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INTEGRATION AGILER UND
KLASSISCHER
VORGEHENSWEISEN
JOACHIM BAUMANN
codecentric AG
AGENDA

EHEN
•  KLASSISCHES VORG
EISEN
•  AGILE VORGEHENSW
EHEN
•  KLASSISCHES VORG
PROBLEME

:

: PROBLEME
•  AGILES VORGEHEN
•  AGILE PROJEKTE IN
KLASSISCHEN
ORGANISATIONEN

codecentric AG

17.02.14

Seite 2
DR. JOACHIM BAUMANN
Ausbildung	
  
1986-­‐1992
	
  
1994-­‐1999
	
  
1999-­‐2000
	
  
	
  

	
  Informa?k,	
  Schwerpunkt	
  Hardware	
  
	
  Universität	
  Stuegart	
  
	
  Promo?on,	
  verteilte	
  Systeme	
  
	
  Universität	
  Stuegart,	
  Universität	
  Genf	
  
	
  Postdoc	
  
	
  Universität	
  Stuegart	
  

Referenzen	
  (Auszug)	
  
n 

Beruflicher	
  Werdegang	
  

1993  ANT	
  Bosch	
  Telecom,	
  SoUware-­‐Entwickler	
  Embedded	
  Systems	
  
2000  COSS	
  SoUwaretechnik	
  AG,	
  Bereichsleiter	
  Produktentwicklung	
   n 
und	
  Forschung,	
  erste	
  agile	
  Experimente	
  
2001  Junidas	
  GmbH,	
  GeschäUsführer,	
  agiler	
  Coach	
  
2005  Xinaris	
  GmbH,	
  GeschäUsführer,	
  agiler	
  Coach,	
  Scrum	
  Master	
  
2007  Cirquent	
  GmbH,	
  Leitung	
  Competence	
  Center	
  iBPM,	
  Director	
   n 
Shoring,	
  agile	
  Expert	
  
2012  codecentric	
  AG,	
  GeschäUsführer	
  Frankfurt	
  

Schwerpunkte	
  
n 
n 
n 
n 
n 
n 
n 

Agile	
  Methoden	
  
Agile	
  Organisa?onen	
  
Architektur	
  großer	
  Systeme	
  
Open-­‐Source-­‐Produkte	
  
Kommunika?onsnetze,	
  Mobile	
  Compu?ng,	
  Verteilte	
  Systeme,	
  
Datenbanken	
  
„Big	
  Data“	
  
Training,	
  Coaching,	
  Vorträge	
  
codecentric AG

p 

FIDUCIA	
  IT	
  AG,	
  Karlsruhe	
  
p  Architekturberatung	
  
p  QS,	
  Coaching	
  
p  Übernahme	
  kri?scher	
  Projekte	
  
Trust	
  Interna?onal	
  
n  Erstellung	
  eines	
  White-­‐Label	
  Hotelbuchungssystems	
  	
  
n  Scrum	
  Master	
  
n  Architekt	
  
NTT	
  DATA,	
  Tokyo	
  
p  Neue	
  agil-­‐basierte	
  Methode	
  für	
  24-­‐Stunden	
  Entwicklung	
  
p  Verifika?on	
  der	
  Methode	
  in	
  3	
  Vergleichsprojekten	
  
p  Preis	
  für	
  das	
  Projekt	
  von	
  NTT	
  DATA	
  
Werum	
  
p  SoUware	
  für	
  Pharmakonzerne	
  
p  Agile	
  Transforma?on	
  

Ar.kel,	
  Bücher,	
  Vorträge	
  
p 
p 
p 

3	
  Bücher	
  (aktuell	
  viertes	
  in	
  Arbeit)	
  
Über	
  40	
  Ar?kel	
  
Vorträge	
  auf	
  int.	
  und	
  deutschen	
  Konferenzen	
  
17.02.14

Seite 3
KLASSISCHES VORGEHEN
WASSERFALLMODELL
WINSTON ROYCE, 1970
KLAR GETRENNTE STUFEN
•  ANFORDERUNGSANALYSE
•  ENTWURF / DESIGN
•  IMPLEMENTIERUNG
•  TEST UND VERIFIKATION
•  INSTALLATION UND WARTUNG
TAYLORISTISCHER ANSATZ
•  GEHT VON VORHERSAGBARKEIT/ WIEDERHOLBARKEIT AUS
•  DEFINIERT PROZESSE ENTSPRECHEND
VORTEILE DES MODELLS
•  SEHR EINFACH ZU IMPLEMENTIEREN
•  EINFACHES MONITORING DES FORTGANGS DES PROJEKTS
Frederick	
  Winslow	
  Taylor,	
  The	
  Principles	
  of	
  Scien0fic	
  Management,	
  1911	
  
codecentric AG

17.02.14

Seite 4
WARUM IST KLASSISCHES VORGEHEN
PROBLEMATISCH
AUSSAGE DES AUTORS
•  “I BELIEVE IN THIS CONCEPT, BUT THE IMPLEMENTATION
DESCRIBEB ABOVE IS RISKY AND INVITES FAILURE.”
•  SEIN ZIEL “ITERATIVE INTERACTION”

NACHTEILE DES MODELLS
•  KEIN FEEDBACK ZU FRÜHEREN STUFEN
•  KEINE REAKTION AUF VERÄNDERTE UMGEBUNG
•  KEIN FEEDBACK ZU ERFOLG DES PROJEKTS
INTERESSANT
•  KLASSISCHES VORGEHEN KOMBINIERT MIT KURZEN ITERATIONEN KANN
EINIGE PROBLEME LÖSEN

codecentric AG

17.02.14

Seite 5
BEISPIELE GESCHEITERTER PROJEKTE
OFFEN FRAGE: WIE VIELE ERFOLGREICHE KLASSISCH
DURCHGEFÜHRTE PROJEKTE KENNEN SIE?
•  IN TIME, IN BUDGET, IN SCOPE
WICHTIG: DAS GLEICHE PROBLEM BESTEHT IN DER REALEN WELT
BEISPIELE
•  STUTTGART 21
•  FLUGHAFEN BERLIN-BRANDENBURG
•  ELBPHILHARMONIE
•  …
VORGEHEN ERZWUNGEN DURCH EINKAUF UND ANGST DER ENTSCHEIDER
•  “DER IST DER BILLIGSTE” (VOR DEN CHANGE REQUESTS…)
•  “MIT IBM MACHT MAN NICHTS FALSCH”
•  DELEGATION DES RISIKOS
Paul	
  Watzlawick,	
  Anleitung	
  zum	
  Unglücklichsein,	
  1988	
  	
  
codecentric AG

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Seite 6
AGILE VORGEHENSWEISEN
EXTREME PROGRAMMING, 1999
AGILE MANIFESTO, 2001
ITERATIVES UND INKREMENTELLES VORGEHEN
GEHT VON STÄNDIGER VERÄNDERUNG AUS
•  INSPECT AND ADAPT
•  KLEINE SCHRITTE IN RICHTUNG ZIEL
•  REGELMÄßIGE ÜBERPRÜFUNG
•  ANPASSUNG DER RICHTUNG
LÖSEN VOM TAYLORISTISCHEN ANSATZ
•  KEINE ÜBERLASTUNG
•  WERTSCHÄTZUNG DES EINZELNEN
•  VERSTÄNDNIS FÜR GRUPPENDYNAMIK
VORTEILE DES MODELLS
•  AKZEPTIERT SCHNELL ÄNDERNDE SITUATIONEN
•  HÖHERE LEISTUNG DURCH INDIVIDUALISMUS
•  HOHE TRANSPARENZ
Kent	
  Beck,	
  Extreme	
  Programming	
  Explained,	
  1999	
  
Ken	
  Scchwaber,	
  Agile	
  SoAware	
  Development	
  with	
  Scrum,	
  2001	
  
codecentric AG

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Seite 7
WARUM IST AGILES VORGEHEN PROBLEMATISCH
HÖHERE KOSTEN DURCH
•  STÄNDIGES ADAPTIEREN
•  PROZESS-OVERHEAD IN SCRUM CA. 20%
•  GRUPPENDYNAMISCHE PROZESSE
(FORMING, NORMING, STORMING, PERFORMING)
DIE METHODE WIRD VERANTWORTLICH GEMACHT FÜR
•  SCHNELLERES ERKENNEN VON PROBLEMEN (FAIL FAST)
•  FALSCH VERSTANDENE RECHTE UND VERANTWORTUNGEN
(WIR BRAUCHEN KEINE DOKUMENTATION MEHR)
BELASTUNG DER ORGANISATION DURCH
•  ÄNDERUNG VON PROZESSEN
•  STÄRKERE EINBEZIEHUNG DER FACHBEREICHE
•  FRÜHERER BEDARF NACH INFRASTRUKTUR (Z.B. TESTSYSTEME)
Bruce	
  Tuckman,	
  Developmental	
  sequence	
  in	
  small	
  groups,	
  1965	
  
codecentric AG

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Seite 8
STACEY-GRAPH
WANN AGIL UND WANN WASSERFALL?
VORHERSAGBARKEIT VON
ARBEITSERGEBNISSEN

Far From
Agreement

Chaotic

People

BEKANNT Z.B. DURCH
“SOFTWARE IN 30 DAYS”
URSPRÜNGLICH EIN
MANAGEMENT-INSTRUMENT
ZUR ENTSCHEIDUNGSUNTERSTÜTZUNG
WASSERFALL ERFOLGREICH
NUR IM BEREICH “SIMPLE”
(DUNKELGRÜN)

Requirements

Complicated

Complex
Nearly Chaotic

Complicated
Close To
Agreement

Simple
Close to
Certainty

Technology

Far from
Certainty

Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Software in 30 Days, John Wiley & Sons, 2012
R. D. Stacey, Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity, Prentice Hall, 2002
codecentric AG

Seite 9
PROBLEMPUNKTE
AGILE PROJEKTE IN KLASSISCHEN ORGANISATIONEN
AGILE ENTWICKLUNG (XP-PRAKTIKEN)
•  PAIR PROGRAMMING
•  TDD
•  QUALITÄT
•  KOLLEKTIVES BESITZ DES QUELLTEXTES
•  SIMPLES VORGEHEN
•  CROSS-FUNCTIONAL TEAMS
•  DOKUMENTATION
•  KEINE ÜBERSTUNDEN
•  STÄNDIGE VERFÜGBARKEIT DES FACHBEREICHS
AGILES PROJEKTMANAGEMENT (SCRUM)
•  ROLLEN
•  PLANUNG VON ITERATIONEN
•  DAILY SCRUM MEETING
•  MEETINGS ZUM ENDE DER SPRINTS
•  PROZESSVERÄNDERUNGEN
•  ABBILDUNG AUF KLASSISCHES REPORTING
codecentric AG

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Seite 10
PAIR PROGRAMMING
SEHR FOKUSSIERTE FORM DES ARBEITENS
SEHR EFFEKTIV
ABER SEHR ANSTRENGEND
PERSONEN MÜSSEN PASSEN
WIRKT SEHR NEGATIV AUF KLASSISCHES
MANAGEMENT
•  VIEL GEREDE
•  NUR HALBE ANZAHL LOC
•  ZWEI PERSONEN AN EINEM RECHNER
VORGEHEN ZUR EINFÜHRUNG: VERWENDUNG FÜR
•  COACHING
•  WISSENSTRANSFER
•  KURZE SESSIONS (1 STUNDE)
•  DANN VERLÄNGERUNG, WENN MANAGEMENT DARAN GEWÖHNT IST
codecentric AG

17.02.14

Seite 11
TDD – TEST DRIVEN DEVELOPMENT
Red	
  

TDD IST INVESTITION IN DIE ZUKUNFT DER ENTWICKLUNG
UNMITTELBARER WERT SCHWER NACHWEISBAR
FÜR DEN PROJEKTMANAGER NUR INTERESSANT
IN LÄNGEREN / KOMPLEXEN PROJEKTEN

Refactor	
  

Green	
  

VIELE KUNDEN SIND NICHT INTERESSIERT IN LANGFRISTIGER QUALITÄT
DAMIT EIN ROI NICHT LEICHT BERECHENBAR
PROBLEM NOCH DEUTLICHER BEI
•  REFACTORING
•  TECHNISCHEN SCHULDEN

codecentric AG

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Seite 12
WEITERE PUNKTE BEI XP
STÄNDIGE VERFÜGBARKEIT DES FACHBEREICHS
•  FÜR ANDERE AUFGABEN EINGEPLANT
•  HIER BRAUCHT ES EIN KLARES COMMITMENT
DES MANAGEMENTS
KOLLEKTIVES VORGEHEN
•  VERMEIDEN DER SCHULDFRAGE
•  BESITZ AUFGEBEN IST SCHWIERIG
SIMPLES VORGEHEN
•  KEINE FRAMEWORKS SCHREIBEN
CROSS-FUNCTIONAL TEAMS
•  KOMBINATION ALLER BETEILIGTEN (HARDWARE, FIRMWARE, SOFTWARE)
•  MINIMUM VIABLE PRODUCTS (EVALUATION BOARDS, PROGRAMMIERBARE LOGIK)
DOKUMENTATION
•  DOKUMENTATION IST NICHT UNWICHTIG
(AGILE MANIFESTO FALSCH VERSTANDEN)
•  DOKUMENTATION MUSS DEN BEDARF DER ORGANISATION BEFRIEDIGEN
KEINE ÜBERSTUNDEN
•  LÄSST SICH NICHT VOLLSTÄNDIG LEBEN, ABER IM MITTEL ERREICHEN

codecentric AG

17.02.14

Seite 13
ROLLEN BEI SCRUM
BEDEUTUNG VON
•  PRODUCT OWNER
•  SCRUM MASTER
WIRD HÄUFIG AM ANFANG FALSCH INTERPRETIERT
DER BISHERIGE PROJEKT-MANAGER MÖCHTE
SCRUM MASTER WERDEN
DAFÜR FEHLT
•  TECHNISCHES VERSTÄNDNIS
•  VERSTÄNDNIS FÜR BEDÜRFNISSE DES TEAMS IN SCRUM
LÖSUNG
VERDEUTLICHUNG, DASS DER PRODUCT OWNER DAS BUDGET HÄLT UND DIE
INHALTLICHEN ENTSCHEIDUNGEN TRIFFT

codecentric AG

17.02.14

Seite 14
MEETINGS
DAILY SCRUM
•  DAUERT HÄUFIG HALBE STUNDE
•  UNFOKUSSIERT
•  WIRD ALS BERICHTSMÖGLICHKEIT MISSVERSTANDEN
•  LÖSUNG
•  Im Stehen
•  Fokus auf die drei Fragen mit enger Führung
SPRINT REVIEW
•  DER FACHBEREICH KOMMT NICHT
•  NICHTFUNKTIONIERENDE SOFTWARE WIRD GEZEIGT
•  LÖSUNG
•  Managementfokus
RETROSPEKTIVE
•  KEINE KRITIK, KEINE VERBESSERUNGSIDEEN
•  LÖSUNG (NICHT EINFACH)
•  Start-Stop-Continue, “Zeichne den letzten Sprint”, Burndown/Stimmung, …
codecentric AG

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Seite 15
ABBILDUNG AUF KLASSISCHES REPORTING
BURNDOWN CHART
•  UNGEEIGNET FÜR KLASSISCHES MANAGEMENT
•  FOKUS AUF FUNKTION, NICHT AUFGABE
•  SPRÜNGE MÜSSEN ERKLÄRT WERDEN
•  INSBESONDERE AM ANFANG NICHT FÜR
VORHERSAGEN GEEIGNET
LÖSUNG BURN-UP-CHARTS
•  KEINE SPRÜNGE DURCH ZUSÄTZLICH
ENTDECKTE AUFWÄNDE
•  VEREINFACHTE EARNED-VALUE-ANALYSE
•  KANN ÜBER MEHRERE SPRINTS FÜR
VORHERSAGEN VERWENDET WERDEN
•  DAMIT ABBILDUNG IN KLASSISCHES PROJEKTCONTROLLING MÖGLICH

codecentric AG

17.02.14

Seite 16
ZU GUTER LETZT
EINFÜHRUNG AGILER METHODEN
MANAGEMENT-BUY-IN IST VORAUSSETZUNG FÜR ERFOLG
NICHT KURZFRISTIG, SONDERN ÜBER 2-3 JAHRE
MANAGEMENT MUSS DIE ÄNDERUNGEN VERSTEHEN
KLASSISCHES PROJEKTMANAGEMENT BIETET VIELE HILFEN
•  RISIKO-MANAGEMENT
•  ESKALATIONS-MANAGEMENT
•  …
PRAGMATISMUS IST NOTWENDIG
AUCH RIGIDE RANDBEDINGUNGEN ERLAUBEN DIE EINFÜHRUNG VON AGILEN
METHODEN

codecentric AG

17.02.14

Seite 17
ZUSAMMENFASSUNG
VIELE KOLLISIONSBEREICHE
BEREICHE MIT KONFLIKTPOTENTIAL
GROßE HERAUSFORDERUNGE
FÜR ALLE BETEILIGTEN
MIT HUMOR, PRAGMATISMUS UND
KOOPERATIONSBEREITSCHAFT
ERFOLGREICH
INTEGRATION AGILER UND KLASSISCHER VORGEHENSWEISEN IST MÖGLICH

codecentric AG

17.02.14

Seite 18
FRAGEN?

Dr. Joachim Baumann
codecentric AG
An der Welle 4
60322 Frankfurt
joachim.baumann@codecentric.de
www.codecentric.de
blog.codecentric.de

codecentric AG

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BILDER – EINZELNACHWEISE
WASSERFALLMETHODE HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:WATERFALL_MODEL.SVG
LEGO STUTTGART 21 HTTP://WWW.SCHRAEGSTRICHPUNKT.DE/WP-CONTENT/UPLOADS/2010/10/
LEGO_BAHNHOF1.JPG
FEEDBACKSCHLEIFEN HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:EXTREME_PROGRAMMING_PLANUNGS_UND_FEEDBACK-SCHLEIFEN.SVG
WALDORF UND STADLER HTTP://I1196.PHOTOBUCKET.COM/ALBUMS/AA411/GIL_ZILBERFELD/
12152009_MUPPETS7JPGSCALED500.JPG
ERDMÄNNCHEN HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:SURICATA_SURICATTA_006.JPG
POINTY-HAIRED BOSS HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:POINTY-HAIRED_BOSS.JPG
BURNDOWN CHART HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:SAMPLEBURNDOWNCHART.PNG
EVM - HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:EVM_FIG2.PNG
SCRUM HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:ST_VS_GLOUCESTER_-_MATCH_-_23.JPG

codecentric AG

17.02.14

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Integration agiler und klassischer Vorgehensweisen (Embedded-Meets-Agile 18.2.2014, german)

  • 2. AGENDA EHEN •  KLASSISCHES VORG EISEN •  AGILE VORGEHENSW EHEN •  KLASSISCHES VORG PROBLEME : : PROBLEME •  AGILES VORGEHEN •  AGILE PROJEKTE IN KLASSISCHEN ORGANISATIONEN codecentric AG 17.02.14 Seite 2
  • 3. DR. JOACHIM BAUMANN Ausbildung   1986-­‐1992   1994-­‐1999   1999-­‐2000      Informa?k,  Schwerpunkt  Hardware    Universität  Stuegart    Promo?on,  verteilte  Systeme    Universität  Stuegart,  Universität  Genf    Postdoc    Universität  Stuegart   Referenzen  (Auszug)   n  Beruflicher  Werdegang   1993  ANT  Bosch  Telecom,  SoUware-­‐Entwickler  Embedded  Systems   2000  COSS  SoUwaretechnik  AG,  Bereichsleiter  Produktentwicklung   n  und  Forschung,  erste  agile  Experimente   2001  Junidas  GmbH,  GeschäUsführer,  agiler  Coach   2005  Xinaris  GmbH,  GeschäUsführer,  agiler  Coach,  Scrum  Master   2007  Cirquent  GmbH,  Leitung  Competence  Center  iBPM,  Director   n  Shoring,  agile  Expert   2012  codecentric  AG,  GeschäUsführer  Frankfurt   Schwerpunkte   n  n  n  n  n  n  n  Agile  Methoden   Agile  Organisa?onen   Architektur  großer  Systeme   Open-­‐Source-­‐Produkte   Kommunika?onsnetze,  Mobile  Compu?ng,  Verteilte  Systeme,   Datenbanken   „Big  Data“   Training,  Coaching,  Vorträge   codecentric AG p  FIDUCIA  IT  AG,  Karlsruhe   p  Architekturberatung   p  QS,  Coaching   p  Übernahme  kri?scher  Projekte   Trust  Interna?onal   n  Erstellung  eines  White-­‐Label  Hotelbuchungssystems     n  Scrum  Master   n  Architekt   NTT  DATA,  Tokyo   p  Neue  agil-­‐basierte  Methode  für  24-­‐Stunden  Entwicklung   p  Verifika?on  der  Methode  in  3  Vergleichsprojekten   p  Preis  für  das  Projekt  von  NTT  DATA   Werum   p  SoUware  für  Pharmakonzerne   p  Agile  Transforma?on   Ar.kel,  Bücher,  Vorträge   p  p  p  3  Bücher  (aktuell  viertes  in  Arbeit)   Über  40  Ar?kel   Vorträge  auf  int.  und  deutschen  Konferenzen   17.02.14 Seite 3
  • 4. KLASSISCHES VORGEHEN WASSERFALLMODELL WINSTON ROYCE, 1970 KLAR GETRENNTE STUFEN •  ANFORDERUNGSANALYSE •  ENTWURF / DESIGN •  IMPLEMENTIERUNG •  TEST UND VERIFIKATION •  INSTALLATION UND WARTUNG TAYLORISTISCHER ANSATZ •  GEHT VON VORHERSAGBARKEIT/ WIEDERHOLBARKEIT AUS •  DEFINIERT PROZESSE ENTSPRECHEND VORTEILE DES MODELLS •  SEHR EINFACH ZU IMPLEMENTIEREN •  EINFACHES MONITORING DES FORTGANGS DES PROJEKTS Frederick  Winslow  Taylor,  The  Principles  of  Scien0fic  Management,  1911   codecentric AG 17.02.14 Seite 4
  • 5. WARUM IST KLASSISCHES VORGEHEN PROBLEMATISCH AUSSAGE DES AUTORS •  “I BELIEVE IN THIS CONCEPT, BUT THE IMPLEMENTATION DESCRIBEB ABOVE IS RISKY AND INVITES FAILURE.” •  SEIN ZIEL “ITERATIVE INTERACTION” NACHTEILE DES MODELLS •  KEIN FEEDBACK ZU FRÜHEREN STUFEN •  KEINE REAKTION AUF VERÄNDERTE UMGEBUNG •  KEIN FEEDBACK ZU ERFOLG DES PROJEKTS INTERESSANT •  KLASSISCHES VORGEHEN KOMBINIERT MIT KURZEN ITERATIONEN KANN EINIGE PROBLEME LÖSEN codecentric AG 17.02.14 Seite 5
  • 6. BEISPIELE GESCHEITERTER PROJEKTE OFFEN FRAGE: WIE VIELE ERFOLGREICHE KLASSISCH DURCHGEFÜHRTE PROJEKTE KENNEN SIE? •  IN TIME, IN BUDGET, IN SCOPE WICHTIG: DAS GLEICHE PROBLEM BESTEHT IN DER REALEN WELT BEISPIELE •  STUTTGART 21 •  FLUGHAFEN BERLIN-BRANDENBURG •  ELBPHILHARMONIE •  … VORGEHEN ERZWUNGEN DURCH EINKAUF UND ANGST DER ENTSCHEIDER •  “DER IST DER BILLIGSTE” (VOR DEN CHANGE REQUESTS…) •  “MIT IBM MACHT MAN NICHTS FALSCH” •  DELEGATION DES RISIKOS Paul  Watzlawick,  Anleitung  zum  Unglücklichsein,  1988     codecentric AG 17.02.14 Seite 6
  • 7. AGILE VORGEHENSWEISEN EXTREME PROGRAMMING, 1999 AGILE MANIFESTO, 2001 ITERATIVES UND INKREMENTELLES VORGEHEN GEHT VON STÄNDIGER VERÄNDERUNG AUS •  INSPECT AND ADAPT •  KLEINE SCHRITTE IN RICHTUNG ZIEL •  REGELMÄßIGE ÜBERPRÜFUNG •  ANPASSUNG DER RICHTUNG LÖSEN VOM TAYLORISTISCHEN ANSATZ •  KEINE ÜBERLASTUNG •  WERTSCHÄTZUNG DES EINZELNEN •  VERSTÄNDNIS FÜR GRUPPENDYNAMIK VORTEILE DES MODELLS •  AKZEPTIERT SCHNELL ÄNDERNDE SITUATIONEN •  HÖHERE LEISTUNG DURCH INDIVIDUALISMUS •  HOHE TRANSPARENZ Kent  Beck,  Extreme  Programming  Explained,  1999   Ken  Scchwaber,  Agile  SoAware  Development  with  Scrum,  2001   codecentric AG 17.02.14 Seite 7
  • 8. WARUM IST AGILES VORGEHEN PROBLEMATISCH HÖHERE KOSTEN DURCH •  STÄNDIGES ADAPTIEREN •  PROZESS-OVERHEAD IN SCRUM CA. 20% •  GRUPPENDYNAMISCHE PROZESSE (FORMING, NORMING, STORMING, PERFORMING) DIE METHODE WIRD VERANTWORTLICH GEMACHT FÜR •  SCHNELLERES ERKENNEN VON PROBLEMEN (FAIL FAST) •  FALSCH VERSTANDENE RECHTE UND VERANTWORTUNGEN (WIR BRAUCHEN KEINE DOKUMENTATION MEHR) BELASTUNG DER ORGANISATION DURCH •  ÄNDERUNG VON PROZESSEN •  STÄRKERE EINBEZIEHUNG DER FACHBEREICHE •  FRÜHERER BEDARF NACH INFRASTRUKTUR (Z.B. TESTSYSTEME) Bruce  Tuckman,  Developmental  sequence  in  small  groups,  1965   codecentric AG 17.02.14 Seite 8
  • 9. STACEY-GRAPH WANN AGIL UND WANN WASSERFALL? VORHERSAGBARKEIT VON ARBEITSERGEBNISSEN Far From Agreement Chaotic People BEKANNT Z.B. DURCH “SOFTWARE IN 30 DAYS” URSPRÜNGLICH EIN MANAGEMENT-INSTRUMENT ZUR ENTSCHEIDUNGSUNTERSTÜTZUNG WASSERFALL ERFOLGREICH NUR IM BEREICH “SIMPLE” (DUNKELGRÜN) Requirements Complicated Complex Nearly Chaotic Complicated Close To Agreement Simple Close to Certainty Technology Far from Certainty Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Software in 30 Days, John Wiley & Sons, 2012 R. D. Stacey, Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity, Prentice Hall, 2002 codecentric AG Seite 9
  • 10. PROBLEMPUNKTE AGILE PROJEKTE IN KLASSISCHEN ORGANISATIONEN AGILE ENTWICKLUNG (XP-PRAKTIKEN) •  PAIR PROGRAMMING •  TDD •  QUALITÄT •  KOLLEKTIVES BESITZ DES QUELLTEXTES •  SIMPLES VORGEHEN •  CROSS-FUNCTIONAL TEAMS •  DOKUMENTATION •  KEINE ÜBERSTUNDEN •  STÄNDIGE VERFÜGBARKEIT DES FACHBEREICHS AGILES PROJEKTMANAGEMENT (SCRUM) •  ROLLEN •  PLANUNG VON ITERATIONEN •  DAILY SCRUM MEETING •  MEETINGS ZUM ENDE DER SPRINTS •  PROZESSVERÄNDERUNGEN •  ABBILDUNG AUF KLASSISCHES REPORTING codecentric AG 17.02.14 Seite 10
  • 11. PAIR PROGRAMMING SEHR FOKUSSIERTE FORM DES ARBEITENS SEHR EFFEKTIV ABER SEHR ANSTRENGEND PERSONEN MÜSSEN PASSEN WIRKT SEHR NEGATIV AUF KLASSISCHES MANAGEMENT •  VIEL GEREDE •  NUR HALBE ANZAHL LOC •  ZWEI PERSONEN AN EINEM RECHNER VORGEHEN ZUR EINFÜHRUNG: VERWENDUNG FÜR •  COACHING •  WISSENSTRANSFER •  KURZE SESSIONS (1 STUNDE) •  DANN VERLÄNGERUNG, WENN MANAGEMENT DARAN GEWÖHNT IST codecentric AG 17.02.14 Seite 11
  • 12. TDD – TEST DRIVEN DEVELOPMENT Red   TDD IST INVESTITION IN DIE ZUKUNFT DER ENTWICKLUNG UNMITTELBARER WERT SCHWER NACHWEISBAR FÜR DEN PROJEKTMANAGER NUR INTERESSANT IN LÄNGEREN / KOMPLEXEN PROJEKTEN Refactor   Green   VIELE KUNDEN SIND NICHT INTERESSIERT IN LANGFRISTIGER QUALITÄT DAMIT EIN ROI NICHT LEICHT BERECHENBAR PROBLEM NOCH DEUTLICHER BEI •  REFACTORING •  TECHNISCHEN SCHULDEN codecentric AG 17.02.14 Seite 12
  • 13. WEITERE PUNKTE BEI XP STÄNDIGE VERFÜGBARKEIT DES FACHBEREICHS •  FÜR ANDERE AUFGABEN EINGEPLANT •  HIER BRAUCHT ES EIN KLARES COMMITMENT DES MANAGEMENTS KOLLEKTIVES VORGEHEN •  VERMEIDEN DER SCHULDFRAGE •  BESITZ AUFGEBEN IST SCHWIERIG SIMPLES VORGEHEN •  KEINE FRAMEWORKS SCHREIBEN CROSS-FUNCTIONAL TEAMS •  KOMBINATION ALLER BETEILIGTEN (HARDWARE, FIRMWARE, SOFTWARE) •  MINIMUM VIABLE PRODUCTS (EVALUATION BOARDS, PROGRAMMIERBARE LOGIK) DOKUMENTATION •  DOKUMENTATION IST NICHT UNWICHTIG (AGILE MANIFESTO FALSCH VERSTANDEN) •  DOKUMENTATION MUSS DEN BEDARF DER ORGANISATION BEFRIEDIGEN KEINE ÜBERSTUNDEN •  LÄSST SICH NICHT VOLLSTÄNDIG LEBEN, ABER IM MITTEL ERREICHEN codecentric AG 17.02.14 Seite 13
  • 14. ROLLEN BEI SCRUM BEDEUTUNG VON •  PRODUCT OWNER •  SCRUM MASTER WIRD HÄUFIG AM ANFANG FALSCH INTERPRETIERT DER BISHERIGE PROJEKT-MANAGER MÖCHTE SCRUM MASTER WERDEN DAFÜR FEHLT •  TECHNISCHES VERSTÄNDNIS •  VERSTÄNDNIS FÜR BEDÜRFNISSE DES TEAMS IN SCRUM LÖSUNG VERDEUTLICHUNG, DASS DER PRODUCT OWNER DAS BUDGET HÄLT UND DIE INHALTLICHEN ENTSCHEIDUNGEN TRIFFT codecentric AG 17.02.14 Seite 14
  • 15. MEETINGS DAILY SCRUM •  DAUERT HÄUFIG HALBE STUNDE •  UNFOKUSSIERT •  WIRD ALS BERICHTSMÖGLICHKEIT MISSVERSTANDEN •  LÖSUNG •  Im Stehen •  Fokus auf die drei Fragen mit enger Führung SPRINT REVIEW •  DER FACHBEREICH KOMMT NICHT •  NICHTFUNKTIONIERENDE SOFTWARE WIRD GEZEIGT •  LÖSUNG •  Managementfokus RETROSPEKTIVE •  KEINE KRITIK, KEINE VERBESSERUNGSIDEEN •  LÖSUNG (NICHT EINFACH) •  Start-Stop-Continue, “Zeichne den letzten Sprint”, Burndown/Stimmung, … codecentric AG 17.02.14 Seite 15
  • 16. ABBILDUNG AUF KLASSISCHES REPORTING BURNDOWN CHART •  UNGEEIGNET FÜR KLASSISCHES MANAGEMENT •  FOKUS AUF FUNKTION, NICHT AUFGABE •  SPRÜNGE MÜSSEN ERKLÄRT WERDEN •  INSBESONDERE AM ANFANG NICHT FÜR VORHERSAGEN GEEIGNET LÖSUNG BURN-UP-CHARTS •  KEINE SPRÜNGE DURCH ZUSÄTZLICH ENTDECKTE AUFWÄNDE •  VEREINFACHTE EARNED-VALUE-ANALYSE •  KANN ÜBER MEHRERE SPRINTS FÜR VORHERSAGEN VERWENDET WERDEN •  DAMIT ABBILDUNG IN KLASSISCHES PROJEKTCONTROLLING MÖGLICH codecentric AG 17.02.14 Seite 16
  • 17. ZU GUTER LETZT EINFÜHRUNG AGILER METHODEN MANAGEMENT-BUY-IN IST VORAUSSETZUNG FÜR ERFOLG NICHT KURZFRISTIG, SONDERN ÜBER 2-3 JAHRE MANAGEMENT MUSS DIE ÄNDERUNGEN VERSTEHEN KLASSISCHES PROJEKTMANAGEMENT BIETET VIELE HILFEN •  RISIKO-MANAGEMENT •  ESKALATIONS-MANAGEMENT •  … PRAGMATISMUS IST NOTWENDIG AUCH RIGIDE RANDBEDINGUNGEN ERLAUBEN DIE EINFÜHRUNG VON AGILEN METHODEN codecentric AG 17.02.14 Seite 17
  • 18. ZUSAMMENFASSUNG VIELE KOLLISIONSBEREICHE BEREICHE MIT KONFLIKTPOTENTIAL GROßE HERAUSFORDERUNGE FÜR ALLE BETEILIGTEN MIT HUMOR, PRAGMATISMUS UND KOOPERATIONSBEREITSCHAFT ERFOLGREICH INTEGRATION AGILER UND KLASSISCHER VORGEHENSWEISEN IST MÖGLICH codecentric AG 17.02.14 Seite 18
  • 19. FRAGEN? Dr. Joachim Baumann codecentric AG An der Welle 4 60322 Frankfurt joachim.baumann@codecentric.de www.codecentric.de blog.codecentric.de codecentric AG 17.02.14 Seite 19
  • 20. BILDER – EINZELNACHWEISE WASSERFALLMETHODE HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:WATERFALL_MODEL.SVG LEGO STUTTGART 21 HTTP://WWW.SCHRAEGSTRICHPUNKT.DE/WP-CONTENT/UPLOADS/2010/10/ LEGO_BAHNHOF1.JPG FEEDBACKSCHLEIFEN HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:EXTREME_PROGRAMMING_PLANUNGS_UND_FEEDBACK-SCHLEIFEN.SVG WALDORF UND STADLER HTTP://I1196.PHOTOBUCKET.COM/ALBUMS/AA411/GIL_ZILBERFELD/ 12152009_MUPPETS7JPGSCALED500.JPG ERDMÄNNCHEN HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:SURICATA_SURICATTA_006.JPG POINTY-HAIRED BOSS HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:POINTY-HAIRED_BOSS.JPG BURNDOWN CHART HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:SAMPLEBURNDOWNCHART.PNG EVM - HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:EVM_FIG2.PNG SCRUM HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:ST_VS_GLOUCESTER_-_MATCH_-_23.JPG codecentric AG 17.02.14 Seite 20