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    Benötigt IT-Service Management
    einen kulturellen Wandel?
2




    Leitbild der FCS
     Erfrischend …
                      … bringen wir die Dinge auf den Punkt und neuen
                        Schwung in Ihre IT-Organisation.
     Fair …
                      … behandeln wir unsere Kunden, Partner und
                        Mitarbeiter.
     Vernetzt …
                      … lassen wir die besten ITSM-Experten an der Lösung
                        Ihrer Aufgaben arbeiten.
3




    Beratungsexpertise der FCS
     Prozessoptimierung auf Basis von ITIL®
     Prozesseinführung
     Reifegradmessung
     Unterstützung bei ISO 20000 Zertifizierung
     Formulierung von SLA (fachlich)
     IT Security
     Unterstützung Toolauswahl
     Begleitung Outsourcing
     Softskills
4




    Ausbildungsexpertise der FCS
     ITIL® V3 bis zum ITIL® Expert
       Offene Seminare
       Inhouse Seminare
     ISO 20000
     ISO 27000
     Individuelle Workshops
       z.B. Service Level Management
       Simulationsworkshops
     Softskills Coaching
       Teamtrainings
       Zeitmanagement
       Reiss™-Profile
5




    Situation in der Gesundheitswirtschaft
     Die Personaldecke ist hauchdünn.

     Der Kostendruck steigt enorm.

     Geschwindigkeit ist immer mehr gefordert.

     Vernetzung (MVZ) wird immer stärker vorangetrieben.

     Der Wettbewerb wird immer größer.

     Mobility – ein neues Thema!



     Wie ist der Stellenwert der IT?
6




    Anforderungen in der Gesundheitswirtschaft
     Informationen werden an Ort und Stelle auf Knopfdruck
      benötigt (7/24/365)
     Vernetzung unterschiedlicher Akteure im GW
       Krankenhäuser, Ambulanzen
       Hausarztpraxen
       Spezialisten

     Verkürzung der Verweildauern

    IT Einsatz wird zum strategischen MUSS
      IT Leitung erhält Verantwortung für die Umsetzung der
       Geschäftsstrategie
7




    Was muss getan werden?
     Das Business muss in der IT verstanden werden

     Höherer Grad an Standardisierung muss erreicht werden

     Abläufe und Verfahren müssen beschrieben werden

     Abläufe müssen abgestimmt und gelebt werden

     Zusammenarbeit der Bereiche muss gefördert werden
8




    IT Service Management




                                            „Es ist sinnlos zu sagen:
                                            Wir tun unser Bestes.
                                            Es muss dir gelingen,
                                            das zu tun,
                                            was erforderlich ist.“


     Winston Churchill
     (30.11.1874 - 24.01.1965)
     brit. Politiker und Nobelpreisträger
9




    IT Service Management
     IT-Service-Management (ITSM) bezeichnet die Gesamtheit
     der Maßnahmen und Methoden, die nötig sind, um die
     bestmögliche Unterstützung von Geschäftsprozessen durch die
     IT-Organisation zu erreichen.
     Service bedeutet die Erbringung von Mehrwerten für Kunden,
     indem diese in der Erreichung der von ihnen angestrebten
     Ergebnisse unterstützt werden. Dabei tragen die Kunden keine
     Verantwortung für die Kosten und Risiken der
     Leistungserbringung.
    Dazu braucht das Unternehmen zuverlässige und akzeptierte
     Service-Prozesse, nach denen gearbeitet wird.
10




     Die Ziele des IT Service Managements
     Die IT ist Service Provider und Enabler und somit ein strategisches
     Asset, welches maßgeblich zum Unternehmenserfolg beiträgt. Zur
     Umsetzung sind die folgenden vier Hauptaufgaben notwendig:

        Lieferung von IT-Services zur Unterstützung der
         Geschäftsprozesse
        Schaffung einer Auftraggeber-Nehmer Situation

        Definition von Prozessen, Rollen und Regeln um Aufgaben,
         Verantwortung und Kompetenzen zuzuordnen
               Erfolg wird planbar
        Regelmäßige Qualitätsbewertung und Anpassungen
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     Vorteile des IT Service Managements
      Steigerung des Umsatzes
         Die IT-Dienstleistungen sind ausgerichtet auf den Kundennutzen
      Steigerung der Produktivität
         weniger Betriebsunterbrechungen
      Schaffung von Wettbewerbsvorteilen
         Kostenreduzierung durch Transparenz
          und Standardisierung
      Schnelle Vorgangsbearbeitung
         Beschreibung von Arbeitsabläufen
         Aufzeichnen aller Ereignisse & Vorfälle
      Erreichen der Geschäftsziele
         durch aktives Steuern und Verbessern
      Mehr Transparenz und Entscheidungshilfe
         definiertes Berichtswesen
12




          Das ITSM Prozessmodell
                                 Geschäftsprozesse
      Fachbereiche
                       geschäftsprozessrelevante Applikationen

     IT-Organisation                 IT-Services
                                                                       Incident Management

                                     IT-Prozesse


                                    IT-Verfahren



                                                   Funktionsbereiche
                                                                         Service Desk




                                Unterstützende Tools
13




     Der ITIL® V3.0 Service LifeCycle
                             Continual
                              Service
                           Improvement



                             Service
                            Transition




                             Service
                             Strategy


                 Service
                                          Service
                 Design
                                         Operation




                                         "Based on OGC ITIL® material. Reproduced under license from OGC"
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           Der Qualitätskreis von Deming

                           Ständige schrittweise Verbesserung
                                                                                                         Total Business
                                                                                                         IT Integration


                                                 2.                            1.
                                                 Do                           Plan                                             Plan                : Planen
                                                                                                                               Do                  : Umsetzen
                                                3.                             4.                                              Check               : Prüfen
                                              Check                           Act                                              Act                 : Verbessern
     Qualitäts-Reifegrad




                                 ..........................................
                                 ..................
                                                                                     Konsolidierung des erreichten Levels
                                 ...................
                                                                                     (z.B. nächste Reifegrad-Stufe erreicht)
                                 ..........




                                                                                                                      Zeitskala
                                                                                           "© Crown copyright 2007 reproduced under license from OGC"
15




     IT als Innovationsmotor
      operativen Betrieb sichern, aber so effektiv und effizient arbeiten, dass
       Freiräume für Innovationen entstehen
      Business verstehen
      Standardisieren -> Komplexität rausnehmen -> Sourcing Strategie
       entwickeln -> Prozesse professionalisieren
      Wo und wie kann IT echte Innovationen auf der Geschäftsseite
       initiieren
      Blick nach vorne richten: Wie sieht unser Unternehmen im Jahre 2015
       aus?
      Abgucken ist keine Schande
        Referenzmodelle nutzen

        Technologietrends erkennen



      IT wird oft zu spät eingebunden
16




     Voraussetzungen für erfolgreiches ITSM
      Prozesse und Projekte professionell aufstellen

      Business-Know-How aufbauen

      Richtig und überhaupt kommunizieren

      Nicht Technik, sondern Anwender stehen im Vordergrund

      Sprache der Kunden sprechen, um Lösungen für das Business
      entwickeln zu können
                                                 Quelle: CIO Agenda 2008
17




     Kritische Erfolgsfaktoren für ITSM-Projekte
      Projektmitglieder müssen namentlich benannt sein

      Projektarbeitszeit muss eingeplant werden

      TOP-Management übernimmt die Trägerschaft

      ITIL-Einführungen sind Organisationsprojekte

      Bewusstseinsbildende Maßnahmen
18




     Das Vorgehensmodell
      Zieldefinition
      Awareness-Kampagne
      Projektorganisation
      IST-Analyse
      Prozessdesign
      Verfahrensbeschreibung
      Prozessimplementierung
      Betriebsbegleitung
      Prozessreview
19




     Zusammenfassung
      Der Fokus liegt auf der Erfüllung der Anforderungen des
       Business und der Zufriedenheit der Kunden.

      Die Firmenkultur ist wichtig und muss richtig sein

      Qualifiziertes Personal

      End-to-end-Service

      ITIL® liefert einen umfassenden Rahmen für die Entwicklung
       und Lieferung guter Services
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     ... und ohne IT-Service-Management?
21




     Kontakt
     FCS Consulting GmbH
     Römerstraße 119
     D-71229 Leonberg

     Tel.: +49 7152 307 88-0
     Fax: +49 7152 907 88-99
     doerte.jaskotka@fcs-consulting.de
     www.fcs-consulting.de

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Benötigt IT Service Management einen kulturellen Wandel? Oder: warum ITSM-Projekte in der Gesundheitswirtschaft scheitern

  • 1. 1 Benötigt IT-Service Management einen kulturellen Wandel?
  • 2. 2 Leitbild der FCS  Erfrischend … … bringen wir die Dinge auf den Punkt und neuen Schwung in Ihre IT-Organisation.  Fair … … behandeln wir unsere Kunden, Partner und Mitarbeiter.  Vernetzt … … lassen wir die besten ITSM-Experten an der Lösung Ihrer Aufgaben arbeiten.
  • 3. 3 Beratungsexpertise der FCS  Prozessoptimierung auf Basis von ITIL®  Prozesseinführung  Reifegradmessung  Unterstützung bei ISO 20000 Zertifizierung  Formulierung von SLA (fachlich)  IT Security  Unterstützung Toolauswahl  Begleitung Outsourcing  Softskills
  • 4. 4 Ausbildungsexpertise der FCS  ITIL® V3 bis zum ITIL® Expert  Offene Seminare  Inhouse Seminare  ISO 20000  ISO 27000  Individuelle Workshops  z.B. Service Level Management  Simulationsworkshops  Softskills Coaching  Teamtrainings  Zeitmanagement  Reiss™-Profile
  • 5. 5 Situation in der Gesundheitswirtschaft  Die Personaldecke ist hauchdünn.  Der Kostendruck steigt enorm.  Geschwindigkeit ist immer mehr gefordert.  Vernetzung (MVZ) wird immer stärker vorangetrieben.  Der Wettbewerb wird immer größer.  Mobility – ein neues Thema!  Wie ist der Stellenwert der IT?
  • 6. 6 Anforderungen in der Gesundheitswirtschaft  Informationen werden an Ort und Stelle auf Knopfdruck benötigt (7/24/365)  Vernetzung unterschiedlicher Akteure im GW  Krankenhäuser, Ambulanzen  Hausarztpraxen  Spezialisten  Verkürzung der Verweildauern IT Einsatz wird zum strategischen MUSS  IT Leitung erhält Verantwortung für die Umsetzung der Geschäftsstrategie
  • 7. 7 Was muss getan werden?  Das Business muss in der IT verstanden werden  Höherer Grad an Standardisierung muss erreicht werden  Abläufe und Verfahren müssen beschrieben werden  Abläufe müssen abgestimmt und gelebt werden  Zusammenarbeit der Bereiche muss gefördert werden
  • 8. 8 IT Service Management „Es ist sinnlos zu sagen: Wir tun unser Bestes. Es muss dir gelingen, das zu tun, was erforderlich ist.“ Winston Churchill (30.11.1874 - 24.01.1965) brit. Politiker und Nobelpreisträger
  • 9. 9 IT Service Management  IT-Service-Management (ITSM) bezeichnet die Gesamtheit der Maßnahmen und Methoden, die nötig sind, um die bestmögliche Unterstützung von Geschäftsprozessen durch die IT-Organisation zu erreichen.  Service bedeutet die Erbringung von Mehrwerten für Kunden, indem diese in der Erreichung der von ihnen angestrebten Ergebnisse unterstützt werden. Dabei tragen die Kunden keine Verantwortung für die Kosten und Risiken der Leistungserbringung. Dazu braucht das Unternehmen zuverlässige und akzeptierte Service-Prozesse, nach denen gearbeitet wird.
  • 10. 10 Die Ziele des IT Service Managements Die IT ist Service Provider und Enabler und somit ein strategisches Asset, welches maßgeblich zum Unternehmenserfolg beiträgt. Zur Umsetzung sind die folgenden vier Hauptaufgaben notwendig:  Lieferung von IT-Services zur Unterstützung der Geschäftsprozesse  Schaffung einer Auftraggeber-Nehmer Situation  Definition von Prozessen, Rollen und Regeln um Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen zuzuordnen Erfolg wird planbar  Regelmäßige Qualitätsbewertung und Anpassungen
  • 11. 11 Vorteile des IT Service Managements  Steigerung des Umsatzes  Die IT-Dienstleistungen sind ausgerichtet auf den Kundennutzen  Steigerung der Produktivität  weniger Betriebsunterbrechungen  Schaffung von Wettbewerbsvorteilen  Kostenreduzierung durch Transparenz und Standardisierung  Schnelle Vorgangsbearbeitung  Beschreibung von Arbeitsabläufen  Aufzeichnen aller Ereignisse & Vorfälle  Erreichen der Geschäftsziele  durch aktives Steuern und Verbessern  Mehr Transparenz und Entscheidungshilfe  definiertes Berichtswesen
  • 12. 12 Das ITSM Prozessmodell Geschäftsprozesse Fachbereiche geschäftsprozessrelevante Applikationen IT-Organisation IT-Services Incident Management IT-Prozesse IT-Verfahren Funktionsbereiche Service Desk Unterstützende Tools
  • 13. 13 Der ITIL® V3.0 Service LifeCycle Continual Service Improvement Service Transition Service Strategy Service Service Design Operation "Based on OGC ITIL® material. Reproduced under license from OGC"
  • 14. 14 Der Qualitätskreis von Deming Ständige schrittweise Verbesserung Total Business IT Integration 2. 1. Do Plan Plan : Planen Do : Umsetzen 3. 4. Check : Prüfen Check Act Act : Verbessern Qualitäts-Reifegrad .......................................... .................. Konsolidierung des erreichten Levels ................... (z.B. nächste Reifegrad-Stufe erreicht) .......... Zeitskala "© Crown copyright 2007 reproduced under license from OGC"
  • 15. 15 IT als Innovationsmotor  operativen Betrieb sichern, aber so effektiv und effizient arbeiten, dass Freiräume für Innovationen entstehen  Business verstehen  Standardisieren -> Komplexität rausnehmen -> Sourcing Strategie entwickeln -> Prozesse professionalisieren  Wo und wie kann IT echte Innovationen auf der Geschäftsseite initiieren  Blick nach vorne richten: Wie sieht unser Unternehmen im Jahre 2015 aus?  Abgucken ist keine Schande  Referenzmodelle nutzen  Technologietrends erkennen  IT wird oft zu spät eingebunden
  • 16. 16 Voraussetzungen für erfolgreiches ITSM  Prozesse und Projekte professionell aufstellen  Business-Know-How aufbauen  Richtig und überhaupt kommunizieren  Nicht Technik, sondern Anwender stehen im Vordergrund  Sprache der Kunden sprechen, um Lösungen für das Business entwickeln zu können Quelle: CIO Agenda 2008
  • 17. 17 Kritische Erfolgsfaktoren für ITSM-Projekte  Projektmitglieder müssen namentlich benannt sein  Projektarbeitszeit muss eingeplant werden  TOP-Management übernimmt die Trägerschaft  ITIL-Einführungen sind Organisationsprojekte  Bewusstseinsbildende Maßnahmen
  • 18. 18 Das Vorgehensmodell  Zieldefinition  Awareness-Kampagne  Projektorganisation  IST-Analyse  Prozessdesign  Verfahrensbeschreibung  Prozessimplementierung  Betriebsbegleitung  Prozessreview
  • 19. 19 Zusammenfassung  Der Fokus liegt auf der Erfüllung der Anforderungen des Business und der Zufriedenheit der Kunden.  Die Firmenkultur ist wichtig und muss richtig sein  Qualifiziertes Personal  End-to-end-Service  ITIL® liefert einen umfassenden Rahmen für die Entwicklung und Lieferung guter Services
  • 20. 20 ... und ohne IT-Service-Management?
  • 21. 21 Kontakt FCS Consulting GmbH Römerstraße 119 D-71229 Leonberg Tel.: +49 7152 307 88-0 Fax: +49 7152 907 88-99 doerte.jaskotka@fcs-consulting.de www.fcs-consulting.de