Scrum Mythen

1. Business Development | Innovation | Transformation

2. Business Development | Innovation | Transformation
Die Annahme, der Product Owner müsse wissen,
WIE das Produkt gebaut werden soll und WAS
technisch möglich ist, ist falsch.
Er stellt hingegen Anforderungen an das Produkt – u.a. auf Basis
der Betrachtung von Kundennutzen, Stakeholder-
Anforderungen und Wirtschaftlichkeit.

3. Business Development | Innovation | Transformation
Erwartet man von einem Scrum Master lediglich,
dass er das Board pflegt und Termine moderiert, ist
dies viel zu kurz gegriffen.
Der Scrum Master verantwortet, dass Scrum innerhalb der
Scrum-Teams funktioniert und außerhalb verstanden wird. Seine
Kompetenzen sind umfassend, sein langfristiges Ziel ist, sich
durch sein Wirken überflüssig zu machen.

4. Business Development | Innovation | Transformation
Das Development Team führt sich selbst;
Vorbedingung ist ein Agile Mindset.
Das Development Team hat mit Scrum bedeutend mehr Freiheit,
allerdings auch mehr Verantwortung. Denn „Agile Mindset“
bedeutet: Focus, Respect, Openness, Commitment, Courage
(FROCC).

5. Business Development | Innovation | Transformation
Burn Down Charts messen Team-intern
den Fortschritt des Projektes...
…und indirekt, wie gut das Development Team die Workload pro
Sprint einschätzen kann. Für einen leistungsbezogenen Vergleich
zwischen Scrum-Teams sind sie nicht geeignet.

6. Business Development | Innovation | Transformation
Retros sind – gut durchgeführt – immer sinnvoll
und finden nach jedem Sprint statt.
Sie haben zum Ziel, jeweils mindestens eine konkrete
Verbesserung (bzgl. Team, Prozesse, Tools, nicht Produkt) zu
identifizieren, die anschließend implementiert wird. Dies folgt
dem Grundprinzip „inspect & adapt“.