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ORGANISIERTE
KREATIVITÄT
Tilo Staudenrausch
Wie kreatives Denken
Unternehmen flexibel macht
ORGANISIERTE
KREATIVITÄT
Tilo Staudenrausch
Wie kreatives Denken
Unternehmen flexibel macht
Tilo Staudenrausch
Organisierte Kreativität
Wie kreatives Denken Unternehmen flexibel macht
1. Auflage 2017
© BusinessVillage GmbH, Göttingen
Bestellnummern
ISBN 978-3-86980-400-2 (Druckausgabe)
ISBN 978-3-86980-399-9 (E-Book, PDF)
Direktbezug www.BusinessVillage.de/bl/1014
Bezugs- und Verlagsanschrift
BusinessVillage GmbH
Reinhäuser Landstraße 22
37083 Göttingen
Telefon:	 +49 (0)5 51 20 99-1 00
Fax:	 +49 (0)5 51 20 99-1 05
E–Mail:	info@businessvillage.de
Web:	www.businessvillage.de
Layout und Satz
Sabine Kempke, Tilo Staudenrausch
Illustrationselemente im Buch und auf dem Umschlag
Tilo Staudenrausch (Tiki nach einer Idee von Trey Surtees)
Autorenfotos
Yakup Zeyrek
Druck und Bindung
www.booksfactory.de
Copyrightvermerk
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung
außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages
unzulässig und strafbar.
Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die
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Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnisse usw. wurden von den Autoren nach
bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages.
Sie übernehmen deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene
Unrichtigkeiten.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem
Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche
Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten
wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.
5Inhalt
Inhalt
Über den Autor������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 10
01	Preface������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 11
02	 Wovon reden wir eigentlich: Das große Ganze �������������������������������������������� 15
03	 Was ist eigentlich kreativ? ������������������������������������������������������������������������������ 27
IQ. Die Illusion der Messbarkeit�����������������������������������������������������������������������30
Unzufriedenheit als Motor des Fortschritts ����������������������������������������������� 33
Genialität? Außergewöhnlich selbstverständlich��������������������������������������� 36
Assoziation. Kreatives Kettendenken ������������������������������������������������������������ 37
Sinnvolle Verbindungen herstellen, wo keine sind. Die Bisoziation������� 38
Sind Sie noch tolerant oder schon liberal? �������������������������������������������������� 40
Wo kommen die guten Ideen her?������������������������������������������������������������������ 41
Die kreativen Underdogs���������������������������������������������������������������������������������� 42
Das meiste kommt weg. Über Erfolg und Misserfolg ������������������������������ 43
Graue Schwäne und Antihelden ��������������������������������������������������������������������� 48
11:11����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 49
04	 Rahmenbedingungen: Der Nährboden für neue Ideen ������������������������������ 53
Höher, schneller, weiter. Wie skalierbar ist Kreativität? �������������������������� 56
Wieso auch Kreative Wissen brauchen��������������������������������������������������������� 57
Allgemeinbildung,die standardisierte Zufälligkeit ������������������������������������ 59
Können Sie sich das vorstellen? Der Blickwinkel ist entscheidend ������� 60
Humor setzt Kreativität frei und ist nicht witzig �������������������������������������� 62
Werden Sie erkennbar, nehmen Sie Haltung an ����������������������������������������� 64
Der Spiegel der Seele. Die Unternehmenskultur ��������������������������������������� 65
Wenn wir schon Fehler machen, dann doch lieber kreative ����������������������69
Fisch und Fleisch. Halbkohärente Strategien��������������������������������������������� 71
Das Richtige richtig tun ����������������������������������������������������������������������������������� 72
Regelbrecher sind die besseren Gewinner ��������������������������������������������������� 74
6	Inhalt
05	 Alte Mythen und neue Wahrheiten ����������������������������������������������������������������� 77
Exzellent werden oder durchschnittlich bleiben����������������������������������������� 81
Nicht kreativ geht nicht ����������������������������������������������������������������������������������� 82
Was weiß eigentlich die Hirnforschung?������������������������������������������������������ 82
06	 Kreativismus: Im Korsett der Methoden ������������������������������������������������������� 87
Brainstorming, fünfzig Jahre erfolglos ��������������������������������������������������������� 89
Mindmapping, Brainstorming in Excel �������������������������������������������������������� 89
Design Thinking für Laien ungeeignet �������������������������������������������������������� 90
Wie Kreativberater und Kreativseminare versagen ���������������������������������� 91
Kreativität auf Knopfdruck gibt es – aber anders ������������������������������������� 94
Objektivierbarkeit und der Weg zum Durchschnitt ���������������������������������� 97
Kreative im kreativen Niemandsland ������������������������������������������������������������ 97
Ideenkiller babylonische Kommunikationsverwirrung ���������������������������� 98
Risikobereitschaft. Mut, die unterschätzte Kreativitätsmaschine ���������� 99
Kreativität ist kein Add-on ���������������������������������������������������������������������������� 101
07	 Der ungleiche Kampf der Kreativen ������������������������������������������������������������� 103
Große Entscheidungen passen nicht in Tabellen ������������������������������������ 105
Wer regiert die Welt? ������������������������������������������������������������������������������������� 107
Welche Spielregel passt gerade? ������������������������������������������������������������������ 109
Kreatives Denken nicht nur als Problemlöser ������������������������������������������ 112
Die Berufe von morgen kennen wir noch gar nicht �������������������������������� 113
08	 Wie geht eigentlich Denken? ������������������������������������������������������������������������ 119
Lateral vs. linear ����������������������������������������������������������������������������������������������� 120
Lineares Denken ���������������������������������������������������������������������������������������������� 121
Laterales Denken ��������������������������������������������������������������������������������������������� 122
Wissen und verstehen ������������������������������������������������������������������������������������� 123
Warum wir das Offensichtliche nicht erkennen. Betriebsblindheit ����� 125
Jeder hat es. Keiner kennt es. Das Unterbewusstsein ����������������������������� 126
Jeder sieht die Welt mit anderen Augen ���������������������������������������������������� 133
Patterns. Tausendmal kopiert, tausendmal ist nichts passiert �������������� 134
7Inhalt
09	 IQ schwach, was jetzt? ������������������������������������������������������������������������������������ 137
Spiegelneuronen. Lernen durch Nachahmen �������������������������������������������� 139
Wissen statt IQ. Kann zu viel Wissen schaden? �������������������������������������� 140
Was macht die Friseurin im Callcenter? ���������������������������������������������������� 141
So geht das Gleiche anders ���������������������������������������������������������������������������� 143
10	 Fehler sind super ���������������������������������������������������������������������������������������������� 145
Erwarten Sie kein Lob ������������������������������������������������������������������������������������ 146
Locker bleiben. Alle machen Fehler – ständig ������������������������������������������ 147
Niemand ist in Sicherheit ������������������������������������������������������������������������������� 148
Die Bedenkenträger in kreativen Prozessen���������������������������������������������� 149
Vollkaskomentalität führt zur Chancenvermeidung�������������������������������� 151
11	Bildung ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 153
Kindergarten, Schule, Studium und der ganze Rest �������������������������������� 154
Das Märchen von Logik und Lernen ���������������������������������������������������������� 155
Selbstgesteuert besser lernen ����������������������������������������������������������������������� 160
Was geht Sie das an? ��������������������������������������������������������������������������������������� 163
Wie Unternehmen lernen, Kreativität zu organisieren ������������������������� 164
Lernberg. Wir lernen, was wir wollen ������������������������������������������������������� 165
Nachtrag ������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 167
12	 Entscheidungen sind alles, aber kein Prozess ������������������������������������������ 169
Die Lösung ist nicht die Antwort auf das Problem �������������������������������� 171
Fünf Strategien, sich bei der Lösung selbst zu überlisten �������������������� 173
Das Gehirn im Energiesparmodus �������������������������������������������������������������� 174
Unsicherheit ist der kleine Bruder von Angst ������������������������������������������ 175
Wir haben Angst vor Flops. Deshalb geht es sicher schief ������������������ 176
Wer Entscheidungen standardisiert, wird durch Algorithmen ersetzt� 178
Wer weiß schon so genau, wer für ihn entscheidet ���������������������������������� 180
Tools zur Entscheidungsfindung������������������������������������������������������������������ 182
Kennen Sie Dunning-Kruger? ���������������������������������������������������������������������� 183
Nichts ist, wie es scheint. Der Halo-Effekt������������������������������������������������� 184
8	Inhalt
Statistik. Entscheidend sind die Ausschläge ��������������������������������������������� 185
Die Kunst, präzise zu schätzen ��������������������������������������������������������������������� 186
Intuition im Spannungsfeld zwischen Geschwindigkeit und Sorgfalt��188
Alles nur geprobt ��������������������������������������������������������������������������������������������� 190
Entscheiden müssen Sie selbst ��������������������������������������������������������������������� 191
13	 Kreative Prozesse anstoßen �������������������������������������������������������������������������� 197
Die Werbung macht es vor: In Bildern denken ���������������������������������������� 200
So geht einfach, auch wenn’s kompliziert ist ��������������������������������������������� 201
Listen machen, aber nicht in Excel �������������������������������������������������������������� 204
Reizworttechnik. Pfarrers Antwort, wenn er nicht mehr weiterwei�� 206
Sketch-Noting ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 207
Die Blickwinkelkanone in der Osbornschen Anwendung ��������������������� 209
Design by Accident. Im Schlechten das Gute erkennen ������������������������� 213
14	 Innovation: Wenn Ideen zu Realität werden ����������������������������������������������� 215
Wer Innovationen will, muss das Alte wegwerfen können �������������������� 219
Die Rogers-Kurve. Wenn der Bodensatz nicht überschritten wird,
bleibt Innovation aus ����������������������������������������������������������������������������������������224
Die Megatrends der Innovation. Welche Ziele sollten wir anpeilen?���226
Prinzipien zur Innovation. Was ist notwendig, wenn Innovation
gelingen soll? ���������������������������������������������������������������������������������������������������� 229
15	 Die Feinde des Neuen: Wie Sie Standpunkte verändern �������������������������� 237
Die Hochnäsigkeit der führenden Klasse ����������������������������������������������������242
Die Anatomie des Fehlers��������������������������������������������������������������������������������243
16	 Organisierte Kreativität ���������������������������������������������������������������������������������� 245
Wir brauchen Hofnarren statt Ja-Sager ����������������������������������������������������� 247
Einfacher Zugang. Wer vorwärtskommen will, braucht keine Mauern� 249
Sofortige, unproblematische Implementierung ���������������������������������������� 250
Streichen Sie Disziplin und etablieren Sie dafür Gewohnheiten ���������� 251
Multiples Organversagen. Warum die meisten Systeme kollabieren��� 253
9Inhalt
Regeln sind passiv. Prinzipien aktiv ������������������������������������������������������������ 256
Blaupausen. Warum kopieren, wenn man einzigartig sein kann?��������� 260
In welcher Welt leben wir eigentlich? Oder: Was ist Arbeit? �������������� 262
Business as usual. So kommt das Unternehmen zum Stillstand ���������� 264
Menschen reden miteinander wie Menschen. Kommunikation������������� 266
Selbstorganisation in sozialen Systemen fördert Kreativität ���������������� 267
Wissen wird im Vergleich zu Können völlig überschätzt ���������������������� 268
Reförmchen und Change zwingen Konzerne in den Einheitsbrei ������� 269
Wandernde Kreise. Warum Unternehmen reagieren, statt zu agieren�� 271
The Leader of the Pack ���������������������������������������������������������������������������������� 273
Wieso, weshalb, warum? – Und vor allem: Wofür? ��������������������������������� 276
Was treibt Sie an? Geschichten sind das halbe Leben ���������������������������� 278
17	 Die Implementierung: Kreativität braucht Handeln ��������������������������������� 281
Kreativität ist keine Kunstform. Sie gelingt oder sie ist wertlos ��������� 282
Nichts falsch gemacht und doch versagt. Vom richtigen Zeitpunkt ��� 283
Heilbringende Fünf-Punkte-Pläne gibt es nicht. Gestalten Sie
Methoden virtuos��������������������������������������������������������������������������������������������� 286
18	 Zehn Prinzipien und alles wird gut. Epilog �������������������������������������������������� 289
Verstanden!?������������������������������������������������������������������������������������������������������� 290
Selbst denken macht klug. Zehn Prinzipien ���������������������������������������������� 295
Anhang ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 296
Endnoten ����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 296
Literaturliste ����������������������������������������������������������������������������������������������������� 297
10	 Über den Autor
Über den Autor
Tilo Staudenrausch ist Denkagent und Pro-
fessor für Unternehmenskommunikation und
digitale Medien. Kreativität ist Handlungs-
orientierung und Grundvoraussetzung für
den Designer und Unternehmer.
Nach seiner Ausbildung zum Gold- und
Silber­schmied hat er an der HfG Schwä-
bisch Gmünd Schmuck- und Industriede-
sign studiert. Seit 1993 führt er zusammen
mit seiner Frau Ulrike die Denkagentur
adpd. Seine süddeutsche Heimat ist geprägt
von mittelständischen Unternehmen, die dem wachsenden Druck sich ver-
ändernder Märkte ausgesetzt sind. Seit 25 Jahren begleitet er Unterneh-
men und Führungskräfte unterschiedlichster Branchen bei Positionierung,
Unternehmenskommunikation, Innovation und Umsetzung.
Der kritische Beobachter sagt, was er denkt, und verbindet mit Leichtigkeit
scheinbar nicht vereinbare Disziplinen. Holistisches Denken und Handeln,
ohne sich dabei zu verzetteln. Intellektuelle Ansätze in Verbindung mit
Handwerk und Pragmatik kennzeichnen den Rockabilly-Prof.
Warum die einen das andere und die anderen das eine können, und sich dabei
nicht verstehen und wie einfach wir das ändern können, erleben Sie auch in
seinen bestechenden Keynotes.
Kontakt
E-Mail: ts@adpd.de
Web: www.tilostaudenrausch.de
01
Preface1
12	Preface
Wie funktioniert der Trick, Unternehmen einem sich ständig verändernden
Markt anzupassen? Welche Voraussetzungen müssen Manager und Unter-
nehmer schaffen und welches Wissen und Können ist dafür Voraussetzung?
Das ist ganz einfach. Ich berate und coache seit 25 Jahren Unternehmen
und Unternehmer. Dabei zeigen sich viele Ansatzpunkte und Aspekte. Aber
es läuft immer auf eines hinaus: Kreativität.
Dieses Buch streift ganz unterschiedliche Teilaspekte, die letztendlich alle
mit Kreativität und deren praktischer Umsetzung zu tun haben. Interessant
ist, dass es einen Begriff für Kreative gibt, aber keinen für Nicht-Kreative.
Das impliziert, dass die sogenannten Kreativen eine besondere Spezies zu sein
scheinen, also irgendwie aus der Normalität ausscheren. Warum haben wir
eigentlich keinen Begriff für die Nicht-Kreativen und wer sind die?
Geheimnisse verkaufen sich besser als Wahrheiten. Aus diesem Grund stehen
die Läden voll mit Büchern mit Titeln wie »Kreativ in 33 Stunden«, »Die 44
tollsten Kreativitätstechniken«, »100 Möglichkeiten, ein Problem zu lösen«
und so weiter. Wir sind auf der Suche nach schnellen Wegen, wie Kreativität
erzeugt werden kann. Doch leider gibt es keinen Trick.
»Komplexes wird immer
mit dem Satz
›Das ist ganz einfach‹
eingeleitet.«
13Preface
Ich selbst hatte vor etwa zwölf Jahren ein einschneidendes Erlebnis: Ich war
auf einem Jazz-Workshop und hatte dort die Gelegenheit, mit sehr bekann-
ten und großartigen Jazz-Musikern wie Lutz Häffner und Tony Lakatos zu
»spielen«. Also für mich war es Spielen, für sie war es wahrscheinlich Dilet-
tieren. Und irgendwann stellte ich den Ikonen des Jazz die entscheidende
Frage: »Was ist Dein Trick? Irgendeinen Trick musst Du doch haben, um
so spielen zu können. Das kann man nicht einfach so, da muss es doch ir-
gendetwas geben, irgendeinen Shortcut, irgendeine Technik, irgendetwas?«
Schließlich habe ich die Antwort bekommen, die ich im Vorfeld schon vermu-
tet hatte und die dann auch prompt kam. Sie war ganz einfach: »Üben.«
Neben einer Begabung, die vorhanden sein sollte, ist das entscheidende Maß
für Erfolg in der Musik Üben. Für das Hervorbringen von Kreativität gilt das
Gleiche. Unternehmen haben erkannt, dass sie mit den konventionellen Me-
thoden nicht weiterkommen. Kreativität und Innovation sind die Zauberwörter.
Sie bemerken, dass bislang unbekannte Firmen ihnen den Rang ablaufen, weil
sie wirklich kreativ und innovativ sind. Viele Unternehmen können noch mit
Marktmacht und Kapital dagegenhalten, sie verstehen aber nicht, wie andere es
schaffen, mit offensichtlich wenigen Mitteln eine solche Power zu entwickeln.
Doch wenn dann Vorstände ihren Organisationen verordnen, kreativer zu
werden, um mit dem Wettbewerb mithalten zu können, dann ist die typi-
sche Erfahrung, dass sich Kreativität nicht so einfach von oben verordnen
lässt. Und auch unter Experten herrscht keineswegs Einigkeit darüber, wie
Kreativität tatsächlich entsteht. Die Wege dahin sind vielfältig und die Mög-
lichkeiten des Scheiterns auch. Zu Beginn nähert sich das Buch daher in
Einzelepisoden der Frage, wie man Kreativität fördern kann. Dies entspricht
in etwa den Bruchstücken, die wir selbst wahrnehmen. Wir schnappen hier
etwas auf, wir haben dort etwas gehört, doch wie führt das eine zum anderen?
Dies wird sich erst Ihnen vollständig erschließen, wenn Sie das gesamte Buch
gelesen haben. Mit der Kreativität ist es wie mit der Musik. Es braucht seine
Zeit und eine gewisse Breite im Schaffen, bis man auch nur in die Richtung
kommt, ein Virtuose werden zu können. Die Inhalte sind – und das ist typisch
für komplexe Fragestellungen – in ihrer Reihenfolge nicht zwingend logisch
aufgebaut. Das wäre auch nicht möglich, denn es gibt keinen Zehn-Punkte-
14	Preface
Plan zur Kreativität. Weder für den eigenen Kopf noch für Unternehmen.
Es ist durchaus so, dass Sachverhalte erst später erscheinen, auf die ich the-
matisch schon weiter vorne im Buch zugreife. In der Regel habe ich diese
Bezüge aber verlinkt. Das ist für Sie nichts Neues. So funktioniert auch dieses
Internet. Dem Prinzip »erst lateral, dann linear« folgend, sind die späteren
Kapitel (ab Kapitel 13) chronologisch aufgebaut und liefern, ableitend aus den
Erkenntnissen und Folgerungen des Vorangegangenen, einfache und nach-
vollziehbare Prinzipien, wie Kreativität und Innovation in Unternehmen im-
plementiert werden kann. Ich nenne das organisierte Kreativität.
Dieses Prinzip hat eine Besonderheit: Im Unterschied zu vielen Management­
modellen ergänzt organisierte Kreativität eingeführte und bestehende Systeme
und will diese nicht ersetzen. Damit bleibt das gesamte System im Unterneh-
men flexibel und der Grad der gewollten Kreativität kann individuell gesteu-
ert werden. Organisierte Kreativität orientiert sich an der Logik der Kreativi-
tät und der Volatilität (von lateinisch volatilis »veränderlich«, »beweglich«,
»flüchtig«) und bleibt somit selbst plastisch. Kreativität ist die Grundlage für
Innovation und braucht in der Folge die Implementierung. Ohne Kreativität
keine neue Idee. Aber ohne Umsetzung eben auch keine Innovation. Diese drei
Themenfelder sind untrennbar miteinander verbunden.
Zur Klarheit möchte ich noch sagen, dass sich dieses Buch bewusst nicht mit
künstlerischer Kreativität beschäftigt. Mein Anliegen ist die grundlegende
Fähigkeit des Menschen, sich auf neue Situationen einzustellen und Lösun-
gen für vor uns liegende Aufgaben zu finden. Es geht damit um die schöpfe-
rische Kraft, die in uns allen liegt und die wir nur allzu gerne im täglichen
Wettlauf verdrängen.
Viel Spaß.
Ihr Tilo Staudenrausch
Um das Lesen zu erleichtern, habe ich in der männlichen Form geschrieben.
Für die Damenwelt gilt entsprechend dasselbe.
02
Wovon reden wir eigentlich:
Das große Ganze
16	 Wovon reden wir eigentlich
Für jeden stellt sich der kreative Prozess anders dar, deshalb ist es nicht rele-
vant, den Prozess an sich zu beschreiben, sondern das kreative Denken. Bes-
ser noch: Wie erreichen wir es, dass die Menschen erst gar nicht aus dem
kreativen Denken und Handeln herauskommen? Denn grundsätzlich ist jeder
Mensch kreativ. Das sagt uns die Hirnforschung. Und das haben auch Leute
wie Picasso schon geahnt: »Jeder ist kreativ, das Problem ist nur, kreativ zu
bleiben, wenn wir erwachsen werden.« Beuys hat das dann konstatiert mit
dem Satz »Jeder ist ein Künstler«.
Kreativität ist das eine, aber will unsere Gesellschaft und die Arbeitswelt
überhaupt Kreative? Sind die Kreativen irgendwie wirtschaftlich oder gesell-
schaftlich relevant? Oder handelt es sich vielmehr um einen Luxus, den wir
uns leisten und der grob der Kultur zuzuordnen ist? Also um den Teil der
Wirtschaft, der nicht eigenständig lebensfähig ist und subventioniert werden
muss? Falls dem nicht so sein sollte, welche Rahmenbedingungen haben wir
heute und welche werden wir zukünftig brauchen, um Kreativität gelingen
zu lassen?
»Wer Kreativität
als Mehrwert ignoriert,
verschenkt mindestens die
Hälfte seines Potenzials.«
17Wovon reden wir eigentlich
Im Wandel von der Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft macht die
Creative Economy, die heute schon über 25 Prozent der Erwerbstätigen in
Deutschland aus. Sie ist der Schlüssel zur Wissensgesellschaft (Florida 2002).
Unternehmen suchen jetzt nach Kreativität, und daraus folgend nach Innova-
tion. Sie suchen die Anleitung für »Innovation in 44 Schritten«. Interessant
dabei ist, dass dann »verbohrte« Berater in Unternehmen kommen. Sie wis-
sen auch nicht wirklich, wie es geht, implementieren aber dann einen Prozess
– einen Innovationsprozess, der die Systematik anschaulich abbildet.
Verbohrte Berater? Da es für kreative Menschen einen Begriff gibt, für die
Nicht-Kreativen jedoch keinen, nenne ich sie die »Verbohrten« (nicht kreativ)
und die »Verwirrten« (kreativ), was auch unseren gängigen Vorurteilen über
die jeweilige Gruppe entspricht.
Diese Begriffe leite ich aus einem Experiment der Psychologin und
Neurowissenschaftlerin Shelly Carson ab. Carson setzte zwei unterschiedli-
che Versuchsgruppen, die eine offensichtlich kreativ, die andere offensichtlich
nicht kreativ veranlagt, einem Experiment aus. Es wurde ein Text vorgele-
sen, in dem immer wieder einzelne, erfundene Wörter auftauchten. Die einfa-
che Aufgabe war es, diese erfundenen Wörter zu zählen.
Die Probanden wussten dabei nicht, dass Störgeräusche eingestreut wurden.
Das Ergebnis zeigte, dass die Versuchspersonen aus der Gruppe der offen-
sichtlich Nicht-Kreativen diese Geräusche größtenteils noch nicht einmal
wahrgenommen haben und sich verbohrt ganz auf die gestellte Aufgabe kon-
zentrierten. Die Aufgabe wurde von allen Personen dieser Gruppe mit nahezu
100 Prozent Genauigkeit absolviert. Die Gruppe der offensichtlich Kreativen
dagegen war durch diese Geräusche so verwirrt, dass keiner der Probanden
die richtige Lösung fand und Einzelne den Versuch sogar ergebnislos abbra-
chen. In der Welt der Verwirrten herrscht eine umfassende Wahrnehmung,
die viele Eindrücke gleichzeitig zulässt, aber auch eine konzentrierte Verar-
beitung erschwert.
So wie Kreativität von jedem unterschiedlich definiert und bewertet wird,
herrscht auch über die Kreativen kaum Einigkeit. In diese Ursuppe wird so
ziemlich alles geworfen, das nicht eindeutig dem Establishment zuzuordnen
ist. Angefangen von Musikern über Schriftsteller bis hin zu Marketingleuten,
18	 Wovon reden wir eigentlich
Werbern, Designern, Malern, Webdesignern, Fimo-backenden Hausfrauen,
Erzieher(innen) mit Window Colors und Bob-Ross-Freizeitkünstlern.
Um Kreativität ranken sich Mythen und Sagen. Die Zauberformel für Kreati-
vität liegt in den Kreativitätstechniken. So der Volksmund. Es spricht nichts
gegen Kreativitätstechniken, wenn man sie anwenden kann. Sie haben jedoch
eine andere Funktion und einen anderen Stellenwert als allgemein ange-
nommen. Kreativitätstechniken machen per se nicht kreativ, sondern können
höchstens dabei helfen, Kreativität zu steigern.
Unsere Wahrnehmung ist nur ein kleiner Teil dessen, was tatsächlich um uns
herum passiert. Aus unseren Wahrnehmungen, die darüber hinaus noch nicht
einmal besonders zuverlässig sind, basteln wir uns unsere eigene Sicht auf
die Dinge. Jeder sieht die Welt anders und lebt in seiner konstruierten Rea-
lität. Aus diesen konstruierten Realitäten leiten wir entsprechend ab. In den
Kapiteln über Denken, Wissen und Fehler betrachte ich einige dieser Aspekte
in Bezug auf Verwirrte und Verbohrte.
Wenn Kreativität gelingen soll, müssen unterschiedliche Aspekte zusammen-
wirken. Das sind unter anderem die Bildung, weiterhin die Erziehung. Dort
hat die Persönlichkeit des Einzelnen eine ausschlaggebende Funktion. Doch
Kreativität ist keineswegs nur eine Sache des Einzelnen. Ausschlaggebend
sind die Strukturen, insbesondere die Denkstrukturen des Einzelnen. Doch
auch das Umfeld prägt den Menschen und leistet im Positiven wie im Ne-
gativen seinen Beitrag zur Ausbildung und, das wird gerne übersehen, zur
Instandhaltung und Weiterentwicklung der kreativen Persönlichkeit. Mei-
ne langjährige, aktive und theoretische Auseinandersetzung mit Kreativität
führt mich zu dem Schluss, dass es keine Kreativitätstechnik im Sinne eines
einheitlich abbildbaren, allgemeingültigen Prozesses gibt.
Kreativität bedeutet, etwas Neues zu schaffen – im besten Fall. Wenn Sie
etwas Neues schaffen, werden Sie etwas Altes ersetzen. Im Normalfall wird
die Innovation nicht zusätzlich zum bereits Vorhandenen implementiert, son-
dern ersetzt dieses. Damit betreten wir ganz unsicheres Terrain. Wenn wir
beispielsweise eine Bildungsreform machen wollten – was dringend notwen-
dig wäre – dann haben wir schon den falschen Ausgangspunkt. Der richtige
Ausgangspunkt wäre, kein System zu haben. Der Umbau oder Abriss eines
19Wovon reden wir eigentlich
Systems erzeugt Barrieren. Wären die Barrieren verschwunden, könnten wir
frei und ohne Einschränkungen über eine optimale Lösung nachdenken. Das
gilt nicht nur für das Bildungssystem, sondern betrifft alle etablierten Syste-
me, auch Unternehmen und deren Strukturen. Deshalb ist es für Start-ups so
einfach, neue Strukturen einzuführen. Weil sie keinen Ballast haben, den sie
ab- oder umbauen müssen.
Durch solche Maßnahmen werden natürlich bestimmte Jobs wegfallen. Wir
werden ganz andere Mitarbeiter brauchen als diejenigen, die wir im Moment
haben. Wir brauchen vielleicht viel weniger Mitarbeiter und weniger admi-
nistrative Strukturen und so weiter.
Hören Sie sie? Da kommen sie aus ihren Löchern gekrochen. Diejenigen, die
direkt von der Veränderung betroffen sind. »Was ist mit mir, mit meinem
Job? Muss ich mich da verändern?« Dabei geht es erstaunlicherweise ganz
selten um die Sache. Einsicht ist zwar meist vorhanden. Geht es aber ans Um-
setzen, dann stehen die Bedenkenträger und Widerständler wie eine Phalanx.
Im Zusammenhang mit der Bildung ist dies mein Lieblingssatz: »[…] es
wird die Revolution im Schulsystem eingefordert und ich will mal zu Beden-
ken geben, was dann passiert. […] 750.000 Lehrer, zwölf Millionen Schüler,
das ist jedes Mal eine Operation am offenen Herzen und ich rate dazu, die
Schulen auch mal eine Weile in Ruhe zu lassen. – Es kann der Bildung nur
nützen.« (Rabe 2015)
Der Einwand ist berechtigt, aber lediglich vorgeschoben. Wer etwas unbe-
dingt tun will – weil die Einsicht und das Wissen vorhanden sind – der wird
es auch durchsetzen. Oder zumindest den Versuch starten. Das setzt natür-
lich voraus, dass die entscheidende Mehrheit das will. In Unternehmen gibt
es Controller, HR-Manager, Abteilungsleiter und Vorstände. Alle wollen ihre
Pfründe verteidigen und äußern Bedenken. Dies bedeutet, dass ein unbeding-
tes Wollen die Grundvoraussetzung für Innovation und damit auch für Kre-
ativität darstellt. Denn kein Mensch wird neue Ideen entwickeln, wenn er
davon ausgehen muss, dass neue Ideen in seiner Organisation sowieso nicht
gefragt sind.
20	 Wovon reden wir eigentlich
Ich bin gar nicht pessimistisch in Bezug auf die Kreativität der Menschen, die
in Firmen arbeiten. Die sind sehr kreativ. Sie sind sogar superkreativ, wenn
es um die Gestaltung ihres Urlaubs und der damit verbundenen Brückentage
geht. Sie sind sehr kreativ, wenn es um die Gestaltung ihrer Reisekostenab-
rechnung geht. Aber sie sind wenig kreativ, wenn sie Regeln und Struktu-
ren innerhalb eines Betriebes verändern sollen und können. Ursache dafür
sind nicht die Menschen in den Unternehmen, die kreativ wären oder sein
könnten, wenn man sie denn ließe. Der Grund sind vielmehr diejenigen, die
sie nicht kreativ sein lassen – und zwar kreativ für das Unternehmen. Wenn
in allen Firmen und Organisationen Kreativität wirklich gefragt wäre, dann
würden wir in einer anderen Welt leben.
Zeit und Raum in Unternehmen ist momentan geprägt von Kennzahlen und
Effizienz. Leider nicht von Effektivität. Damit sind wir bei der Rentabilität.
Mitarbeiter, die ihren Job anhand ihrer Jobbeschreibung abarbeiten, sind we-
niger motiviert, haben höhere Krankenstände und verlassen Unternehmen
schneller als solche, die kreativ und eigenverantwortlich arbeiten können.
In meinem Betrieb, einer Designagentur, ist Kreativität Voraussetzung. Wer
nicht kreativ sein will, ist in meiner Firma falsch. Das gilt im Prinzip für alle
Bereiche. Wir haben auch keine Hierarchien, was die Kreativität angeht. Das
kann man für eine kleinere Firma, wie die meine, entscheiden, das kann man
aber auch »hoch«-brechen auf Firmen wie Google, Facebook, PayPal oder
E-Büro. Dort ist die Kreativität schon an der Gestaltung des Arbeitsumfelds
spürbar. Die Mitarbeiter sitzen nicht wie Kaninchen in kleinen Ställen hinter
ihren Computern, sondern haben viel größere Freiräume. Im Raum, in der
Zeit und im Kopf.
Nur so bringen Mitarbeiter eine wirkliche Wertschöpfung in die Firma ein.
Sie sind im Prozess, vielleicht in unterschiedlichen Prozessen, vielleicht auch
übergeordnet, eingebunden, mit all ihrer Kraft. Das macht natürlich auch viel
mehr Spaß. Oder etwas genauer formuliert: Die Menschen fühlen sich als
einzelner Mensch mehr wertgeschätzt und anerkannt. Sie fühlen sich wohler
und freier. Das führt zu einem Wettbewerbsvorteil: Die Mitarbeiter erzielen
eine höhere Rentabilität, weil die Produkte besser werden und die Dienstleis-
tungen besser werden.
21Wovon reden wir eigentlich
In vielen Vorstandsetagen reift erst langsam die Erkenntnis, dass die Genera-
tion der Geburtsjahrgänge ab circa 1985 ein komplett anderes Verhältnis zu
Leben, Arbeit und Lebensqualität hat. Die Werte haben sich verschoben. Ar-
beitnehmer arbeiten nicht mehr ausschließlich für Geld. So kommen scheinbar
stabile, oft konservative Branchen plötzlich ins Straucheln. Es ist meist nicht
der vielfach beklagte Fachkräftemangel, sondern es sind neue Wettbewerber
– jüngere, anders strukturierte – oder solche mit anderen, motivierteren Mit-
arbeitern, die Regeln von Branchen brechen und Neues schaffen. Sie geben ih-
ren Mitarbeitern auch den Raum und die Freiheit, Neues schaffen zu können.
»Dieser Prozess der schöpferischen Zerstörung ist das für den
Kapitalismus wesentliche Faktum.
Darin besteht der Kapitalismus und darin muss auch jedes
kapitalistische Gebilde leben.«
Joseph Schumpeter
Regelbruch ist ein bewährtes Konzept der Kreativität. Regelbruch bedeutet,
Konzepte ohne den Ballast bestehender Strukturen neu zu denken. Sichtbar
wird dies auch an Plattformen wie Facebook, Uber oder Dawanda. Sie haben
im Grunde keine eigenen Inhalte. Sie machen nur etwas möglich. Sie bieten
nur eine Plattform, aber das machen sie eben clever.
Betroffene Branchen sind entsetzt hiervon, doch in Wirklichkeit sind der
Regelbruch und seine schöpferische Kraft die wesentlichen Triebfedern des
Kapitalismus. Das wusste schon Schumpeter. Erstaunlich ist eigentlich nur,
wie wenig entwickelt die Kultur zum Querdenken ist. Es gibt kaum institutio-
nalisierte Querdenker, also professionell Verwirrte in den Unternehmen. Die
Unternehmen pflegen nicht, was den Kapitalismus ausmacht. Es gibt nämlich
ein riesiges Problem mit den Querdenkern:
Meist gilt die Devise: »Prima, jetzt holen wir uns einen Querdenker, den
packen wir in das Projekt und dort denkt der quer.« Macht er nicht. Macht
er deshalb nicht, weil er keine Technik zum Querdenken hat, sondern kreativ
denkt – und zwar immer. Und vor allem genau dann, wenn es Ihnen über-
haupt nicht passt. Auch wenn Sie einen Job zu Ende bringen müssen, denkt
22	 Wovon reden wir eigentlich
er trotzdem quer. Nicht weil er Ihnen etwas Böses will, sondern weil er ein
anderes, verwirrtes Denksystem hat. Dieses Denksystem ist gar nicht so an-
dersartig, es ist nur so geblieben, wie es ursprünglich konzipiert war. Darum
kaufen sich Unternehmen gerne Kreativität für ein Projekt ein. Denn jeden
Tag möchte man nicht so gerne einen im Haus haben, der ständig die Dinge
hinterfragt und nach neuen Weg sucht.
»Echten Querdenkern ist die Idee wichtiger
als der Frieden imTeam.«
Jens-Uwe Meyer
Für Momente, in denen man Kreativität braucht, wird dann gerne nach Kre-
ativität im Sinne einer »art pour l’art« gesucht. Das bringt uns aber nicht
weiter. In diesem Buch werden Sie daher keine Methoden im Sinne einer
Schablone finden, die sie bei Bedarf überstülpen. Diese sind mir viel zu all-
gemein und taugen fast nie, um einzelne individuelle Prozesse zu fördern.
Wir brauchen mehr kreatives Denken in den Köpfen und nicht mehr Metho-
den, um Nicht-Denken zu verwalten.
Wenn wir beginnen, Kreativität und damit laterales, also vernetztes Denken
dort einzusetzen, wo es sinnvoll ist, hat dies automatisch Auswirkungen auf
die Innovationsfreudigkeit von Unternehmen.
Wenn wir, auch unter demografischen Aspekten, in Deutschland überleben
wollen, müssen wir tatsächlich neu lernen, wie wir kreatives Denken in unse-
ren Arbeitsalltag einbinden. Und zwar als Selbstverständlichkeit. Menschen
sind nicht entweder »verbohrt« oder »verwirrt«. Beide Denkweisen sind bei
jedem angelegt, aber eben unterschiedlich ausgeprägt. Kreatives Denken und
Handeln ist immer möglich. In der Vermittlung dieses Verständnisses liegt
meine Aufgabe und in der Folge auch Ihre Aufgabe als Unternehmer oder
Führungskraft.
Menschen, die viele Patente haben, wie Arthur Fischer oder Adolf Würth,
sind zwar Ingenieure, Handwerker oder Techniker. Sie sind gleichzeitig auch
immer ungemein findig. Sie haben umfassendes Wissen auf völlig unter-
23Wovon reden wir eigentlich
schiedlichen Gebieten. Darüber hinaus sind sie auch noch enorm kreativ und
produktiv. Haben Sie sich einmal gefragt, warum diese Menschen so viel Inte-
resse an Dingen haben, die über ihren eigentlichen Kernbereich hinausgehen?
Warum können kreative Menschen einfach nicht genug davon bekommen,
die verschiedensten Dinge kennenzulernen und auszuprobieren? Weil sie ge-
lernt haben, dass es im kreativen Prozess immer darauf ankommt, Wissen
mit Wissen zu verknüpfen. Das Verknüpfen von unterschiedlichen Wissens-
gebieten und dem dazugehörigen Können führt dazu, dass sich Ihr Horizont
erweitert. Mit der Horizonterweiterung ändert sich auch Ihr Blickwinkel.
Douglas Adams hat für dieses Phänomen die »Blickwinkelkanone« erfunden.
Nach dem Reiseführer »Per Anhalter durch die Galaxis« wurde sie von einem
Rat von verärgerten Hausfrauen in Auftrag gegeben. Sie hatten endlose Dis-
kussionen mit ihren Ehemännern satt, die stets mit dem Satz »Ist denn das so
schwer zu begreifen?« endeten. Wenn die Blickwinkelkanone auf jemanden
abgefeuert wird, erlebt der Getroffene augenblicklich die gesamte Situation
aus Sicht des Schützen.
Die Blickwinkeländerung ist ein wichtiges Instrument, jedoch keine
Kreativitätstechnik. Ich beleuchte eine Problemstellung also nicht mit der
Technik »Blickwinkel«. Das könnte man zwar machen, führt aber nicht wei-
ter. Es verleitet nur dazu, dann noch immer nach dem berühmten Trick su-
chen. Es führt nur dann zu einem Ergebnis – und so setzen wir diese Blick-
winkeländerung ein – wenn Sie die Blickwinkelkanone immer aktiviert haben.
Das hört sich unheimlich anstrengend an, ist es aber nicht. Sie nutzen sowieso
nur einen Bruchteil Ihrer möglichen Gehirnleistung. Da fällt das gar nicht
weiter auf. Im Gegenteil. Dieses Denken macht unheimlich viel Spaß. Aller-
dings dürfen wir nach der landläufigen Meinung ja bei der Arbeit keinen Spaß
haben.
Innovation ist die Umsetzung von Kreativität. Der Begriff Innovation ist lei-
der mittlerweile furchtbar verbraucht. Die meisten Entwicklungen, die heute
als Innovation vermarktet werden, sind in Wahrheit bestenfalls Evolutionen,
meist aber nur Bugfixes.
24	 Wovon reden wir eigentlich
Doch echte Innovation und echte Kreativität bedeuten immer Veränderung.
Immer wenn Sie Veränderungen anstreben, rufen Sie die Bewahrer und
Verhinderer auf den Plan. Meine Erfahrung als Verwirrter – als kreativer
Mensch – hat mich Gelassenheit gelehrt. Der Bewahrer und Bedenkenträger
ist kein böser Mensch, er kann nur nicht anders. Gewohnheiten haben das
Überleben der Menschheit gesichert. Wer immer von demselben Baum isst,
der kann sich nicht vergiften. Daher lieben wir unsere Gewohnheiten. Sie ge-
ben den Menschen ein verführerisches Gefühl von Kontrolle, Macht und Si-
cherheit. Wenn es ein Geheimnis oder einen echten Tipp für organisierte Kre-
ativität gibt, dann ist es die Erkenntnis, dass erfolgreiche Querdenker nicht
nur gute Ideen hervorbringen, sondern immer auch gleich Ideen entwickeln,
wie sie mit den Verbohrten in ihrer Umgebung umgehen können. Organisier-
te Kreativität nimmt den Dualismus von Verbohrten und Verwirrten an. Das
Festhalten am Bestehenden ist ebenso Teil unserer genetischen Programmie-
rung wie die Suche nach Neuem. Daher wird ein professionell Verwirrter nie
an Bedenkenträgern verzweifeln. In jedem Unternehmen, auch bei Google,
Facebook und Co, sind Bedenkenträger zu finden. Sie haben dort nur nicht
immer das letzte Wort! Statt einer Kultur des Abwiegelns und der Erhaltung
des Status quo herrscht dort auch bei den Bedenkenträgern die Erkenntnis
vor, dass man nie an einer, egal wie glückseligen, Vergangenheit festhalten
kann. An der Zukunft und damit der Veränderung hingegen immer. Organi-
sierte Kreativität bedeutet daher nicht nur, Wege zu schaffen, wie man sich
in lateralen Strukturen und Standards sicher vorwärts bewegen kann, es sind
auch Strategien notwendig, um den Feinden des Neuen ein Schnippchen zu
schlagen.
»Zwischen Ernst und
Ernsthaftigkeit steht Humor.«
25Wovon reden wir eigentlich
Wichtig bei der erfolgreichen Umsetzung von neuen Ideen ist der Blick auf
den richtigen Zeitpunkt. Das gilt für das Überzeugen wichtiger Entscheider
im Unternehmen genauso wie für die Entscheidungsfindung bei den Kunden.
Können die Betroffenen mit Ihrer neuen Idee (noch) nichts anfangen, da Sie
zu früh dran sind oder die Rahmenbedingungen noch nicht passen, droht die
Gefahr des Scheiterns. Scheitern werden Sie aber auch, wenn Sie Ihre Ideen
zu langsam vorantreiben. Die Implementierung von Innovationen innerhalb
und außerhalb von Unternehmen verläuft oft zeitgleich. Bei klassischem line-
aren Vorgehen dauert entweder die Entwicklung oft zu lange oder der Markt
will schon wieder etwas anderes.
Die Menschen neigen dazu, aus Ereignissen aus der Vergangenheit linear
auf die Zukunft zu schließen. In definierten Versuchsaufbauten und sicheren
Umgebungen ist das so. Leider ist die Welt kein definiertes Labor. Zukünftig
brauchen wir Systeme, die in sich selbst volatil sind und sich, am Besten schon
im Voraus, Unwägbarkeiten anpassen können.
Organisierte Kreativität setzen wir seit einigen Jahren bei Unternehmen un-
terschiedlicher Couleur ein. Sie bietet die Möglichkeit, sich an bestehende
Systeme anzugliedern und diese dann sukzessive von innen heraus zu ver-
bessern. Sie kann aber auch als eigenständiges Prinzip eingesetzt werden.
Evolution zeichnet sich dadurch aus, nicht berechenbar zu sein und Fehler
zuzulassen. Das Ziel ist, schneller zu lernen und mehr Optionen zu haben.
Das gilt für Unternehmen genauso wie für die Systeme.
Scale up!
Skalierende Geschäftsmodelle sind der neue Alphatrend und dem Wettbewerb
drei Schritte voraus. So kommen Unternehmen mit wenig Aufwand in Schwung
und wachsen signifikant.
Doch wie entwickelt man ein skalierendes Unternehmen? Klar, mit einem
Businessplan. Doch ausschlaggebend ist das Setting: Auf welchen Wellen
surfen skalierende Unternehmen wirklich? Welche Modelle lassen sich von
erfolgreichen, skalierenden Mittelständlern übernehmen? Gibt es so etwas wie
Gemeinsamkeiten und wiederkehrende Muster – jenseits von Fleiß und Zufall?
Antworten darauf liefert Christian Kalkbrenner, prämierter Autor und einer
der führenden Experten für Wachstumsstrategien, in seinem neuen Buch.
Neben Rebellieren, bequem machen und Wissen bündeln hat er neun
weitere Alphatrends identifiziert, mit denen erfolgreiche Unternehmen die
Expansionskurve nach oben schrauben. Gerade in Zeiten digitaler Disruptionen,
Internationalisierung und anderer gravierender Umbrüche bieten smarte,
skalierende Konzepte neue Wachstumsoptionen für agile Unternehmen.
Christian Kalkbrenner
Scale up!
Smarte Konzepte für agile Unternehmen
256 Seiten; Broschur; 24,95 Euro
ISBN 978-3-86980-367-8; Art.-Nr.: 1010
www.BusinessVillage.de
Digitale Disruption
Sie denken, die Digitalisierung der Wirtschaft ist vorbei? Nein, sie hat gerade
erst begonnen. Und sie wird alles, was Sie kennen, radikal auf den Kopf stellen.
Sie wird Ihren Beruf, Ihr Leben radikal verändern. So, wie Sie es kaum für
möglich halten.
Fitness-Apps, 3D-Drucker und der Onlinechat mit dem Arzt – das war nur der
erste Schritt: digitale Transformation. Das, was uns in der nächsten Stufe
erwartet, ist digitale Disruption. Sie wird ganze Branchen von Grund auf
erneuern. Sie wird menschliche Kompetenzen durch Algorithmen ersetzen, sie
wird das eigentliche Produkt zur Nebensache machen. Eine Entwicklung, die
nicht mehr aufzuhalten ist.
Das alles kommt Ihnen wie Zukunftsmusik vor? Dann sollten Sie dieses
Buch gelesen haben. Jens-Uwe Meyer illustriert, wie die nächste Stufe der
Innovation gerade Realität wird.
Muss Ihnen das Angst machen? Nein. Denn die digitale Zukunft wird nicht nur
im Silicon Valley gemacht. Sie und Ihr Unternehmen sind ein Teil davon. Wenn
Sie die Mechanismen der digitalen Disruption verstehen und sich auf die Logik
der digitalen Zukunft einlassen, werden Sie diese Zukunft mitgestalten.
Dr. Jens-Uwe Meyer ist Internet-Unternehmer, Top-Managementberater
und Keynote Speaker. Mit zehn Büchern gilt er als Deutschlands führender
Innovationsexperte.
Jens-Uwe Meyer
Digitale Disruption
Die nächste Stufe der Innovation
284 Seiten; 2016; 24,95 Euro
ISBN 978-3-86980-345-6; Art-Nr.: 1001
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ad hoc visualisieren
Wünschst du dir, deine Ideen verständlicher und auf den Punkt zu
vermitteln? Du möchtest beim Arbeiten an Lösungsstrategien die Potenziale
aller Teilnehmer voll ausschöpfen? Oder du möchtest bei Vorträgen
oder Präsentationen Inhalte so vermitteln, dass deine Zuhörer den
Informationsfluten nicht durch geistige Abwesenheit trotzen? Dann ist dieses
Buch die Lösung …
… denn ein Bild sagt mehr als tausend Worte.
Das gilt für die immer komplexer werdende Welt mehr denn je. Wer das
Visualisieren beherrscht, findet schnell eine gemeinsame Ebene und einen
gemeinsamen Zugang, der nicht durch Worte verdeckt ist.
Du kannst gar nicht zeichnen? Du hast kein Talent? Falsch!
Mit diesem Buch wirst du den Zeichner in dir entdecken. Nutze die
Visualisierung, um nachhaltiger zu erklären, und als ganz neue Ressourcen
bei der Ideenentwicklung. Der Cartoonpreisträger und Visualisierungsexperte
Malte von Tiesenhausen inspiriert dich in diesem Buch, selbst den Stift in
die Hand zu nehmen und ihn nicht wieder loszulassen. In unterhaltsamer und
aufgelockerter Art und Weise stellt er Methoden und Techniken vor, wie du
selbst die Kraft der Bilder nutzt und deinen Fokus auf die Welt erweiterst.
Malte von Tiesenhausen
ad hoc visualisieren
Denken sichtbar machen
2. Auflage 2016
192 Seiten; Broschur; 24,80 Euro
ISBN 978-3-86980-298-5; Art.-Nr.: 930
www.BusinessVillage.de
Denk neu
In Zukunft werden Kunden und potenzielle Mitarbeiter die Unternehmenskultur
als Entscheidungskriterium heranziehen, Ihre Produkte und Dienstleistungen zu
kaufen oder ob sie bei Ihnen arbeiten – nicht aber den vollmundigen Marken-
und Werbeversprechen Glauben schenken. Immaterielle Vermögenswerte, also
gelebte Werte, Kultur und der Geist, der im Unternehmen herrscht, bestimmen
den Marktwert eines Unternehmens.
Doch wie kommt Spirit in Ihren Betrieb? Wie kalibrieren Sie Ihre
Betriebsstrukturen so, dass sie zukunftsfähig sind? Wie erschaffen Sie eine
Unternehmenskultur, die begeistert?
Ines Eulzer und Thomas Pütter zeigen erfrischend pragmatisch Wege und
Möglichkeiten, die Herausforderungen des Wirtschaftswandels zu stemmen
und Unternehmen sicher für die Zukunft aufzustellen. Sie geben Impulse zum
Perspektivwechsel und inspirieren zu neuen Denkweisen, die für Spirit, positive
Aufbruchsstimmung und Wachstum sorgen.
Ein Buch für Macher und Gestalter die ihrem Unternehmen neuen
Spirit einhauchen, die Kunden und Mitarbeiter begeistern und zum
Arbeitgebermagnet werden wollen.
Thomas Pütter, Ines Eulzer
Denk neu
21 1/2 pragmatische Impulse wie
Unternehmen auf Kurs bleiben
220 Seiten; 2017; 24,95 Euro
ISBN 978-3-86980-371-5; Art-Nr.: 1011
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Agile Unternehmen
Dauerhaft werden nur agile Unternehmen erfolgreich sein – Unternehmen, die
fokussiert, schnell und flexibel neue Geschäftsfelder entdecken und entwickeln
und bereit sind, traditionelle Kontexte zu verlassen. Doch was ist eigentlich
Agilität? Welche Voraussetzungen müssen agile Unternehmen mitbringen?
Und welche Konsequenzen hat das für Management, Führungskräfte und
Mitarbeiter(innen)? Antworten darauf liefert dieses Buch.
Der Diplom-Psychologe und langjährige Projektmanager Valentin Nowotny
zeigt in seinem neuen Buch, wie Unternehmen die Kraft agilen Denkens
und Handelns erfolgreich nutzen. Anschaulich und fundiert erklärt er die
psychologischen Grundprinzipien agiler Methoden wie zum Beispiel Scrum,
Kanban oder Design Thinking. Nowotny beschreibt die agilen Werte, Prinzipien
und Rituale, die passende Unternehmenskultur sowie mögliche Wege einer
Transformation unterschiedlicher Bereiche, Abteilungen und Arbeitsgruppen.
Schritt für Schritt zeigt er, wie der erforderliche Prozess gestaltet werden
muss, um alle Hierarchieebenen eines Unternehmens in ein agiles System
einzubinden. Reduziert auf die wesentlichen Denk- und Handlungsprinzipien
agiler Systeme zeigt dieses Buch anschaulich, wie der Erfolg von zeitgemäßen,
digital aufgestellten Unternehmen, zum Beispiel Apple, Facebook, Google
und Spotify, für Unternehmen jeder Größenordnung und Branche versteh- und
nutzbar wird.
Valentin Nowotny
Agile Unternehmen
Nur was sich bewegt, kann sich verbessern
396 Seiten; 2016; 29,80 Euro
ISBN 978-3-86980-330-2; Art-Nr.: 985
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Organisierte Kreativität

  • 3. Tilo Staudenrausch Organisierte Kreativität Wie kreatives Denken Unternehmen flexibel macht 1. Auflage 2017 © BusinessVillage GmbH, Göttingen Bestellnummern ISBN 978-3-86980-400-2 (Druckausgabe) ISBN 978-3-86980-399-9 (E-Book, PDF) Direktbezug www.BusinessVillage.de/bl/1014 Bezugs- und Verlagsanschrift BusinessVillage GmbH Reinhäuser Landstraße 22 37083 Göttingen Telefon: +49 (0)5 51 20 99-1 00 Fax: +49 (0)5 51 20 99-1 05 E–Mail: info@businessvillage.de Web: www.businessvillage.de Layout und Satz Sabine Kempke, Tilo Staudenrausch Illustrationselemente im Buch und auf dem Umschlag Tilo Staudenrausch (Tiki nach einer Idee von Trey Surtees) Autorenfotos Yakup Zeyrek Druck und Bindung www.booksfactory.de Copyrightvermerk Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnisse usw. wurden von den Autoren nach bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages. Sie übernehmen deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrichtigkeiten. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.
  • 4. 5Inhalt Inhalt Über den Autor������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 10 01 Preface������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 11 02 Wovon reden wir eigentlich: Das große Ganze �������������������������������������������� 15 03 Was ist eigentlich kreativ? ������������������������������������������������������������������������������ 27 IQ. Die Illusion der Messbarkeit�����������������������������������������������������������������������30 Unzufriedenheit als Motor des Fortschritts ����������������������������������������������� 33 Genialität? Außergewöhnlich selbstverständlich��������������������������������������� 36 Assoziation. Kreatives Kettendenken ������������������������������������������������������������ 37 Sinnvolle Verbindungen herstellen, wo keine sind. Die Bisoziation������� 38 Sind Sie noch tolerant oder schon liberal? �������������������������������������������������� 40 Wo kommen die guten Ideen her?������������������������������������������������������������������ 41 Die kreativen Underdogs���������������������������������������������������������������������������������� 42 Das meiste kommt weg. Über Erfolg und Misserfolg ������������������������������ 43 Graue Schwäne und Antihelden ��������������������������������������������������������������������� 48 11:11����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 49 04 Rahmenbedingungen: Der Nährboden für neue Ideen ������������������������������ 53 Höher, schneller, weiter. Wie skalierbar ist Kreativität? �������������������������� 56 Wieso auch Kreative Wissen brauchen��������������������������������������������������������� 57 Allgemeinbildung,die standardisierte Zufälligkeit ������������������������������������ 59 Können Sie sich das vorstellen? Der Blickwinkel ist entscheidend ������� 60 Humor setzt Kreativität frei und ist nicht witzig �������������������������������������� 62 Werden Sie erkennbar, nehmen Sie Haltung an ����������������������������������������� 64 Der Spiegel der Seele. Die Unternehmenskultur ��������������������������������������� 65 Wenn wir schon Fehler machen, dann doch lieber kreative ����������������������69 Fisch und Fleisch. Halbkohärente Strategien��������������������������������������������� 71 Das Richtige richtig tun ����������������������������������������������������������������������������������� 72 Regelbrecher sind die besseren Gewinner ��������������������������������������������������� 74
  • 5. 6 Inhalt 05 Alte Mythen und neue Wahrheiten ����������������������������������������������������������������� 77 Exzellent werden oder durchschnittlich bleiben����������������������������������������� 81 Nicht kreativ geht nicht ����������������������������������������������������������������������������������� 82 Was weiß eigentlich die Hirnforschung?������������������������������������������������������ 82 06 Kreativismus: Im Korsett der Methoden ������������������������������������������������������� 87 Brainstorming, fünfzig Jahre erfolglos ��������������������������������������������������������� 89 Mindmapping, Brainstorming in Excel �������������������������������������������������������� 89 Design Thinking für Laien ungeeignet �������������������������������������������������������� 90 Wie Kreativberater und Kreativseminare versagen ���������������������������������� 91 Kreativität auf Knopfdruck gibt es – aber anders ������������������������������������� 94 Objektivierbarkeit und der Weg zum Durchschnitt ���������������������������������� 97 Kreative im kreativen Niemandsland ������������������������������������������������������������ 97 Ideenkiller babylonische Kommunikationsverwirrung ���������������������������� 98 Risikobereitschaft. Mut, die unterschätzte Kreativitätsmaschine ���������� 99 Kreativität ist kein Add-on ���������������������������������������������������������������������������� 101 07 Der ungleiche Kampf der Kreativen ������������������������������������������������������������� 103 Große Entscheidungen passen nicht in Tabellen ������������������������������������ 105 Wer regiert die Welt? ������������������������������������������������������������������������������������� 107 Welche Spielregel passt gerade? ������������������������������������������������������������������ 109 Kreatives Denken nicht nur als Problemlöser ������������������������������������������ 112 Die Berufe von morgen kennen wir noch gar nicht �������������������������������� 113 08 Wie geht eigentlich Denken? ������������������������������������������������������������������������ 119 Lateral vs. linear ����������������������������������������������������������������������������������������������� 120 Lineares Denken ���������������������������������������������������������������������������������������������� 121 Laterales Denken ��������������������������������������������������������������������������������������������� 122 Wissen und verstehen ������������������������������������������������������������������������������������� 123 Warum wir das Offensichtliche nicht erkennen. Betriebsblindheit ����� 125 Jeder hat es. Keiner kennt es. Das Unterbewusstsein ����������������������������� 126 Jeder sieht die Welt mit anderen Augen ���������������������������������������������������� 133 Patterns. Tausendmal kopiert, tausendmal ist nichts passiert �������������� 134
  • 6. 7Inhalt 09 IQ schwach, was jetzt? ������������������������������������������������������������������������������������ 137 Spiegelneuronen. Lernen durch Nachahmen �������������������������������������������� 139 Wissen statt IQ. Kann zu viel Wissen schaden? �������������������������������������� 140 Was macht die Friseurin im Callcenter? ���������������������������������������������������� 141 So geht das Gleiche anders ���������������������������������������������������������������������������� 143 10 Fehler sind super ���������������������������������������������������������������������������������������������� 145 Erwarten Sie kein Lob ������������������������������������������������������������������������������������ 146 Locker bleiben. Alle machen Fehler – ständig ������������������������������������������ 147 Niemand ist in Sicherheit ������������������������������������������������������������������������������� 148 Die Bedenkenträger in kreativen Prozessen���������������������������������������������� 149 Vollkaskomentalität führt zur Chancenvermeidung�������������������������������� 151 11 Bildung ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 153 Kindergarten, Schule, Studium und der ganze Rest �������������������������������� 154 Das Märchen von Logik und Lernen ���������������������������������������������������������� 155 Selbstgesteuert besser lernen ����������������������������������������������������������������������� 160 Was geht Sie das an? ��������������������������������������������������������������������������������������� 163 Wie Unternehmen lernen, Kreativität zu organisieren ������������������������� 164 Lernberg. Wir lernen, was wir wollen ������������������������������������������������������� 165 Nachtrag ������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 167 12 Entscheidungen sind alles, aber kein Prozess ������������������������������������������ 169 Die Lösung ist nicht die Antwort auf das Problem �������������������������������� 171 Fünf Strategien, sich bei der Lösung selbst zu überlisten �������������������� 173 Das Gehirn im Energiesparmodus �������������������������������������������������������������� 174 Unsicherheit ist der kleine Bruder von Angst ������������������������������������������ 175 Wir haben Angst vor Flops. Deshalb geht es sicher schief ������������������ 176 Wer Entscheidungen standardisiert, wird durch Algorithmen ersetzt� 178 Wer weiß schon so genau, wer für ihn entscheidet ���������������������������������� 180 Tools zur Entscheidungsfindung������������������������������������������������������������������ 182 Kennen Sie Dunning-Kruger? ���������������������������������������������������������������������� 183 Nichts ist, wie es scheint. Der Halo-Effekt������������������������������������������������� 184
  • 7. 8 Inhalt Statistik. Entscheidend sind die Ausschläge ��������������������������������������������� 185 Die Kunst, präzise zu schätzen ��������������������������������������������������������������������� 186 Intuition im Spannungsfeld zwischen Geschwindigkeit und Sorgfalt��188 Alles nur geprobt ��������������������������������������������������������������������������������������������� 190 Entscheiden müssen Sie selbst ��������������������������������������������������������������������� 191 13 Kreative Prozesse anstoßen �������������������������������������������������������������������������� 197 Die Werbung macht es vor: In Bildern denken ���������������������������������������� 200 So geht einfach, auch wenn’s kompliziert ist ��������������������������������������������� 201 Listen machen, aber nicht in Excel �������������������������������������������������������������� 204 Reizworttechnik. Pfarrers Antwort, wenn er nicht mehr weiterweiß�� 206 Sketch-Noting ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 207 Die Blickwinkelkanone in der Osbornschen Anwendung ��������������������� 209 Design by Accident. Im Schlechten das Gute erkennen ������������������������� 213 14 Innovation: Wenn Ideen zu Realität werden ����������������������������������������������� 215 Wer Innovationen will, muss das Alte wegwerfen können �������������������� 219 Die Rogers-Kurve. Wenn der Bodensatz nicht überschritten wird, bleibt Innovation aus ����������������������������������������������������������������������������������������224 Die Megatrends der Innovation. Welche Ziele sollten wir anpeilen?���226 Prinzipien zur Innovation. Was ist notwendig, wenn Innovation gelingen soll? ���������������������������������������������������������������������������������������������������� 229 15 Die Feinde des Neuen: Wie Sie Standpunkte verändern �������������������������� 237 Die Hochnäsigkeit der führenden Klasse ����������������������������������������������������242 Die Anatomie des Fehlers��������������������������������������������������������������������������������243 16 Organisierte Kreativität ���������������������������������������������������������������������������������� 245 Wir brauchen Hofnarren statt Ja-Sager ����������������������������������������������������� 247 Einfacher Zugang. Wer vorwärtskommen will, braucht keine Mauern� 249 Sofortige, unproblematische Implementierung ���������������������������������������� 250 Streichen Sie Disziplin und etablieren Sie dafür Gewohnheiten ���������� 251 Multiples Organversagen. Warum die meisten Systeme kollabieren��� 253
  • 8. 9Inhalt Regeln sind passiv. Prinzipien aktiv ������������������������������������������������������������ 256 Blaupausen. Warum kopieren, wenn man einzigartig sein kann?��������� 260 In welcher Welt leben wir eigentlich? Oder: Was ist Arbeit? �������������� 262 Business as usual. So kommt das Unternehmen zum Stillstand ���������� 264 Menschen reden miteinander wie Menschen. Kommunikation������������� 266 Selbstorganisation in sozialen Systemen fördert Kreativität ���������������� 267 Wissen wird im Vergleich zu Können völlig überschätzt ���������������������� 268 Reförmchen und Change zwingen Konzerne in den Einheitsbrei ������� 269 Wandernde Kreise. Warum Unternehmen reagieren, statt zu agieren�� 271 The Leader of the Pack ���������������������������������������������������������������������������������� 273 Wieso, weshalb, warum? – Und vor allem: Wofür? ��������������������������������� 276 Was treibt Sie an? Geschichten sind das halbe Leben ���������������������������� 278 17 Die Implementierung: Kreativität braucht Handeln ��������������������������������� 281 Kreativität ist keine Kunstform. Sie gelingt oder sie ist wertlos ��������� 282 Nichts falsch gemacht und doch versagt. Vom richtigen Zeitpunkt ��� 283 Heilbringende Fünf-Punkte-Pläne gibt es nicht. Gestalten Sie Methoden virtuos��������������������������������������������������������������������������������������������� 286 18 Zehn Prinzipien und alles wird gut. Epilog �������������������������������������������������� 289 Verstanden!?������������������������������������������������������������������������������������������������������� 290 Selbst denken macht klug. Zehn Prinzipien ���������������������������������������������� 295 Anhang ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 296 Endnoten ����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 296 Literaturliste ����������������������������������������������������������������������������������������������������� 297
  • 9. 10 Über den Autor Über den Autor Tilo Staudenrausch ist Denkagent und Pro- fessor für Unternehmenskommunikation und digitale Medien. Kreativität ist Handlungs- orientierung und Grundvoraussetzung für den Designer und Unternehmer. Nach seiner Ausbildung zum Gold- und Silber­schmied hat er an der HfG Schwä- bisch Gmünd Schmuck- und Industriede- sign studiert. Seit 1993 führt er zusammen mit seiner Frau Ulrike die Denkagentur adpd. Seine süddeutsche Heimat ist geprägt von mittelständischen Unternehmen, die dem wachsenden Druck sich ver- ändernder Märkte ausgesetzt sind. Seit 25 Jahren begleitet er Unterneh- men und Führungskräfte unterschiedlichster Branchen bei Positionierung, Unternehmenskommunikation, Innovation und Umsetzung. Der kritische Beobachter sagt, was er denkt, und verbindet mit Leichtigkeit scheinbar nicht vereinbare Disziplinen. Holistisches Denken und Handeln, ohne sich dabei zu verzetteln. Intellektuelle Ansätze in Verbindung mit Handwerk und Pragmatik kennzeichnen den Rockabilly-Prof. Warum die einen das andere und die anderen das eine können, und sich dabei nicht verstehen und wie einfach wir das ändern können, erleben Sie auch in seinen bestechenden Keynotes. Kontakt E-Mail: ts@adpd.de Web: www.tilostaudenrausch.de
  • 11. 12 Preface Wie funktioniert der Trick, Unternehmen einem sich ständig verändernden Markt anzupassen? Welche Voraussetzungen müssen Manager und Unter- nehmer schaffen und welches Wissen und Können ist dafür Voraussetzung? Das ist ganz einfach. Ich berate und coache seit 25 Jahren Unternehmen und Unternehmer. Dabei zeigen sich viele Ansatzpunkte und Aspekte. Aber es läuft immer auf eines hinaus: Kreativität. Dieses Buch streift ganz unterschiedliche Teilaspekte, die letztendlich alle mit Kreativität und deren praktischer Umsetzung zu tun haben. Interessant ist, dass es einen Begriff für Kreative gibt, aber keinen für Nicht-Kreative. Das impliziert, dass die sogenannten Kreativen eine besondere Spezies zu sein scheinen, also irgendwie aus der Normalität ausscheren. Warum haben wir eigentlich keinen Begriff für die Nicht-Kreativen und wer sind die? Geheimnisse verkaufen sich besser als Wahrheiten. Aus diesem Grund stehen die Läden voll mit Büchern mit Titeln wie »Kreativ in 33 Stunden«, »Die 44 tollsten Kreativitätstechniken«, »100 Möglichkeiten, ein Problem zu lösen« und so weiter. Wir sind auf der Suche nach schnellen Wegen, wie Kreativität erzeugt werden kann. Doch leider gibt es keinen Trick. »Komplexes wird immer mit dem Satz ›Das ist ganz einfach‹ eingeleitet.«
  • 12. 13Preface Ich selbst hatte vor etwa zwölf Jahren ein einschneidendes Erlebnis: Ich war auf einem Jazz-Workshop und hatte dort die Gelegenheit, mit sehr bekann- ten und großartigen Jazz-Musikern wie Lutz Häffner und Tony Lakatos zu »spielen«. Also für mich war es Spielen, für sie war es wahrscheinlich Dilet- tieren. Und irgendwann stellte ich den Ikonen des Jazz die entscheidende Frage: »Was ist Dein Trick? Irgendeinen Trick musst Du doch haben, um so spielen zu können. Das kann man nicht einfach so, da muss es doch ir- gendetwas geben, irgendeinen Shortcut, irgendeine Technik, irgendetwas?« Schließlich habe ich die Antwort bekommen, die ich im Vorfeld schon vermu- tet hatte und die dann auch prompt kam. Sie war ganz einfach: »Üben.« Neben einer Begabung, die vorhanden sein sollte, ist das entscheidende Maß für Erfolg in der Musik Üben. Für das Hervorbringen von Kreativität gilt das Gleiche. Unternehmen haben erkannt, dass sie mit den konventionellen Me- thoden nicht weiterkommen. Kreativität und Innovation sind die Zauberwörter. Sie bemerken, dass bislang unbekannte Firmen ihnen den Rang ablaufen, weil sie wirklich kreativ und innovativ sind. Viele Unternehmen können noch mit Marktmacht und Kapital dagegenhalten, sie verstehen aber nicht, wie andere es schaffen, mit offensichtlich wenigen Mitteln eine solche Power zu entwickeln. Doch wenn dann Vorstände ihren Organisationen verordnen, kreativer zu werden, um mit dem Wettbewerb mithalten zu können, dann ist die typi- sche Erfahrung, dass sich Kreativität nicht so einfach von oben verordnen lässt. Und auch unter Experten herrscht keineswegs Einigkeit darüber, wie Kreativität tatsächlich entsteht. Die Wege dahin sind vielfältig und die Mög- lichkeiten des Scheiterns auch. Zu Beginn nähert sich das Buch daher in Einzelepisoden der Frage, wie man Kreativität fördern kann. Dies entspricht in etwa den Bruchstücken, die wir selbst wahrnehmen. Wir schnappen hier etwas auf, wir haben dort etwas gehört, doch wie führt das eine zum anderen? Dies wird sich erst Ihnen vollständig erschließen, wenn Sie das gesamte Buch gelesen haben. Mit der Kreativität ist es wie mit der Musik. Es braucht seine Zeit und eine gewisse Breite im Schaffen, bis man auch nur in die Richtung kommt, ein Virtuose werden zu können. Die Inhalte sind – und das ist typisch für komplexe Fragestellungen – in ihrer Reihenfolge nicht zwingend logisch aufgebaut. Das wäre auch nicht möglich, denn es gibt keinen Zehn-Punkte-
  • 13. 14 Preface Plan zur Kreativität. Weder für den eigenen Kopf noch für Unternehmen. Es ist durchaus so, dass Sachverhalte erst später erscheinen, auf die ich the- matisch schon weiter vorne im Buch zugreife. In der Regel habe ich diese Bezüge aber verlinkt. Das ist für Sie nichts Neues. So funktioniert auch dieses Internet. Dem Prinzip »erst lateral, dann linear« folgend, sind die späteren Kapitel (ab Kapitel 13) chronologisch aufgebaut und liefern, ableitend aus den Erkenntnissen und Folgerungen des Vorangegangenen, einfache und nach- vollziehbare Prinzipien, wie Kreativität und Innovation in Unternehmen im- plementiert werden kann. Ich nenne das organisierte Kreativität. Dieses Prinzip hat eine Besonderheit: Im Unterschied zu vielen Management­ modellen ergänzt organisierte Kreativität eingeführte und bestehende Systeme und will diese nicht ersetzen. Damit bleibt das gesamte System im Unterneh- men flexibel und der Grad der gewollten Kreativität kann individuell gesteu- ert werden. Organisierte Kreativität orientiert sich an der Logik der Kreativi- tät und der Volatilität (von lateinisch volatilis »veränderlich«, »beweglich«, »flüchtig«) und bleibt somit selbst plastisch. Kreativität ist die Grundlage für Innovation und braucht in der Folge die Implementierung. Ohne Kreativität keine neue Idee. Aber ohne Umsetzung eben auch keine Innovation. Diese drei Themenfelder sind untrennbar miteinander verbunden. Zur Klarheit möchte ich noch sagen, dass sich dieses Buch bewusst nicht mit künstlerischer Kreativität beschäftigt. Mein Anliegen ist die grundlegende Fähigkeit des Menschen, sich auf neue Situationen einzustellen und Lösun- gen für vor uns liegende Aufgaben zu finden. Es geht damit um die schöpfe- rische Kraft, die in uns allen liegt und die wir nur allzu gerne im täglichen Wettlauf verdrängen. Viel Spaß. Ihr Tilo Staudenrausch Um das Lesen zu erleichtern, habe ich in der männlichen Form geschrieben. Für die Damenwelt gilt entsprechend dasselbe.
  • 14. 02 Wovon reden wir eigentlich: Das große Ganze
  • 15. 16 Wovon reden wir eigentlich Für jeden stellt sich der kreative Prozess anders dar, deshalb ist es nicht rele- vant, den Prozess an sich zu beschreiben, sondern das kreative Denken. Bes- ser noch: Wie erreichen wir es, dass die Menschen erst gar nicht aus dem kreativen Denken und Handeln herauskommen? Denn grundsätzlich ist jeder Mensch kreativ. Das sagt uns die Hirnforschung. Und das haben auch Leute wie Picasso schon geahnt: »Jeder ist kreativ, das Problem ist nur, kreativ zu bleiben, wenn wir erwachsen werden.« Beuys hat das dann konstatiert mit dem Satz »Jeder ist ein Künstler«. Kreativität ist das eine, aber will unsere Gesellschaft und die Arbeitswelt überhaupt Kreative? Sind die Kreativen irgendwie wirtschaftlich oder gesell- schaftlich relevant? Oder handelt es sich vielmehr um einen Luxus, den wir uns leisten und der grob der Kultur zuzuordnen ist? Also um den Teil der Wirtschaft, der nicht eigenständig lebensfähig ist und subventioniert werden muss? Falls dem nicht so sein sollte, welche Rahmenbedingungen haben wir heute und welche werden wir zukünftig brauchen, um Kreativität gelingen zu lassen? »Wer Kreativität als Mehrwert ignoriert, verschenkt mindestens die Hälfte seines Potenzials.«
  • 16. 17Wovon reden wir eigentlich Im Wandel von der Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft macht die Creative Economy, die heute schon über 25 Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland aus. Sie ist der Schlüssel zur Wissensgesellschaft (Florida 2002). Unternehmen suchen jetzt nach Kreativität, und daraus folgend nach Innova- tion. Sie suchen die Anleitung für »Innovation in 44 Schritten«. Interessant dabei ist, dass dann »verbohrte« Berater in Unternehmen kommen. Sie wis- sen auch nicht wirklich, wie es geht, implementieren aber dann einen Prozess – einen Innovationsprozess, der die Systematik anschaulich abbildet. Verbohrte Berater? Da es für kreative Menschen einen Begriff gibt, für die Nicht-Kreativen jedoch keinen, nenne ich sie die »Verbohrten« (nicht kreativ) und die »Verwirrten« (kreativ), was auch unseren gängigen Vorurteilen über die jeweilige Gruppe entspricht. Diese Begriffe leite ich aus einem Experiment der Psychologin und Neurowissenschaftlerin Shelly Carson ab. Carson setzte zwei unterschiedli- che Versuchsgruppen, die eine offensichtlich kreativ, die andere offensichtlich nicht kreativ veranlagt, einem Experiment aus. Es wurde ein Text vorgele- sen, in dem immer wieder einzelne, erfundene Wörter auftauchten. Die einfa- che Aufgabe war es, diese erfundenen Wörter zu zählen. Die Probanden wussten dabei nicht, dass Störgeräusche eingestreut wurden. Das Ergebnis zeigte, dass die Versuchspersonen aus der Gruppe der offen- sichtlich Nicht-Kreativen diese Geräusche größtenteils noch nicht einmal wahrgenommen haben und sich verbohrt ganz auf die gestellte Aufgabe kon- zentrierten. Die Aufgabe wurde von allen Personen dieser Gruppe mit nahezu 100 Prozent Genauigkeit absolviert. Die Gruppe der offensichtlich Kreativen dagegen war durch diese Geräusche so verwirrt, dass keiner der Probanden die richtige Lösung fand und Einzelne den Versuch sogar ergebnislos abbra- chen. In der Welt der Verwirrten herrscht eine umfassende Wahrnehmung, die viele Eindrücke gleichzeitig zulässt, aber auch eine konzentrierte Verar- beitung erschwert. So wie Kreativität von jedem unterschiedlich definiert und bewertet wird, herrscht auch über die Kreativen kaum Einigkeit. In diese Ursuppe wird so ziemlich alles geworfen, das nicht eindeutig dem Establishment zuzuordnen ist. Angefangen von Musikern über Schriftsteller bis hin zu Marketingleuten,
  • 17. 18 Wovon reden wir eigentlich Werbern, Designern, Malern, Webdesignern, Fimo-backenden Hausfrauen, Erzieher(innen) mit Window Colors und Bob-Ross-Freizeitkünstlern. Um Kreativität ranken sich Mythen und Sagen. Die Zauberformel für Kreati- vität liegt in den Kreativitätstechniken. So der Volksmund. Es spricht nichts gegen Kreativitätstechniken, wenn man sie anwenden kann. Sie haben jedoch eine andere Funktion und einen anderen Stellenwert als allgemein ange- nommen. Kreativitätstechniken machen per se nicht kreativ, sondern können höchstens dabei helfen, Kreativität zu steigern. Unsere Wahrnehmung ist nur ein kleiner Teil dessen, was tatsächlich um uns herum passiert. Aus unseren Wahrnehmungen, die darüber hinaus noch nicht einmal besonders zuverlässig sind, basteln wir uns unsere eigene Sicht auf die Dinge. Jeder sieht die Welt anders und lebt in seiner konstruierten Rea- lität. Aus diesen konstruierten Realitäten leiten wir entsprechend ab. In den Kapiteln über Denken, Wissen und Fehler betrachte ich einige dieser Aspekte in Bezug auf Verwirrte und Verbohrte. Wenn Kreativität gelingen soll, müssen unterschiedliche Aspekte zusammen- wirken. Das sind unter anderem die Bildung, weiterhin die Erziehung. Dort hat die Persönlichkeit des Einzelnen eine ausschlaggebende Funktion. Doch Kreativität ist keineswegs nur eine Sache des Einzelnen. Ausschlaggebend sind die Strukturen, insbesondere die Denkstrukturen des Einzelnen. Doch auch das Umfeld prägt den Menschen und leistet im Positiven wie im Ne- gativen seinen Beitrag zur Ausbildung und, das wird gerne übersehen, zur Instandhaltung und Weiterentwicklung der kreativen Persönlichkeit. Mei- ne langjährige, aktive und theoretische Auseinandersetzung mit Kreativität führt mich zu dem Schluss, dass es keine Kreativitätstechnik im Sinne eines einheitlich abbildbaren, allgemeingültigen Prozesses gibt. Kreativität bedeutet, etwas Neues zu schaffen – im besten Fall. Wenn Sie etwas Neues schaffen, werden Sie etwas Altes ersetzen. Im Normalfall wird die Innovation nicht zusätzlich zum bereits Vorhandenen implementiert, son- dern ersetzt dieses. Damit betreten wir ganz unsicheres Terrain. Wenn wir beispielsweise eine Bildungsreform machen wollten – was dringend notwen- dig wäre – dann haben wir schon den falschen Ausgangspunkt. Der richtige Ausgangspunkt wäre, kein System zu haben. Der Umbau oder Abriss eines
  • 18. 19Wovon reden wir eigentlich Systems erzeugt Barrieren. Wären die Barrieren verschwunden, könnten wir frei und ohne Einschränkungen über eine optimale Lösung nachdenken. Das gilt nicht nur für das Bildungssystem, sondern betrifft alle etablierten Syste- me, auch Unternehmen und deren Strukturen. Deshalb ist es für Start-ups so einfach, neue Strukturen einzuführen. Weil sie keinen Ballast haben, den sie ab- oder umbauen müssen. Durch solche Maßnahmen werden natürlich bestimmte Jobs wegfallen. Wir werden ganz andere Mitarbeiter brauchen als diejenigen, die wir im Moment haben. Wir brauchen vielleicht viel weniger Mitarbeiter und weniger admi- nistrative Strukturen und so weiter. Hören Sie sie? Da kommen sie aus ihren Löchern gekrochen. Diejenigen, die direkt von der Veränderung betroffen sind. »Was ist mit mir, mit meinem Job? Muss ich mich da verändern?« Dabei geht es erstaunlicherweise ganz selten um die Sache. Einsicht ist zwar meist vorhanden. Geht es aber ans Um- setzen, dann stehen die Bedenkenträger und Widerständler wie eine Phalanx. Im Zusammenhang mit der Bildung ist dies mein Lieblingssatz: »[…] es wird die Revolution im Schulsystem eingefordert und ich will mal zu Beden- ken geben, was dann passiert. […] 750.000 Lehrer, zwölf Millionen Schüler, das ist jedes Mal eine Operation am offenen Herzen und ich rate dazu, die Schulen auch mal eine Weile in Ruhe zu lassen. – Es kann der Bildung nur nützen.« (Rabe 2015) Der Einwand ist berechtigt, aber lediglich vorgeschoben. Wer etwas unbe- dingt tun will – weil die Einsicht und das Wissen vorhanden sind – der wird es auch durchsetzen. Oder zumindest den Versuch starten. Das setzt natür- lich voraus, dass die entscheidende Mehrheit das will. In Unternehmen gibt es Controller, HR-Manager, Abteilungsleiter und Vorstände. Alle wollen ihre Pfründe verteidigen und äußern Bedenken. Dies bedeutet, dass ein unbeding- tes Wollen die Grundvoraussetzung für Innovation und damit auch für Kre- ativität darstellt. Denn kein Mensch wird neue Ideen entwickeln, wenn er davon ausgehen muss, dass neue Ideen in seiner Organisation sowieso nicht gefragt sind.
  • 19. 20 Wovon reden wir eigentlich Ich bin gar nicht pessimistisch in Bezug auf die Kreativität der Menschen, die in Firmen arbeiten. Die sind sehr kreativ. Sie sind sogar superkreativ, wenn es um die Gestaltung ihres Urlaubs und der damit verbundenen Brückentage geht. Sie sind sehr kreativ, wenn es um die Gestaltung ihrer Reisekostenab- rechnung geht. Aber sie sind wenig kreativ, wenn sie Regeln und Struktu- ren innerhalb eines Betriebes verändern sollen und können. Ursache dafür sind nicht die Menschen in den Unternehmen, die kreativ wären oder sein könnten, wenn man sie denn ließe. Der Grund sind vielmehr diejenigen, die sie nicht kreativ sein lassen – und zwar kreativ für das Unternehmen. Wenn in allen Firmen und Organisationen Kreativität wirklich gefragt wäre, dann würden wir in einer anderen Welt leben. Zeit und Raum in Unternehmen ist momentan geprägt von Kennzahlen und Effizienz. Leider nicht von Effektivität. Damit sind wir bei der Rentabilität. Mitarbeiter, die ihren Job anhand ihrer Jobbeschreibung abarbeiten, sind we- niger motiviert, haben höhere Krankenstände und verlassen Unternehmen schneller als solche, die kreativ und eigenverantwortlich arbeiten können. In meinem Betrieb, einer Designagentur, ist Kreativität Voraussetzung. Wer nicht kreativ sein will, ist in meiner Firma falsch. Das gilt im Prinzip für alle Bereiche. Wir haben auch keine Hierarchien, was die Kreativität angeht. Das kann man für eine kleinere Firma, wie die meine, entscheiden, das kann man aber auch »hoch«-brechen auf Firmen wie Google, Facebook, PayPal oder E-Büro. Dort ist die Kreativität schon an der Gestaltung des Arbeitsumfelds spürbar. Die Mitarbeiter sitzen nicht wie Kaninchen in kleinen Ställen hinter ihren Computern, sondern haben viel größere Freiräume. Im Raum, in der Zeit und im Kopf. Nur so bringen Mitarbeiter eine wirkliche Wertschöpfung in die Firma ein. Sie sind im Prozess, vielleicht in unterschiedlichen Prozessen, vielleicht auch übergeordnet, eingebunden, mit all ihrer Kraft. Das macht natürlich auch viel mehr Spaß. Oder etwas genauer formuliert: Die Menschen fühlen sich als einzelner Mensch mehr wertgeschätzt und anerkannt. Sie fühlen sich wohler und freier. Das führt zu einem Wettbewerbsvorteil: Die Mitarbeiter erzielen eine höhere Rentabilität, weil die Produkte besser werden und die Dienstleis- tungen besser werden.
  • 20. 21Wovon reden wir eigentlich In vielen Vorstandsetagen reift erst langsam die Erkenntnis, dass die Genera- tion der Geburtsjahrgänge ab circa 1985 ein komplett anderes Verhältnis zu Leben, Arbeit und Lebensqualität hat. Die Werte haben sich verschoben. Ar- beitnehmer arbeiten nicht mehr ausschließlich für Geld. So kommen scheinbar stabile, oft konservative Branchen plötzlich ins Straucheln. Es ist meist nicht der vielfach beklagte Fachkräftemangel, sondern es sind neue Wettbewerber – jüngere, anders strukturierte – oder solche mit anderen, motivierteren Mit- arbeitern, die Regeln von Branchen brechen und Neues schaffen. Sie geben ih- ren Mitarbeitern auch den Raum und die Freiheit, Neues schaffen zu können. »Dieser Prozess der schöpferischen Zerstörung ist das für den Kapitalismus wesentliche Faktum. Darin besteht der Kapitalismus und darin muss auch jedes kapitalistische Gebilde leben.« Joseph Schumpeter Regelbruch ist ein bewährtes Konzept der Kreativität. Regelbruch bedeutet, Konzepte ohne den Ballast bestehender Strukturen neu zu denken. Sichtbar wird dies auch an Plattformen wie Facebook, Uber oder Dawanda. Sie haben im Grunde keine eigenen Inhalte. Sie machen nur etwas möglich. Sie bieten nur eine Plattform, aber das machen sie eben clever. Betroffene Branchen sind entsetzt hiervon, doch in Wirklichkeit sind der Regelbruch und seine schöpferische Kraft die wesentlichen Triebfedern des Kapitalismus. Das wusste schon Schumpeter. Erstaunlich ist eigentlich nur, wie wenig entwickelt die Kultur zum Querdenken ist. Es gibt kaum institutio- nalisierte Querdenker, also professionell Verwirrte in den Unternehmen. Die Unternehmen pflegen nicht, was den Kapitalismus ausmacht. Es gibt nämlich ein riesiges Problem mit den Querdenkern: Meist gilt die Devise: »Prima, jetzt holen wir uns einen Querdenker, den packen wir in das Projekt und dort denkt der quer.« Macht er nicht. Macht er deshalb nicht, weil er keine Technik zum Querdenken hat, sondern kreativ denkt – und zwar immer. Und vor allem genau dann, wenn es Ihnen über- haupt nicht passt. Auch wenn Sie einen Job zu Ende bringen müssen, denkt
  • 21. 22 Wovon reden wir eigentlich er trotzdem quer. Nicht weil er Ihnen etwas Böses will, sondern weil er ein anderes, verwirrtes Denksystem hat. Dieses Denksystem ist gar nicht so an- dersartig, es ist nur so geblieben, wie es ursprünglich konzipiert war. Darum kaufen sich Unternehmen gerne Kreativität für ein Projekt ein. Denn jeden Tag möchte man nicht so gerne einen im Haus haben, der ständig die Dinge hinterfragt und nach neuen Weg sucht. »Echten Querdenkern ist die Idee wichtiger als der Frieden imTeam.« Jens-Uwe Meyer Für Momente, in denen man Kreativität braucht, wird dann gerne nach Kre- ativität im Sinne einer »art pour l’art« gesucht. Das bringt uns aber nicht weiter. In diesem Buch werden Sie daher keine Methoden im Sinne einer Schablone finden, die sie bei Bedarf überstülpen. Diese sind mir viel zu all- gemein und taugen fast nie, um einzelne individuelle Prozesse zu fördern. Wir brauchen mehr kreatives Denken in den Köpfen und nicht mehr Metho- den, um Nicht-Denken zu verwalten. Wenn wir beginnen, Kreativität und damit laterales, also vernetztes Denken dort einzusetzen, wo es sinnvoll ist, hat dies automatisch Auswirkungen auf die Innovationsfreudigkeit von Unternehmen. Wenn wir, auch unter demografischen Aspekten, in Deutschland überleben wollen, müssen wir tatsächlich neu lernen, wie wir kreatives Denken in unse- ren Arbeitsalltag einbinden. Und zwar als Selbstverständlichkeit. Menschen sind nicht entweder »verbohrt« oder »verwirrt«. Beide Denkweisen sind bei jedem angelegt, aber eben unterschiedlich ausgeprägt. Kreatives Denken und Handeln ist immer möglich. In der Vermittlung dieses Verständnisses liegt meine Aufgabe und in der Folge auch Ihre Aufgabe als Unternehmer oder Führungskraft. Menschen, die viele Patente haben, wie Arthur Fischer oder Adolf Würth, sind zwar Ingenieure, Handwerker oder Techniker. Sie sind gleichzeitig auch immer ungemein findig. Sie haben umfassendes Wissen auf völlig unter-
  • 22. 23Wovon reden wir eigentlich schiedlichen Gebieten. Darüber hinaus sind sie auch noch enorm kreativ und produktiv. Haben Sie sich einmal gefragt, warum diese Menschen so viel Inte- resse an Dingen haben, die über ihren eigentlichen Kernbereich hinausgehen? Warum können kreative Menschen einfach nicht genug davon bekommen, die verschiedensten Dinge kennenzulernen und auszuprobieren? Weil sie ge- lernt haben, dass es im kreativen Prozess immer darauf ankommt, Wissen mit Wissen zu verknüpfen. Das Verknüpfen von unterschiedlichen Wissens- gebieten und dem dazugehörigen Können führt dazu, dass sich Ihr Horizont erweitert. Mit der Horizonterweiterung ändert sich auch Ihr Blickwinkel. Douglas Adams hat für dieses Phänomen die »Blickwinkelkanone« erfunden. Nach dem Reiseführer »Per Anhalter durch die Galaxis« wurde sie von einem Rat von verärgerten Hausfrauen in Auftrag gegeben. Sie hatten endlose Dis- kussionen mit ihren Ehemännern satt, die stets mit dem Satz »Ist denn das so schwer zu begreifen?« endeten. Wenn die Blickwinkelkanone auf jemanden abgefeuert wird, erlebt der Getroffene augenblicklich die gesamte Situation aus Sicht des Schützen. Die Blickwinkeländerung ist ein wichtiges Instrument, jedoch keine Kreativitätstechnik. Ich beleuchte eine Problemstellung also nicht mit der Technik »Blickwinkel«. Das könnte man zwar machen, führt aber nicht wei- ter. Es verleitet nur dazu, dann noch immer nach dem berühmten Trick su- chen. Es führt nur dann zu einem Ergebnis – und so setzen wir diese Blick- winkeländerung ein – wenn Sie die Blickwinkelkanone immer aktiviert haben. Das hört sich unheimlich anstrengend an, ist es aber nicht. Sie nutzen sowieso nur einen Bruchteil Ihrer möglichen Gehirnleistung. Da fällt das gar nicht weiter auf. Im Gegenteil. Dieses Denken macht unheimlich viel Spaß. Aller- dings dürfen wir nach der landläufigen Meinung ja bei der Arbeit keinen Spaß haben. Innovation ist die Umsetzung von Kreativität. Der Begriff Innovation ist lei- der mittlerweile furchtbar verbraucht. Die meisten Entwicklungen, die heute als Innovation vermarktet werden, sind in Wahrheit bestenfalls Evolutionen, meist aber nur Bugfixes.
  • 23. 24 Wovon reden wir eigentlich Doch echte Innovation und echte Kreativität bedeuten immer Veränderung. Immer wenn Sie Veränderungen anstreben, rufen Sie die Bewahrer und Verhinderer auf den Plan. Meine Erfahrung als Verwirrter – als kreativer Mensch – hat mich Gelassenheit gelehrt. Der Bewahrer und Bedenkenträger ist kein böser Mensch, er kann nur nicht anders. Gewohnheiten haben das Überleben der Menschheit gesichert. Wer immer von demselben Baum isst, der kann sich nicht vergiften. Daher lieben wir unsere Gewohnheiten. Sie ge- ben den Menschen ein verführerisches Gefühl von Kontrolle, Macht und Si- cherheit. Wenn es ein Geheimnis oder einen echten Tipp für organisierte Kre- ativität gibt, dann ist es die Erkenntnis, dass erfolgreiche Querdenker nicht nur gute Ideen hervorbringen, sondern immer auch gleich Ideen entwickeln, wie sie mit den Verbohrten in ihrer Umgebung umgehen können. Organisier- te Kreativität nimmt den Dualismus von Verbohrten und Verwirrten an. Das Festhalten am Bestehenden ist ebenso Teil unserer genetischen Programmie- rung wie die Suche nach Neuem. Daher wird ein professionell Verwirrter nie an Bedenkenträgern verzweifeln. In jedem Unternehmen, auch bei Google, Facebook und Co, sind Bedenkenträger zu finden. Sie haben dort nur nicht immer das letzte Wort! Statt einer Kultur des Abwiegelns und der Erhaltung des Status quo herrscht dort auch bei den Bedenkenträgern die Erkenntnis vor, dass man nie an einer, egal wie glückseligen, Vergangenheit festhalten kann. An der Zukunft und damit der Veränderung hingegen immer. Organi- sierte Kreativität bedeutet daher nicht nur, Wege zu schaffen, wie man sich in lateralen Strukturen und Standards sicher vorwärts bewegen kann, es sind auch Strategien notwendig, um den Feinden des Neuen ein Schnippchen zu schlagen. »Zwischen Ernst und Ernsthaftigkeit steht Humor.«
  • 24. 25Wovon reden wir eigentlich Wichtig bei der erfolgreichen Umsetzung von neuen Ideen ist der Blick auf den richtigen Zeitpunkt. Das gilt für das Überzeugen wichtiger Entscheider im Unternehmen genauso wie für die Entscheidungsfindung bei den Kunden. Können die Betroffenen mit Ihrer neuen Idee (noch) nichts anfangen, da Sie zu früh dran sind oder die Rahmenbedingungen noch nicht passen, droht die Gefahr des Scheiterns. Scheitern werden Sie aber auch, wenn Sie Ihre Ideen zu langsam vorantreiben. Die Implementierung von Innovationen innerhalb und außerhalb von Unternehmen verläuft oft zeitgleich. Bei klassischem line- aren Vorgehen dauert entweder die Entwicklung oft zu lange oder der Markt will schon wieder etwas anderes. Die Menschen neigen dazu, aus Ereignissen aus der Vergangenheit linear auf die Zukunft zu schließen. In definierten Versuchsaufbauten und sicheren Umgebungen ist das so. Leider ist die Welt kein definiertes Labor. Zukünftig brauchen wir Systeme, die in sich selbst volatil sind und sich, am Besten schon im Voraus, Unwägbarkeiten anpassen können. Organisierte Kreativität setzen wir seit einigen Jahren bei Unternehmen un- terschiedlicher Couleur ein. Sie bietet die Möglichkeit, sich an bestehende Systeme anzugliedern und diese dann sukzessive von innen heraus zu ver- bessern. Sie kann aber auch als eigenständiges Prinzip eingesetzt werden. Evolution zeichnet sich dadurch aus, nicht berechenbar zu sein und Fehler zuzulassen. Das Ziel ist, schneller zu lernen und mehr Optionen zu haben. Das gilt für Unternehmen genauso wie für die Systeme.
  • 25. Scale up! Skalierende Geschäftsmodelle sind der neue Alphatrend und dem Wettbewerb drei Schritte voraus. So kommen Unternehmen mit wenig Aufwand in Schwung und wachsen signifikant. Doch wie entwickelt man ein skalierendes Unternehmen? Klar, mit einem Businessplan. Doch ausschlaggebend ist das Setting: Auf welchen Wellen surfen skalierende Unternehmen wirklich? Welche Modelle lassen sich von erfolgreichen, skalierenden Mittelständlern übernehmen? Gibt es so etwas wie Gemeinsamkeiten und wiederkehrende Muster – jenseits von Fleiß und Zufall? Antworten darauf liefert Christian Kalkbrenner, prämierter Autor und einer der führenden Experten für Wachstumsstrategien, in seinem neuen Buch. Neben Rebellieren, bequem machen und Wissen bündeln hat er neun weitere Alphatrends identifiziert, mit denen erfolgreiche Unternehmen die Expansionskurve nach oben schrauben. Gerade in Zeiten digitaler Disruptionen, Internationalisierung und anderer gravierender Umbrüche bieten smarte, skalierende Konzepte neue Wachstumsoptionen für agile Unternehmen. Christian Kalkbrenner Scale up! Smarte Konzepte für agile Unternehmen 256 Seiten; Broschur; 24,95 Euro ISBN 978-3-86980-367-8; Art.-Nr.: 1010 www.BusinessVillage.de
  • 26. Digitale Disruption Sie denken, die Digitalisierung der Wirtschaft ist vorbei? Nein, sie hat gerade erst begonnen. Und sie wird alles, was Sie kennen, radikal auf den Kopf stellen. Sie wird Ihren Beruf, Ihr Leben radikal verändern. So, wie Sie es kaum für möglich halten. Fitness-Apps, 3D-Drucker und der Onlinechat mit dem Arzt – das war nur der erste Schritt: digitale Transformation. Das, was uns in der nächsten Stufe erwartet, ist digitale Disruption. Sie wird ganze Branchen von Grund auf erneuern. Sie wird menschliche Kompetenzen durch Algorithmen ersetzen, sie wird das eigentliche Produkt zur Nebensache machen. Eine Entwicklung, die nicht mehr aufzuhalten ist. Das alles kommt Ihnen wie Zukunftsmusik vor? Dann sollten Sie dieses Buch gelesen haben. Jens-Uwe Meyer illustriert, wie die nächste Stufe der Innovation gerade Realität wird. Muss Ihnen das Angst machen? Nein. Denn die digitale Zukunft wird nicht nur im Silicon Valley gemacht. Sie und Ihr Unternehmen sind ein Teil davon. Wenn Sie die Mechanismen der digitalen Disruption verstehen und sich auf die Logik der digitalen Zukunft einlassen, werden Sie diese Zukunft mitgestalten. Dr. Jens-Uwe Meyer ist Internet-Unternehmer, Top-Managementberater und Keynote Speaker. Mit zehn Büchern gilt er als Deutschlands führender Innovationsexperte. Jens-Uwe Meyer Digitale Disruption Die nächste Stufe der Innovation 284 Seiten; 2016; 24,95 Euro ISBN 978-3-86980-345-6; Art-Nr.: 1001 www.BusinessVillage.de
  • 27. ad hoc visualisieren Wünschst du dir, deine Ideen verständlicher und auf den Punkt zu vermitteln? Du möchtest beim Arbeiten an Lösungsstrategien die Potenziale aller Teilnehmer voll ausschöpfen? Oder du möchtest bei Vorträgen oder Präsentationen Inhalte so vermitteln, dass deine Zuhörer den Informationsfluten nicht durch geistige Abwesenheit trotzen? Dann ist dieses Buch die Lösung … … denn ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Das gilt für die immer komplexer werdende Welt mehr denn je. Wer das Visualisieren beherrscht, findet schnell eine gemeinsame Ebene und einen gemeinsamen Zugang, der nicht durch Worte verdeckt ist. Du kannst gar nicht zeichnen? Du hast kein Talent? Falsch! Mit diesem Buch wirst du den Zeichner in dir entdecken. Nutze die Visualisierung, um nachhaltiger zu erklären, und als ganz neue Ressourcen bei der Ideenentwicklung. Der Cartoonpreisträger und Visualisierungsexperte Malte von Tiesenhausen inspiriert dich in diesem Buch, selbst den Stift in die Hand zu nehmen und ihn nicht wieder loszulassen. In unterhaltsamer und aufgelockerter Art und Weise stellt er Methoden und Techniken vor, wie du selbst die Kraft der Bilder nutzt und deinen Fokus auf die Welt erweiterst. Malte von Tiesenhausen ad hoc visualisieren Denken sichtbar machen 2. Auflage 2016 192 Seiten; Broschur; 24,80 Euro ISBN 978-3-86980-298-5; Art.-Nr.: 930 www.BusinessVillage.de
  • 28. Denk neu In Zukunft werden Kunden und potenzielle Mitarbeiter die Unternehmenskultur als Entscheidungskriterium heranziehen, Ihre Produkte und Dienstleistungen zu kaufen oder ob sie bei Ihnen arbeiten – nicht aber den vollmundigen Marken- und Werbeversprechen Glauben schenken. Immaterielle Vermögenswerte, also gelebte Werte, Kultur und der Geist, der im Unternehmen herrscht, bestimmen den Marktwert eines Unternehmens. Doch wie kommt Spirit in Ihren Betrieb? Wie kalibrieren Sie Ihre Betriebsstrukturen so, dass sie zukunftsfähig sind? Wie erschaffen Sie eine Unternehmenskultur, die begeistert? Ines Eulzer und Thomas Pütter zeigen erfrischend pragmatisch Wege und Möglichkeiten, die Herausforderungen des Wirtschaftswandels zu stemmen und Unternehmen sicher für die Zukunft aufzustellen. Sie geben Impulse zum Perspektivwechsel und inspirieren zu neuen Denkweisen, die für Spirit, positive Aufbruchsstimmung und Wachstum sorgen. Ein Buch für Macher und Gestalter die ihrem Unternehmen neuen Spirit einhauchen, die Kunden und Mitarbeiter begeistern und zum Arbeitgebermagnet werden wollen. Thomas Pütter, Ines Eulzer Denk neu 21 1/2 pragmatische Impulse wie Unternehmen auf Kurs bleiben 220 Seiten; 2017; 24,95 Euro ISBN 978-3-86980-371-5; Art-Nr.: 1011 www.BusinessVillage.de
  • 29. Agile Unternehmen Dauerhaft werden nur agile Unternehmen erfolgreich sein – Unternehmen, die fokussiert, schnell und flexibel neue Geschäftsfelder entdecken und entwickeln und bereit sind, traditionelle Kontexte zu verlassen. Doch was ist eigentlich Agilität? Welche Voraussetzungen müssen agile Unternehmen mitbringen? Und welche Konsequenzen hat das für Management, Führungskräfte und Mitarbeiter(innen)? Antworten darauf liefert dieses Buch. Der Diplom-Psychologe und langjährige Projektmanager Valentin Nowotny zeigt in seinem neuen Buch, wie Unternehmen die Kraft agilen Denkens und Handelns erfolgreich nutzen. Anschaulich und fundiert erklärt er die psychologischen Grundprinzipien agiler Methoden wie zum Beispiel Scrum, Kanban oder Design Thinking. Nowotny beschreibt die agilen Werte, Prinzipien und Rituale, die passende Unternehmenskultur sowie mögliche Wege einer Transformation unterschiedlicher Bereiche, Abteilungen und Arbeitsgruppen. Schritt für Schritt zeigt er, wie der erforderliche Prozess gestaltet werden muss, um alle Hierarchieebenen eines Unternehmens in ein agiles System einzubinden. Reduziert auf die wesentlichen Denk- und Handlungsprinzipien agiler Systeme zeigt dieses Buch anschaulich, wie der Erfolg von zeitgemäßen, digital aufgestellten Unternehmen, zum Beispiel Apple, Facebook, Google und Spotify, für Unternehmen jeder Größenordnung und Branche versteh- und nutzbar wird. Valentin Nowotny Agile Unternehmen Nur was sich bewegt, kann sich verbessern 396 Seiten; 2016; 29,80 Euro ISBN 978-3-86980-330-2; Art-Nr.: 985 www.BusinessVillage.de