Verfallen Sie auch dem BPM Jojo-Effekt?

www.komus.de
Struktur  Technologie  Mensch
Prof. Dr. Ayelt Komus
BPM-Quintessenz:
Den BPM-Jo-Jo-Effekt vermeiden –
BPM nachhaltig und nutzbringend gestalten
Geschäftsprozessoptimierung EVU
Düsseldorf Kaarst
18.11.2014
www.komus.de
www.komus.de/scrum
www.bpm-labor.de
@AyeltKomus
ayelt@komus.de

Insolvenz Stadtwerke Gera

Wandel in etablierten Branchen

Technologien lösen Branchengrenzen auf

Technologien lösen Branchengrenzen auf
http://www.tagesschau.de/multimedia/bilder/google-auto100~_v-videowebl.jpg

Versichert mit Google Protect

16www.komus.de© Ayelt Komus @AyeltKomus
• Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik
• Langjährige Praxiserfahrung als Berater für SAP und BPM
• Leiter des BPM-Labors für Prozessmanagement
und Organizational Excellence
• Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz
• Wiss. Leiter Rechenzentren
der Hochschule Koblenz
• Mitinitiator „Praxisforum BPM & ERP“/
IT-Radar für BPM & ERP
• Certified ECM Master (AIIM)
• Certified Scrum Master (Scrum Alliance und B. Gloger)
Foto:N.Bothur
Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de

Buch-Veröffentlichungen mit BPM-/ERP-Bezug
Was kann BPM von
den Erfolgsfaktoren
von Wikipedia und
anderen Web 2.0-
Angeboten lernen?
Wie funktioniert
Social Media in der
Organisation?
Wie gestalten
BPM-Best-Practice-
Unternehmen Ihr
BPM?
BPM-Erfolgsfaktoren
von Deutsche Bank,
Miles & More, Bayer,
Generali u.v.a.
Weitere Veröffentlichungen unter www.komus.de/publikation
Vorträge unter www.komus.de/vortrag

BPM-Labor* – Forschungsthemen/Studien
BPM-Umfrage (Studie)
BPM
Labor
Praxisforum BPM&ERP**
www.
BPM6Sigma.
de
Studie
BPM und
andere
Methoden
(Six Sigma)
www.
IT-Radar
.info
Aktuelle und
zukünftige
Themen für
BPM und
SAP/ERP
BPM-
Umfrage
Studie:
BPM in
KMU vs. GU
www.
Q-in-BPM
.info
Studie zum
Qualitätsmgmt.
im BPM
www.BPM-ERP-Update.de - Trainings agiles Projektmanagement
* Labor für Business Process Management und Organizational Excellence ** www.bpmerp.de *** Praxisworkshops Prof. Komus/Prof. Gadatsch
www.
Status-
Quo-
Agile
.de
www.
BPM-
Quintessenz
.de
COO-
Studie
BPM-
Best
Practice
Experten-
gespräche
mit Best
Practice-
Unternehmen
www.
Status-Quo-
Chemie-
Pharma
.de

Inhalte
 BPM in EVU: In der Sandwich-Situation zwischen
Regulierung und Wettbewerbsdruck
 BPM-Metastudie „BPM-Quintessenz“ –
Quintessenz aus 35 BPM-Studien
 Vom Ende her denken: Jo-Jo-Effekt vermeiden
 Alte Tugenden und neue Perspektiven:
Elemente von Social Media, Scrum,
IT-Kanban und loser Kopplung nutzen
 BPM als Regelkreis

Inhalte

Metastudie „BPM-Quintessenz“
 BPM-Labor der Hochschule Koblenz (Q1-2014)
 82 Quellen; Intensive Auswertung von 35 Studien
 Bereits über 250 Anfragen zum Ergebnisbericht
www.bpm-quintessenz.de

BPM-Resultate – Was wurde erreicht? (Qualitativ)
Flexibilität und Qualität wichtigste qualitative Erfolge
Quelle: Vorab-Auswertung BPM-Quintessenz, BPM-Labor Koblenz 2013/2014 – www.bpm-quintessenz.de

BPM-Resultate – Was wurde erreicht? (Quantitativ)
Durchlaufzeit und Kostenreduktion wichtigste quantitative Erfolge
Quelle: Vorab-Auswertung BPM-Quintessenz, BPM-Labor Koblenz 2013/2014 – www.bpm-quintessenz.de

Struktur Technologie
 Process Ownership
 Center of Excellence
BPM-Erfolgsfaktoren
Strategie
 Ausrichtung am Business
 Transparenter Nutzer
 Nutzenorientiert
 Lose
Kopplung
 Know-why
 Training
 Kultur
Menschen

Inhalte

Kontinuität im BPM

BPM unterstützt kaum die späten IT-Systemphasen
 Lücke zwischen Anspruch und Realität in der nachhaltigen
prozessorientierten Unterstützung des IT-System-Lebenszyklus
Quelle: Studie Status Quo Chemie Pharma, Q4 2012 – www.status-quo-chemie-pharma.de
IT-Lebenszyklus
De-facto
Rückgang
Prozessausrichtung

BPM JoJo-Effekt – Negativ-Szenario
t
BPM
Arbeitsaufwand/
Begeisterung

Nachhaltiges BPM – Positiv-Szenario
t
BPM
Arbeitsaufwand/
Begeisterung
ausbalancierter BPM-Ansatz: Wert-fokussiert + nachhaltig

Inhalte

Worauf es beim BPM wirklich ankommt

+ Deckungsbeitrag aus erhöhtem Umsatz, verbesserten Preisen
(Kundenbindung; Neukunden, Cross- und Up-Selling durch bessere,
flexiblere Prozesse; Produkte, die sonst nicht abbildbar wären, etc.)
+ Kostenreduktion in der Leistungserbringung
(effektivere Prozessdurchführung; Verringerung Ausschuss)
+ Reduzierte Risiken
(Compliance-Strafen; Rückstellungen; Versicherungen, …)
./. Zusätzlicher Aufwand in Prozessen, verringerte Flexibilität
./. Aufwand für eigentliches BPM i.e.S.
___________________________________________________
Netto-Nutzen
BPM-Nutzen

Social Media

Standards und ihre Umsetzung

Dokumentiert Tatsächlich ausgeführt
Inform
Sales
SECapture
Order
Route
not
investigated
Newquote
request
fromPM
Newquote
request from
customer
Requirement
generated
asresult of
capacity
LinksPMPlans
Customer Requirements
&SECapture Order
Response
filed
Dead end
CRFcompleted
and
LinksSECapture
Order &Issuer
Enter Order
Issuer
Enter Order
Validation job
generated on
CMCqueue
LinksIssuer Enter
Order &JCOrder
Validation
PassMissing
information
to Issuer
LinksSEResolves
&Issuer EntersOrder
NJRAclosed
LinksIssuer Enters
Order &NTETask
Missing
information
request (Issuer)
LinksIssuer Enter
Order &SE
Resolves
601 taskto
Wideband
planner
LinksIssuer Enter
Order &Search
for YCode
JCorder
Missing
information
request (JC)
Linkschase missing
info &order validation
Missing
information
received (JC)
LinksIssuer chase
missing info &JC
Order Validation
LinksJCOrder
Validation &NTE
allocation
NJRA
closed
Re-Issue
601 Task
to WBP
LinksJCOrder
Validation &
Search for YCode
NTETasks
(129/532)
London/Glasgow
YCode
Search
Slough/
London
Input fromAccount Team
Receive
customer
plans
Decide no new
ordersrequired
Dead end
Decide to place
order with
tactical planner
LinksPMplans
Customer Reqs&
Tactical Planning
SE
Resolves
PMPlans
Customer
Requirements
LinksSearch for Y
Code &QMgr
selectsNTETask
A29/O532/O530
Newjob in
queue
LinksSearch for Y
Code &NTETask
NewJob in
queue
LinksIssuer chase
missing info &
WBPSite Survey
Missing
info received
WBP
Site Survey
SErefer
Costing to
Customer
Issue RFs
Glasgow/
London
JCRespond
to CREP
Linksrefer costing
to customer &
cancel order
Order
Customer
confirm
information to
Wideband
LinksSErefer
costingsto customer
&WBPSite Survey
Linkto internal/
external work
groups- not
modelled
Info sent to
internal/external
workpacks
LinksWBPSite
Survey&SERefer
Costing to
Customer
Ancillarycost
info to SE
LinksWBPSite
Survey&Issue
RF's&JCRespond
to CREP
154 at
COM
Job delayed
LinksWBPSite Survey
&JCAnalyse Delay
Cancel
order
End
Readyto
CREP
LinksNSD
Route/Assign
&JCRespond
to CREP
Taskcalled to
issuer
Issuer chooses
to ignore so not
modelled
LinksJCresponds
to CREP&Issue
RF'sGlasgow
CREP
complete
NSDRoute
JCAnalyse
Delay
Allocate CoW
London /
Sheffield
SEAnalyse
Delay
Route not investigated
Delayenquiry
fromcustomer
LinksSEanalyse delay
&JCanalyse delay
Progress
request
to JC
(SE)
Readyfor
installation
LinksAllocate COW&
COWsupervise external works
LinksJCanalyse
delay&SE
respondsto
Customer
Progressupdate
to SE
SErespond
to Customer
Dead end
LinksJCanalyse
delay&WBP
601 Task
INACtask
live
Dead end - route
not investigated
Progressinfo
passed to WBP
Dead end - route
not investigated
Progressinfo
passed to NSD
Dead end - route
not investigated
Progressinfo
passed to PM
Dead end - route
not investigated
Progressinfo
passed to CSM
Supervise
Equipment
not delivered
Not Modelled at Present
- Non Fluid Process
Scheme
installed &
commisioned
LinksSupervise External /Contractor
&Integrate Schemes
Integrate
Schemes
Input not Modelled
Incoming
call fromfield
engineer
CONF
Live
LinksIntegrate Schemes
&Configure Circuit/Resolve Problems
Linknot
Modelled/investigated
Scheme
referred to
NSD
Scheme
referred to
CSP
Integrate scheme and
Tactical planning eEPCs
Configure Circuit
Resolve
Problems
WNEX
live after
WNEXtaskistriggered by
COSMOSS, once all other
taskshave been completed
End of
Process
Tactical
Planning
LinksSupervise contract
&Tactical Planning
RFssent to
CSPContracts
RF'ssent for
Financial
authorisation
Out of Scope - not Modelled
Supervise
LinksDetailed
Planning
&Supervise Contract
DL proact job
on queue
Readyfor
installation
LinksSupervise Contract
&COWsupervise
External Works
Detailed
Planning
Proact job
complete
Not modelled
Linksto
External Works
carrying out DL works
PMreports
Project Status
IMFacilities
Decisions
Capacity
problem
raised
LinksSupervise External Works/Contractor
&IMfacilitiesdecisions
Requires
further
Investigation
IMPlan Sites
for Capacity
Issuer chases
missing info
LinksWBPSite Survey&
Issuer chase missing Info
Missing
information
request (WBP)
Route, Assign
&config 2Mbit
Circuits
Solution
Planning
Budget
LinksNTETasks(No YCode)
&JCAnalyse Delay
Order in Job
Controller's
Queue (Link)
NSDQManager
chase missing
info/clean data
Glasgow
LinksWBPSite Survey
&NSDJob Selection &Clean
010/O534
live (Link)
Job assigned
to NSD(Link)
LinksNSDJob Selection/Clean
&NSDRoute /Assign
LinksRoute/Assign
&JCAnalyse delay
INJC
in JCs
queue (Link)
Relevant NSD
informed of new
proj order (Link)
LinksQueue Manager selectsNTE
&Route/Assign Glasgow
154 Task
live (Link)
LinksNTETasks
&WBPSite Survey
LinksIssue RFGlasgow
&Allocate COW
198/O912
complete
LinksWBPSite Survey
&Issue RF'sGlasgow
SDH2Cform
sent to NSD
(Link)
Account Team
informs
Manager of
major project
Customer
request (major
project)
Manager
informed
of major project
fromother
SDHPM
not required
(End)
Missing
information
passed to NSD
(End)
Route not investigated
JCamend CDD
Feed into COSMOSS
statistics- Dead end
CDD
amended
CDDcan't Feed into COSMOSS
statistics- dead end
INJC
in JCs
queue (Link)
LinksNSDJob selection/Clean
&JCAnalyse delay
LinksIssuer chase missing info
&WBPSite survey&WI
Missing
information
not available
(WBP)
RFprepared
(Link)
LinksIssue RF's
&Route &Assign
Job returned
to queue man
(Link)
LinksRoute/Assign
&Queue Manager Chasesmissing details
Requires
further
Investigation
Requires
further
Investigation
Requires
further
Investigation
Formsent fromOswestryCapacityManagment
SDH23
received
R&Atask
com'd
Linkto COSMOSS
glue and Config circuit
Other output
tbc
Slide courtesy of British Telecommunications plc
Schein und Sein

Verfügbarkeit und Grass-Root-Modellierung
 84%: Modelle sind für praktisch alle verfügbar und intuitiv
lesbar
 Modellierung nur im Zusammenspiel mit Spezialisten
 Geschäftsprozessmodelle als Unterstützung in der täglichen
operativen Arbeit sind die Ausnahme (insb. außerhalb der IT)
Bottom-Up-Modelle bleiben in der Schreibtischschublade und
finden kaum Verknüpfung zur ‚offiziellen‘ Prozesswelt
Quelle: Komus: BPM Best Practice-Studie

Social Media-Tools im BPM
Nach Diskussionen sind Social Media-Tools nun im BPM angekommen.
Allerdings bleibt immer noch ein Drittel ohne Social Media-Nutzung

Quelle:
Wie Social Media und Communities of Practice
die Zusammenarbeit verändern
Andreas Apeldorn – Agile Capability Management
– Deutsche Telekom AG , PEX 2013
Kollaborative Prozessgestaltung

Integration von Prozessmanagement und operativer Arbeit
Quelle:
Wie Social Media und Communities of Practice die Zusammenarbeit verändern
Andreas Apeldorn – Agile Capability Management – Deutsche Telekom AG , PEX 2013

Lose Kopplung

Viele parallele Dokumentationssysteme
Vier oder mehr prozessorientierte Dokumentationssysteme sind die Praxis

Lose Kopplung – Lernen vom Straßenbau
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/2/2e/Lager_01_KMJ.jpg
Rollenlager
http://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Dehnungsfuge.jpg
Dehnungsfugen

Lose Kopplung – Lernen vom Straßenbau
Rollenlager
http://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Dehnungsfuge.jpg
Dehnungsfugen
Mehr Vernetzung
Flexiblere Vernetzung

Erfolgreiche Kopplung im BPM
 Ownership/Entrepreneurship
 Flexible Dokumentation
(Wikis, Workspaces, Pointers to
Documents, Pointers to people)
 Prozess- und BPM-Communities
 Bereichsübergreifende
Zusammenarbeit
(auch IT und Business BPM)
 Gemeinsame Ziele
 Talk more, write less,
but write if you have to

Evidenzbasiertes BPM

Evidenzbasiertes BPM – Bsp. Einflussgrößen Lernerfolg
Quelle:Hattie,John2013:Lernensichtbarmachen
Grafik:http://visible-learning.org
http://visible-learning.org/de/hattie-rangliste-einflussgroessen-effekte-lernerfolg/
„Hattie-Studie“
 800 Meta-Studien
 50.000 Einzelstudien
 Lernergebnisse von 80 Mio. Schülern
 „Visible Learning“-Ansatz

Live-Test alternativer Layouts bei Amazon
Entnommen aus: Wir wissen es nicht. Aber wir können es messen – Gespräch mit Andreas Weigend. In: GDI Impuls. Herbst 2005
Einkaufswagen links Einkaufswagen rechts

Wollen Menschen Schuhe online kaufen?
 Gehe in den Schuhladen
 Fotografiere Schuhe
 Stelle die Fotografien im Shop online
Wenn Kunde kauft…
 Gehe in Schuhladen, kaufe Schuhe
 Kaufe Versandmaterialien
 Versende Schuhe
 Stelle Rechnung per Word
 Lerne, optimiere, standardisiere und automatisiere
1999: Start
2008: 1 Mrd. Umsatz
Danach amazon

Schnelles Prozess-Feed-back

Agile Methoden
(Scrum, Kanban, Design Thinking)

Bewertung Scrum
Benoten Sie bitte Scrum bzgl. der folgenden Merkmale
anhand der Erfahrung aus Ihrem Tätigkeitsbereich.
www.status-quo-agile.deQuelle: Studie Status Quo Agile 2014
n = 305, 306 oder 308, nur Teilnehmer, die angeben Scrum hat hohe Bedeutung
Über 90% „gut“ oder „sehr gut“

Agile Methoden im BPM
Nutzung agiler Methoden im BPM noch gering
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Scrum Kanban Unbekannt & Nein
Nutzen Sie agile Methoden im
Geschäftsprozessmanagement?
Mehrfachantworten möglich
n = 42

Gründe, warum keine agilen Methoden im BPM
Wenige Unternehmen haben spezifische Vorbehalte.
Die meisten Unternehmen noch uninformiert.
(Antworten von Unternehmen, die keine agilen Methoden anwenden)
Diese Unternehmen scheinen sich
mit agilen Methoden beschäftigt zu
haben und lehnen diese aufgrund
spezifischer Vorbehalte ab.

BPM mit Scrum-Timeboxing
Timebox – „Sprint“
P 1 !
P 2 !
max. 4 Wochen
Sprint-
ReviewBPM-Team
P x
P x
Sprint
Backlog
Product
Owner
P x
P x
P x
P x
P x
P x
Product
Backlog

Verfügbare
BPM-Ressourcen/Budget
BPM – Negativ-Szenario – klassischer Ansatz
Wartung
Aufbau vollständige
Methodik verzögert
Business Value
Nicht antizipierte
Wartung sprengt
BPM-Budgets
Fehlende Anwendung
behindert notwendiges
Lernen bzgl. Methodik
Business Nutzen
zu spät –
Verdrängt durch
Methode/Wartung

BPM-Strategie/
Methoden/
Infrastruktur
BPM-Strategie/
Methoden/
Infrastruktur
Nutzen
BPM-Strategie/
Methoden/
Infrastruktur
Nutzen
Wartung
BPM-Strategie/
Methoden…
Nutzen
Wartung
Nutzen
unmittelbar
transparent
Keine
unterschätzte/
vernachlässigte
Wartung
Keine
übertriebene
Methodik
BPM
in Budget
in Value
Wartung fließt
in abschnittsbezogene
Planung mit ein.
 Realistische
Tiefe/Detaillierung
in Modellierung
Kurze
Start-Phase
für Methodik
Direkter Fokus auf
bwl. Nutzen.
Planung zu Beginn
jedes Abschnitts:
Wo können wir jetzt,
unmittelbar den größten
Nutzen generieren?
Methodenansatz:
Wieviel/welche Methode benötigen
wir wirklich?
Was können wir handhaben?
BPM – Agile – Nutzen-getriebenVerfügbare
BPM-Ressourcen/Budget

Wie kann ein
hybrider Ansatz
aussehen?

Verbreitung agiler Methoden
Gesamtbild aller agiler Anwendergruppen
89%
81% 80% 79% 78%
74%
70% 69%
66% 65% 64%
60% 58% 57% 54%
49%
45% 43%
28%
19% 17%
13%
10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Welche agilen Methoden wenden Sie an?
n=386 (Mehrfachantworten möglich; Antworten aus den Gruppen „Durchgängig agil“, „Hybrid“ und „Selektiv“
Quelle: Status Quo Agile 2012 www.status-quo-agile.de

Hybride Ansätze
• Leistungsumfänge aufsplitten
• Anzahl der Auslieferungen erhöhen
• Time Boxing
• Product Owner
• Prioritäten regelmäßig überprüfen
• Schätzmethoden verbessern
• Impediment Orientierung– Impediment Backlog
• Vielfalt in Teams
• Daily Scrum
• Kanban Boards (Gesamt- / Team-Perspektive)
• Retrospektiven
• Definition of Done
• …

Gesamtbild
Agile Methoden im BPM-Lebenszyklus

Agile Methoden im BPM-Lebenszyklus
OrganizationalChangeManagement
Maßnahmensteuerung
(Backlog-Management)
Kontinuierliche
Prozessentwicklung
Operative
Prozesse
Controlling/
Monitoring
Unternehmens-
Architektur
Bilder: Kate07lyn, Albin Martin Zuech, Parveson, Lakeworks, Tttt1234 via Wikimedia; K.S. Rubin; Hasso Plattner Institut, Microsoft
U-Strategie
Innovation

Agiles Projektmanagement
Scrum, Kanban, Design Thinking
in das Projektmanagement integrieren
Intensiv Workshop, 9.12.2014
Anmeldung und Information
www.komus.de/scrum

Agiles Projektmanagement
Scrum, Kanban, Design Thinking in das Projektmanagement
integrieren
 Überblick agile Methoden
 Grundlagen von Scrum, Kanban, Design
Thinking
 Ergebnisse Studie Status Quo Agile 2014
 Techniken agilen Managements
 Agile Methoden in das
Projektmanagement integrieren
Weitere Infos, Anmeldung:
www.komus.de/scrum
Nächster Termin:
Di, 9.12.2014

Studie: Evidenzbasiertes Projektmanagement
TEILNAHME AB 16.10.2014:
www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de

FRAGEN?
Kontakt:
Hochschule Koblenz
FB Wirtschaftswissenschaften
komus@hs-koblenz.de
Mobil: +49-172 6868697
www.twitter.com/AyeltKomus
www.komus.de
www.bpm-labor.de
www.bpmerp.de
Vorträge unter: www.komus.de/vortrag
Ich freue mich auf eine
lebhafte Diskussion!

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