Das Dokument untersucht die Bedeutung des Betriebsklimas und des sozialen Kapitals in Unternehmen, insbesondere im Kontext von Retro-Mentoring, um die Kommunikation zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitern zu verbessern. Es werden Herausforderungen wie steigende Arbeitslosigkeit und psychische Belastungen angesprochen, sowie verschiedene fallbasierte Ansätze zur Förderung der Zusammenarbeit und Produktivität. Schließlich wird betont, dass ein gutes Betriebsklima und Führungskultur entscheidend für den Erfolg und die Zufriedenheit der Mitarbeiter sind.

1. Präventionsfaktor
Betriebsklima
Sozialkapital, Retro-Mentoring,
Kommunikation
Univ. Doz. Dr. Dieter Scholz
Mitglied von ASEP
Stadtschlaining 2014

2. Inhalt
• Vorbemerkungen; Fakten
• Unternehmenskultur: Jung versus Alt
• Sozialkapital
• Fallbeispiele
Retro-Mentoring: Jung lehrt Alt
Kommunikation

3. Vorbemerkungen
• Arbeitsmarktsituation: Steigende Arbeitslosigkeit bei 25-,
45+ besonders,
Langzeitarbeitslosigkeit steigt; Langzeitarbeitslose 2014
+57% (ab 45+).
• Psychische Belastungen nehmen zu:
Stress, burn out, krank zur Arbeit, Schonarbeitsplätze
• Betriebsschließungen
• Produktionsverlagerungen
• „Billige“ Junge statt erfahrene, teurere Ältere,
Sonderpakete (BAWAG, IBM, Novartis…), blecherne
Handschläge, Kostenverlagerung zur Allgemeinheit hin.

4. Psychische Belastungen
IFES Studie 2014:
23% Unterforderung! Teilzeitkräfte Frauen:
Dequalifizierung, Aufgaben unter Niveau
32% Keine Zeit für „Durchschnaufen“,
Überstundenhäufung, all inklusive Verträge
34% gehen bei gesundheitlichen
Beeinträchtigung arbeiten
44% Haben keine Ansprechpartner im Betrieb
FÜHRUNGSFRAGEN = BETRIEBSKLIMA

5. Jung versus Alt
Die fünf gängigsten Vorurteile zur Unvereinbarkeit
von Alt und Jung
• Weniger flexibel
• Weniger leistungsfähig
• Weniger motiviert
• Weiterbildungsresistent
• Weniger innovativ
Zahlen, Daten Fakten widersprechen ALLEM!
Trotzdem nicht aus den Köpfen zu bekommen.
Real: Teurer, aber zu teuer? Gleicht sich über die Jahre
außerdem an.

6. ANGST

7. Betriebswirtschaftliche Folgen
• Reduzierte Produktivität
• Reduzierte Kreativität
• Intrigen gegen potentielle Konkurrenten
• Politik mit Informationen
• Wettbewerb um die Gunst des Chefs
• Erhöhte Krankenstände
• Schuldzuweisung
Hier kennen wir alle viele, viele Verhaltensformen
Ist die Angst real: Ja!
WIFO Studie: Jeder 2. der heute Arbeit hat, wird in den
nächsten 10 Jahren mindestens einmal arbeitslos

8. Sozialkapital I
Realkapital: „IT“
↓
Humankapital: „Soft ware, bugs“
↓
Sozialkapital: Probleme miteinander lösen!
Heute: Sündenböcke finden wichtiger als
Lösungen, eine Folge der Angst

9. Sozialkapital II
• Schwer messbar (soft Faktor), aber
Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit:
Direkter Einfluss auf Produktivität
Soziale Produktivität:
Beziehungsqualität x Kooperationsfähigkeit x
Lösungskompetenz

10. Sozialkapital III
• Hohe Produktivität im Betrieb:
Gute Mischung in allen Teams
Ständige Weiterbildung für alle Beschäftigten
Wertschätzender Umgang und eine Kultur des
Vertrauens (Fehler machen ist möglich, müssen nur
offen besprochen werden)
Arbeitsklima, System Unternehmungskultur:
Eine Frage der Führung, statt Autorität
Gemeinschaftlichkeit, Zuhörkultur,
Kommunikation

11. Besonders wichtig in der Dienstleistungsgesellschaft:
Kleine Teams
Kunden- und lösungsorientiert
Flexible Arbeitsanforderungen
(keine „Fließbandarbeit“)
Menschlichkeit als messbarer Faktor,
da die Firmen Daten benötigen:
„4 Dimensions“ System: www.4dimensions.at
Sozialkapitalanalyse

12. Retro – Mentoring I
Ein Beispiel von der 1. Bank
Ausgangslage: Alle Manager (60% > 40+)
bekommen schlagartig ein I Phon
(Entdeckungsreise Web 2.0)
• Problem: Viele können es nicht optimal
bedienen;
• Keine finanziellen Ressourcen für Training
• Lösung: Hausinterne Kapazitäten und „know
how“ nutzen → Lehrlinge

13. Retro – Mentoring II
Workshop: Zielgruppe: Führungskräfte
Coaches: Lehrlinge, Junge haben ein viel
intuitiveres Umgehen mit IT Fragen
WICHTIG: Sorgfältige Vorbereitung:
Für Führungskräfte: Es dürfen dumme Fragen
gestellt werden;
Lehrlinge: Freiwillige via Recrutingabteilung:
22 Lehrlinge machen in Summe vier work shops

14. Retro – Mentoring III
Work shops (a 5h)
• Einführung
• „wild discovery“: Sich trauen, damit „herum zu
spielen“
• Marktplatz der Lieblings-Apps
• Führungskraft erhält Gutschein, sie darf den
Lehrling bei weiteren Fragen wieder kontaktieren

15. Retro – Mentoring IV
• Vorläufe mit Freiwilligen aus der Managerebene
Dabei ausgearbeitet: notwendige Zeitrahmen,
Gruppengröße etc. Der Erfolg überzeugte. Ausdehnung
auf alle Führungskräfte.
• Ergebnis:
Führungskräfte: Ungewohnt: Hilfe und Unterstützung von
jungen Kollegen annehmen und auch aktiv einfordern
Lehrlinge: Fanden es lustig und ideal, auch die
Führungskräfte kennen zu lernen.
Ein neues Umgehen miteinander.
Siehe auch: www.qualitaetszeit.at; www.saferinternet.at

16. Die Kommunikationsstiege I
Ein Beispiel von Novartis Basel:
Problem: Entwicklungszeiten von neuen Medikamenten
verkürzen
3 große Stufen:
Primäre Forschung (Entdeckung, erste Profilierung, viel
Zufall, zeitlich nur bedingt steuerbar)
Translational Medicine: Weiterentwicklung für klinische
Testungen
Klinische Testung: Diverse Phasen, strenge gesetzliche
Regelungen, Versuchslängen und Teilnehmergrößen
von vielen Vorbedingungen abhängig, kaum Zeitgewinn
“drinnen“

17. Die Kommunikationsstiege II
Also Translationale Medicine: Die Analyse ergab:
Voraussichtlich zu wenig Kommunikation der an
dem jeweiligen Projekt beteiligten Gruppen
(scale up, Tox, Galenik…)
Testversuch: zwei Gruppen;
Gruppe 1: Alles wie bisher (Phama liebt
Vergleichsgruppen)
Gruppe 2: Neuaufteilung der Abteilungen auf zwei
Stockwerke, verbunden durch nur eine Treppe

18. Die Kommunikationsstiege III
Großzügige Ausgestaltung, Webzugang, Bildschirme (auch
Zugang zu Forschergruppen in Shanghai, Cambridge
(USA) und Singapur), Sitzgruppen, Kaffeeautomat,
Flippcharts (elektronisch; beschreibbar und
verschickbar!) und Fachzeitschriften für die ältere
(Papier)Generation. Papier, Schreibgeräte.
Folge. Lebhafter Informationsaustausch, viel Informelles,
fast automatische bessere Abstimmung der Zeitabläufe.
Resultat: Zeitgewinn 1 Jahr zur Vergleichsgruppe,
viel mehr Verständnis für die KollegInnenprobleme,
Nutzung von know how und Erfahrungen, Austausch
„alte Hasen“ und „junge Löwen“.

19. Zusammenfassung I
Formale Papierkonzepte (CSR Manager) zu
wenig.
IBM CEO Österreich: Tatjana Opitz: „CSR und
diversity bei IBM Teil der Firmenkultur.“
Zitat Exmitarbeiter: “Meine Entscheidung in der
IBM Schluss zu machen, war das Beste, das ich
tun konnte. Bin voll ausgelastet, auch ohne dem
täglichen Büro-Wahnsinn und habe das Gefühl,
mein Leben ist jetzt wesentlich sinnvoller.“

20. Zusammenfassung II
Gutes Betriebsklima ist wesentlich eine
Führungsaufgabe, erfordert Hirnschmalz,
Wertschätzung und Würdigung der
MitarbeiterInnen: Sowohl Leistung als auch
Person. Solider Altersmix wichtig,
Experimentierfreude, Fehlerkultur, Lösungen
statt Sündenböcke. Arbeitsplatz sinnstiftend!
„Von Stein zu Stein schreitend den Fluss
überqueren“ (Deng Xiaoping).

21. Ein wenig ergänzende Literatur
• Michael J. Sandel, “Was man für Geld nicht
kaufen kann. Die moralischen Grenzen des
Marktes”
• George Packer: Die Abwicklung; Eine innere
Geschichte des neuen Amerika
Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit