In meinen Kursen und bei Einsätzen als Agile Coach werde ich immer wieder auf das Thema Reporting angesprochen. Welche Metriken können in agilen Projekten verwendet werden? Sind Story Points und Velocity geeignet für Reporting. Können Story Points normalisiert werden? Die Antworten auf diese und ähnliche Fragen finden sich in einem grundsätzlichen Verständnis: Dem Unterschied zwischen Berichtswesen und Planung in der agilen Welt. Story Points und Velocity sind als Planungswerkzeuge konzipiert und daher für das Berichtswesen denkbar ungeeignet. Es stehen dennoch genügend Mittel zur Verfügung, um auch in agilen Projekten Messwerte und sogar klassische Werkzeuge wie z.B. eine Earned Value Analysis (EVA) zu verwenden.

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AGILE REPORTING
Agiles Berichtswesen

2. WARUM
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3. WARUM BERICHTE
• Analysen
• Fortschritt
• Marketing
• Informationsweitergabe
• Soziales
• Kundenbindung
• Wirtschaftliches
• Risiken
• uvm.
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4. BERICHTSWESEN VS. PLANUNG
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5. NOCHMAL: WARUM BERICHTE?
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Um
Entscheidungs-
findung zu
unterstützen
Um Steuern
zu können

6. UND WARUM AGILES BERICHTSWESEN?
Weil agile Strukturen, Prozesse und Abläufe zum Teil anders funktionieren, als
man es in traditionell organisierten Unternehmen gewohnt ist.
Deswegen sind Berichte, die für traditionelle Unternehmen optimiert sind
teilweise irreführend in agilen, und umgekehrt.
Oder mit anderen Worten:
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7. 19 October 2023 © JIPP.IT GmbH 7

8. EIN BISSCHEN THEORIE
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9. 19 October 2023 © JIPP.IT GmbH 9

10. 19 October 2023 © JIPP.IT GmbH 10

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12. VORAUSSETZUNGEN UND KONSEQUENZEN
Voraussetzungen
• Datensammlung
• Offenheit
• Vollständigkeit
• Sorgfalt
• „psychologische Sicherheit“
Konsequenzen
• Entscheidungen sind so gut wie das
Datenmaterial
• Steuerung vertraut auf Richtigkeit
und Sorgfalt
• Die Forderung nach Daten mündet
oft in Überforderung und dann im
worst case in erfundene Daten.
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13. 19 October 2023 © JIPP.IT GmbH 13

14. 19 October 2023 © JIPP.IT GmbH 14

15. AGILES BERICHTSWESEN BENÖTIGT …
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KONTEXT

16. METRIKEN
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17. STORY POINTS UND VELOCITY
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Ron
Jeffries
eXtreme
Programming
Planning
Poker
Komplexitäts
-Schätzung

18. STORY POINTS
• Ein Konzept etwas schwierig zu verstehen
• Basierend auf der Idee, Geschichten zu Anforderungen zu erzählen (siehe
User Stories)
• Zusammen mit dem Konzept der Velocity zwei der Themen mit den
häufigsten Missverständnissen
• Oft gesehen: Es wird versucht mit Story Points und Velocity Berichtswesen
aufzubauen 😬
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19. HISTORIE ZU STORY POINTS
• Story Points werden Ron Jeffries zugesprochen, siehe auch Agile Estimating and Planning
von Mike Cohn
• Woher kommen sie
• aus der XP Community
• Siehe auch Ideal Days - Ideale Tage​
• Warum sind sie entstanden
• Finger Pointing
• Blaming Game
• Negatives Sozialverhalten
• Druckausübung
• Thema Schuldzuweisungen: Schätzungen vs. präzise Vorhersage der Zukunft,
Schätzungen als Commitment.
• Schätzungen sind Schätzungen, keine Zukunftsvorhersage (kann nur Zufallstreffer sein)
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20. STORY POINTS
• Sind ein Planungswerkzeug ​ (!)
• Story Points waren nie für Berichtswesen gedacht (!)
• Planungs Poker als Schätzwerkzeug
• Story Points beschreiben Bandbreiten von Schätzungen
• Im Gegensatz zu punktgenauen Werten
• Schätzen in Story Points ist eher Kategorisierung als Schätzung
• Story Points sind relativ und abstrakt und teamspezifisch
• Es wird die Schätzung für Aufwand und Dauer getrennt
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21. VELOCITY
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• Velocity =
Summe der Story Points der gelieferten Stories dividiert durch die
Anzahl der Sprints

22. Sprint Team1 Vel.1 Team2 Vel.2
1 22 22 46 46
2 28 25 48 47
3 45 31,6 55 49,6
4 35 32,5 45 48,5
5 50 36 60 50,8

23. Sprint Team1 Vel.1 Team2 Vel.2
1 22 46
2 28 48
3 45 55
4 35 45
5 50 60
Floating Velocity =
Summe der Story Points der gelieferten Stories /
Anzahl der gewählten Sprints

24. QUIZ (FRAGESTELLUNG)
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25. User Story Team 1 Team 2
US 1
US 2
US 3
US 4
US 5
Summe

26. Sprint Team1 Vel.1 Team2 Vel.2
1 22 22 46 46
2 28 25 48 47
3 45 31,6 55 49,6
4 35 32,5 45 48,5
5 50 36 60 50,8
Velocity =
Summe der Story Points der gelieferten Stories
dividiert durch die Anzahl der Sprints

27. MACH MIT UND GEWINNE
1. Warum ist Team 1 oder 2 „besser“?
2. Was ist der Denkfehler?
3. Was sollte man anders machen?
4. Warum denken wir so „falsch“?
5. Wann wird Agilität von etwas anderem abgelöst?
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28. ANDERE METRIKEN
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29. THROUGHPUT
• Dieser Wert gibt die Anzahl der Anforderungen oder Arbeitspakete an, die
in einer Zeiteinheit erledigt werden, unabhängig von deren Aufwand oder
Umfang.
• Diese Metrik kann ohne weitere Metriken und Kontext irreführend sein.
• Gerne gesehen sind „Lines-of-Code“ Irrtümer. Sprich, es wird viel
programmiert, aber potentiell nicht auf die Qualität geachtet.
• Diese Metrik sollte daher nur als ein Puzzle-Stück verwendet werden im
Zusammenhang mit anderen.
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30. EARNED BUSINESS VALUE
• Mit diesem Wert lässt sich verfolgen, wie viel Geschäftswerts bereits
geliefert wurde.
• Er bietet einen Mechanismus zur Bewertung der Lieferungen, wenn kein
umfassender Vorausplan vorliegt.
• (wird gesondert betrachtet)
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31. ESCAPED DEFECTS COUNT
• Ein “entkommener” Defekt ist ein Fehler, der im Entwicklungsprozess nicht
gefunden wurde, sondern erst, nachdem die Software “erfolgreich”
ausgeliefert wurde.
• „Entkommen“ sehr viele Fehler, dann ist das ein Hinweis auf mangelnde
Qualitätssicherung.
• Warum allerdings die Qualitätssicherung mangelhaft ist, kann man nur in
Zusammenhang mit anderen Metriken erkennen.
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32. CREATED TO FINISHED RATIO
• Es zeigt das Verhältnis von neu erstellten zu fertiggestellten Anforderungen.
In den frühen Phasen eines Produkts ist dieser Wert größer als eins.
• Das liegt daran, dass neue Ideen entwickelt werden und das
Entwicklungsteam noch mit der Errichtung der Produktbasis beschäftigt ist.
Im Laufe der Zeit sollte das Verhältnis jedoch sinken.
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33. AGILE EARNED VALUE ANALYSIS
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34. WERTE
• Total Budget (TB)
• Bereitgestelltes bzw. geplantes Budget für das gesamte Vorhaben.
• Wird in der Literatur auch als "Budget Cost at Completion" (BAC) bezeichnet.
• Actual Cost (AC)
• Das sind alle Ausgaben, die für die Erreichung des jeweiligen Sprintziels notwendig waren.
• Percent of Budget used (PBU)
• Der Prozentsatz an Budget, das bereits verbraucht wurde in Relation zum TB.
• Das ist eine rollierende Berechnung. D.h. es wird immer die Summe der bisherigen Kosten
aus allen vergangenen Sprints für die Berechnung genommen.
• Berechnung: Kosten Sprint 1 plus Kosten Sprint 2 usw. dividiert durch Total Budget.
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35. WERTE
• Expected Percent Complete (EPC)
• Das ist ein Wert zur Orientierung.
• Man definiert Prüfpunkte - hier z.B. die Releases - und berechnet, wieviel Fortschritt
prozentuell erzielt worden sein sollte.
• Berechnungsbeispiel: Total Sprints: 12, pro Release haben wir 3 Sprints, d.h. bei
Sprint 3 sollte 25% fertig sein, bei Sprint 6 sollte 50% fertig sein usw.
Wir berechnen also Anzahl vergangene Sprints dividiert durch Anzahl Total Sprints
• Planned Value (PV)
• PV entspricht EPC mal TB
• z.B.: 25% mal 175000 = 43750
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36. WERTE
• Actual Percent Complete (APC)
• APC=Summe Storypoints Fertig dividiert durch die Gesamtanzahl an Storypoints
• z.B.: Summe der fertigen Stories bei Sprint 3 = 10+20+10=40
• Diese Summe dividiert durch die geplanten Storypoints am Ende (200):
40/200=20%
• Earned Value (EV)
• EV entspricht APC mal TB
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37. WERTE
• Cost Performance Index (CPI)
• CPI entspricht EV dividiert durch Summe von AC
• Der CPI ist eine Indikation, ob man innerhalb der geplanten Budgetgrenze ist.
• Interpretation:
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CPI > 1 CPI = 1 CPI < 1
Innerhalb des Budget Genau nach Plan Potentielle
Budgetüberschreitung
EV > Summe von AC EV = Summe von AC EV < Summe von AC

38. WERTE
• Schedule Performance Index (SPI)
• SPI entspricht EV dividiert durch PV
• Der SPI ist eine Indikation, ob man innerhalb der geplanten Zeitgrenze ist.
• Interpretation
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SPI > 1 SPI = 1 SPI < 1
Schneller als geplant Genau nach Plan Langsamer als geplant
EV > PV EV = PV EV < PV

39. FRAGESTELLUNGEN ZU METRIKEN
• Was möchte ich erreichen?
Unternehmensziele, Projektziele, …
• Welche Einblicke brauche ich für die Steuerung?
• Auswahl der Metriken – Siehe Checkliste
• Umfeld betrachten – Startup, Konzern, börsennotiertes
Unternehmen, …

40. TIPPS ZU METRIKEN
• Metriken reichern sich gegenseitig an
• Aussage verändert sich durch Zusammenhang
• Metriken können auch widersprüchlich sein
• führende Metrik vs. Sekundäre Metrik
• Bei der Auswahl das beachten

41. CHECKLISTE FÜR METRIKEN
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42. ZUSAMMENFASSUNG
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43. ZUSAMMENFASSUNG (STICHWORTE)
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Kontext
Kompatibilität
Berichten
vs. planen
Steuern
Entscheidungs-
qualität
Einfachheit
vs.
Komplexität
Forderung vs.
Überforderung

44. WWW.JIPP.IT
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