In diesem Meetup möchten wir uns ganz dem Thema Agile Leadership in Organisationen widmen. Dabei gehen wir auf die agilen Prinzipien und Ansätze aus Management-Sicht ein. Welches Rollenbild, welche Werte und Prinzipien sowie Praktiken eignen sich für die agile Führung in Unternehmen?
Wir werden diskutieren, wie Agile Leader die Motivation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter stärken und ein erfolgreiches agiles Vorgehen in Organisationen umsetzen können.
Um das Thema praxisnah zu gestalten, werden wir Beiträge von Agile Leaders/Coaches aus unterschiedlichen Organisationen hören und interaktiv dazu diskutieren.
Wir freuen uns auf den Agile Leadership Abend!
Agilität durch Freiräume in OrganisationenDaniel Eder
Ausgehend einer gerade laufenden Agile Transition betrachten wir welchen Effekt Regeln, Vorgaben und Prozessmodelle wirklich haben – und wie Freiräume dabei helfen Veränderung nachhaltig zu fördern. Mit diesem Talk erfahren Sie welche Schalter wir umlegen können, um Menschen in einer Organisation dazu zu motivieren ihre „Agilisierung“ selbst in die Hand zu nehmen.
2018 Manage Agile - Team of Teams - x-funktionale Führungsteams als effektiv...Stefan Willuda
Agilität ist in vielen Branchen inzwischen der Standard. Dies bringt erhebliche Herausforderungen für das Management mit sich. Werte müssen vorgelebt, Hindernisse aus dem Weg geräumt und Rahmenbedingungen für Agilität geschaffen werden. Es braucht neue Zusammenarbeitsformen für (agile) Führungskräfte. Das x-funktionale "Team of Teams" ist eine besonders effektive Zusammenarbeitsform, die wir in diesem Vortrag vorstellen werden. Wir zeigen konkret wie der Aufbau und die Zusammenarbeit gelingt.
In diesem Meetup möchten wir uns ganz dem Thema Agile Leadership in Organisationen widmen. Dabei gehen wir auf die agilen Prinzipien und Ansätze aus Management-Sicht ein. Welches Rollenbild, welche Werte und Prinzipien sowie Praktiken eignen sich für die agile Führung in Unternehmen?
Wir werden diskutieren, wie Agile Leader die Motivation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter stärken und ein erfolgreiches agiles Vorgehen in Organisationen umsetzen können.
Um das Thema praxisnah zu gestalten, werden wir Beiträge von Agile Leaders/Coaches aus unterschiedlichen Organisationen hören und interaktiv dazu diskutieren.
Wir freuen uns auf den Agile Leadership Abend!
Agilität durch Freiräume in OrganisationenDaniel Eder
Ausgehend einer gerade laufenden Agile Transition betrachten wir welchen Effekt Regeln, Vorgaben und Prozessmodelle wirklich haben – und wie Freiräume dabei helfen Veränderung nachhaltig zu fördern. Mit diesem Talk erfahren Sie welche Schalter wir umlegen können, um Menschen in einer Organisation dazu zu motivieren ihre „Agilisierung“ selbst in die Hand zu nehmen.
2018 Manage Agile - Team of Teams - x-funktionale Führungsteams als effektiv...Stefan Willuda
Agilität ist in vielen Branchen inzwischen der Standard. Dies bringt erhebliche Herausforderungen für das Management mit sich. Werte müssen vorgelebt, Hindernisse aus dem Weg geräumt und Rahmenbedingungen für Agilität geschaffen werden. Es braucht neue Zusammenarbeitsformen für (agile) Führungskräfte. Das x-funktionale "Team of Teams" ist eine besonders effektive Zusammenarbeitsform, die wir in diesem Vortrag vorstellen werden. Wir zeigen konkret wie der Aufbau und die Zusammenarbeit gelingt.
This document discusses using a customer kanban system to improve workflow for a IT maintenance team. Currently, customer lead times vary widely from a few days to over 30 weeks. The team implements a kanban system with work-in-progress limits to visualize and limit work throughout the process. This helps reduce lead times and backlogs by focusing on continuous flow. However, challenges remain in coordinating work between the upstream process of requirements gathering and the downstream fulfillment process. Fully realizing benefits requires collaboration between customers, business users, and the team at each stage of the workflow.
This document outlines an approach to strategy using a lean value tree model. It advocates defining an ambitious long-term mission and strategic goals, and strategic bets that will deliver value to customers. This approach is meant to provide a simple way to communicate strategy throughout an organization, aligning employees with the overall purpose and allowing delivery teams more autonomy and flexibility to develop effective solutions. Potential pitfalls discussed include having no clear strategy, an overly complex value tree, confusing outputs with outcomes, mixing time horizons, and being afraid of feedback. Benefits of this approach include a simple strategic discussion, motivating employees, improved solutions, less waste, and opportunities for feedback.
The document discusses the need for leadership at all levels of an organization and mutual learning between individuals. Unilateral control by leaders is discouraged as it does not work and can create a vicious cycle. Instead, leaders should give up control but not judgement, and foster transparency, curiosity, compassion, informed choice, and accountability through mutual learning with other individuals in an organization. Heuristics provided suggest that if a communication strategy cannot be shared or is difficult to share, it likely represents unilateral control rather than mutual learning.
1. The document discusses when different methodologies like Lean, Agile, and Six Sigma are appropriate based on the evolutionary stage of a product from genesis to commodity.
2. It suggests that Agile is best suited for early stages when activities are uncharted and changing, while more structured methods work better once processes are standardized and repeatable.
3. The key to scaling methodologies like Agile and Lean is to continuously optimize revenue per employee by reducing waste, identifying growth opportunities, and adding resources to serve new demand.
The document discusses challenges with scheduling meetings and collaborating due to busy calendars. It presents a simplified probability model for the likelihood of multiple people being available to meet within a given number of days, based on the average number of open time slots people have each day and the number of people that need to meet. The document advocates for reserving some unscheduled time each day and proactively booking meetings to facilitate collaboration.
1) Portfolio walls are used to plan and prioritize work across teams and departments for the next 3-12 months, creating transparency and focus on goals.
2) Shifting a portfolio wall's focus from team to department goals changes conversations from individual contributions to collaborative wins.
3) Aligning portfolio walls across departments and managing dependencies between teams improves decision making and increases business agility.
1. The document discusses how to deal with a massive backlog of 1,700 team members across 15 offices and 12 countries.
2. It provides information on their 5 leading brands and how they have been establishing new locations since 2000.
3. The key aspects of managing the backlog are discussed, including prioritizing projects based on their potential business impact, technical risk, customer value, and effort required. Maintaining a balanced portfolio of projects is emphasized.
Forced collaboration in agile/lean initiatives due to increasing business demands and delivery speed can lead to collaboration fatigue and decision fatigue. This stress response can cause people to exhibit traits of the "dark triad" - narcissism, psychopathy, and Machiavellianism - in interactions. If left unaddressed, there is a risk this could develop into "dark collaboration" where people are only interested in their own needs and avoiding discomfort. The greatest threat is a shift toward "happy making" collaboration that prioritizes comfort over the critical thinking needed to drive innovation. Organizations must embrace neurodiversity in collaboration and accept that difficulty is often a sign they are having important challenges.
- A company with 80 development teams was experiencing long project cycle times and missed delivery deadlines due to a large number of ongoing projects.
- The presentation recommends limiting work in progress (WIP) at the organizational level by coordinating portfolio items and using Kanban techniques like WIP limits to increase throughput and reduce cycle times.
- Implementing Agile practices at the team level is not enough to achieve organizational agility; interactions between teams must be optimized through coordination, planning, and limiting WIP across the organization.
Birgit Mallow - Manage Agile 2016
Das erleben wir in der Praxis: Wir möchten uns im Unternehmen zu einer agilen Organisation entwickeln, aber „Unsichtbare Kulturgrenzen“ scheinen den Prozess zu bremsen und sind schwer fassbar. Gängige Change-Methoden kratzen oft nur an der Oberfläche. Die Veränderung dauert dann einfach viel zu lange und erzeugt viel Widerstand.
Aus meiner eigenen Erfahrung möchte ich deshalb einen einfachen Ansatz vorstellen, wie wir Kulturgestaltung verstehen, leicht und wirksam umsetzen und sogar „messen“ können. Und das mit einem Vorgehen, das einfach sehr gut zum agilen MindSet passt.
Warum die agile Kommunalverwaltung von zentraler Bedeutung istRolf Dindorf
Wir sind schon mitten in der digitalen Transformation. Die Kommunalverwaltungen kommen mit ihren klassischen Methoden nicht mehr weiter. Wollen die kommunalen Entscheidungsträger die Digitalisierung aktiv mitgestalten führt an einer agileren Kommunalverwaltung kein Weg vorbei. Bevor aber über Technik geredet wird muss der kommunale Mindset hinterfragt werden.
Agile Organisationen: eine Frage der HaltungStefan ROOCK
Folien zum Vortrag "Agile Organisationen: eine Frage der Haltung" auf der Manage Agile 2019 in Berlin. Eine agile Organisation ist eine anpassungsfähige Organisation. Sie hat wenige, leicht anpassungsfähige Strukturen. Das wird nicht möglich durch hohes Vertrauen. Den Weg dazu ebnet Leadership mit dem Power Cycle. Effektive Leadership beginnt mit Selbstführung.
Beyond SAFe: Wirklich Agile und Lean sein mit den ScALeD PrinzipienStefan ROOCK
Der Vortrag erklärt, warum die agilen Werte und Prinzipien so wichtig sind, wenn es um agile Skalierung (mehrere abhängige Teams) geht. Es werden die für die Skalierung relevanten Prinzipien vorgestellt.
Der Agile Scaling Cycle, hilft passende Praktiken zu den Skalierungsprinzipien auszuwählen und kontinuierlich zu optimieren.
This document discusses using a customer kanban system to improve workflow for a IT maintenance team. Currently, customer lead times vary widely from a few days to over 30 weeks. The team implements a kanban system with work-in-progress limits to visualize and limit work throughout the process. This helps reduce lead times and backlogs by focusing on continuous flow. However, challenges remain in coordinating work between the upstream process of requirements gathering and the downstream fulfillment process. Fully realizing benefits requires collaboration between customers, business users, and the team at each stage of the workflow.
This document outlines an approach to strategy using a lean value tree model. It advocates defining an ambitious long-term mission and strategic goals, and strategic bets that will deliver value to customers. This approach is meant to provide a simple way to communicate strategy throughout an organization, aligning employees with the overall purpose and allowing delivery teams more autonomy and flexibility to develop effective solutions. Potential pitfalls discussed include having no clear strategy, an overly complex value tree, confusing outputs with outcomes, mixing time horizons, and being afraid of feedback. Benefits of this approach include a simple strategic discussion, motivating employees, improved solutions, less waste, and opportunities for feedback.
The document discusses the need for leadership at all levels of an organization and mutual learning between individuals. Unilateral control by leaders is discouraged as it does not work and can create a vicious cycle. Instead, leaders should give up control but not judgement, and foster transparency, curiosity, compassion, informed choice, and accountability through mutual learning with other individuals in an organization. Heuristics provided suggest that if a communication strategy cannot be shared or is difficult to share, it likely represents unilateral control rather than mutual learning.
1. The document discusses when different methodologies like Lean, Agile, and Six Sigma are appropriate based on the evolutionary stage of a product from genesis to commodity.
2. It suggests that Agile is best suited for early stages when activities are uncharted and changing, while more structured methods work better once processes are standardized and repeatable.
3. The key to scaling methodologies like Agile and Lean is to continuously optimize revenue per employee by reducing waste, identifying growth opportunities, and adding resources to serve new demand.
The document discusses challenges with scheduling meetings and collaborating due to busy calendars. It presents a simplified probability model for the likelihood of multiple people being available to meet within a given number of days, based on the average number of open time slots people have each day and the number of people that need to meet. The document advocates for reserving some unscheduled time each day and proactively booking meetings to facilitate collaboration.
1) Portfolio walls are used to plan and prioritize work across teams and departments for the next 3-12 months, creating transparency and focus on goals.
2) Shifting a portfolio wall's focus from team to department goals changes conversations from individual contributions to collaborative wins.
3) Aligning portfolio walls across departments and managing dependencies between teams improves decision making and increases business agility.
1. The document discusses how to deal with a massive backlog of 1,700 team members across 15 offices and 12 countries.
2. It provides information on their 5 leading brands and how they have been establishing new locations since 2000.
3. The key aspects of managing the backlog are discussed, including prioritizing projects based on their potential business impact, technical risk, customer value, and effort required. Maintaining a balanced portfolio of projects is emphasized.
Forced collaboration in agile/lean initiatives due to increasing business demands and delivery speed can lead to collaboration fatigue and decision fatigue. This stress response can cause people to exhibit traits of the "dark triad" - narcissism, psychopathy, and Machiavellianism - in interactions. If left unaddressed, there is a risk this could develop into "dark collaboration" where people are only interested in their own needs and avoiding discomfort. The greatest threat is a shift toward "happy making" collaboration that prioritizes comfort over the critical thinking needed to drive innovation. Organizations must embrace neurodiversity in collaboration and accept that difficulty is often a sign they are having important challenges.
- A company with 80 development teams was experiencing long project cycle times and missed delivery deadlines due to a large number of ongoing projects.
- The presentation recommends limiting work in progress (WIP) at the organizational level by coordinating portfolio items and using Kanban techniques like WIP limits to increase throughput and reduce cycle times.
- Implementing Agile practices at the team level is not enough to achieve organizational agility; interactions between teams must be optimized through coordination, planning, and limiting WIP across the organization.
Birgit Mallow - Manage Agile 2016
Das erleben wir in der Praxis: Wir möchten uns im Unternehmen zu einer agilen Organisation entwickeln, aber „Unsichtbare Kulturgrenzen“ scheinen den Prozess zu bremsen und sind schwer fassbar. Gängige Change-Methoden kratzen oft nur an der Oberfläche. Die Veränderung dauert dann einfach viel zu lange und erzeugt viel Widerstand.
Aus meiner eigenen Erfahrung möchte ich deshalb einen einfachen Ansatz vorstellen, wie wir Kulturgestaltung verstehen, leicht und wirksam umsetzen und sogar „messen“ können. Und das mit einem Vorgehen, das einfach sehr gut zum agilen MindSet passt.
Warum die agile Kommunalverwaltung von zentraler Bedeutung istRolf Dindorf
Wir sind schon mitten in der digitalen Transformation. Die Kommunalverwaltungen kommen mit ihren klassischen Methoden nicht mehr weiter. Wollen die kommunalen Entscheidungsträger die Digitalisierung aktiv mitgestalten führt an einer agileren Kommunalverwaltung kein Weg vorbei. Bevor aber über Technik geredet wird muss der kommunale Mindset hinterfragt werden.
Agile Organisationen: eine Frage der HaltungStefan ROOCK
Folien zum Vortrag "Agile Organisationen: eine Frage der Haltung" auf der Manage Agile 2019 in Berlin. Eine agile Organisation ist eine anpassungsfähige Organisation. Sie hat wenige, leicht anpassungsfähige Strukturen. Das wird nicht möglich durch hohes Vertrauen. Den Weg dazu ebnet Leadership mit dem Power Cycle. Effektive Leadership beginnt mit Selbstführung.
Beyond SAFe: Wirklich Agile und Lean sein mit den ScALeD PrinzipienStefan ROOCK
Der Vortrag erklärt, warum die agilen Werte und Prinzipien so wichtig sind, wenn es um agile Skalierung (mehrere abhängige Teams) geht. Es werden die für die Skalierung relevanten Prinzipien vorgestellt.
Der Agile Scaling Cycle, hilft passende Praktiken zu den Skalierungsprinzipien auszuwählen und kontinuierlich zu optimieren.
Die Broschüre informiert über den Zertifikationslehrgang Leadership Competence, Executive Malik Management Programm. Die SMBS University of Salzburg Business School präsentiert in dem Infofolder alle Informationen zum Management Programm, vom Studienplan, Inhalt über Schwerpunkte zum Malik Management Programm und Referenten.
Führung in der Arbeitswelt 4.0 braucht Werte, Sinn, Verantwortung, Gestaltungsmöglichkeiten, eine Kultur des Gelingens. Auf dem Weg zu einer Unternehmenskultur 4.0
Holacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales ModellReinhart Nagel
Holacracy ist in aller Munde. Das Konzept von Brian Robertson beschreibt, wie eine Unternehmensorganisation Prinzipien des Betriebssystems eines Computers nutzen kann. Spezifische Kommunikationsformate und Entscheidungsprinzipien sollen die Wirksamkeit einer Organisation verbessern. So ist zumindest das konzeptionelle Versprechen.
Scrum day 2016 was zum teufel ist agile leadershipGerd Kopetsch
Agile Leadership - ein Wort, das die Diskussionen um Führung aktuell anreichert. Aber worum handelt es sich dabei?
Um Führung im agilen Kontext - aber auch außerhalb der IT.
Um Führung, die mit Komplexität umgehen kann.
Um positive Leadership, die den Menschen anerkennt.
Und nicht zuletzt: um die eigene Haltung - und Werte in der Führung. Mit Tipps, wie es gelingen kann.
Ähnlich wie LKCE16 - Strukturen für eine lernende organisation von Markus Hippeli (20)
Companies are multiplying initiatives to evolve their organization and ways of working to cope with the new challenges of competitive advantage – including how to leverage the potential of digital technologies. These efforts go by various names – Lean and Agile are the most popular, but we also hear about holacracy, the polycratic organization and exponential organizations. Beyond the name tags and labels, the real issue is a revolution in the role of management. Without this revolution, the new technologies don’t deliver on their promise, the organization just gets more complicated when the Agile paraphernalia is added on top of the structure and processes -- and productivity keeps declining while people disengage. Drawing on his contribution to the development of organization theory and his consulting work with more than 500 organizations, Yves Morieux will discuss the practical role of managers, their duties and ways to add value for the new organization to create profitable growth.
Oliver Finker presented on using Wardley Mapping to analyze the applicability of the Kanban Maturity Model. Through a series of Wardley Maps showing the evolution of value chains and perceptions of various stakeholders, it was determined that resistance to Kanban implementation was due to misalignment with organizational needs and a lack of transparency potentially threatening those in charge. By focusing first on less threatening practices that were already accepted, such as implicit work-in-progress limits, the introduction of Kanban saw more acceptance without resistance.
Most companies claiming to, or wanting to, be agile, start at the team level. Often this involves adopting a model or framework that either only has those parts, or ignoring the Program and Stategy level changes. At best this inspires a change journey, but more often this yields little impact on the long term business metrics. In this session I will draw in my different experiences, as a Business Manager, Product Lead, and Coach designing effective orgs at Spotify, to demonstrate how the 3 lenses of Systems, Science and Sapiens, help in gather broader perspective, which ultimately leads to more effective, longer lasting, impact.
LKCE19 - Natalia de Souza Manha - Lean Portfolio Governance with Kanban in a ...Lean Kanban Central Europe
Natalia Manha has over 15 years of experience in lean management and agile practices such as Kanban. She discusses how she helped a financial technology company scale from 20 to 140 teams using Kanban principles for lean portfolio management. Some of the key practices she highlights include using OKRs for strategy alignment, the lean canvas and A3 problem-solving templates, a Kanban tool to manage work in progress and dependencies, and Power BI for reporting. Her presentation covers how these practices helped the company adapt to change through incremental value delivery and continuous improvement.
LKCE19 - Katya Terekhova - Siberian tale, part 2: how we implemented classes ...Lean Kanban Central Europe
The document discusses the benefits of meditation for reducing stress and anxiety. Regular meditation practice can help calm the mind and body by lowering heart rate and blood pressure. Studies have shown that meditating for just 10-20 minutes per day can have significant positive impacts on both mental and physical health over time.
LKCE19 - Bea Knippenberg & Daniel Schimera - Portfolio-Planung von Top-Down z...Lean Kanban Central Europe
Wer hat dies nicht auch schon erlebt – jedes Jahr findet sie statt – die Jahresplanung der Unternehmung. Ziele, die von „Oben“ vorgegeben werden, von der „Mitte“ mit konkreten Maßnahmen unterfüttert werden, welche wiederum zu einem Jahres-Portfolio führen, welches „Unten“ nur noch umsetzen muss.
Und dabei ist man doch soooo agil! < /br>
Nun ja, der Weg ist nie leicht.REWE Digital hat im letzten Jahr ein paar Veränderungen vorgenommen und organisiert inzwischen zum Beispiel ihr Portfolio mit Kanban.In unserem Erfahrungsbericht wollen wir unseren Weg von der Top - Down Jahres - & Portfolioplanung hinzu einer Bottom - Up und schließlich rollierenden Portfolioplanung teilen.
Das zweite Veränderungsprinzip von Kanban ('Vereinbare evolutionäre Prozessverbesserungen') mag den Eindruck erwecken, dass ein Mandat für eine Kanban-Initiative - sobald einmal vereinbart - verlässlich und stabil ist. Dieser Vortrag beleuchtet Situationen, in denen diese Annahme nicht gilt. Solche Situationen können unter anderem dann entstehen, wenn ein Mandat unwissentlich auf einer Illusion von Verständnis (etwa durch gemeinsam verwendete und verschieden interpretierte Vokabeln) beruht hat und diese Illusion im Laufe der Zeit offensichtlich wird. Der Vortrag nennt mögliche Konsequenzen und betont die Notwendigkeit einer ständigen und gleichzeitig ethisch begründeten Suche nach einem immer wieder neuen Mandat für Kanban. Er beschreibt den Umgang mit solchen Situationen aus der Erfahrungswelt des Vortragenden; eine Vielzahl von Anekdoten illustriert dabei mögliche Symptome eines fehlenden Mandats, ethische Spannungsfelder und auf leisen Sohlen wiederentdeckte Mandate in der Praxis.
LKCE19 - Dimitar Karaivanov - Business Agility through the Eyes of a Metalhea...Lean Kanban Central Europe
What if I told you that heavy metal and Agile have a lot in common? What if a musician could walk into a room full of Agile coaches and nobody could tell them apart? What if there are universal principles that can be applied irrespective of what you do? What if frameworks don’t actually work? Join the metalhead CEO and learn interesting things about music, Agile and life in general.
LKCE19 - Mathias Schroeder - Strategische Ausrichtung mal anders (aka Wardley...Lean Kanban Central Europe
Wie genau komme ich zu einer strategischen Ausrichtung? Welche Entscheidung treffe ich? Und wie oft muss ich das tun? In diesem Talk gibt Mathias eine kurze Einführung zu Wardley Maps und eine Vorstellung, was er bisher bei der Anwendung für Erfahrungen gemacht hat und welche Tipps und Tricks sich als sehr wertvoll herausgestellt haben.
The document discusses motivation and Kanban. It describes motivation as being driven by autonomy, competence, and relatedness according to self-determination theory. Kanban supports developing these factors by providing autonomy over work, opportunities to gain competence, and fostering relatedness among team members. The document provides examples of how incentive metrics can undermine motivation and suggests ways teams can apply Kanban principles in practice to boost motivation, such as using idea angels and acting as motivation heroes.
The Kanban Maturity Model democratizes successful Agile transformation. It enables faster, better results without the high costs and extreme failure rate associated with the conventional path to Agile. For over a decade, the Kanban Method has been your alternative path to agility. Now the KMM offers a map to consistently achieve superior business agility. Regardless of your starting conditions, the Kanban Maturity Model can help you improve collaboration, trust, team work, service delivery, customer satisfaction, business agility, risk management and economic performance. David’s talk explains how KMM helps you understand your context and choose appropriate Kanban practices. Your circumstances are unique. You need pragmatic, actionable, evidence-based guidance that works. The KMM codifies a decade of Kanban coaching experience and delivers it in a consumable package that will democratize business agility. KMM: successful evolutionary change for professional service businesses of every size and maturity level.
LKCE19 - Matías E. Fernández - Continuous Transformation in a Large Complex...Lean Kanban Central Europe
In 2017 we set out to become 'the best and coolest DevOps team in Switzerland'. Our ambition for the next three year was, and still is, to:
* reduce the number of critical incidents by 50 % every year
* reduce the cost for centralised quality assurance by 60 %
* reduce the amount of central leadership positions to 5 %
'We' means a team of approx 1.400 people working in software development in a large complex organisation, a leading telecommunications provider in Switzerland.
This is an experience report of our continuous transformation.
Das Wertschriftenabwicklungsvolumen der wichtigsten Kantonalbank in der Schweiz hat sich in den letzten drei Jahren beinahe verdoppelt. Im Backoffice hatte man sich zum Ziel gesetzt, diesen Anstieg ohne zusätzliche Ressourcen zu meistern. Dieses ambitionierte Ziel war der Startschuss einer Reise auf dem Pfad der kontinuierlichen Verbesserung. Innovationen zielgerichteter und schneller umsetzen zu können war die Motivation, die Grundprinzipien von Kanban waren der Kompass. Mit einem Rucksack voller Leidenschaft wurde gestartet zu neuen Denkweisen, zu eigenverantwortlichem Handeln und inspirierender Zusammenarbeit. Mit Erfolg!
Starting in early 2019 our stakeholders told us that delivering two epics per week is way too low. We then did a deep analysis of our problems using systems mappings and we derived actions from it. In my talk we take a look at these systems mappings, the derived actions, and their effects by using real data of our three level Kanban system. On our way towards operational excellence it is surprising which elements have an impact on WIP, throughput, cycle time and how this affects operating costs and the value we deliver to our customers.
LKCE19 - Nadine Wolf - Die sechs Kanban-Praktiken als Hilfsmittel für (Selbst...Lean Kanban Central Europe
Um die eigenen Leadership-Fähigkeiten auszubauen und selbst Führung für sich und andere zu übernehmen, gibt es einen Dschungel an Optionen. Das macht es nicht leichter, seinen eigenen Weg zu Wirksamkeit zu finden. Da stellt sich die Frage, auf welche konkreten Praktiken man sich dabei konzentrieren kann. So entstand die Idee, die sechs Kanban-Praktiken, die meistens auf Teams, per Portfolio-Kanban oder bezogen auf die ganze Organsiation angewendet werden, aus dem Blickwinkel der Selbstführung zu betrachten. Dieser Vortrag vermittelt Möglichkeiten, wie sich die sechs Kanban-Praktiken als Inspiration für wirksame (Selbst-)Führung nutzen lassen.
LKCE19 - Carmen Rudolph & Franziska Stoll - Meet Miss Moneypenny! Oder: 'Kann...Lean Kanban Central Europe
Rechnungswesen, Eventorganisation, Logistik- und Materialmanagement, Gästebetreuung, Officemanagement und die zuständige „Kannst-du-mal-kurz-Zentrale“ - Das Moneypenny Team bei it-agile ist vor allem eins: multidisziplinär. Die Vielschichtigkeit unserer Aufgaben zeigt sich auch auf unserem, über die Jahre stetig weiterentwickelten, Kanban-Board. Wir stellen vor, wie es uns gelingt, unterschiedlichste Aufgabenbereiche zu visualisieren, welche teameigenen Tools wir geschaffen haben und welchen Herausforderungen wir dabei bisher begegnet sind.
The Fit for Purpose Framework already gained momentum describing the criteria to develop the products and services that customers want and are willing to pay for. But how to start implementing the framework at your company? DYNAMIC is derived from STATIK and will provide the steps you can use to implement the F4P framework on your own.
LKCE19 - Kulawat Wongsaroj & Kamon Treetampinij - The House of Enterprise Agi...Lean Kanban Central Europe
The document describes an organization that has transitioned to an agile operating model over time. It started with 4 teams in 2014 and has expanded to include more teams, business units, and coordination across levels. The levels include delivery team, coordination, and strategy levels. The organization uses techniques like lean thinking, agile mindset, objectives and key results (OKRs), interactions like stand-ups and planning, and visualizations like kanban boards to manage workflows and drive performance across these levels. The goal is to achieve better customer satisfaction, faster delivery, and lower costs through this agile transformation.
Klaus Leopold discusses applying the Flight Levels model to improve agility at a car classifieds company with around 300 employees organized into cross-functional product teams. The company has made improvements but still faces long wait times and difficulties executing strategy due to dependencies between teams. Using Flight Levels, the company can define what work systems are needed at each level, how items flow between levels, and which roles should interact to establish end-to-end value creation.
LKCE19 Jochen Goeser & Carmen Knippenberg - Flight Level Boards - Experiences...Lean Kanban Central Europe
Bosch Power Tools is undergoing its biggest transformation ever with the 'Agile Transformation @ PT' project. After having created around 50 cross-functional purpose teams we are looking into how to align them and also come to the next level - making PT a true business agile organization.
5. 100
typische
Probleme 5
• too
slow
• bad
quality
• bad
specifica2on
• overload
• change
is
expensive
once
the
scope
is
fixed
• 2melines
are
not
reliable
• too
many
projects
in
parallel
• bad
financial
planning
• sales
sets
impossible
2melines
• unclear
priori2es
-‐
everything
is
important
• …
18. 1001
Five Dysfunctions of a Team (Patrick Lencioni) 18
1. Absence of Trust
2. Avoidance of Accountability
3. Lack of Commitment
4. Fear of Conflicts
5. Inattention to results
19. 1001
Five Dysfunctions of an Organization 19
1. Absence of Trust
2. Avoidance of Accountability
3. Lack of Commitment
4. Fear of Conflicts
5. Inattention to results
33. 1001
Ziel: die lernende Organisation 33
Effizienz
Vorhersagbarkeit
Sicherheit
Kontrolle
Command
Industrialisierung
Execution
Evolution
Survival of the
most adaptive
Feedbackschleifen
Emergenz
„Selbsterkenntnis“
„Steering by
Conversation“
Post-Industrialism
Learning
Selbstorganisation
schafft Strukturen!
34. 1001
Julian Birkinshaw 34
Industrial Age Information Age Agile Age
Fokus auf
Produktivität
und Effizienz
Fokus auf
rationale Analyse
und Expertise
Fokus auf
Intuition und
Entscheidungsfreude
Bürokratie Meritokratie Adhocratie
Leadership dreht
sich um Beobachten
und Kontrollieren
Leadership dreht
sich um Erfahrung
und Informations-
fluss
Leadership verlangt
Anpassungsfähigkeit,
Flexibilität und per-
sönliche Verbindung.
35. 1001
Ziel: die lernende Organisation 35
warum?
they changed the rules
die welt ist inhärent
veränderlich
Die neue Effizienz ist Adaptivität
Post-Industrialism
From products to services
Kokreation
40. 1001
Service Delivery Prinzipien
Prinzipien von Kanban 40
1. Verstehe die Bedürfnisse und Erwartungen
der Kunden und fokussiere Dich darauf.
3. Deine Organisation ist ein Ecosystem aus
abhängigen Services, die durch die
organisatorischen Regeln gelenkt werden.
Denke regelmäßig über ihre Effektivität
nach und verbessere sie.
2. Manage die Arbeit, lasse die Menschen
selbständig um sie herum organisieren
(Selbstorganisation).
41. 1001
Prinzipien von Kanban 41
7 Kadenzen
10 Feedbackloops
Operations Review
Service Delivery
Review
Kanban Meeting
Strategie-Review
Replenishment /
Commitment Meeting
Risiko-Review
Planungsmeeting für
die Auslieferung
Veränderung
Information
50. 1001
Die Frage
Wenn agile Methoden auf die Ablauforganisation
fokussieren…
….was ist das Äquivalent für die Aufbauorganisation?
Die Aufbauorganisation für’s agile Zeitalter ist eine
enabling Organisation, keine controlling Organisation.
Um resilient zu werden ist dieser Wandel unabding-
bar. Wie sie aussieht? Es gibt keinen Blueprint - und
das ist gut so. Diversity ist Teil des Konzepts.
50
Wenn agile Methoden auf die Ablauforganisation
fokussieren…
….was ist das Äquivalent für die Aufbauorganisation?
Die Aufbauorganisation für’s agile Zeitalter ist eine
enabling Organisation, keine controlling Organisation.
Um resilient zu werden ist dieser Wandel unabding-
bar. Wie sie aussieht? Es gibt keinen Blueprint - und
das ist gut so. Diversity ist Teil des Konzepts.
51. Markus Hippeli
agile coach
Blücherstr. 22
10961 Berlin
fon +49 (0)30-555 74 70 11
mobil +49 (0)171-544 80 66
markus.hippeli@leanovate.de
Xing: http://www.xing.com/profiles/Markus_Hippeli
Linkedin: http://de.linkedin.com/pub/markus-hippeli/57/283/a33