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Agile Digitale Transformation 2018
Das Dokument beschreibt den Übergang von agilen Teams zu einer agilen Organisation, fokussiert auf strukturelle Veränderungen und den Business Agility Lifecycle. Es werden Symptome traditioneller Organisationsstrukturen, Ursachen für deren Probleme sowie Maßnahmen zur Implementierung agiler Methoden und Leadership-Prinzipien diskutiert. Zudem wird die Bedeutung von Diversität und Teamdynamik für die Innovationsfähigkeit und den Erfolg einer agilen Unternehmenskultur hervorgehoben.
Agile Digitale Transformation 2018
- 1. VOM AGILEN TEAMZUR AGILEN ORGANISATION Organization structure & business agility lifecycle Schnellstart in die agile Organisation 2018 © Robert Gies - (123agile.de)
- 2. 2018 © RobertGies - (123agile.de) 123agile.de @rgies Coach for Business Agility & Lean Software Development ÜBER 20 JAHRE FÜHRUNGSERFAHRUNG IN MEHR ALS 200 NATIONALEN UND INTERNATIONALEN IT-PROJEKTEN #AGILE LEADERSHIP - #LEAN DEVELOPMENT - #MANAGEMENT 3.0 #SCRUM - #KANBAN - #AGILE THINKING - #AGILE TRANSITION #ORGANIZATION DEVELOPMENT - #DIGITAL CHANGE - #NEW WORK #BUSINESS AGILITY Robert
- 3. 2018 © RobertGies - (123agile.de) AGILE ISLAND
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- 5. 2018 © RobertGies - (123agile.de) DER WEG ZUM LERNENDEN, AGILEN UNTERNEHMEN AGILER WANDEL
- 6. 2018 © RobertGies - (123agile.de) Ausrichtung Kundenorientiert Mitarbeiterorientiert SystemeInnovation MenschenErgebnisse Organisation Agiles Unternehmen Pyramide Wasserfall Netzwerk IterativTeam-WorkKundennutzen EinzelwissenPlanung Nutzwert Rendite Revolutionär Evolutionär THINK OUTSIDE The Box Agiles Mindset T-Skill Mindset Vertikale Teams Mitarbeiter Circle Cross- Funktionale Teams Agile Methoden Werte Handeln Agile Praktiken Agile Expertise Kunden Verständnis Agile Erkenntnis Freiräume Design Thinking Exploration Day Wert Verständnis Agile Metriken Business Value Business Agility Transformation VERSCHIEDENE PERSPEKTIVEN DER VERÄNDERUNG AGILER WANDEL
- 7. 2018 © RobertGies - (123agile.de) SYMPTOME EINER KLASSISCHEN ORGANISATION 2. Ursachen 1. Symptome 3. Maßnahmen Entscheidungs- stau Innovations- stau Wenig Wertschöpfung Mitarbeiter Unzufriedenheit Unterschätzte Aufwände Keine Eigeninitiative Lange Reaktionszeiten Zielverfehlung Fehlende Freiräume Autoritäre Führung Fehlende Kunden- nähe Agiles Führungs- verständnis vermitteln Agile Arbeitsmethoden einführen Agile Zielsysteme benutzen Identifizieren Aufspüren Ableiten
- 8. 2018 © RobertGies - (123agile.de) AGILES VORGEHEN MIT PLAN Agil Chaos Zuruf - Fremdgesteuert Pull < Ziele Aufgaben > Push Aufgabenableitung von Zielen Aufgabenverteilung durch Zuruf #Stabiles System #Stabile Teams #Werte getrieben Disziplin - Plan - System #Aufgaben-Hopping #Team-Hopping #Lautstärke-Prio
- 9. 2018 © RobertGies - (123agile.de) WARUM IST ES SO SCHWER AGIL ZU WERDEN? AGILES HANDELN Unbekannt Vertraut Kontrolle durch schnelles Reagieren HypotheseFestlegung Classic Way Agile Way Angst vor Kontrollverlust Idee Verbesserung DoCheck Act Planung Umsetzung Verbesserung Überprüfung Plan Kontrolle durch detaliertes Planen Lernen Anforderungsanalyse Konzeption Planung Umsetzung
- 10. 2018 © RobertGies - (123agile.de) AGILER WANDEL Agile Business Excellence Produkte & Services Geschäftsmodell Organisationsmodell Ein agiler Wandel führt zu einer schlanken und skalierbaren Organisation. Eine agile Organisation führt zu modularen und skalierbaren Produkten und Services. Modulare und skalierbare Produkte und Services sind die Grundlage für ein skalierbares Business. Beeinflusst (Conway's law) Ermöglicht Bestimmt Agile Leadership Agile Transistion Business Agility DER WEG ZUR LERNENDEN AGILEN ORGANISATION
- 11. 2018 © RobertGies - (123agile.de) VORGEHEN BEI NOTWENDIGER VERÄNDERUNG CHANGE STRATEGIE REVOLUTIONÄR EVOLUTIONÄR Interative Verbesserung in kleinen Schritte KAIZEN Wertstrom- analyse Enpass- analyse Sprunghafte radikale Veränderung KAIKAKU Einführung von SCRUM Neue Innovation
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- 13. 2018 © RobertGies - (123agile.de) N W O S VISION MISSION Start STRATEGIE STRATEGIEAUSRICHTUNG KLARE AUSRICHTUNG NACH TRUE NORTH PRINZIP WARUM? WAS? WIE?
- 14. 2018 © RobertGies - (123agile.de) WO WOLLEN WIR ZUSAMMEN HIN? STRATEGIE ROADMAP
- 15. 2018 © RobertGies - (123agile.de) ZIELBILD WAS WOLLEN WIR ERREICHEN?
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- 17. 2018 © RobertGies - (123agile.de) PASSIONSMODELL EMPLOYEE ENGAGEMENT P A S S I N O Freiraum Vertrauen RisikobereitschaftMission Offenheit W ertschätzung Ermutigung Sinngebung Befähigung Empathie Glauben Respekt Orientierung Leidenschaft Begeisterung Identifikation Einsatz Energie Mut Spaß Harmonie Stolz Copyright (c) 2016 - agile-lead.com Transparenz Leader- ship Notwendiger Nährboden auf Basis von Werten & Prinzipien für die Entstehung von Passion intrinsische Motivation mit der Mission Flow-Erlebnis zu Innovation auf das Produkt am Thema und Herzblut und Selbstverwirklichung Kontrollabgabe & Zuversicht Handlungs-/Gestaltungsfreiräume Anerkennung & Achtung Fehlertoleranz & Mut zu Experimenten Vision, Philosophie, Perspektive Veränderung & Innovation Fortschritt & Herausforderung Sinnstiftender Auftrag Chemie & Team Spirit
- 18. 2018 © RobertGies - (123agile.de) POSITION & EINSATZGEBIET DEN SWEETSPOT FINDEN Höchster Mehrwert für das Unternehmen Optimaler Einsatz nach Stärken & Interessen
- 19. 2018 © RobertGies - (123agile.de) OPTIMALER EINSATZ NACH STÄRKEN & WERTSCHÖPFUNG STÄRKENAUSRICHTUNG Name Hobby‘s Fach Skills Soft Skills Motivatoren
- 20. 2018 © RobertGies - (123agile.de) OFFICEVIBE EMPLOYEE ENGAGEMENT
- 21. 2018 © RobertGies - (123agile.de) OFFICEVIBE EMPLOYEE ENGAGEMENT
- 22. 2018 © RobertGies - (123agile.de) OFFICEVIBE NET PROMOTER SCORE Würden Mitarbeiter das Unternehmen guten Freunden empfehlen?
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- 24. 2018 © RobertGies - (123agile.de) Projekt Teams (direkte Wertschöpfung) Service Teams (indirekte Wertschöpfung) Organisationsrahmen (Richtung & Rahmenbedingungen) Themen Circle (Innovation & Weiterentwicklung) ORGANISATIONSKOMPONENTEN AGILE LERNENDE ORGANISATION • Consumer Unit • Merchant Unit • Internal Tools Unit • Core Unit • Unit X • Inhaber • Geschäftsführer • Vorstand • Aufsichtsrat • Board • Human Resources • Finance • IT Administration • Office Management • Executive Action Team • Product Board • Architecture Board • DevOps CoP • Frontend CoP KUNDE
- 25. 2018 © RobertGies - (123agile.de) MEHR KOMMUNIKATIONSKOMPLEXITÄT BEI STEIGENDER TEAMGRÖßE ORGANISATIONSSTRUKTUREN „Kommunikationskomplexität vs.Teamgröße“ nach Fred Brooks (n * (n-1)) / 23 10 21 - - -
- 26. 2018 © RobertGies - (123agile.de) DIVERSITÄT FÖRDERT INNOVATION UND VERBESSERT ERGEBISSE DIVERSITÄT - CHARAKTERE „Ideale Charaktereigenschaften im Team“ nach Dr. Meredith Belbin
- 27. 2018 © RobertGies - (123agile.de) GUTE ERGEBNISSE ERFORDERN EIN VOLLSTÄNDIGES SKILL-SET FUNKTIONALE TEAMS Nicht jeder kann alles machen!!! Aber jeder kann jeden Unterstützen!!! • Handlungsbereich vergrößern • Abhängigkeiten reduzieren
- 28. 2018 © RobertGies - (123agile.de) maximal mögliche soziale Beziehungen (kognitive Grenze) 125 35 500 1500 maximal sinnvolle Größe einer Geschäfteinheit high Performance Team mit 3-5-7 Personen (intensive soziale Beziehung) Team Kleine Gruppe Große Gruppe beste Freunde Vertraute Freunde 150 Unit Bekannte UnbekannteEntfernte Bekannte SOZIALE BEZIEHUNGEN SIND WICHTIG FÜR EINE GUTE ZUSAMMENARBEIT ORGANISATIONSSTRUKTUREN „Soziale Beziehungsebene im Team“ nach Robin Dunbar
- 29. 2018 © RobertGies - (123agile.de) maximalsinnvolleGrößeeinerGeschäft- einheit(kognitiveBeziehungsgrenze) 35Team Verbund 150 Geschäfteinheit max.150 Personen 3-7Team (max.12 member) 1-3 Leader (max.12 reports) 1-3 Leader (max.12 reports) 1-3 Leader (max.12 reports) UMSETZUNG IN DER PRAXIS ORGANISATIONSSTRUKTUREN „Soziale Beziehungsebene im Team“ nach Robin Dunbar
- 30. 2018 © RobertGies - (123agile.de) ALLE KÖNNEN MITMACHEN EINLADUNG
- 31. 2018 © RobertGies - (123agile.de) TEAM BUILDING IN SELBSTORGANISATION EMPOWERED TEAMS
- 32. 2018 © RobertGies - (123agile.de) CrossfunktionaleTeams EMPOWERED TEAMS VERTIKALE END-2-END VERANTWORTLICHKEIT Bereitstellung / Betrieb Idee / Anforderung Frontend/UI/UX Business Logic Data Storage Planung Interfaces Share no business code, Code is owned by one team but changes from other teams allowed by pull request
- 33. 2018 © RobertGies - (123agile.de) AUFTEILUNG DER ARBEITS- & VERANTWORTUNGSBEREICHE ORGANISATIONSEINHEITEN (UNITS) Produkt- aufteilung Operative / Technische Entkopplung & Informelle Vernetzung Merchant Consumer Internal Tools Core
- 34. 2018 © RobertGies - (123agile.de) ABHÄNGIGKEITEN ZWISCHEN DEN TEAM MANAGEN ABHÄNGIGKEITSMANAGEMENT
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- 36. 2018 © RobertGies - (123agile.de) True North Agiles Mindset Agile Führung Agile Strukturen Leitbild, Strategie, Change Initiative Kulturwandel Servant Leadership Empowered Self-Organization Agiles Zielsystem OKR, agiles Req. Engineering Agiles Leitsystem Value Stream Flow Boards Agiles Umsetzungssystem Scrum, Kanban, Rollen, Rituale BUSINESS AGILITY LIFECYCLE
- 37. 2018 © RobertGies - (123agile.de) 100% AUSLASTUNG ENTSPRICHT STAU ÜBERLASTETE SYSTEME
- 38. 2018 © RobertGies - (123agile.de) BUSINESS AGILITY LIFECYCLE Visionär Ausrichtung 6-12 Monate (Überprüfen&Anpassen) Strategisch Roadmap 1-3 Monate (Planen,Messen&Anpassen) 1-3 Monate Operativ Taskflow Täglich (Abstimmen & Umsetzen) Leitbild Flight Level 3 Flight Level 1 Taktisch Valueflow Flight Level 2Wöchentlich (Planen&Überprüfen) Team Boards End-2-End Flowboard Strategie Board Vision, Mission, Strategie (Planen,Messen&Anpassen) True North Hoch konzentrierter Kundenwert
- 39. 2018 © RobertGies - (123agile.de) BUSINESS AGILITY - FLIGHT LEVEL 1 TEAM BOARDS
- 40. 2018 © RobertGies - (123agile.de) BUSINESS AGILITY LIFECYCLE Visionär Ausrichtung 6-12 Monate (Überprüfen&Anpassen) Strategisch Roadmap 1-3 Monate (Planen,Messen&Anpassen) 1-3 Monate Operativ Taskflow Täglich (Abstimmen & Umsetzen) Leitbild Flight Level 3 Flight Level 1 Taktisch Valueflow Flight Level 2Wöchentlich (Planen&Überprüfen) Team Boards End-2-End Flowboard Strategie Board Vision, Mission, Strategie (Planen,Messen&Anpassen) True North Hoch konzentrierter Kundenwert
- 41. 2018 © RobertGies - (123agile.de) BUSINESS AGILITY - FLIGHT LEVEL 2 END-2-END FLOW BOARD 35 32wip limit developmentclarification delivery validation
- 42. 2018 © RobertGies - (123agile.de) BUSINESS AGILITY LIFECYCLE Visionär Ausrichtung 6-12 Monate (Überprüfen&Anpassen) Strategisch Roadmap 1-3 Monate (Planen,Messen&Anpassen) 1-3 Monate Operativ Taskflow Täglich (Abstimmen & Umsetzen) Leitbild Flight Level 3 Flight Level 1 Taktisch Valueflow Flight Level 2Wöchentlich (Planen&Überprüfen) Team Boards End-2-End Flowboard Strategie Board Vision, Mission, Strategie (Planen,Messen&Anpassen) True North Hoch konzentrierter Kundenwert
- 43. 2018 © RobertGies - (123agile.de) BUSINESS AGILITY - FLIGHT LEVEL 3 STRATEGIE BOARD
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- 45. ERFOLGE MÜSSEN TRANSPARENTSEIN UND ZELEBRIERT WERDEN MOTIVATION & ENGAGEMENT 2017 © Robert Gies - (agile-lead.com)
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- 47. 2018 © RobertGies - (123agile.de) INNOVATION EXPLORATION DAY
- 48. 2018 © RobertGies - (123agile.de) INNOVATION PRODUKT BAZAR
- 49. VIELEN DANK FÜRIHRE AUFMERKSAMKEIT! Twitter Feedback an: @rgies 2018 © Robert Gies - (123agile.de) nellstart in die e Organisation