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Bestandteile:
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AVISPADOR ist ein integriertes Beratungs- und Analystenhaus.
Wir sind in Deutschland verwurzelt, e...
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Der Customer Outplacement Prozess

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Der Einsatz von Customer-Outplacement- Maßnahmen bedarf einer sorgfältigen und systematischen Planung. Das Management unprofitabler Kundenbeziehungen ist ein dynamischer Prozess und kann in sechs Phasen unterteilt werden.
Diese Phasen beinhalten sowohl Reflektion als auch Aktion, sowohl Analyse als auch Umsetzung, kurzfristige sowie langfristige Maßnahmen.

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Der Customer Outplacement Prozess

  1. 1. AVISPADOR Gründe für die Unprofitabilität 1 Bewertung des Kundenstamms 2 Identifikation schlechter Kunden 3 Strategische Optionen 4 Einsatz von CO-Maßnahmen 5 Kontrolle der CO-Maßnahmen 6 Der Customer- Outplacement-Prozess Optimierung der Geschäftsbeziehungen Der Customer- Outplacement-Prozess Optimierung der Geschäftsbeziehungen AVISPADOR
  2. 2. Seite 2 Der Einsatz von Customer-Outplacement- Maßnahmen bedarf einer sorgfältigen und systematischenPlanung.DasManagement unprofitabler Kundenbeziehungen ist ein dynamischer Prozess und kann in sechs Phasen unterteilt werden. Diese Phasen beinhalten sowohl Reflektion als auch Aktion, sowohl Analyse als auch Umsetzung, kurzfristige sowie langfristige Maßnahmen. Der Customer-Outplacement-Prozess AVISPADOR Gründe für die Unprofitabilität 1 Bewertung des Kundenstamms 2 Identifikation schlechter Kunden 3 Strategische Optionen 4 Einsatz von CO-Maßnahmen 5 Kontrolle der CO-Maßnahmen 6
  3. 3. Seite 3 Die Gründe für Customer-Outplacement können unternehmensverschuldet, fremdverschuldet (umweltbezogen) und kundenverschuldet sein. In Abhängigkeit der auftretenden Kündigungsgründe kann das Unternehmen das Verhalten gegenüber dem Kunden anpassen und eine gezielte Customer-Outplacement- Strategie sowie konkrete Outplacement- Maßnahmen festlegen. Aus der Sicht des Unternehmens besteht nicht immer der Anreiz, dem Kunden die wahren Gründe für Customer- Outplacement-Strategien (direkt) mitzuteilen. Je nach¬voll¬zieh¬barer der Grund für einen Kunden ist, desto einfacher ist es für ein Unternehmen, sich vom Kunden zu trennen und die Folgen besser zu kontrollieren. Die Gründe für Customer- Outplacement können zunächst unternehmensverschuldet sein. In diesem Fall ist eine Beendigung der Geschäftsbeziehung für den Kunden nicht nachvollziehbar, insbesondere dann, wenn ein Unternehmen bisher den Schwerpunkt auf die Kundenakquise und -bindung gelegt hat. Die ausschließliche Festlegung auf kurzfristige Wachstumsziele und ein fehlendes aktives und zielgerichtetes Kundenbindungsmanagement können für die Kundenunprofitabilität verantwortlich sein. Die strategische Neuausrichtung eines Unternehmens wird von Kunden als Customer-Outplacement-Maßnahme aufgrund von Zielgruppenverlagerung unter Umständen bedingt nachvollzogen, kann jedoch negative Auswirkungen auf die Rentabilität der Kunden haben. Mit der Neuausrichtung des Geschäftszwecks ändert sich häufig auch das betriebliche Portfolio und somit die Zielgruppe des Unternehmens, sodass die individuellen Bedürfnisse ausgewählter Kunden bzw. Kundengruppen nicht mehr ausreichend befriedigt werden können. Schließlich wird beispielsweise der Konkurs eines Unternehmens vom Kunden als nachvollziehbarer Grund wahrgenommen. Zu den fremdverschuldeten, umwelt- bezogenen Ursachen einer Beendigung der Kundenbeziehung aus Anbietersicht zählen Gründe, die ihren Ursprung meist in den von Marktteilnehmern unbeeinflussbaren Faktoren haben. Diese Gründe sind vom Kunden direkt nachvollziehbar. Zu diesen Faktoren zählen beispielsweise die fehlende Erfüllung gesetzlicher Anforderungen (z. B. fehlendes Mindestalter für den Abschluss eines Vertrages) oder Engpässe auf dem Arbeitsmarkt, die den Anbieter aufgrund von nicht ausreichenden Kapazitäten (z. B. fehlenden personellen Ressourcen zur Betreuung des Kundenstamms) dazu bringen, die Kundenbeziehung zu beenden und Customer-Outplacement- Maßnahmen einzuleiten. Auf Kundenseite lassen sich der Kundenwert, Kundenverhalten und veränderte Kundenbedürfnisse als Gründe identifizieren, welche die Nachfragebedienung eines Kunden für ein Unternehmen nicht mehr erstrebenswert machen. Phase 1: Gründe für die Unprofitabilität (ermitteln bzw. definieren)
  4. 4. Seite 4 Zur gezielten Ableitung der Customer- Outplacement-Maßnahmen ist eine detaillierte Bewertung der Kundenbasis erforderlich. Die Beurteilung der langfristigen Profitabilität eines Kunden kannvorallemdurchmehrperiodischeoder dynamische Kundenbewertungsverfahren ermittelt werden. Dazu zählt der CLV- Ansatz. Da Customer-Outplacement- Maßnahmen insbesondere bei vertraglich fixierten Anbieter-Kunden- Beziehungen eingesetzt werden, kann die Beziehungsdauer mittels des CLV- Ansatzes relativ gut ermittelt werden. Die Ermittlung des individuellen Kundenwerts gibt wichtige Hinweise auf den Grad der Betreuungsintensität eines Kunden. Ist ein Kunde langfristig weder rentabel (positiver Kundenwert) noch von strategischem Wert, kommt der Customer-Outplacement-Ansatz zur Anwendung und die Geschäftsbeziehung zwischen Anbieter und Kunde wird aufgelöst. Marketingentscheider stehen vor der Herausforderung zunächst sorgfältig die verwendeten Informationen zu überprüfen, um einen Einzelkunden oder ein Kundensegment als problematisch bzw. unrentabel zu identifizieren. Dies beinhaltet nicht nur finanzielle Kennzahlen wie z. B. die Rentabilität, sondern erfordert eine breitere Sicht des Kontexts in dem der Kunde und das Unternehmen sich bewegen. Es ist empfehlenswert, sowohl ökonomische als auch vorökonomische Bewertungskriterien zur Identifikation „schlechter“ Kunden heranzuziehen. Phase 2: Bewertung des Kundenstamms Phase 3: Identifikation schlechter Kunden Diese Situationen können von Unternehmen nur schwer direkt beein- flusst werden. Beispiele hierfür sind Gründe wie beispielsweise zu geringe Rentabilität, d. h. eine entweder überhöhte oder auch zu geringe Beanspruchung der Leistung eines Unternehmens. Die Kundenbedürfnisse unterliegen Veränderungen sowohl im Zeitablauf (KLZ) als auch in Hinsicht auf das soziale und gesellschaftliche Umfeld oder Trends. Verändern sich die Bedürfnisse des Kunden (z. B. überhöhte Forderungen an den Anbieter) sind die Customer-Outplacement-Maßnahmen für ihn selbst bedingt verständlich. Zudem lassen sich zwei weitere nachvollziehbare kundenverschuldete Ursachen unterscheiden: einerseits kundenseitiges Fehlverhalten, andererseits die Zahlungsunfähigkeit des Kunden. In diesen Fällen ist der Kunde durchaus fähig, die durch das eigene Verhalten bedingten Gründe von Customer-Outplacement-Maßnahmen zu begreifen.
  5. 5. Seite 5 Entscheidet sich ein Unternehmen zur Beendigung einer Geschäftsbeziehung, stellt sich die Frage, welche Kommunikationsstrategie das Unter- nehmen zur Umsetzung von Customer-Outplacement-Maßnahmen verfolgen kann. Es lassen sich zwei Dimensionen der Ausprägung von Kommunikationsstrategien (bzw. Kündig- ungsstrategien) identifizieren: „„ Orientierung (selbst- vs. partnerorientiert), „„ Offenheit bzw. Taktik (direkt vs. indirekt kommuniziert) Die Art der Kommunikation der Outplacement-Intention variiert in ihrer Selbst- oder Partnerorientiertheit sowie Offenheit. Die Wahl zwischen direkt/ indirekt oder selbst/partner-orientiert ist an die Gründe für die Beziehungsbeendigung und Faktoren gekoppelt, die die bisherige Geschäfts- beziehung charakterisieren. Die in selbst- und partnerorientiert gegliederte Orientierung ist, wie bereits erläutert, als Grad der gegenseitigen Rücksichtnahme zu verstehen. Der „Beziehungsbrecher“ versucht, die Diskreditierung der Gegenpartei durch die Kündigung zu verhindern. Handelt er selbstorientiert, nimmt er die negativen Folgen, die für den Partner durch die Kündigung entstehen, in Kauf. Agiert er partnerorientiert, versucht er diese zu vermeiden. Direkte Strategien sind dadurch charakterisiert, dass dem Partner das Beenden der Beziehung explizit kommuniziert wird, während indirekte Strategien das gleiche Ziel verfolgen, ohne dass der Wunsch der Kündigung explizit ausgesprochen wird. Der Kündigungsprozess indirekter Strategien dauertinderRegellängerundbeansprucht daher mehr Ressourcen, insbesondere in Form von Zeit und Kosten. Die Einführung von indirekten Customer- Outplacement-Maßnahmen, wie z. B. die Minderung der Qualität im Servicebereich oder die Erhöhung der Preise für bestimmte Leistungen bei unrentablen Kunden, führt in der Regel zu geringerer Kundenzufriedenheit. Direkte Kündigungsstrategien führen andererseits zu stärkeren Reaktionen bis hin zum kompletten Überdenken der Geschäftsbeziehung auf Seiten des Kunden. Hier ist es notwendig, eine Balance zwischen dem Nutzen und den Kosten einer Kündigung von Geschäftsbeziehungen zu finden. Phase 4: Strategische Optionen
  6. 6. Seite 6 Es gibt vielfältige Möglichkeiten, mit unprofitablen und unerwünschten Kunden effizient umzugehen. Customer-Outplacement-Maßnahmen lassen sich grundsätzlich in Anlehnung an die vier Elemente des Marketing-Mix durchführen, nämlich Produkt, Preis, Kommunikation, Distribution. Produktpolitische Maßnahmen „„ Änderung und Anpassung der Produkteigenschaften Das im Zusammenhang mit Customer-Outplacement relevante Motiv der Produkt- differenzierungistvorallemdieBerücksichtigungveränderterKundenpräferenzen. Unprofitablen Kunden werden Produkte angeboten, die sich beispielsweise um den Produktkern herum in Qualität, Leistung oder Service unterscheiden. „„ Produkteliminierung Neben der Änderung der Produkteigenschaften kann auch der Zugang zum Produkt begrenzt werden. Dabei gibt es die Möglichkeit, den bereits als unprofitabel identifizierten Kundengruppen Substitute anzubieten. Oftmals versuchendieAnbieter,dieseKundendurch„Umlenken“anihreKooperationspartner oder Tochtergesellschaften weiterzuleiten Phase 5: Einsatz von Customer- Outplacement-Maßnahmen Preispolitische Maßnahmen „„ Preisdiskriminierung Das Unternehmen kann Preiserhöhungen bei unrentablen Kunden durchführen. Diese können an bestimmte Bedingungen, wie z. B. an Mindestumsätze, geknüpft werden, um die Glaubwürdigkeit des Unternehmens zu bewahren. „„ Finanzielle Anreize Die Veränderung der Preisstruktur bildet die erste Möglichkeit, Customer- Outplacement-Maßnahmen durchzuführen. Unrentable Kunden können zu wirtschaftlichem Handeln hingeleitet werden, indem bestimmte Produkt- und Servicekomponenten, die zuvor kostenlos waren, bepreist werden. Dadurch besteht die Möglichkeit, die Kosten zu senken und die Kunden in rentable Kundensegmente zu überführen.
  7. 7. Seite 7 Kommunikationspolitische Maßnahmen „„ Differenzierung der Werbemaßnahmen Die Werbemaßnahmen können in Reichweite und Frequenz angepasst werden. Unrentablen Kunden kann über Reichweitenoptimierung die Suche nach bestimmten Produktinformationen erschwert werden. Die Kontaktfrequenz zu unrentablen Kunden wird durch das Unternehmen reduziert oder gar vollständig eingestellt. „„ Inhalt der Kommunikationsmaßnahmen Unternehmen können durch Kommunikationsform und -inhalte gezielt auf die Bedürfnisse und Wünsche der profitablen Kunden eingehen. Durch Optimierung der Inhalte können unrentablen Kunden zu allgemein und ungenau gehaltene Darbietungen der Produkteigenschaften zugestellt werden. Dadurch kommt es zueinererschwertenBeurteilungdesProdukts,Entstehungvon„Schwellenängsten“ sowie Nutzenminderung. Distributionspolitische Maßnahmen „„ Limitationen Es lassen sich über distributionspolitische Customer-Outplacement-Maßnahmen folgende Barrieren aufbauen: Die Nutzung bestimmter Distributionskanäle kannanbestimmteBedingungenundKonditionengeknüpftwerden,dieunrentable Kunden kaum erfüllen können (Zugang). Des Weiteren kann die Verfügbarkeit derProdukteundDienstleistungeneingeschränktwerden,indemVertreterbesuche und Beratungsleistungen für bestimmte Kundenkreise reduziert oder ganz eingestellt werden.
  8. 8. Seite 8 „„ Transfer Das Unternehmen kann den Kunden transferieren und damit aus dem Kundenstamm entfernen. Dabei werden zwei Möglichkeiten unterschieden: zum einen der Transfer zu Kooperationspartnern, zum anderen der Transfer zu Wettbewerbern. Im ersten Fall werden unrentable Kunden an ein Low-Cost- Tochterunternehmen bzw. ein Kooperationsunternehmen transferiert. Idealerweise führt dies dazu, dass die Kundenbedürfnisse befriedigt werden, der Kunde sich besser bedient fühlt und damit durch eine an den Kunden angepasste Kostenstruktur aus Anbieterperspektive profitabel wird. Die Maßnahmen des Customer-Outplacement-Mix können sowohl eigenständig als auch in Kombination eingesetzt werden und sich gegenseitig ergänzen, insbesondere produktpolitische Customer-Outplacement-Maßnahmen wie Produktdifferenzierung in Verbindung mit preispolitischen Customer- Outplacement-Maßnahmen wie Preiserhöhungen. „„ Eliminierung von Distributionskanälen Eine weitere Möglichkeit Customer-Outplacement-Maßnahmen durchzuführen, stellt die Zugangsverweigerung dar; hier stehen bestimmte Distributionswege nur bestimmten Kunden zur Verfügung. Während rentablen Kunden eine Multi-Channel-Strategie angeboten wird, kann unrentablen Kunden der Zugang zu kostenintensiven Kanälen verwehrt werden. Als letzte Konsequenz werden vom Unternehmen kostenintensive Distributionskanäle nicht mehr angeboten (Abbau). Dazu zählen beispielsweise Außendienstbesuche zum Kunden.
  9. 9. Seite 9 „„ Verhalten des Kunden Neben der Einstellung kann sich auch das Verhalten des Kunden als Reaktion auf Customer-Outplacement-Maßnahmen auf unterschiedliche Art und Weise ändern. Je nach Beendigungs-grad der eingesetzten Maßnahmen kommen folgende Reaktionen des Kunden in Frage: „„ Ignorieren der Situation Eine der möglichen Reaktionen auf Customer-Outplacement-Maßnahmen kann die tatsächliche „Nicht-Wahrnehmung“ der Maßnahmen oder aber bewusstes Ignorieren der Situation sein, sodass Kunden nicht auf Abmahnungen des Unternehmens reagieren. In der Regel verändern Outplacing-Maßnahmen Einstellung und Verhalten von betroffenen Kunden. „„ Einstellung Hierbei kann sowohl das Vertrauen als auch die Zufriedenheit des Kunden berührt sein. Unabhängig von der Strategie und den Maßnahmen, die das Unternehmen zur Beziehungsbeendigung wählt, wird sich beim Kunden durch das Auftreten der neuen Situation eine Tendenz zur Unzufriedenheit und Reaktanz entwickeln. Eine geringfügig ausgeprägte Unzufriedenheit beim Kunden zieht jedoch kaum Verhaltensreaktionen nach sich, erst ein hoher Grad an Unzufriedenheit führt zu Beschwerden und negativer Mundpropaganda. Diese Erkenntnis ermöglicht es dem Unternehmen, bei struktureller Vorgehensweise bei der Auswahl der Customer-Outplacement-Maßnahmen negative Wirkungen zu vermeiden. Die EinstellungdesKundenmusssichnichtunbedingtnegativentwickeln.Inkrementale MaßnahmenwerdenvomKundenunterUmständennichtbewusstwahrgenommen und nicht zwangsläufig als individuell ausgerichtet verstanden. Werden die Gründe einer Kündigung nachvollziehbar dargelegt und Alternativen aufgezeigt oder gar eine finanzielle Entschädigung angeboten, kann dies zu einer höheren Akzeptanz und einer gesteigerten Wertschätzung des Unternehmens führen. Phase 6: Kontrolle der Customer- Outplacement-Maßnahmen
  10. 10. Seite 10 Die zentralen Leistungsfelder gliedern sich in drei wesentliche Bestandteile: „„ Trainings und Workshops „„ Customer-Outplacement-Assessment „„ Umsetzung Avispador steht für umsetzungsorientierte Ergebnisse. Dazu verfolgen wir für unsere Mandanten weltweit Trends und Marktentwicklungen und transformieren sie für deren spezielle Bedarfe auf dem deutschen und europäischen Markt. Im Bereich Demarketing und Customer-Outplacement haben wir ein integriertes Beratungsmodell entwickelt, welches in einem modular aufgebauten Konzept konkrete Lösungen auf strategischer und operativer Ebene bietet. In den Trainings und Workshops versetzen wir unsere Kunden in die Lage, eigene Strategien und Konzepte zu entwickeln, diskutieren Ansätze und thematisieren Chancen und Risiken. BeimCustomer-Outplacement-AssessmentberatenundunterstützenwirunsereKunden bei der Segmentierung und Clusteranalyse der Kundengruppe, der Identifikation von Potenzialkunden und unprofitablen Kunden. Wir erarbeiten Strategien für die Auflösung der Kundenbeziehung. Im Leistungsfeld Umsetzung unterstützen wir unsere Kunden bei operativen Prozessen der Auflösung der Kundenbeziehung und geben Hilfestellung für eine optimierte Exekution. Die Leistungen von Avispador im Bereich Demarketing und Customer-Outplacement
  11. 11. Seite 11 Über AVISPADOR AVISPADOR ist ein integriertes Beratungs- und Analystenhaus. Wir sind in Deutschland verwurzelt, europäisch orientiert und global vernetzt. Wir unterstützen Menschen in Unternehmen dabei, die richtigen Entscheidungen zu treffen – zur IT-Strategie, zu Technologie, Organisation und Transformation von (IT-)basierten Geschäftsmodellen. Wir arbeiten ergebnisorientiert und konzentrieren uns auf strategische Entscheidungen und umsetzbare Handlungsempfehlungen, ausgerichtet an der Situation unserer Klienten und angepasst an deren Ziele. Gemeinsam setzen wir alles daran, im Wettbewerb zu punkten und voranzugehen. Bei Anfragen Kontaktieren Sie uns per Mail: kontakt@avispador.de oder telefonisch: 0561/89 07 55 94 Weitere Informationen finden Sie unter: www.avispador.de

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