Die vorliegende Ausarbeitung ist eine gute Grundlage für die Vorbereitung auf die ITIL (Edition 2011) Zertifizierung Service Startegy, Intermediate Level, ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Alle Inhalte basieren auf der offiziellen deutschen Übersetzung (Erstveröffentlichung 2013) der fünf englischen ITIL-Kernpublikationen des Cabinet Office (2011) und werden sinngemäß oder als Zitat wiedergegeben, welche jedoch ohne separat als solche kenntlich gemacht sind.

1. ITIL
EDITION
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy

2. Trademarks
Die
in
diesem
Dokument
verwendeten
Markennamen
und
Produktbezeichnungen
unterliegen
im
Allgemeinen
den
gesetzlichen
Bes;mmungen,
insbesondere
dem
warenzeichen-­‐,
marken-­‐
oder
patentrechtlichen
Schutz.
Alle
Inhalte
basieren
auf
der
offiziellen
deutschen
Übersetzung
(Erstveröffentlichung
2013)
der
fünf
englischen
ITIL-­‐Kernpublika;onen
des
Cabinet
Office
(2011)
und
werden
sinngemäß
oder
als
Zitat
wiedergegeben
(Kapitelverweise
in
eckigen
Klammern
oder
farbigen
Rahmen).
Es
wir
keine
Gewähr
für
die
Rich;gkeit
der
Inhalte
übernommen.
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
2

3. ITIL
Service
Lifecycle
Phasen
&
Prozesse
&
FunkEonen*
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
3
Service
Strategy
(SS)
Strategy
Management
for
IT
Services
Service
Porolio
Management
Financial
Management
for
IT
Services
Demand
Management
Business
Rela;onship
Management
Service
Design
(SD)
Design
Coordina;on
Service
Catalogue
Management
Service
Level
Management
Availability
Management
Capacity
Management
IT
Service
Con;nuity
Management
Informa;on
Security
Management
Supplier
Management
Service
Transi;on
(ST)
Transi;on
Planning
&
Support
Change
Management
Service
Asset
&
Configura;on
Management
Release
&
Deployment
Management
Service
Valida;on
&
Tes;ng
Change
Evalua;on
Knowledge
Management
Service
Opera;on
(SO)
Event
Management
Incident
Management
Request
Fulfillment
Problem
Management
Access
Management
Service
Desk*
Technical
Management*
IT
Opera8ons
Management*
Applica8on
Management*
Con;nual
Service
Improvement
(CSI)
7-­‐Step
Improvement
Process
...
definiert
die
Strategie
(Perspec;ve,
Posi;ons,
Plans,
Pacerns
–
4
P’s
of
Service
Strategy)
für
die
Bereitstellung
und
das
Management
von
IT
Services.
...
umfasst
das
Design
des
IT
Service,
der
regulierenden
Prak;ken,
Prozesse
und
Richtlinien,
die
für
die
Realisierung
der
Strategie
des
IT
Service
Providers
und
zur
Unterstützung
der
Einführung
von
IT
Services
notwendig
sind.
...
ist
verantwortlich
für
die
Planung
aller
IT
Service
Transi;on
Prozesse
und
die
Koordinierung
der
hierfür
benö;gten
Ressourcen.
...
übernimmt
die
Koordina;on
und
Ausführung
der
Ak;vitäten
und
Prozesse
die
für
die
Bereitstellung
und
das
Management
der
IT
Services
erforderlich
sind.
Darüber
hinaus
erfolgt
das
Management
der
Technologie,
welche
für
die
Erbringung
der
IT
Services
notwendig
ist.
...
ist
verantwortlich
für
die
Defini;on
und
das
Management
der
Schrice
zur
Umsetzung
von
Verbesserungen
sowie
die
Erhöhung
der
Effizienz,
Effek;vität
und
Wirtschailichkeit
von
IT
Services.

4. Service
Strategy
(SS)
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
4
• Strategie-­‐orien;erte
Ausrichtung
• Klare
Iden;fizierung
/
Defini;on
von
Services
und
Kunden
• Orien;erung
an
Kundenbedürfnissen
/
Marktanforderungen
• Bereitstellung
eines
Servicemodells
• Fähigkeiten
zur
Entwicklung
von
Mehrwert
• Etablierung
einer
Governance
zur
Unterstützung
und
Kontrolle
der
strategischen
Ziele
Objec;ves
Defini;on
der
Voraussetzungen
wie
IT
Services
als
strategische
Vermögenswerte
posi;oniert
und
definiert
werden.
Scope
[SS
1]
• Defini;on
allgemeiner
Prinzipien
und
Prozesse
für
das
Service
Management
und
konsistente
Anwendung
auf
das
Management
der
IT
Services
• Entwicklung
von
internen
/
externen
Märkten
• Organisatorische
Entwicklung
• Strategische
Risiken
Value
[SS
1]
• Beitrag
des
Service
Providers
zur
Wertschöpfung
in
der
Organisa;on
• Schnelle
und
effek;ve
Reak;on
auf
Veränderungen
im
Geschäisumfeld
• Unterstützt
die
Erstellung
und
Pflege
eines
quan;fizierbaren
Service
Porolios
• Fördert
die
funk;onale
und
transparente
Kommunika;on
zwischen
Kunde
und
Service
Provider
• Fördert
effek;ve
und
effiziente
Service
Bereitstellung
durch
den
Service
Provider
Processes
[SS
4]
• Strategy
Management
for
IT
Services
• Service
Porolio
Management
• Financial
Management
for
IT
Services
• Demand
Management
• Business
Rela;onship
Management
Purpose
Overview

5. Prinzipien
Strategie
[SS
3.1]
Ansatz
[SS
3.1.1.3]
Abgrenzung
zum
Wecbewerb
durch
Erbringung
von
‚überragenden‘
Leistungen
die
einen
Mehrwert
für
die
Kunden
schaffen
(differenziertes,
ergebnisorien;ertes
Service
Angebot).
Herausforderung
[SS
3.1.1.5]
Strategien
unterliegen
einer
fortlaufenden
Dynamik
• Gegenwart
vs.
Zukuni
• Opera;ve
Effek;vität
vs.
verbesserter
Funk;onalität
• Werteinbehalt
bei
der
Einführung
von
Innova;onen
vs.
fortlaufender
Werteinbehalt
WeWbewerbsvorteil
[SS
3.1.1.6]
• Service
Provider
müssen
ungeachtet
der
bestehenden
Einschränkungen
die
Ziele
erreichen,
die
in
den
Geschäisergebnissen
ihrer
Kunden
festgelegt
sind
>
UTILITY
• Strategische
Entscheidungen
erfordern
immer
Kompromisse,
was
ein
Abgrenzungsmerkmal
zum
Wecbewerb
sein
kann
und
ein
Angebot
von
besseren
Services
ermöglicht
4
P’s
der
Service
Strategy
[SS
3.1.2,
Fig
3.2]
• PERSPECTIVE:
Vision
und
Ausrichtung
der
Organisa;on
sowie
deren
Kerngeschäi,
Interak;on
mit
dem
Kunden
und
Art
&
Weise
wie
Services
bereitgestellt
werden
• POSITIONS:
Abgrenzung
zum
Wecbewerb
in
Bezug
auf
Eigenschaien
und
Fähigkeiten
• PLANS:
Ak;vitäten
zur
Überführung
vom
Ist-­‐
in
den
Soll-­‐
Zustand
,
d.h.
die
zur
Umsetzung
der
Perspek;ve
und
Posi;onen
notwendig
sind
• PATTERNS:
fortlaufende,
wiederholbare
Ak;onen,
die
zur
Umsetzung
der
strategischen
Ziele
durchzuführen
sind
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
5

6. Prinzipien
Kunden
&
Services
[SS
3.2]
(I)
Services
[SS
3.2.2]
SERVICE:
Möglichkeit
einen
Mehrwert
für
Kunden
zu
erbringen,
indem
das
Erreichen
der
von
den
Kunden
angestrebten
Ergebnisse
(Resultat
einer
Ak;vität
eines
Prozesses)
erleichtert
oder
gefördert
wird.
Verantwortung
für
bes;mmte
Kosten
und
Risiken
liegen
nicht
beim
Kunden.
IT
SERVICE:
Service,
der
von
einem
IT
Service
Provider
zur
Verfügung
gestellt
wird.
Ein
IT
Service
wird
durch
eine
Kombina;on
von
Informa;onstechnologie,
Menschen
und
Prozessen
gebildet.
Ergebnis
/
Outcome
Resultat
der
Ausführung
einer
Ak;vität
infolge
eines
Prozesses
bzw.
der
Bereitstellung
eines
IT
Services
Interne
&
externe
Services
/
Service
Arten
INTERN:
direkte
Unterstützung
eines
Geschäisprozesses,
für
dessen
Management
ein
anderer
Geschäisbereich
der
selben
Organisa;on
zuständig
ist
EXTERN:
werden
von
der
IT
für
einen
Kunden,
der
nicht
der
selben
Organisa;on
angehört,
bereitgestellt
Ø Abgrenzung
zu
UNTERSTÜTZENDEN
Services,
d.h.
die
nicht
direkt
vom
Business
genutzt
werden,
sondern
vom
IT
Service
Provider
für
die
Bereitstellung
anderer
IT
Services
benö;gt
wird
Service
Typen
• Kern
Services
• Unterstützende
(ermöglichende)
Services
• Infrastruktur
(erweiternde)
Services
Value
[SS
3.2.3]
• Grundlage
jeder
strategischen
Betrachtung
ist
der
Mehrwert,
den
ein
Service
liefern
soll
• Der
Wert
von
Services
ist
allein
aus
Kundensicht
zu
betrachten
und
ergibt
sich
aus
dem
Beitrag
der
Services
zum
Erreichen
spezifischer
Kundenziele
Wertschöpfung
Der
Wert
eines
Service
ergibt
sich
aus
der
Kombina;on
von:
Ø UTILITY
/
ZWECKMÄßIGKEIT:
Funk;onalität
>
Was
der
Service
tut
Ø WARRANTY
/
EINSATZFÄHIGKEIT:
Anforderungen
(Verfügbarkeit,
Kapazität,
Kon;nuität,
Sicherheit)
>
Wie
dies
bereitgestellt
wird
Wertschöpfungskomponenten
/
Wert
wird
besEmmt
durch
Geschäisergebnisse
(Outcome),
Präferenzen
und
Wahrnehmungen
UElity
&
Warranty
[SS
3.2.4]
Vgl.
oben
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
6

7. Prinzipien
Kunden
&
Services
[SS
3.2]
(II)
Kunden-­‐,
Service-­‐
&
strategische
Assets
[SS
3.2.5,
Fig
3.22]
• RESOURCES:
Personen
|
Informa;onen
|
Anwendungen|
Infrastruktur
|
Finanzmicel
• CAPABILITIES:
Personen
|
Wissen|
Prozesse
|
Organisa;on
|
Management
Ø Strategische
Assets
sind
alle
Assets,
die
die
Grundlage
für
Kernkompetenzen
bereitstellen
Ermöglichung
von
Geschäksergebnissen
Service
Provider
(Service
Assets)
>
Service
(U;lity
&
Warranty)
>
Kunde
(Kunden
Assets)
>Geschäisergebnisse
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
7

8. Prinzipien
Service
Provider
[SS
3.3]
Service
DefiniEon
[SS
3.4]
Service
Provider
Typen
• Typ
I:
interner
Service
Provider
• Typ
II:
Shared
Service
Provider
• Typ
III:
externer
Service
Provider
Ø Entscheidung
für
den
jeweiligen
Provider
Typ
kann
auf
den
Transak;onskosten,
strategischen
Branchenfaktoren,
Kernkompetenzen
und
Risiko-­‐Management-­‐Fähigkeiten
des
Kunden
basieren
Entscheidungsmöglichkeiten
• Funk;onale
Reorganisa;on
• Unternehmensweite
Neuorganisa;on
• Umgestaltung
des
Wertschöpfungsnetzwerks
• Aggrega;on
• Disaggrega;on
• Outsourcing
• Insourcing
Vorgehen
• Definieren
des
Markts
und
Iden;fizieren
von
Kunden
• Entwickeln
von
Verständnis
für
den
Kunden
• Quan;fizieren
von
Ergebnissen
• Klassifizieren
und
visualisieren
von
Services
• Verstehen
von
Chancen
• Definieren
von
Services
anhand
von
Ergebnissen
• Service
Modelle
• Definieren
von
Service
Einheiten
und
Service
Packages
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
8

9. Prinzipien
Kundenzufriedenheit
[SS
3.5]
Service
Ökonomie
[SS
3.6]
Kano-­‐Modell
Faktoren,
die
Einfluss
auf
die
Kundenzufriedenheit
haben:
Basisfaktoren
• Beinhalten
Aspekte
des
Service,
die
unbedingt
erforderlich
sind
>
must-­‐have
U;lity
• Mehrwert
ist
nicht
immer
sofort
ersichtlich
Leistungsfaktoren
• Ermöglichen
es
einem
Kunden,
mehr
von
etwas
zu
bekommen
als
benö;gt,
oder
ein
höheres
Maß
an
Service
Qualität
• Je
höher
die
Leistung,
desto
zufriedener
der
Kunde
Begeisterungsfaktoren
• Acribute
eines
Service,
die
als
großzügig
zu
bezeichnen
sind
und
vom
Kunden
nicht
erwartet
werden
>
nice-­‐to-­‐have
• Schaffen
einen
höheren
Grad
an
Zufriedenheit
Ø Basisfaktoren
sind
der
Zugang
zum
Marktraum
Ø Leistungs-­‐
und
Begeisterungsfaktoren
bilden
die
Grundlage
für
jede
Marktsegmen;erung
und
differenzierte
Service
Level
Service
Ökonomie
Gleichgewicht
zwischen
den
Kosten
für
die
Bereitstellung
von
Services,
dem
Wert
der
erreichten
Ergebnisse
und
den
Erträgen,
die
der
Service
Provider
mit
den
Services
erzielen
kann.
Vier
Hauptbereiche
der
Service
Ökonomie
• SERVICE
PORTFOLIO
MANAGEMENT:
vgl.
SS
4.2
• FINANCIAL
MANAGEMENT
FOR
IT
SERVICES:
vgl.
SS
4.3
• RETURN
ON
INVESTMENT
(ROI):
Messgröße
für
den
erwarteten
oder
tatsächlichen
Nutzen
einer
Inves;;on
• BUSINESS
IMPACT
ANALYSIS
(BIA):
ermöglicht
einer
Organisa;on
die
Prioritäten
von
Service
festzulegen;
entscheidendes
Kriterium
ist
hierbei,
welche
Auswirkungen
ein
Service
auf
das
Business
hat,
wenn
dieser
über
eine
bes;mmten
Zeitraum
nicht
zur
Verfügung
steht
Business
Case
• Vgl.
SS
4.3
• Geschäisziele
vs.
Geschäisauswirkungen
berücksich;gen
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
9

10. Prinzipien
Sourcing
Strategy
[SS
3.7]
Sourcing
Strategy
Analyse,
wie
Ressourcen
und
Fähigkeiten
am
effek;vsten
bereitgestellt
und
implemen;ert
werden
können,
um
den
Kunden
die
Ergebnisse
zu
liefern,
die
sie
erwarten.
Sourcing
Entscheidung
Alle
Fähigkeiten
und
Ressourcen,
die
nur
am
Rande
zur
Kernstrategie
des
Business
gehören
und
kaum
der
Differenzierung
zur
Konkurrenz
dienen,
sollten
geprüi
werden,
ob
sie
von
Outsourcing
Anbietern
bezogen
werden
können.
Sourcing
Strukturen
• Insourcing
• Outsourcing
• Co-­‐Sourcing
/
Mul;-­‐Sourcing
• Partnerschai
• Business
Process
Outsourcing
(BPO)
• Applica;on
Service
Provision
• Knowledge
Process
Outsourcing
(KPO)
• Cloud
• Sourcing
über
mehrere
Anbieter
Service
Provider
SchniWstellen
/
Service
Provider
Interface
(SPI)
Formal
definierter
Referenzpunkt,
der
Interak;onen
zwischen
einem
Service
Provider
und
einem
Anwender,
Kunden,
Prozess
oder
ein
/
mehrere
Lieferanten
iden;fiziert.
DefiniEon
von
SPI‘s
• Technologische
Voraussetzungen
• Datenanforderungen,
Formate,
Schnicstellen
und
Protokolle
• Nicht
verhandelbare
Anforderungen
• Rollen
&
Verantwortlichkeiten
• Antwortzeiten
• Eskala;on
Ø Sourcing
Governance
Ø Kri;sche
Erfolgsfaktoren
Ø Wertschöpfungsnetzwerke
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
10

11. Prinzipien
Service
Strategy
–
Inputs
&
Outputs
[SS
3.9]
WichEge
Outputs
der
Service
Strategy
• Vision
&
Mission
• Strategien
&
strategische
Pläne
• Service
Porolio
• Change
Vorschläge
• Finanzinforma;onen
Ø Vgl.
Tabelle
3.21,
S.
154
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
11

12. Service
Strategy
Strategy
Management
for
IT
Services
[SS
4.1]
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
12
• Marktanalyse,
Wecbewerbsanalyse
• Risiko
Iden;fizierung
&
Management
• Abs;mmung
der
Perspek;ve
(Vision,
Mission)
des
Service
Providers
• Etablierung
der
Posi;on
des
Service
Providers
gegenüber
Kunden
und
Wecbewerbern
• Dokumenta;on
und
Pflege
der
Strategieplanung
• Umsetzung
der
Strategie
in
tak;sche
und
opera;ve
Pläne
• Management
von
Veränderungen
an
der
Strategie
Objec;ves
Defini;on
und
Anpassung
der
Strategie
(4P‘s)
einer
Organisa;on
bzgl.
ihrer
Services
und
deren
Management
sowie
Sicherstellung,
dass
die
angestrebten
Geschäisergebnisse
erreicht
werden.
Scope
[SS
4.1.2]
• Business
Alignment
• Business
Strategie
/
IT
Strategie
• Tak;sche
&
opera;ve
Business
Ziele
/
Ziele
der
IT
Ø Service
Management
Strategie
ist
Teil
der
Service
Strategie
ist
Teil
der
IT
Strategie
Value
[SS
4.1.3]
• Die
Strategie
formuliert
die
Ziele
einer
Organisa;on
und
legt
fest,
wie
diese
Ziele
erreicht
werden
und
wie
deren
Erreichen
nachweislich
festgestellt
werden
kann.
• Eine
klare
Defini;on
und
das
Management
der
Strategie
stellt
sicher,
dass
die
Ressourcen
und
Fähigkeiten
(vgl.
Service
Assets)
der
Organisa;on
auf
die
angestrebten
Geschäisergebnisse
abges;mmt
sind
und
das
Inves;;onen
im
Hinblick
auf
die
Entwicklungs-­‐
und
Wachstumsbestrebungen
der
Organisa;on
getä;gt
werden.
AcEviEes
[SS
4.1.4.]
• Strategie
Assessment
• Strategie
Defini;on
• Strategie
Ausführung
Internes
&
externes
Umfeld
[SS
4.1.5.2,
4.1.5.3]
• INTERN:
bestehende
Services,
finanzielle
Analyse,
Personal,
Betriebsabläufe,
Beziehung
zu
den
Geschäisbereichen,
Ressourcen
&
Fähigkeiten,
Projekte
• EXTERN:
Branchen-­‐
und
Marktanalyse,
Kunden,
Lieferanten,
Partner,
Wecbewerber,
Gesetzte
und
Vorschriien,
Poli;sche
Aspekte,
Sozio-­‐ökonomische
Aspekte,
Technologie
>
Branchenstrukturanalyse
Definieren
von
Markträumen
&
Etablieren
von
Zielen
[SS
4.1.5.4,
4.1.5.6]
• MARKTRÄUME:
eröffnen
dem
Service
Provider
Chancen,
Mehrwert
für
seine
Kunden
zu
generieren
[vgl.
SS
3.4]
>
SWOT-­‐Analyse
• ZIELE:
Ergebnisse,
die
der
Service
Provider
mit
seiner
Strategie
erreichen
will
>
SMART
Purpose
Overview

13. Service
Strategy
Strategy
Management
for
IT
Services
[SS
4.1]
Generic
Roles
[SS
6.8.5]
• Process
Owner
• Process
Manager
Other
• Service
Strategy
Manager
• IT
Steering
Group
(ISG)
CSF’s
&
KPI’s
[SS
4.1.8]
Challenges
&
Risks
[SS
4.1.9]
Roles
&
Responsibili;es
Notes
• Pläne
• Marktstudien
• Anbieterstrategien
/
Roadmaps
• Kundenbefragungen
• Service
Porolio
• Service
Repor;ng
• Compliance
Repor;ng
Ø Flow
Chart
[SS
Fig.
4.3,
P.
163]
Trigger
• Jährliche
Planungszyklen
• Neue
Geschäischancen
• Änderungen
internes
/
externes
Umfeld
• M&A
Interfaces
• Service
Management
Prozesse
• Strategische
Pläne,
Service
Strategie
• Tak;sche
Pläne
• Zeitpläne,
Dokumenta;on
• Aussagen
zu
Vision,
Mission
• Richtlinien
• Strategische
Anforderungen
für
neue
Services
Input
Output
Ac;vi;es
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
13

14. Service
Strategy
Service
Porrolio
Management
[SS
4.2]
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
14
• Bereitstellung
von
Prozessen
zur
Iden;fizierung
/
Entscheidung
bereitzustellender
Services
• Pflege
des
Service
Porolios
• Prozesse
zur
Evaluierung
der
Service
Strategie
und
Reak;on
auf
interne
/
externe
Veränderungen
• Steuerung
des
Service
Angebots
gem.
der
Bedürfnisse
des
Business
• Überwachung
der
Inves;;onen
in
Services
• Analyse
der
Wirtschailichkeit
von
Services
und
Entscheidungshilfe
zur
S;lllegung
von
Services
Objec;ves
Erreichung
eines
op;malen
und
wirtschailichen
Angebots
an
Services
über
den
gesamten
Lebenszyklus.
Der
Wert
des
Services
für
das
Business
steht
im
Vordergrund.
Scope
[SS
4.2.2]
• Alle
Services
gem.
Service
Porolio
• Inves;;onen
in
Services
und
ständiger
Abgleich
mit
den
angestrebten
Geschäisergebnissen,
d.h.
Beurteilung
der
Wirtschailichkeit
Value
[SS
4.2.3]
• Unternehmen
werden
in
die
Lage
versetzt,
fundierte
Entscheidungen
über
Inves;;onen
(vgl.
Business
Case)
zu
treffen
• Kunden
können
genau
nachvollziehen,
was
ihnen
der
Service
Provider
zu
welchen
Bedingungen
liefert
AcEviEes
[SS
4.2.4]
• Definieren
(Services,
Business
Case)
• Analysieren
(Werteangebot,
Priorisierung)
• Genehmigen
(Change
Vorschlag,
Autorisierung)
• Charter
(Kommunika;on,
Ressourcenzuweisung)
Service
Porrolio
[SS
4.2.4.1]
• Beinhaltet
Informa;onen
über
jeden
Service
und
seinen
Status
• Bildet
alle
ak;ven
und
inak;ven
Services
im
Lebenszyklus
ab
Ø Service
pipeline
(beantragt
oder
in
Entwicklung)
Ø Service
catalogue
(im
Einsatz
oder
bereit
zum
Einsatz)
Ø Re;red
services
(s;llgelegte
Services)
Purpose
Overview

15. Service
Strategy
Service
Porrolio
Management
[SS
4.2]
Generic
Roles
[SS
6.8.7]
• Process
Owner
• Process
Manager
Other
• Service
Porolio
Manager
CSF’s
&
KPI’s
[SS
4.2.8]
Challenges
&
Risks
[SS
4.2.9]
Roles
&
Responsibili;es
Notes
• Strategiepläne
• Möglichkeiten
zur
Serviceverbesserung
• Finanzberichte
• Anfragen,
Empfehlungen
oder
Beschwerden
vom
Business
• Projekt-­‐Updates
für
Services
Ø Flow
Chart
[SS
Fig.
4.19,
P.
215]
Trigger
• Neue
/
Änderung
einer
Strategie
• RFC
oder
Anfrage
für
neuen
Service
• CSI,
Feedback,
Reviews
Interfaces
• Service
Management
Prozesse
• Aktuelles
Service
Porolio
• Service
Charter
• Statusberichte
zu
neuen
/
geänderten
Services
• Berichte
zu
Inves;;onen
&
Erträgen
• Vorschläge
für
das
Change
Management
• Iden;fizierte
strategische
Risiken
Input
Output
Ac;vi;es
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
15

16. Service
Strategy
Financial
Management
[SS
4.3]
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
16
• Iden;fizierung,
Management
und
Kommunika;on
der
Kosten
für
die
Bereitstellung
von
Services
• Evaluierung
finanzieller
Auswirkungen
neuer
/
geänderter
Strategien
für
den
Service
Provider
• Sicherung
der
Finanzierung
für
das
Management
der
Servicebereitstellung
• Fördern
von
Verantwortlichkeiten
für
Service-­‐
und
Kunden-­‐Assets
• Verstehen
der
Beziehung
zwischen
Ausgaben
und
Einnahmen
• Berücksich;gung
der
Ausgaben
für
die
Erstellung,
die
Erbringung
und
den
Support
der
Services
Objec;ves
Defini;on
von
Funk;onen
und
Prozessen,
die
für
das
Management
der
Anforderungen
an
die
Kostenrechnung,
Finanzplanung
und
Leistungsverrechnung
eines
IT
Service
Providers
notwendig
sind
Scope
[SS
4.3.2]
• Kostenrechnung,
Finanzplanung
und
Leistungsverrechnung
Ø Unterscheidung
in
einen
jährlichen
Planungszyklus
und
monatlichen
opera;ven
Zyklus
Value
[SS
4.3.3]
• Finanzkontrolle
und
Compliance
• Planungsgrundlage
/
-­‐sicherheit
bzgl.
der
Service
Kosten
• Realis;sche
/
steuerbare
Ausgabenmodelle
und
bessere
Prognose
der
Profitabilität
• Solide
Basis
für
Geschäisentscheidungen
AcEviEes
[SS
4.3.4]
Vgl.
Scope
Business
Case
[SS
3.6.1.1]
• Hilfsmicel
zur
Entscheidungsfindung
und
Planung,
mit
dem
die
wahrscheinlichen
Konsequenzen
einer
Geschäistä;gkeit
hochgerechnet
werden
• Recher;gung
für
einen
umfassenden
Ausgabenposten
• Beinhaltet
Informa;onen
zu
Gründen,
Kosten,
Nutzen,
Op;onen,
Zeitrahmen,
offenen
Punkten,
Risiken
und
möglichen
Problemen
Purpose
Overview

17. Service
Strategy
Financial
Management
[SS
4.3]
Generic
Roles
[SS
6.8.9]
• Process
Owner
• Process
Manager
Other
• Financial
Manager
CSF’s
&
KPI’s
[SS
4.3.8]
Challenges
&
Risks
[SS
4.3.9]
Roles
&
Responsibili;es
Notes
• Interne
Richtlinien
und
Standards
• Gesetzliche
Anforderungen
• Datenquellen
mit
Finanzinforma;onen
• Service
Porolio
Ø Flow
Chart
[SS
Fig.
4.25,
P.
245]
Trigger
• Finanzberichte,
Audits,
Anfragen
zu
Finanzinforma;onen
• Bewertung
neuer
Service
Chancen
• RFC
• Leistungsverrechnung
von
IT
Services
Interfaces
• Service
Management
Prozesse
• Service
Bewertung
• Service
Inves;;onsanalyse
• Compliance
• Kostenop;mierung
• BIA
• Planungssicherheit
Input
Output
Ac;vi;es
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
17

18. Service
Strategy
Demand
Management
[SS
4.4]
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
18
• Iden;fizierung
und
Analyse
von
Geschäisbedarfsmustern
(Pacerns
of
Business
Ac;vity
–
PBA)
und
Anwenderprofilen
(User
Profiles)
• Anpassung
von
Services
an
Kundenanforderungen,
PBA‘s
und
User
Profiles
• Balance
zwischen
Bedarf
und
Angebot
an
Services
und
Kapazitäten
Objec;ves
Den
Bedarf
des
Kunden
an
Services
zu
verstehen,
vorherzusehen
und
zu
beeinflussen
und
mit
dem
Capacity
Management
ausreichend
Kapazität
zur
Deckung
des
Bedarfs
sicherzustellen.
Scope
[SS
4.4.2]
• Zusammenarbeit
des
Demand
Managements
mit
dem
Capacity
Management,
so
dass
ausreichende
Kapazitäten
zur
Bereitstellung
des
Bedarfs
zur
Verfügung
stehen
• Vgl.
Objec;ves
Value
[SS
4.4.3]
• Erzeugung
eines
ausgewogenen
Verhältnisses
zwischen
den
Kosten
eines
Services
und
dem
daraus
resul;erenden
Mehrwert
für
das
Geschäisergebnis
AcEviEes
[SS
4.4.4]
• Sicherstellung
der
Balance
zwischen
Bedarf
und
Angebot
von
Services
• Steuerung
der
notwendigen
Kapazitäten
unter
Berücksich;gung
der
erwarteten
Flexibilität
PaWerns
of
Business
AcEvity
(PBA)
[SS
4.4.5.2]
• Auslastungsprofil
einer
oder
mehrerer
Geschäisak;vitäten
• Nutzung
zur
Planung
von
IT
Services
und
Kapazitäten
• Erstellung
von
Anwenderprofilen
(user
profile)
Challenge
• Kosten
vs.
Kapazität
• Angebot
vs.
Bedarf
Purpose
Overview

19. Service
Strategy
Demand
Management
[SS
4.4]
Generic
Roles
[SS
6.8.10]
• Process
Owner
• Process
Manager
Other
• Demand
Manager
CSF’s
&
KPI’s
[SS
4.4.8]
Challenges
&
Risks
[SS
4.4.9]
Roles
&
Responsibili;es
Notes
• Resource
u;liza;on
profiles
of
service
• Pacerns
of
business
ac;vity
(PBA)
• Pacerns
of
user
demand
for
IT
Services
(user
profiles)
Ø Flow
Chart
[SS
Fig.
4.41,
P.
298]
Trigger
• RFC
oder
Anfrage
für
neuen
Service
• Strategische
Ini;a;ve
• Defini;on
von
Modellen,
Mustern,
Profilen
• Auslastung,
Performance
• Abweichungen
zu
PBA
Interfaces
• Service
Management
Prozesse
• Financial
constraints
(e.g.
pricing
&
charging
policies)
• Physical
constraints
(e.g.
limited
availability)
Input
Output
Ac;vi;es
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
19

20. Service
Strategy
Business
RelaEonship
Management
[SS
4.5]
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
20
• Verständnis
der
Kundenperspek;ve
auf
den
Service
• Hoher
Grad
an
Kundenzufriedenheit
• Einrichten
und
Formulieren
von
Geschäisanforderungen
für
neue
oder
Änderungen
an
bestehenden
Services
• Erfüllung
der
Geschäisbedürfnisse
des
Kunden
durch
den
Service
Provider
• Mehrwert
schaffen
• Vermiclung
bei
Konflikten
• Entwicklung
von
formalen
Beschwerde-­‐
und
Eskala;onsprozessen
für
den
Kunden
Objec;ves
• Etablierung
und
Pflege
einer
Geschäisbeziehung
zwischen
Service
Provider
und
Kunde
• Ermiclung
der
Kundenbedürfnisse
und
sicherstellen,
dass
der
Service
Provider
diese
Bedürfnisse
erfüllen
kann
Scope
[SS
4.5.2]
• Allgemeine
Beziehung
zwischen
IT
Service
Provider
und
Kunde
• Verständnis,
wie
IT
Services
Kundenanforderungen
erfüllen
• Vertretung
des
IT
Service
Providers
gegenüber
seinen
Kunden
durch
koordinierende
Marke;ng-­‐,
Verkaufs-­‐
und
Bereitstellungsak;vitäten
• Vertretung
der
Kundeninteressen
im
gesamten
Lebenszyklus
Value
[SS
4.5.3]
• Fähigkeit
des
Service
Providers,
die
geschäilichen
Bedürfnisse
seiner
Kunden
zu
formulieren
und
diese
zu
erfüllen
• Bessere
Abs;mmung
und
Integra;on
küniiger
Services
sowie
gegenwär;ger
Geschäisergebnisse
AcEviEes
[SS
4.5.4]
• Koordinieren
von
angemessenen
Reak;onen
auf
Kundenanforderungen
auf
Seiten
des
Service
Providers
• Pflege
der
Kundenbeziehungen
• Service
Anforderungen
iden;fizieren
• Durchführung
von
Kundenzufriedenheitsumfragen
• Bearbeitung
von
Kundenbeschwerden
• Überwachung
von
Kundenbeschwerden
Stakeholder
[SS
2.1.5]
• KUNDEN:
Auiraggeber
für
IT
Services,
definiert
Service
Level
Ziele
• ANWENDER:
nutzt
IT
Services
im
Rahmen
seiner
täglichen
Aufgaben
• LIEFERANTEN:
stellt
IT
Services
zur
Verfügung
Purpose
Overview

21. Service
Strategy
Business
RelaEonship
Management
[SS
4.5]
Generic
Roles
[SS
6.8.8]
• Process
Owner
• Process
Manager
Other
• Business
Rela;onship
Manager
• Customer
CSF’s
&
KPI’s
[SS
4.5.8]
Challenges
&
Risks
[SS
4.5.9]
Roles
&
Responsibili;es
Notes
• Service
Strategie
• Service-­‐
&
Projekt
Porolio
• Strategie
des
Kunden
• SLA‘s
• PBA
&
User
Profiles
Ø Flow
Chart
[SS
Fig.
4.43,
P.
316]
Trigger
• RFC
oder
Anfrage
für
neuen
Service
• Strategische
Ini;a;ve
• Neue
Geschäischancen
• Charter
eines
Service
• Anfragen,
Empfehlungen,
Beschwerden,
Zufriedenheitsumfragen
Interfaces
• Service
Management
Prozesse
• Defini;on
der
Stakeholder
• Definierte
Geschäisergebnisse
• Kundenporolio
• Service
Anforderungen
für
Strategie,
Design
und
Transi;on
• Ergebnisse
von
Zufriedenheitsumfragen
• Zeitpläne
• Berichte
zur
Kundenwahrnehmung
der
Leistung
von
Services
Input
Output
Ac;vi;es
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
21

22. Governance
[SS
5]
Governance
[SS
2.3.1,
5.1]
• Sicherstellung
dass
Strategien,
Richtlinien
und
Pläne
implemen;ert
und
eingehalten
werden
• Defini;on
von
Rollen
und
Verantwortlichkeiten
Ø Steuerungs-­‐
und
Regelsystem
einer
Organisa;on
(Au}au-­‐
und
Ablauforganisa;on)
Ø Balance
zwischen
Konformität
&
Performance
Festlegung
der
Strategie
für
Governance
[SS
5.1.1.1
-­‐
.4]
Governance
muss
in
der
Lage
sein,
die
Strategien,
Richtlinien
und
Pläne
zu
• EVALUIEREN:
fortlaufende
Bewertung
der
Leistung
und
des
Umfelds
der
Organisa;on
• LENKEN:
Kommunika;on
der
Strategien,
Richtlinien
und
Pläne
an
das
und
durch
das
Management
• ÜBERWACHEN:
Feststellung,
ob
die
Vorgaben
der
Governance
effek;v
eingehalten
werden
und
ob
es
Ausnahmen
gibt
Governance
Framework
[SS
5.1.4]
Dokumenta;on,
die
die
Strategie,
Richtlinien
und
Pläne
der
Organisa;on
nach
folgenden
Prinzipien
deutlich
ar;kuliert
• Verantwortung
• Strategie
• Beschaffung
• Leistung
• Konformität
• Respekt
gegenüber
menschlichen
Belangen
Ø Vgl.
ISO/IEC
38500
IT
Governance
[SS
5.1.5]
• Teil
/
Unterstützung
der
Enterprise
Governance
• Steuerungs-­‐
und
Regelsystem
der
IT
Organisa;on
zur
Sicherstellung,
dass
die
Unternehmensstrategie
unterstützt
wird
Governance
Gremien
[SS
Fig.
5.4,
P.
339]
• GOVERNOR:
verantwortlich
für
Enterprise
Governance
(z.B.
Gesellschaier,
CEO,
Prokurist)
• FÜHRUNGSEBENE:
verantwortlich
für
die
Ausführung
und
Durchsetzung
der
Enterprise
Governance
(z.B.
C-­‐Level,
leitende
Geschäisführer)
• IT
STEERING
GROUP:
verantwortlich
dafür
festzulegen,
wie
die
IT
mit
anderen
Geschäisbereichen
zusammenarbeitet,
um
die
Enterprise
Governance
und
Strategie
umzusetzen
(z.B.
CIO,
Direct
Reports
an
den
CIO,
Geschäisführer,
BRM)
Service
Strategie
&
Governance
[SS
5.1.7]
• Ausrichtung
der
IT
Strategie
an
der
Unternehmens
Strategie
• Ausrichtung
der
IT
Service
Strategie
an
der
IT
Strategie
Ø Die
Governor
sind
verantwortlich
für
die
Strategie
der
Gesamtorganisa;on
und
stellen
sicher,
dass
alle
Bereiche
der
Organisa;on
auf
diese
Strategie
abges;mmt
sind
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
22

23. Organisatorische
Aspekte
[SS
6]
Organisatorische
Entwicklung
[SS
6.1]
Organisa;onen
zeichnen
sich
durch
einen
vorherrschenden
Management-­‐S;l
aus,
der
die
Anforderungen
der
Organisa;on
über
einen
bes;mmten
Zeitraum
erfüllt.
Phasen
der
Entwicklung
/
OrganisaEonsstruktur
• Netzwerk
>
niedriger
Prozessfokus
• Straffe
Führung
• Delega;on
• Koordina;on
• Zusammenarbeit
>
hoher
Prozessfokus
Organisatorische
Abteilungsbildung
[SS
6.3]
Als
organisatorische
Ak;vität
definiert,
an
der
mehr
als
eine
bes;mmte
Anzahl
von
Menschen
beteiligt
sind.
Grundlegende
Abteilungsstrukturen
• Funk;on
(Spezialisierung)
• Produkt
(Produktorien;erung)
• Marktraum
oder
Kunde
(Anpassung
an
Marktsegment)
• Geografie
(Services
vor
Ort)
• Prozess
(erstklassige
Prozesskompetenz)
Organisatorisches
Design
[SS
6.4]
Schrice
im
organisatorischen
Design
• Strategie
• Abteilungsstruktur
• Schlüsselprozesse
• Organisa;onsstruktur
• Schlüsselmitarbeiter
• Rollen
&
Verantwortlichkeiten
• Leistungsmessungen
• Schulung
&
Entwicklung
Ø Von
der
Ablauf-­‐
zur
Au}auorganisa;on
Rollen
[SD
6.3]
• SERVICE
OWNER:
Verantwortlich
für
das
Management
eines
oder
mehrerer
Services
über
den
gesamten
Lebenszyklus
• PROCESS
OWNER:
Ergebnisverantwortung
für
den
Prozess
• PROCESS
MANAGER:
Verantwortung
für
das
opera;ve
Management
eines
Prozesses
• PROCESS
PRACTITIONER:
Verantwortlich
für
die
Durchführung
einer
oder
mehrerer
Prozessak;vitäten
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
23

24. Technologische
Aspekte
[SS
7]
AutomaEsierung
von
Services
[SS
7.1]
• Qualitätsverbesserung
(kann)
• Reduzierung
von
Kosten
und
Risiken
• Abschwächung
von
Komplexitäts-­‐
und
Unsicherheitsfaktoren
• Effizienter
Ausgleich
von
Kompromissentscheidungen
Ø Ziel:
Verbesserung
von
U;lity
&
Warranty
Leitlinien
zur
AutomaEsierung
• Vereinfachung
der
Prozesse
vor
der
Automa;sierung
• Klärung
des
Ak;vitätsflusses,
der
Aufgabenzuweisung,
des
Informa;onsbedarfs
und
der
Interak;onen
• In
Self-­‐Service-­‐Environments
ist
die
Interak;on
zwischen
Anwender
und
Systemen
sowie
Prozessen
zu
reduzieren
• Keine
Automa;sierung
um
jeden
Preis,
insbesondere
von
Aufgaben
und
Interak;onen
die
weder
einfach
noch
rou;nemäßig
sind
Service
SchniWstellen
[SS
7.2]
• Sind
in
der
Regel
dort
vorhanden,
wo
der
Service
genutzt
oder
auf
ihn
zugegriffen
wird
• Servicezugangspunkte
werden
mit
einem
oder
mehreren
Servicekanälen
verbunden
(Menschen,
Prozesse,
Technologie)
Anforderungen
an
Service
SchniWstellen
• Leicht
zugänglich
oder
allgegenwär;g
• Ermöglichung
von
Auswahlmöglichkeiten
und
Flexibilität
• Bereitstellung
in
ausreichender
Kapazität
• Simpel
in
der
Anwendung,
zuverlässig,
unabhängig
und
nur
mit
den
nö;gsten
Funk;onen
die
benö;gt
werden
Typen
der
Service
InterakEon
• Ohne
Technologie
• Durch
Technologie
gestützt
• Durch
Technologie
bereitgestellt
• Durch
Technologie
vermicelt
• Durch
Technologie
erzeugt
Ø Self-­‐Service-­‐Kanäle
Ø Automa;sche
Service
Wiederherstellung
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
24

25. ImplemenEerung
der
Service
Strategie
[SS
8]
ImplemenEerung
im
gesamten
Lebenszyklus
[SS
8.1]
• Strategische
Perspek;ven
und
Posi;onen
werden
in
kurz-­‐
und
langfris;ge
Pläne
umgewandelt,
die
während
des
Service
Lebenszyklus
verwirklicht
werden
sollen
• Pläne
setzen
die
in
einer
Strategie
formulierten
Absichten
in
Ak;onen
um,
die
innerhalb
der
einzelnen
Phasen
des
Lebenszyklus
für
die
Entwicklung
und
Bereitstellung
von
Fähigkeiten
und
Ressourcen
erforderlich
sind
Ø Strategische
Perspek;ve
>
Strategische
Posi;onen
>
Service
Management
Pläne
>
Ausführungsmuster
im
gesamten
Service
Lebenszyklus
Ø Strategische
Posi;onen
in
Abhängigkeit
von
Markträumen
und
Kunden
Ansatz
zur
ImplemenEerung
[SS
8.2]
• Assessment
des
aktuellen
Status
• Defini;on
des
Zielstatus
• Gap-­‐Analyse
• Projek;den;fizierung
• Projekteinschätzung
(Umfang,
Abhängigkeiten,
Risiken,
Kosten,
Ressourcenanforderungen)
• Projektkonsolidierung
(„Ströme“
&
Ini;a;ven)
• Roadmap
Auswirkungen
auf
andere
Phasen
des
Lebenszyklus
[SS
8.3]
Service
Strategy
&
Service
Design
• SS
definiert,
was
zur
Sicherstellung
der
Wecbewerbsfähigkeit
des
Service
Providers
und
der
Zufriedenheit
der
Kunden
erforderlich
ist
• SD
definiert
im
Detail,
wie
der
Service
Provider
diese
Ziele
erreichen
kann
Service
Strategy
&
Service
Transi;on
• SS
hili
bei
der
Entwicklung
der
Strategie
für
die
Überführung
der
Services
in
den
Betrieb
• ST
stellt
sicher,
dass
alle
Änderungen
sowohl
im
Einklang
mit
der
Gesamtstrategie
des
Service
Providers
als
auch
mit
der
Strategie
einzelner
Services
bleiben
Service
Strategy
&
Service
Opera;on
• SS
muss
stets
opera;ve
Fähigkeiten
und
Einschränkungen
berücksich;gen
• SO
muss
klar
nachvollziehen
können,
welche
Ergebnisse
für
eine
bes;mmte
Strategie
erforderlich
sind,
und
muss
diese
Strategie
effek;v
und
effizient
unterstützen
Service
Strategy
&
CSI
• SS
definiert
gewünschte
Ergebnisse
• CSI
nutzt
die
definierten
Ergebnisse
als
Grundlage
für
die
Bewertung
des
Erfolgs
eines
Service
• CSI
fungiert
auch
als
Ini;ator
für
SS,
indem
kon;nuierliche
Assessments
und
Messungen
ermiceln,
wo
eine
Strategie
geändert
werden
muss
und
wo
sie
effek;ver
gestaltet
werden
kann
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
25

26. Herausforderungen,
Risiken
&
CSF‘s
[SS
9]
Herausforderungen
[SS
9.1]
Komplexität
• Abhängigkeitsverhältnis
von
Mitarbeitern,
Prozessen
und
Technologien
• Notwendigkeit
von
Koordina;on
und
dynamische
Interak;on
• Globale
Sichtweise
Koordina;on
und
Steuerung
• Defini;on
von
Rollen
&
Verantwortlichkeiten
• Durch
Koopera;on
und
Steuerung
kann
Koordina;on
verbessert
werden
Erhalt
des
Werts
• Beibehaltung
einer
hohen
Service
Qualität
in
der
Wahrnehmung
des
Kunden
• Total
Cost
of
U;liza;on
(TCU):
vollumfängliche
Lifecycle
Kosten
eines
IT
Service
Effek;ve
Messung
• Konzentra;on
auf
die
tatsächliche
Kundenzufriedenheit
(Business
Perspek;ve),
d.h.
außerhalb
und
nicht
innerhalb
der
Service
Organisa;on
messen
• Eine
hohe
Reak;onsfähigkeit
gegenüber
den
Kunden
gleicht
alle
anderen
Messziele
aus
• Prozess
und
Service
als
gleichwer;g
betrachten
• Zahlen
sind
wich;g
• Ganzheitliche
Betrachtung
der
Service
Organisa;on
Risiken
[SS
9.2]
Ereignis(se),
deren
Eintreten
ungewiss
ist,
aber
deren
Eintreten
Auswirkungen
auf
die
Erreichung
von
Zielen
haben
wird.
Ø Bedrohungen
/
Chancen
(neg.
/
pos.
Auswirkungen)
Risikobewertung
• Wertanalyse
von
Assets
und
Iden;fizierung
der
Bedrohungen
für
diese
Assets
• Bewertung,
wie
verwundbar
die
einzelnen
Assets
gegenüber
diesen
Bedrohungen
sind
Risikomanagement
Iden;fizieren,
Bewerten
(Eintricswahrscheinlichkeit,
Auswirkung
und
Eintricsnähe)
und
Steuern
von
Risiken
KriEsche
Erfolgsfaktoren
[SS
9.3]
• Erfahrene,
qualifizierte
und
geschulte
Mitarbeiter
• Angemessene
Unterstützung
vom
Business,
das
den
Mehrwert
erkennen
muss
• Geeignete
und
effek;ve
Support-­‐Tools
11.06.13
ITIL
Edi;on
2011
Intermediate
Level
/
Service
Strategy
26

27. Vielen
Dank
T:
+49
(0)
341
3502606
F:
+49
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341
3502630
M:
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3277551
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