„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“ „Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“ Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen. Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft. Zeit, sich zu entscheiden?! Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht. Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!

1. Was machen, wenn die
Führer weg sind?
Gebhard Borck
… strengt sich an, Menschen zu
verstehen, bevor er über sie urteilt.
19:15 Uhr

2. Wer macht’s, wenn die
Führer weg sind?
Profil eines Business Katalysators
Gebhard BorckBetriebswirtschaft mit Menschen
Keynote für Lean Around The Clock #LATC in Mannheim, Februar 2017
© Gebhard Borck

3. Wer stimmt dem zu?
These 1:
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich Führung radikal wandeln!“
New Work, Arbeit 4.0, Digitalisierung, Industrie 4.0, Agilität.
Hinter den Schlagwörtern stehen ernste Zweifel, dass eine anweisend fernsteuernde Führung die absehbare Zukunft in der westlichen Arbeitswelt
überlebt.
Augenscheinlich braucht es mindestens eine grundlegende Reformation, vielleicht sogar eine Revolution im Führungsverständnis.

4. These 2:
Wer stimmt dem zu?
„Bei den anstehenden Herausforderungen erleben wir schon bald, dass die Hierarchien stärker denn je notwendig sind!“
Die klare Machtzuordnung ist, vor allem in Krisensituationen, unausweichlich. Da sich andeutet, dass es zunehmend mehr Krisen gibt, braucht es starke
Persönlichkeiten, die Verantwortung für andere übernehmen!

5. Wer stimmt dem zu?
These 3:
„Sowohl als auch!“
Es kommt auf die Situation an.
Im normalen Alltag ist es gut, die Menschen einzubeziehen. In schweren Zeiten braucht es Helden mit Durchsetzungsvermögen.

6. Bildquelle: https://youtu.be/59aJn8Lk9zM
planen
steuern
priorisieren
entscheiden
verantworten
durchsetzen
Überlegen wir uns, welche Aufgaben Management übernimmt. Und machen wir uns nichts vor, Leadership ist nur die freundliche kleine Schwester vom
Management.
Welche davon spielen in einer komplexen oder unsicheren Umgebung immer noch eine Rolle?
Alle!
Also brauchen wir doch weiterhin Management, wenn wir diese Aufgaben alle zu berücksichtigen haben?
Nein!

7. wir suchen dezentrale Wege, sie gut zu erledigen!
Wir suchen wir keine neuen Aufgaben …
New Work erkennt: „Managementaufgaben bleiben bestehen!“
Wir stellen uns die Frage: „Wie schaffen wir es, die Aufgaben auch dezentral zuverlässig zu erfüllen?“
Hierzu einige Vorschläge, wohin die Managementaufgaben gehen, wenn die Führungskräfte fehlen.

8. die wir bisher im Management erledigen.
Wer übernimmt die Dominanz in den Aufgaben, …
planen
steuern
priorisieren
entscheiden
verantworten
durchsetzen
Teams
Teams,Belegschaft, Einzelne
Teams, Einzelne
Markt
Markt
Belegschaft
Andreas Zeuch gibt später Beispiele von Firmen, die bereits verantwortlich mit Teams und/oder der Belegschaft arbeiten.
Wir könnten jetzt natürlich diskutieren, ob diese Zuordnung richtig ist? Viel spannender ist allerdings die Frage:
Wie stellt sich eine Organisation dar, die dezentral entscheiden möchte?

9. ein alternativer Strukturblick zum Tannenbaum
Die Pfirsich-Organisation …
Kern
Markt
Kunden, Wettbewerb,
§, Verbände etc.
Peripherie
prozessintegrierte
Teams
Firmengrenze
Zusammen mit Nils Pfläging (spricht Morgen über Komplexithoden) entwickelten wir 2007 bereits die Pfirsich-Organisation.
Das Aufbauorganisations-Schema verdeutlicht die Dezentralisierung.
Im Grundgedanken baut sich diese Struktur von außen nach innen auf, anstatt von oben nach unten.
Es gibt das Zentrum, die Firmengrenze. Prozessintegriert funktionsübergreifende Teams bieten komplette Leistungspakete nach außen an. Sobald der
Markt an einem Leistungspaket zieht, gerät die Organisation in Bewegung und richtet sich zum Marktanspruch hin aus.
Da alle Teams miteinander verbunden sind, entsteht über die Zugkraft ein antifragiles Netzwerk (dazu gibt es mehr Infos bei Conny Dethloff – auch auf der
Veranstaltung mit dem Thema Viable Systems)!
Diese Aussage kann ich aus Erfahrungen in eigenen Projekten wie beispielsweise die Transformation der Alois Heiler GmbH aus Waghäusel bestätigen.

10. Bildquelle: https://youtu.be/YDXwLpkpJPA
Stephan Heiler
Organstruktur HEILER
Markt-Organ
Markt-Organ
IT Dienstleister
Logistikdienstleister
Lieferant
Lieferant
Produkt-Organ
POI-Organ
§
Verband
Wettbewerb
Kunde
Kunde
Kunde
KundeKunde
Beratung
Geschäftsführer der Alois Heiler GmbH, die sich seit 2014 aktiv in Richtung einer dezentral handelnden selbstgesteuerten Firma entwickelt. Dort sieht die
Organisationsstruktur aktuell so aus.
Ein kurzer Abriss über die Transformation …

11. Ergebnissen
Dezentraler Umgang mit …
Eigenverantwortung
wandelt sich vom
Motivationsgimmick zur
notwendigen Grundlage.
So kann man
Erfolgskontrolle an externe
Partner ausgliedern.
In den ersten Monaten der Transformation gaben wir so viel Entscheidungen in die Belegschaft wie möglich.
Wir schafften formale Hierarchien sukzessiv ab. Da es so keinen zentralen Verantwortlichen mehr gibt, muss jede/r Mitarbeiter eigenverantwortlich für
seine Ergebnisse gerade stehen.
Gelebte Eigenverantwortung ist dann kein Spielzeug mehr, es verwandelt sich zu einer existenziellen Säule der Organisation.
Die Leistungskontrolle findet nun durch den Markt direkt statt.

12. dezentralen Strukturen
Zusammenhalt in …
Organisationen mit dezentral
eigenverantwortlichen
Mitarbeitern driften tendenziell
auseinander. Für kluge Leistung
braucht es dann Wege, die die
gemeinsamen Interessen der
ganzen Firma berücksichtigen.
Recht schnell stellt sich die Erkenntnis ein, dass derart eigenverantwortliche Mitarbeiter auch unabhängiger sind. Das stimmt.
James Surowiecki hilft uns bei der Suche nach einem Prinzip, wie wir damit umgehen können:

13. Bildquelle: https://youtu.be/szFPiWLxRwI
James Surowiecki
„Ein dezentralisiertes System vermag
nur wahrhaft intelligente Ergebnisse
zu leisten, wenn ein Mittel existiert,
um die Information aller in dem
System zu sammeln. Ohne das
Vorhandensein eines solchen
Instruments besteht kein Anlass zu
glauben, dass Dezentralisierung ein
gescheites Resultat bringt.“
Er schrieb „Die Weisheit der vielen“. Das Buch zeigt uns, was zu beachten ist, wollen wir kluge Beteiligung in Organisation anstatt von unbeteiligten
Rädchen im Getriebe.
Es entsteht die Notwendigkeit des beschriebenen zentralen Instruments. Bei Heiler heißt dieses Instrument Katalyse und die dafür bereit stehenden
Personen Katalysatoren.
So vermeiden wir die Rückkehr in schwierig abzugrenzende Führungsgenmanipulationen, wie man das an etlichen Beispielen für New Work erkennen kann.
Beispielsweise demokratisch gewählte Führungskräfte oder vornehmlich Leader etc.
Die Katalyse ist ein sinnhafter, von allen lernbarer Vorgang. Der Katalysator ist eine neue Rolle im Unternehmen. Mit der Kombination aus Aufgaben und
Rolle kann eine Firma vollständig auf klassische Führungsrollen verzichten.

14. Katalyse
Worum geht’s?
Alltag, Struktur, Strategie
FirmaMensch
GM AO
AO
AO
GP
GP
GP
GP
ED
ED
KD
KD
PE
PE
RS
RS
RS
RS
RS
RS
RS
RS
BE
BE
AO
LE
LE
LE
LE
GM
GM
GM
KM
Was betrifft’s?
Firmen-DNA
Wie gehen wir vor?
Modelle, Konzepte,
Methoden, Werkzeuge
Die Katalyse stellt immer drei Fragen:
1. Worum geht’s? Betrifft es unseren Arbeitsalltag, unsere Struktur oder gar die Strategie? Bzw. was betrifft den Alltag, was die Struktur und was die
Strategie?
Die Antwort bestimmt bis zu einem bestimmten Grad, wer in die Entscheidung einzubeziehen ist / oder nicht.
2. Was betrifft’s? Um welche/n Baustein/e der Firmen-DNA geht es? Wo liegt die Wurzel des Problem?
3. Wie gehen wir vor? Welche Modelle, Konzepte, Methoden und Werkzeuge nutzen wir, um die Fragestellungen zu analysieren/bearbeiten/entscheiden/
kommunizieren/reflektieren etc.
Grundsätzlich ist es so, dass jede/r Mitarbeiterin fähig ist, diese Fragen zu stellen und auch den Antworten nachzugehen. Bei Heiler stellen wir allerdings
fest, dass nicht alle immer ausreichend Zeit haben, die Fäden für die Lösungsumsetzung zusammen zu halten.
Wir entwickeln deshalb augenblicklich die Rolle des Katalysators. Das sind Menschen, die sich darum kümmern, das einmal aufgegriffene strukturelle und
strategische Aufgabenstellungen auch sukzessiv gelöst werden.

15. Bildquelle: https://youtu.be/YDXwLpkpJPA
Die Mitarbeiter bei HEILER sammelten die hier aufgelisteten Inhalte für die Rolle des Katalysators.
Demnach sollte sich jede/r der die Rolle einnehmen möchte, mit Motivation, Psychologie und Soziologie auskennen. Prozessverständnis, eine schnelle
Auffassung, Analysenfähigkeiten und lösungsorientierte Vorschläge entwickeln wäre hilfreich. Als Coach und Mediator sollte der Mensch selbstreflektiert
einfühlsam sein und schlichtend zwischen Parteien vermitteln.

16. moderieren
sparren
reflektieren
begleiten
coachen
beraten
schulen
anweiseneinschüchtern
verführenüberstimmen
verlautbaren
wegducken durchsetzen …
Im direkten Vergleich der beiden Rolleninhalte stellt sich das Bild scharf:
Der Job als formal-hierarchische Führungskraft, egal ob Manager oder Leader, verlangt bestimmte Fertigkeiten um seine Positionen zu verlautbaren,
andere anzuweisen, sie einzuhalten, wenn das nicht funktioniert, sie einzuschüchtern, bei hartnäckigem Widerstand sie zu verführen oder sie einfach zu
überstimmen und sich so durchzusetzen. Versagt das alles, hilft es, sich wegzuducken.
Ein Katalysator will die bestehenden Entwicklungen konstruktiv beschleunigen. Er braucht dafür Fertigkeiten, andere zu schulen, muss sie mit seiner
Expertise beraten können, im Zweifel als Coach zur Seite stehen, sie in der Umsetzung begleiten, zusammen mit ihnen den Fortgang reflektieren, für sie als
Sparringspartner da sein und die Kommunikation zwischen den Menschen moderieren. Er übt zu keinem Zeitpunkt formal-hierarchische Macht aus!

17. rettet als Held die Welt
im Alleingang
rettet die Welt mit seinen
Mitmenschen zusammen
Angst?
Was passiert mit Widerstand?
Wessen Sinn hat Gültigkeit?
Wer hat Recht?
Wer berichtet wem, wozu?
Wozu dienen (alternative) Fakten?
Wer entscheidet und was passiert dann?
Das hat auch Konsequenzen mit Bezug auf die Unterschiede in den Persönlichkeitsmustern, die wir suchen:
Katalysator: Ordnet sich den Entscheidungen der anderen unter
Führer: Entscheidet über die Köpfe der anderen hinweg
Katalysator: Orientiert sich an belastbaren Fakten
Führer: Erfindet die Fakten, die er braucht
Katalysator: Berichtet um mehr Verständnis zu erreichen
Führer: Verlangt Berichte zur Gehorsamskontrolle
Katalysator: Schlägt vor
Führer: Hat recht
Katalysator: Sucht Sinn
Führer: Gibt Sinn vor
Katalysator: Setzt sich mit konstruktivem Widerstand auseinander
Führer: Bestraft jeglichen Widerstand als Verrat
Katalysator: Ermutigt
Führer: Verängstigt

18. stell’s Dir vor!
Es ist einfach, wenn Du’s nur versuchst …
Gebhard BorckBetriebswirtschaft mit Menschen
direkt@gebhardborck.de
© Gebhard Borck