Tisson & Company IT Management - Projektmanagement

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IT Management - Projektmanagement

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Tisson & Company IT Management - Projektmanagement

  1. 1. März 2014 © IT-Projektmanagement
  2. 2. März 2014 Seite 2 © Projekte professionell managen ... im IT-Umfeld Finanzieller Erfolg Stärkenund Schwächen STSO WTWO Strategische Ausrichtung Kundenzufriedenheit Geschäftsprozesse Lernen & Innovation Unternehmensziele IT Governance Chancen und Risiken Betrieb und Innovationsbeiträge der IT Gesamtunternehmenssteuerung (Corporate Governance) Strategiemodelle und Werkzeuge, z. B. BCG, 7S, 5 Forces, Wertketten, Lifecycle... Ausrichtung der IT an der Unternehmensstrategie © Tisson & Company 2014 © Tisson & Company 2014 Geschäftsanforderungen Business Strategische IT-Services & Steuerung Operative IT-Services Governance IT-Strategie ✔ Risikomanagement & Compliance Portfolio Management Architektur-Management ✔ Innovations-Management Geschäftsprozess- Management Anforderungs-Management Projektmanagement, Controlling & Qualität Einkauf & Vertragsmanagement Projekte und Betrieb Betrieb GeschäftsbereicheundProzesse Projekte Applikationen Infrastruktur Benutzer-Services Change Management IT-Management Partner ExterneRessourcen ... ... Organisation & Führung
  3. 3. März 2014 Seite 3 © Sie erhielten (k)eine Postkarte von uns? Unser heutiges Thema: IT-Projektmanagement © Tisson & Company 2014 Geschäftsanforderungen Business Strategische IT-Services & Steuerung Operative IT-Services Governance IT-Strategie ✔ Risikomanagement & Compliance Portfolio Management Architektur-Management ✔ Innovations-Management Geschäftsprozess- Management Anforderungs-Management Projektmanagement, Controlling & Qualität Einkauf & Vertragsmanagement Projekte und Betrieb Betrieb GeschäftsbereicheundProzesse Projekte Applikationen Infrastruktur Benutzer-Services Change Management IT-Management Partner ExterneRessourcen ... ... Organisation & Führung
  4. 4. März 2014 Seite 4 © Sie erhielten (k)eine Postkarte von uns? Unser heutiges Thema: IT-Projektmanagement Hier könnte auch Ihre Adresse stehen. Senden Sie uns eine Email oder rufen Sie uns an: +49 40 538 89 868 http://www.tisson.com/tck1-projektmanagement
  5. 5. März 2014 Seite 5 © §  www.tisson.com/tck1-it-strategie §  www.tisson.com/tck2-architektur-management IT Management Unsere bisherigen Postkarten für Sie
  6. 6. März 2014 Seite 6 © Wir entwickeln uns zu einer Projektgesellschaft In 2007 betrug die Wertschöpfung durch Projekte 3%
  7. 7. März 2014 Seite 7 © Markt, Kunde, Geschwindigkeit, Kosten... In 2020 wird die Wertschöpfung durch Projekte 15% betragen!
  8. 8. März 2014 Seite 8 © Definition „Projektmanagement“ (Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon) Projektmanagement umfasst die §  Führungsaufgaben, §  -organisation, §  -techniken und §  -mittel zur erfolgreichen Abwicklung eines Projekts. Die DIN 69901 definiert Projektmanagement als Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projekts. Allgemeiner definiert das Project Management Institute (PMI) im PMBOK Projektmanagement als Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Methoden und Techniken auf die Vorgänge innerhalb eines Projekts.
  9. 9. März 2014 Seite 9 © §  Forschungsprojekte §  Entwicklungsziel nur grob definiert §  Pioniercharakter, hoher Änderungsgrad der Projektparameter §  Entwicklungsprojekte §  Klar definiertes Entwicklungsziel, z.B. neues Produkt §  Bei Produkten für den Markt hat der Termin oft enorme Bedeutung §  Planungsprojekte §  Z.B. Vorstudie und Konzept für anschließendes Großprojekt §  Prüfung von Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit §  Organisations- und Rationalisierungsprojekte §  Neugestaltung der Aufbau- und/oder der Ablauforganisation §  Ziel ist bspw. eine rationellere Abwicklung der Geschäftsprozesse §  Rollout-Projekte (in Großunternehmen, bspw. unternehmensweite Einführung eines neuen SW-Systems an verschiedenen Standorten) Projekttypen Die Prinzipien des Projektmanagements sind gleich
  10. 10. März 2014 Seite 10 © Projektmanagement ... und was damit verbunden ist Projekt Einmalig- keit Komple- xität Risiken Innova- tion Begr. Ressour- cen Interdis- ziplinär Termin Klare Zielset- zung
  11. 11. März 2014 Seite 11 © Projektkategorien (in Abhängigkeit von Budget-Größe und Personenjahren) §  Große Projekte sollten vermieden werden, um eine Überschaubarkeit und Planungssicherheit zu gewährleisten. §  Besser ist es, mehrere Einzelprojekte zu definieren und diese dann ggfs. in einem Programm zusammen zu fassen. §  Sinnvoll ist, Projekte in ihrem Gesamtzusammenhang, der Branche, dem Funktionsbereich o.ä. zu bewerten. Im IT-Bereich erreicht ein Projekt mit 10 Mitarbeitern schnell ein Budgetvolumen von 2 Mio Euro. Projektkategorie Budget [Euro] (in Anl. an Tiemeyer) Umfang in Personenjahren Anzahl Mitarbeiter Sehr kleines Projekt < 50.000 Kleines Projekt 50.000 bis 500.000 Mittleres Projekt 500.000 bis 5 Mio Großes Projekt 5 Mio bis 50 Mio Sehr großes Projekt > 50 Mio
  12. 12. März 2014 Seite 12 © Die drei Zielgrößen im Projektmanagement Und manchmal müssen Prioritäten gesetzt werden... Ressourcen Kosten Zeit Qualität
  13. 13. März 2014 Seite 13 © §  Beschreibung des Projektgegenstandes §  Strategierelevanz des Projektes §  Skizzierung der Projektziele und ggfs. Wirtschaftlichkeitsbeurteilung/ Nutzenbetrachtung §  Erste Aktivitätenplanung §  Vorgehensmodell (Projektphasen) mit grobem Terminplan (Projektstart und – ende) und Projekt-Meilensteinen §  Erste Ressourcenplanung §  Grober Kostenplan (Aufwand/Kosten) §  Projektrollen (Kunde, Projektleitung, Projektteam, Lenkungsausschuss) §  Erwartete Ergebnisse des Projektes §  Rahmenbedingungen für die Projektumsetzung (Risikobetrachtung, Qualitätsmanagement usw.) §  Berichtsplan Was in eine Projektbeschreibung gehört ... und während des Projekts „controlled“ werden muss
  14. 14. März 2014 Seite 14 © §  Wasserfallmodell Entwicklung von Software in mehreren Phasen, die strikt sequenziell durchlaufen werden. Jede Phase muss vollständig durchlaufen sein, bevor die nächste beginnt. Am Ende jeder Phase müssen genau spezifizierte Dokumente vorliegen. §  V-Modell Erweiterung des Wasserfallmodells. Vier Submodelle: PM-Modell, QS-Modell, Systemerstellungsmodell, Konfigurationsmodell. Die vier Komponenten spielen zusammen. Es kann an projektspezifische Anforderungen angepasst werden (Tailoring) und erweitert das Wasserfallmodell um den Aspekt der Qualität §  Agiles Projektmanagement Während bei den obigen Modellen die Koordination durch Planung im Vordergrund steht, setzt dieses Modell vor allem auf Koordination durch Selbstbestimmung (siehe auch „SCRUM“). Verschiedene Modelle zur Projektabwicklung Agiles Projektmanagement gab es schon früher
  15. 15. März 2014 Seite 15 © Beispiel V-Modell (1) System- Anforderungen System- Architektur System-Entwurf Software- Architektur Software-Entwurf
  16. 16. März 2014 Seite 16 © Beispiel V-Modell (2) System- Anforderungen System- Architektur System-Entwurf Software- Architektur Software-Entwurf Unit-Tests Integrations-Tests System-Integration Abnahme und Nutzung
  17. 17. März 2014 Seite 17 © §  Prototyping-Ansatz Resultiert aus der Kritik am Wasserfallmodell, dass Anwender nur in den ersten Entwicklungsphasen eingebunden sind. Üblich bei der Entwicklung materieller Produkte. Bsp.: Erstellung eines Wegwerf-Prototyps im Rahmen der Definitionsphase, um gemeinsam mit dem Benutzer die Anforderungen und die Alternativen ihrer Realisierung zu klären. §  Evolutionäres Modell Projektteam realisiert zunächst nur Kernfunktionen der SW, die dann weiter ent- wickelt werden. Die Erfahrungen, die im praktischen Einsatz gesammelt werden, nutzt das Team für die Entwicklung der nächsten Version. Unter Umständen muss dann aber die komplette Systemarchitektur überarbeitet werden. §  Inkrementelles Modell Anforderungen an das System werden im ersten Schritt möglichst vollständig beschrieben. Dann wird aber nur ein Teil dieser Anforderungen im Detail spezifiziert und realisiert. §  Weitere Modelle und Philosophien: SW-Lebenszyklus (CMMI), Kanban etc. Weitere Ansätze des Projektmanagements
  18. 18. März 2014 Seite 18 © §  Phasengliederung und Meilensteine (siehe hierzu typische Projektphasen bei verschiedenen IT-Projekt-typen) §  Berücksichtigung der Projektbeteiligten, Projektrollen, Stakeholder (Analyse!), Vertreter der Fachabteilungen, Auftraggeber §  Projektorganisation (Linie/Projekt, Projektleitung, Gruppen und Teams, Lenkungsausschuss, Projektbüro (PO), evtl. Beratungsausschuss §  Projektcontrolling und QA §  Beteiligung der Arbeitgebervertretung §  Kooperation mit externen Fachkräften §  Planung/Teilpläne: Projektstrukturplan (PSP), Projektablaufplan, Terminplan, Ressourcenpläne, Kosten- und Finanzplan, QS-Plan, Risikoplan, Organisations- und Berichtsplan §  Einsatz von PM-Software Organisation und Planung von Projekten
  19. 19. März 2014 Seite 19 © §  Durchführung der geplanten Aufgaben und Arbeitspakete §  Abstimmung im Team, mit der PL, mit anderen Teams und dem Fachbereich §  Durchführung von Meetings, Präsentationen §  Programmierung, Test, Dokumentation, Forschung usw. in Abhängigkeit vom jew. Projekttyp §  Rückmeldung der Arbeitsergebnisse, geleistete Stunden §  Durchführung von Bestellungen, Bearbeitung Rechnungen §  Aufnahme von Changes, Dokumentation und Plananpassung §  usw. Projektdurchführung
  20. 20. März 2014 Seite 20 © §  Harte Daten: Ist-Termine, Ist-Aufwand, Ist-Kosten, Ist-Leistungsfortschritt, Qualität der Produkte §  Weiche Daten: Leistungsbereitschaft der Team-Mitglieder, Teamatmosphäre, Effektivität der Meetings, Akzeptanz des Projektes §  Kontrollzeitpunkte: Ereignisgebunden, Periodisch, Permanent §  Kontrollverfahren: Meldung, Zeitaufschreibung, Buchhaltungsdaten, Prüfung, Review, Beobachtung, Interview, Befragung Projektüberwachung
  21. 21. März 2014 Seite 21 © §  Produktübergabe und Projektabnahme (Closing): Projektabschlussanalyse durchführen (Evaluation der Zielerreichung) mit Hilfe bspw. eines Fragebogens, Projektabschlussbericht erstellen, Projektabschlussdokumentation erstellen, „lessons learned“ aufbereiten (Knowledge Base, Projektakte) §  Projektabschluss-Meeting – Präsentation: Projektabschlussbericht erstellen (s.o.), Projektabschlussdokumentation erstellen (s.o.) §  Projekt auflösen (closed) Projektabschluss
  22. 22. März 2014 Seite 22 © Projekte scheitern aber auch Wichtig ist es, den Auftraggeber richtig zu verstehen Quelle:buena-la-vista
  23. 23. März 2014 Seite 23 © Detaillierte Planungen garantieren nichts Wichtig ist ein effizientes und zielorientiertes Controlling (planen-messen-steuern) Quelle: in Anl. an www.fotoni.at Sehr gute Arbeit! Aber sollten wir hier vielleicht nicht noch ein wenig detaillierter werden...? hier geschieht ein Wunder Install
  24. 24. März 2014 Seite 24 © Farbwechsel Oder: wie man Projekte gesund redet! PL „diskutiert zu gelb“Team meldet „rot“ Die Situation ist nicht unge- wöhnlich. 59% der Projekte überziehen das Budget, 46% überschreiten die geplanten Termine, die Fluktionsrate in SW-Projekten beträgt bis zu 68%. Alternative 1: Das Team spürt die Probleme sofort und meldet diese an die Projektleitung. Alternative 2: Das Team gerät unter Druck und verliert – weil nicht ernst genommen – die Motivation. Im LA ist alles „grün“ Fehlendes Fachwissen kann kompensiert werden, Metho- denwissen ist meist auf allen Ebenen vorhanden. Meist fehlt es an sozialer Kompetenz und hier beginnen die Probleme. Im Ergebnis passiert jetzt etwas sehr Interessantes (Ursachen vielfältig): das eigentlich „rote Projekt“ wird schön geredet und das Team davon „überzeugt“, dass das Projekt zwar kleinere Probleme aufweist, diese aber alle lösbar sind. Von „rot“ ist nicht mehr die Rede. Es kommt der Tag, an dem wieder der Lenkungsaus- schuss (Steering Committee) tagt und die PL vor Vorstand, Geschäftsführung und ande- ren wichtigen Beteiligten Rechnung ablegen muss: „Ja, es gibt leichte Probleme, diese haben wir aber im Griff!“ Hierzu die Maßnahmen, vor allem eine beeindruckende Präsentation... Man stellt gemeinsam fest, dass man auf einem guten Weg ist. Fragt sich nur, wie lange ;-)
  25. 25. März 2014 Seite 25 © §  59% aller Software-Projekte überziehen das vereinbarte Budget. §  46% aller Software-Projekte überschreiten die geplanten Termine §  Die Fluktuationsrate der Projektleiter beträgt 68%. §  Unbedingt zu beachten sind mögliche Projektrisiken: §  Unzureichende Projektdefinition (Ziele, Abgrenzungen, Stakeholder etc.) §  Fehlender Einsatz geeigneter Methoden für Planung und Steuerung §  Unzureichende Nutzung bewährter Arbeitstechniken §  Risiken personeller Art („Sozialkompetenz“, „Netzwerke“ etc.) §  Fehlende und unzureichende Projektplanung und -steuerung §  Mängel in der Projektdurchführung bzw. bei der Projektsteuerung Warum Projekte scheitern Gründe dafür gibt es viele
  26. 26. März 2014 © Wir stellen uns vor
  27. 27. März 2014 § Wir stellen Qualität vor Quantität und setzen Projekte im Sinne der Unternehmensziele unserer Kunden um. Wir arbeiten solide und verfolgen eine hanseatische Geschäftspolitik. § Unsere Qualitätsstrategie ist die Grundlage für das kontinuierliche Wachstum unserer Kunden. § Kunden können sich darauf verlassen, dass wir nur die Aufträge annehmen, die wir mit Experten besetzen können. § Wir arbeiten partnerschaftlich und offen mit unseren Kunden und schaffen Transparenz. Dr. Horst Tisson Stefan Kuhardt Seite 27 © Management Team Unser Verständnis von Dienstleistung
  28. 28. März 2014 Fachkompetenz Zertifizierungen §  Empathie §  Kommunikation §  Konfliktbewältigung §  Offenheit §  Ehrlichkeit §  Direktes Feedback §  IT-Strategieentwicklung und Management, Demand-konforme Architekturen §  Governance, Risk und Compliance, z. B. COBIT® §  IT Portfolio und Budgetierung §  IT Controlling, z.B. Kostenrechnung, Kalkulation, BSC, KPI, Projektcontrolling (Arbeitspakete, Fortschritt und Prognosen, Finanzen, Providersteuerung, Bestellungen, Buchhaltung) §  Serviceorientierung (Definition, Servicekatalog, Kalkulation, make or buy, Outsourcing/Ausschreibungen, SLA) §  Organisation und Prozessoptimierung §  Serviceorientiertes Management, z.B. ITIL® §  IT-Wertbeitrag, Produktivität, ROI, EVA®, NPV oder IRR §  IT-Kostenmanagement (GK/FK, Kostentreiber, PKR/pSKR, Kostenflexibilisierung) Erfahrung, Methodik und Persönlichkeit Seite 28 © Verhaltenskompetenz §  CMC/BDU §  IPMA®/GPM, PRINCE2® §  COBIT® §  ITIL® Unsere Kompetenzen Projekte mit Experten besetzen
  29. 29. März 2014 § Passgenaue Projektbesetzung § Berücksichtigung der Sozial-, Fach- und Methodenkompetenz sowie der Kontext-Faktoren § Besetzung der IT-Projekte mit Experten, die Persönlichkeit besitzen und mindestens 15 Jahre Berufserfahrung haben § Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien und -Architekturen vor dem Hintergrund eines sich schnell verändernden IT-Umfeldes, neuer Technologien und komplexer werdender Anforderungen. § Inhaltliche Besetzung sämtlicher Themen in den Bereichen Strategische und Operative IT-Services. Seite 29 © Projekte & Interim Management Strategie/ EAM Demand & Supply Unser Fokus Projektbesetzungen im IT-Umfeld
  30. 30. März 2014 © Tisson & Company GmbH Managementberatung Zippelhaus 5a 20457 Hamburg Tel +49 40 538 89 868 eMail office@tisson.com Copyright-Hinweis Dieses von Tisson & Company GmbH erstellte Konzept ist ausschließlich als Entscheidungshilfe für Unternehmen bzw. Gesellschaften bzw. Auftraggeber im Hinblick auf eine eventuelle Verwertung/ Umsetzung/Beauftragung durch Unternehmen bzw. Gesellschaften bzw. Auftraggeber bestimmt. Die vollständige oder auch teilweise Bearbeitung, Verwertung, Vervielfältigung und gewerbsmäßige Verbreitung des Konzepts ist nur mit schriftlichem Einverständnis der Tisson & Company GmbH als Urheberin zulässig. Die Ausführung ihrer Konzeptionierung ist allein der Tisson & Company GmbH vorbehalten bzw. darf nur unter aktiver Beteiligung der Tisson & Company GmbH vorgenommen werden. ® Tisson & Company GmbH

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