Einzelhebel
1      PRODUKT-
       PORTFOLIO                            2      PRODUKTION
                                                                                    3      WORKING CAPITAL
                                                                                           MANAGEMENT                4      INNOVATION &
                                                                                                                            ENTWICKLUNG
1. Erarbeitung eines zukunfts-              1. Effizienzsteigerung in der           1. Optimierung Bestände in der   1. Optimierung Produktinno-
   fähigen Produkt-/Service-                   Produktion (kontinuierliche             Supply Chain                     vations-/entwicklungsprozess
   portfolios                                  Verbesserung, Kaizen, Six            2. Optimierung Forderungs-          (kundenorientiert, kurze Time-to-
2. Bereinigung des Produkt-/                   Sigma, etc.)                            bestände                         market, etc.)
   Serviceportfolios (negative              2. Optimierung Planung und              3. Optimierung                   2. Funktionsübergreifende Kos-
   Marge, Komplexitätstreiber, etc.)           Steuerung                               Lieferverbindlichkeiten          tenoptimierung im
3. Kundenorientierte Optimierung            3. Optimierung Wertschöpf-                                                  Entwicklungsprozess
   der Produkt-/ Servicemerkmale               ungstiefe in der Produktion                                              (frühzeitige Einbindung Einkauf,
   (Funktionsentfall/aufnahme)                 (Kernkompetenzen, Make-or-                                               Anwendung verfügbarer
                                               buy)                                                                     Kostensenkungshebel, etc.)
4. Funktionsübergreifende
   Produkt-/Servicekosten-                  4. Optimierung des globalen                                              3. Optimierung Produktarchi-
   senkung (Betrachtung aller                  Produktionsnetzwerkes                                                    tektur und Einsatz Plattform-/
   Kosten der Wertschöpfungs-                  (Produkte/Standorte)                                                     Modulkonzepte
   kette)                                   5. Optimierung der indirekten                                            4. Optimierung Wertschöpfungs-
                                               Kosten (Automatisierung,                                                 tiefe in der Entwicklung (In-/
                                               Zentralisierung, In-/Out-                                                Outsourcing, Joint Ventures,
                                               sourcing, etc.)                                                          etc.)
                                                                                                                     5. Optimierung Entwicklungs-
                                                                                                                        netzwerk und -steuerung
                                                                                                                        (Marktnähe, Kosten, etc.)
                                                                                                                     6. Bereinigung Projektportfolio
     Fokus CFO-Agenda – Spezifische Aktivitäten bei > 50% der Unternehmen geplant

                                                                                                                          Operations Effizienz Radar_final.pptx   9
Die Top-10 Einzelhebel erstecken sich jedoch über mehrere
Bereiche hinweg – Konkrete Aktivitäten geplant

Top-10 Hebel: Aktivitäten geplant
Hebel                                                                             Aktivitäten geplant in 20101)          KOMMENTAR
1) Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel (Preisvergleich, Bündelung, etc.)            37%             33%         70%
                                                                                                                         > Bei den Top-10 Hebel werden von
                                                                                                                           mehr als 60% der Unternehmen
2) Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess (kundenorientiert,
                                                                                        40%            28%     68%
                                                                                                                           Aktivitäten geplant
   kurze Time-to-market, etc.)

3) Steigerung Vertriebs- und Marketingeffektivität (Preispolitik,                                                        > Neben den Top-Hebeln der vier
   Kundensteuerung, Kanalsteuerung, etc.)                                             31%         35%         66%
                                                                                                                           Fokuscluster finden sich auch
4) Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios                        37%         29%        66%
                                                                                                                           selektive Einkaufs- sowie
                                                                                                                           Vertriebs- und Marketinghebel in
5) Identifizierung Wachstumschancen (Produkt/Technologie, Kunden, Regionen,
                                                                                     27%         39%          66%
                                                                                                                           der Top-List
   etc.)

6) Optimierung Bestände in der Supply Chain
                                                                                                                         > Der Bereich Produktportfolio ist
                                                                                      31%         35%         66%
                                                                                                                           mit den drei Hebeln "Erarbeitung",
7) Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios (negative Marge,                                                             "Bereinigung" und
   Komplexitätstreiber, etc.)                                                              43%         22%    65%
                                                                                                                           "Kundenorientierte Optimierung
8) Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung, Kaizen,
                                                                                      33%         29%        62%
                                                                                                                           des Produkt-/Serviceportfolios"
   Six Sigma, etc.)                                                                                                        überproportional vertreten
9) Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Entwicklungsprozess (frühzeitige
                                                                                       36%        26%        62%
   Einbindung Einkauf, Anwendung verfügbarer Kostensenkungshebel, etc.)
10) Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale
    (Funktionsentfall/-aufnahme)                                                      29%        33%         62%

4 5   Anwendung des Hebels in 2010         4    4 = sicher    5 5 = sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels in 2010 planen

                                                                                                                                  Operations Effizienz Radar_final.pptx   10
Analog gibt es die Top-10 Einzelhebel für die keine konkrete
Aktivitäten geplant sind

Top-10 Hebel: Keine Aktivitäten geplant
Hebel                                                                            Aktivitäten geplant in 20101)           KOMMENTAR
1) Optimierung bereitgestellter Backoffice Services (Helpdesk,
   Gehaltsabrechnung, etc.) [Administration & Overhead]
                                                                                    13%            40%             53%   > Insbesondere die "Optimierung
                                                                                                                           von Backoffice Services" steht
2) Optimierung bereitgestellter Backoffice Services (Promotions,
   Marketingmaterial, etc.) [Marketing & Vertrieb]
                                                                                  8%             38%         46%           nicht im Fokus der Aktivitäten in
                                                                                                                           2010
3)    Optimierung sonstiger Kosten (Seminare, Wartung, etc.) [Administration &
                                                                                   12%           33%         45%
      Overhead]
                                                                                                                         > Mit der "Optimierung
4) Anwendung prozessualer Einkaufshebel (e-procurement, online Kataloge,                                                   bereitgestellter Backoffice
                                                                                   12%           33%         45%
   etc.)
                                                                                                                           Services (Helpdesk,…)", der
5) Optimierung Lagerkosten (Standorte, Personalkapazitäten, Automatisierung,                                               "sonstigen Kosten" und der
                                                                                     15%     17%       32%
   etc.)
                                                                                                                           "Flexibilisierung der
6) Steigerung Vertriebs- und Marketingeffizienz (funktionsübergreifende
   Senkung sonstiger Marketingkosten)                                             6%       24%         30%                 Personalkosten" werden gleich bei
                                                                                                                           drei Hebeln aus dem Bereich
7) Optimierung und Flexibilisierung Personalkosten (In-/Outsourcing,
   Arbeitszeitkonten, etc.) [Administration & Overhead]                           6%       24%         30%                 "Administration & Overhead" keine
                                                                                                                           Aktivitäten geplant
8) Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/ Modulkonzepte           8%       22%         30%


9) Optimierung Projektkosten (Berater, IT-Systeme, Neuprojekte, etc.)             6%       24%         30%

10) Bereinigung Projektportfolio [Innovation & Entwicklung]                        10%     20%         30%

1 2   Anwendung des Hebels in 2010         1    1 = sicher nicht 2      2 = eher nicht
1) Anteil der Unternehmen, die keine Aktivitäten bzgl. des Hebels in 2010 planen

                                                                                                                                   Operations Effizienz Radar_final.pptx   11
Insgesamt zeigen die Ergebnisse aus Sicht des ICV & RB ein Umschal-
ten von einem Restrukturierungs- auf einen Effizienzsteigerungsmodus

Interpretation ICV und Roland Berger
                      EFFIZIENZSTEIGERUNG
                      Auszug Top-Hebel 2010
                      ² Voraussetzungen schaffen für Wachstum
                      > Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/
RESTRUKTU-              Serviceportfolios                                 WACHSTUM
RIERUNG               > Kundenorientierte Optimierung des Produkt-/
                        Servicemerkmale
                      > Steigerung Vertriebs- und Marketingeffektivität


                      ²   Weitere Kostenoptimierung
                      >   Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios
                      >   Effizienzsteigerung in der Produktion
                      >   Funktionsübergreifende Kostenoptimierung
                          im Entwicklungsprozess


       2009                                   2010                                2011
                                                                          Operations Effizienz Radar_final.pptx   12
Daher gilt es jetzt die CFO-Agenda 2010 zu definieren, um einen
schwungvollen Start in 2010 sicher zu stellen
Erfolgsfaktoren für die CFO-Agenda 2010
1    Hebel – Auswahl der für das Unternehmen vielversprechendsten Hebel

2    Ziele – Definition klarer, messbarer und anspruchsvoller Ziele

3    Synchronisation – Synchronisation der Hebel, um Reibungsverluste zu minimieren
                                                                                                Enge Synchro-
4    Plan – Planung der Hebelanwendung: Vorgehen, Meilensteine, Ergebnisse
                                                                                                nisation
5    Voraussetzungen – Schaffung der Voraussetzungen i.S. Ressourcen, Budgets, etc.             mit den
6    Team – Definition cross-funktionaler Teams                                                 entsprech-
                                                                                                enden
7    Verankerung – Verankerung der Ziele in persönlichen Zielvereinbarungen
                                                                                                Funktionen
8    Controlling – Etablierung eines effektiven Projektcontrollings

9    Review – Durchführung regelmäßiger Reviews mit Management

10   Kommunikation – Aufsetzen einer begleitenden Kommunikation in die Organisation

     SPEED – Definition der CFO-Agenda in 2009 um einen schwungvollen Start in 2010 sicher zu stellen

                                                                                           Operations Effizienz Radar_final.pptx   13

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Operations Effizienz Radar Final

  • 1. DAS OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR Effizienzsteigerungshebel für die CFO-Agenda 2010 Studienergebnisse – Zusammenfassung München/Stuttgart, Januar 2010 Operations Effizienz Radar_final.pptx
  • 2. Unternehmen schalten zunehmend von einem Restrukturierungs- auf einen Effizienzsteigerungsmodus um Motivation & zentrale Frage DIE ZENTRALE FRAGE > Die Deutsche Wirtschaft hat in 2009 den stärksten Konjunktur- einbruch der Nachkriegszeit erlebt Was sind die Top-Effizienz- > Viele Unternehmen mussten mit umfangreichen Restrukturierungs- maßnahmen der Krise begegnen hebel für 2010, um … > Die Maßnahmen reichten von Kurzarbeit bis hin zu tiefgreifenden > die Herausforderungen auf strukturellen und personellen Anpassungen der Kostenseite zu meistern > Gegen Ende 2009 mehren sich jedoch die Anzeichen, dass die Talsohle durchschritten ist und sich die Wirtschaft wieder auf und einem moderaten Wachstumspfad befindet > gleichzeitig den einge- ? > Daher schalten viele Unternehmen jetzt von einem Restruk- schlagenen Wachstums- turierungs- auf einen Effizienzsteigerungsmodus um, sofern dies möglich ist pfad erfolgreich zu > Dennoch wird es Jahre dauern, bis das alte Niveau wieder erreicht beschreiten wird und auch in 2010 werden deshalb weitere Anstrengungen auf der Kostenseite notwendig sein Operations Effizienz Radar_final.pptx 2
  • 3. Deshalb haben der Internationale Controller Verein und Roland Berger das Operations-Effizienz-Radar ins Leben gerufen Zielsetzung und Nutzen DAS ZIEL Das Operations-Effizienz-Radar DER NUTZEN Ermittlung der Top- Eine Entscheidungs- Effizienzhebel für hilfe für CFOs für die produzierende Erstellung der Unternehmen in 2010 Planung 2010, sowie eine Basis für den CFO zur Diskussion ("Sparring") mit anderen Funktionen Bewusste Sicht des "neutralen" CFO auf das eigene Unternehmen ("inside-in") Operations Effizienz Radar_final.pptx 3
  • 4. Im Fokus des Operations-Effizienz-Radars stehen produzierende Unternehmen des Mittelstandes Fokus und Rücklauf der Befragung Ziel- > Produzierende Unternehmen FUNKTION DER TEILNEHMER unternehmen > "Mittelstand" bis ca. 5 Mrd. EUR CFO/Kfm. 78% Zielgruppe > CFOs/Kfm. Geschäftsführer Geschäfts- führer Andere (2%) 20% CEO/Geschäfts- Vorgehen > Schnellumfrage via E-Mail und Fragebogen > Vorgegebene Hebel zum Ankreuzen (keine führer offenen Fragen) > Hebel basieren auf der Erfahrung des ICV und Roland Berger UNTERNEHMENSGRÖSSE DER TEILNEHMER – UMSATZ [Mio. EUR] Zeitraum > Ende September bis Mitte Oktober 2009 >500-5.000 15% 50-500 53% Rücklauf > Ansprache von ca. 500 Unternehmen mit einer Rücklaufquote >10% <50 32% Operations Effizienz Radar_final.pptx 4
  • 5. ZUSAMMENFASSUNG Die CFO Agenda 2010 setzt Schwerpunkte in vier Bereichen der Wertschöpfungskette (1/3) 1 Folgenden VIER BEREICHEN der Wertschöpfungskette messen die Befragten CFOs eine besondere Wichtigkeit zu > Produktportfolio > Produktion > Working Capital Management > Innovation & Entwicklung Der Bereich Administration & Overhead dagegen steht bei den CFOs hinten auf der Agenda 2 In diesen vier Bereichen planen CFOs für 2010 mehrere Aktivitäten/Hebel – In den anderen Bereichen der Wertschöpfungskette stehen lediglich einzelne Hebel im Fokus 3 Im Bereich Produktportfolio planen mehr als 50% der Unternehmen Aktivitäten bei vier Hebeln > Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt/-Serviceportfolios > Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios > Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/ Servicemerkmale > Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung Operations Effizienz Radar_final.pptx 5
  • 6. ZUSAMMENFASSUNG Die CFO Agenda 2010 setzt Schwerpunkte in vier Bereichen der Wertschöpfungskette (2/3) 4 Im Bereich Produktion planen mehr als 50% der Unternehmen Aktivitäten bei drei Hebeln > Effizienzsteigerung in der Produktion > Optimierung Planung und Steuerung in der Produktion > Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Produktion 5 Im Bereich Working Capital Management planen mehr als 50% der Unternehmen Aktivitäten bei zwei Hebeln > Optimierung Bestände in der Supply-Chain > Optimierung Forderungsbestände 6 Im Bereich Innovation und Entwicklung planen mehr als 50% der Unternehmen Aktivitäten bei drei Hebeln > Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess > Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Entwicklungsprozess > Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/ Modulkonzepte Operations Effizienz Radar_final.pptx 6
  • 7. ZUSAMMENFASSUNG Die CFO Agenda 2010 setzt Schwerpunkte in vier Bereichen der Wertschöpfungskette (3/3) 7 Bei einer Betrachtung der Top-Einzelhebel über alle Bereiche der Wertschöpfungskette ergeben sich weitere Kernaussagen > 70% der Unternehmen planen spezifische Aktivitäten in 2010 bei der Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel > In die Top-10 der geplanten Aktivitäten fallen keine Hebel, die Administration & Overhead oder Controlling & Finanzen betreffen – Fokus liegt auf der primären Wertschöpfung > Mehr als 50% der Unternehmen planen keine spezifischen Aktivitäten in 2010 bei der Optimierung bereitgestellter Backoffice Services > Insbesondere zur Logistik haben sich die Teilnehmer eine sehr sichere Meinung gebildet, ob im nächsten Jahr Aktivitäten durchgeführt werden oder nicht > Beinahe jeder Zweite der Studienteilnehmer kann noch nicht eindeutig sagen, inwiefern Aktivitäten zur Optimierung der Einkaufsorganisation für 2010 geplant sind Operations Effizienz Radar_final.pptx 7
  • 8. Mehr als 50% der Befragten planen spezifische Aktivitäten in 2010 in vier Fokusbereichen Geplante Aktivitäten 2010 – Überblick AKTIVITÄTEN GEPLANT IN 20101) ∑ 4+5 1 Produktportfolio 38% 36% 26% 62% 2 Produktion 44% 32% 24% 56% FOKUS DER 3 Working Capital Management 46% 32% 22% 54% CFO-AGENDA 2010 4 Innovation & Entwicklung 48% 31% 21% 52% 5 Vertrieb & Marketing 50% 25% 25% 50% 6 Logistik 51% 26% 23% 49% 7 Einkauf 54% 30% 16% 46% 8 Controlling & Finanzen 56% 27% 17% 44% 9 Administration & Overhead 67% 24% 9% 33% Fokus CFO-Agenda 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen die Aktivitäten in 2010 planen Operations Effizienz Radar_final.pptx 8
  • 9. Dabei stehen einzelne Hebel im Fokus Geplante Aktivitäten 2010 – Einzelhebel 1 PRODUKT- PORTFOLIO 2 PRODUKTION 3 WORKING CAPITAL MANAGEMENT 4 INNOVATION & ENTWICKLUNG 1. Erarbeitung eines zukunfts- 1. Effizienzsteigerung in der 1. Optimierung Bestände in der 1. Optimierung Produktinno- fähigen Produkt-/Service- Produktion (kontinuierliche Supply Chain vations-/entwicklungsprozess portfolios Verbesserung, Kaizen, Six 2. Optimierung Forderungs- (kundenorientiert, kurze Time-to- 2. Bereinigung des Produkt-/ Sigma, etc.) bestände market, etc.) Serviceportfolios (negative 2. Optimierung Planung und 3. Optimierung 2. Funktionsübergreifende Kos- Marge, Komplexitätstreiber, etc.) Steuerung Lieferverbindlichkeiten tenoptimierung im 3. Kundenorientierte Optimierung 3. Optimierung Wertschöpf- Entwicklungsprozess der Produkt-/ Servicemerkmale ungstiefe in der Produktion (frühzeitige Einbindung Einkauf, (Funktionsentfall/aufnahme) (Kernkompetenzen, Make-or- Anwendung verfügbarer buy) Kostensenkungshebel, etc.) 4. Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekosten- 4. Optimierung des globalen 3. Optimierung Produktarchi- senkung (Betrachtung aller Produktionsnetzwerkes tektur und Einsatz Plattform-/ Kosten der Wertschöpfungs- (Produkte/Standorte) Modulkonzepte kette) 5. Optimierung der indirekten 4. Optimierung Wertschöpfungs- Kosten (Automatisierung, tiefe in der Entwicklung (In-/ Zentralisierung, In-/Out- Outsourcing, Joint Ventures, sourcing, etc.) etc.) 5. Optimierung Entwicklungs- netzwerk und -steuerung (Marktnähe, Kosten, etc.) 6. Bereinigung Projektportfolio Fokus CFO-Agenda – Spezifische Aktivitäten bei > 50% der Unternehmen geplant Operations Effizienz Radar_final.pptx 9
  • 10. Die Top-10 Einzelhebel erstecken sich jedoch über mehrere Bereiche hinweg – Konkrete Aktivitäten geplant Top-10 Hebel: Aktivitäten geplant Hebel Aktivitäten geplant in 20101) KOMMENTAR 1) Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel (Preisvergleich, Bündelung, etc.) 37% 33% 70% > Bei den Top-10 Hebel werden von mehr als 60% der Unternehmen 2) Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess (kundenorientiert, 40% 28% 68% Aktivitäten geplant kurze Time-to-market, etc.) 3) Steigerung Vertriebs- und Marketingeffektivität (Preispolitik, > Neben den Top-Hebeln der vier Kundensteuerung, Kanalsteuerung, etc.) 31% 35% 66% Fokuscluster finden sich auch 4) Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios 37% 29% 66% selektive Einkaufs- sowie Vertriebs- und Marketinghebel in 5) Identifizierung Wachstumschancen (Produkt/Technologie, Kunden, Regionen, 27% 39% 66% der Top-List etc.) 6) Optimierung Bestände in der Supply Chain > Der Bereich Produktportfolio ist 31% 35% 66% mit den drei Hebeln "Erarbeitung", 7) Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios (negative Marge, "Bereinigung" und Komplexitätstreiber, etc.) 43% 22% 65% "Kundenorientierte Optimierung 8) Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung, Kaizen, 33% 29% 62% des Produkt-/Serviceportfolios" Six Sigma, etc.) überproportional vertreten 9) Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Entwicklungsprozess (frühzeitige 36% 26% 62% Einbindung Einkauf, Anwendung verfügbarer Kostensenkungshebel, etc.) 10) Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale (Funktionsentfall/-aufnahme) 29% 33% 62% 4 5 Anwendung des Hebels in 2010 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten bzgl. des Hebels in 2010 planen Operations Effizienz Radar_final.pptx 10
  • 11. Analog gibt es die Top-10 Einzelhebel für die keine konkrete Aktivitäten geplant sind Top-10 Hebel: Keine Aktivitäten geplant Hebel Aktivitäten geplant in 20101) KOMMENTAR 1) Optimierung bereitgestellter Backoffice Services (Helpdesk, Gehaltsabrechnung, etc.) [Administration & Overhead] 13% 40% 53% > Insbesondere die "Optimierung von Backoffice Services" steht 2) Optimierung bereitgestellter Backoffice Services (Promotions, Marketingmaterial, etc.) [Marketing & Vertrieb] 8% 38% 46% nicht im Fokus der Aktivitäten in 2010 3) Optimierung sonstiger Kosten (Seminare, Wartung, etc.) [Administration & 12% 33% 45% Overhead] > Mit der "Optimierung 4) Anwendung prozessualer Einkaufshebel (e-procurement, online Kataloge, bereitgestellter Backoffice 12% 33% 45% etc.) Services (Helpdesk,…)", der 5) Optimierung Lagerkosten (Standorte, Personalkapazitäten, Automatisierung, "sonstigen Kosten" und der 15% 17% 32% etc.) "Flexibilisierung der 6) Steigerung Vertriebs- und Marketingeffizienz (funktionsübergreifende Senkung sonstiger Marketingkosten) 6% 24% 30% Personalkosten" werden gleich bei drei Hebeln aus dem Bereich 7) Optimierung und Flexibilisierung Personalkosten (In-/Outsourcing, Arbeitszeitkonten, etc.) [Administration & Overhead] 6% 24% 30% "Administration & Overhead" keine Aktivitäten geplant 8) Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/ Modulkonzepte 8% 22% 30% 9) Optimierung Projektkosten (Berater, IT-Systeme, Neuprojekte, etc.) 6% 24% 30% 10) Bereinigung Projektportfolio [Innovation & Entwicklung] 10% 20% 30% 1 2 Anwendung des Hebels in 2010 1 1 = sicher nicht 2 2 = eher nicht 1) Anteil der Unternehmen, die keine Aktivitäten bzgl. des Hebels in 2010 planen Operations Effizienz Radar_final.pptx 11
  • 12. Insgesamt zeigen die Ergebnisse aus Sicht des ICV & RB ein Umschal- ten von einem Restrukturierungs- auf einen Effizienzsteigerungsmodus Interpretation ICV und Roland Berger EFFIZIENZSTEIGERUNG Auszug Top-Hebel 2010 ² Voraussetzungen schaffen für Wachstum > Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/ RESTRUKTU- Serviceportfolios WACHSTUM RIERUNG > Kundenorientierte Optimierung des Produkt-/ Servicemerkmale > Steigerung Vertriebs- und Marketingeffektivität ² Weitere Kostenoptimierung > Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios > Effizienzsteigerung in der Produktion > Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Entwicklungsprozess 2009 2010 2011 Operations Effizienz Radar_final.pptx 12
  • 13. Daher gilt es jetzt die CFO-Agenda 2010 zu definieren, um einen schwungvollen Start in 2010 sicher zu stellen Erfolgsfaktoren für die CFO-Agenda 2010 1 Hebel – Auswahl der für das Unternehmen vielversprechendsten Hebel 2 Ziele – Definition klarer, messbarer und anspruchsvoller Ziele 3 Synchronisation – Synchronisation der Hebel, um Reibungsverluste zu minimieren Enge Synchro- 4 Plan – Planung der Hebelanwendung: Vorgehen, Meilensteine, Ergebnisse nisation 5 Voraussetzungen – Schaffung der Voraussetzungen i.S. Ressourcen, Budgets, etc. mit den 6 Team – Definition cross-funktionaler Teams entsprech- enden 7 Verankerung – Verankerung der Ziele in persönlichen Zielvereinbarungen Funktionen 8 Controlling – Etablierung eines effektiven Projektcontrollings 9 Review – Durchführung regelmäßiger Reviews mit Management 10 Kommunikation – Aufsetzen einer begleitenden Kommunikation in die Organisation SPEED – Definition der CFO-Agenda in 2009 um einen schwungvollen Start in 2010 sicher zu stellen Operations Effizienz Radar_final.pptx 13