Prozessorientiertes Unternehmenscontrolling
konkret und nachhaltig
BPM-Club, 3. November 2016
Controlling ist eine Management-Aufgabe. Es ist das
Instrumentarium zur zielgerichteten Steuerung
Manager
(Bereichsleiter,...
Qualitäter und Controller bieten abgestimmte
Management-Unterstützung
Input – Prozess – Output – Outcome - Outflow
Grundaussage des Fachkreises C&Q: Nur
wirtschaftlich relevante Qualität zählt
Wirtschaftlich relevante Qualität setzt sich...
Aktuelles Thema: Integrated Thinking / Integrated
Reporting
Integrierte Unternehmenssteuerung unter Berücksichtigung aller...
Zukunftsfähigkeit aus finanzieller Sicht
Um zukunftsfähig zu wirtschaften, müssen drei Dinge realisiert werden:
• Sicherun...
Mit Prozesskennzahlen Leistung und Ergebnisse
steuern und messen
Kunden-
zufriedenheit
Performancekennzahlen
►Dauer
►Koste...
Die Kennzahlen sollten stets einen Bezug zu einem
definierten Geschäftsprozess haben
Ziel-Wert
Ist-Wert
Beispiel:
Umsatz
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Die relevanten Kennzahlen beschreiben den
Fertigungsprozess
Summe aller Prozessdurchläufe:
Liefertreue
Lieferqualität (DQ)...
Prozesskennzahlen werden in verschiedenen
Kategorien definiert werden.
Produkt
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Vertrieb
Durchlaufzeit
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Für alle Prozesskennzahlen werden Steckbriefe
und lfd. Reports erstellt
Kern-
Prozesse
Managementprozesse
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Prozesskennzahlen können in Form eines
Cockpit dargestellt werden
2008
Prozesskennzahlen-COCKPIT
2007
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Prozess
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Einbindung in lfd. Unternehmenscontrolling
Zielsetzung / Planung
Geschäftsleitung
Prozessziele
Zentralcontrolling
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Einbindung in lfd. Unternehmenscontrolling
Reporting / Steuerung
Geschäftsleitung
Prozessreporting
Zentralcontrolling
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Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!
Fragen?
Beispiel eines prozessorientierten
Unternehmensreportings - bezieht die meisten gängigen
Prozessmessgrößen ein (1 / 4)
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2.2. Prozesszeit:
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2.4. Prozessqualität
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3.2. Kundenzufriedenheit: %
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Juli
August
September
Oktober
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Qualitätskennzahlen ergänzen das prozessorientierte
Reporting mit Hinweisen auf Prozessschwachstellen
Qualität
Produktqual...
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BPM Club Köln, 03.11.16: Frank Ahlrichs über Prozessorientiertes Unternehmenscontrolling

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Auf dem BPM-Club Treffen am 03.11.16 in Köln referierte Frank Ahlrichs, Fachbereichsleiter des icv, über seine Perspektiven auf prozessorientiertes Unternehmenscontrolling.

Zu den Teilnehmerstimmen:
https://www.xing.com/communities/posts/nachbericht-prozessorientiertes-unternehmenscontrolling-03-punkt-11-punkt-16-koeln-1012182143

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BPM Club Köln, 03.11.16: Frank Ahlrichs über Prozessorientiertes Unternehmenscontrolling

  1. 1. Prozessorientiertes Unternehmenscontrolling konkret und nachhaltig BPM-Club, 3. November 2016
  2. 2. Controlling ist eine Management-Aufgabe. Es ist das Instrumentarium zur zielgerichteten Steuerung Manager (Bereichsleiter, Prozessmanager…) Controller (Zentral-, Fachcontroller., …) Grundsätzliche Rolle: - Entscheidung - Führung - Steuerung Grundsätzliche Rolle: - Entscheidungsunterstützung - Sparringspartner/Berater - Steuerung Fach- verantwortung Personal- verantwortung Organisation Controlling Methoden- verantwortung Transparenz- verantwortung Organisation
  3. 3. Qualitäter und Controller bieten abgestimmte Management-Unterstützung Input – Prozess – Output – Outcome - Outflow
  4. 4. Grundaussage des Fachkreises C&Q: Nur wirtschaftlich relevante Qualität zählt Wirtschaftlich relevante Qualität setzt sich aus mehreren Komponenten zusammen:
  5. 5. Aktuelles Thema: Integrated Thinking / Integrated Reporting Integrierte Unternehmenssteuerung unter Berücksichtigung aller „Vermögensarten“ macht das Unternehmen nachhaltig erfolgreich.
  6. 6. Zukunftsfähigkeit aus finanzieller Sicht Um zukunftsfähig zu wirtschaften, müssen drei Dinge realisiert werden: • Sicherung der Werthaltigkeit – Management der Erwartungshaltung / Reputation aus Sicht aller Stakeholder / Wertangebot an die Märkte: Absatzmarkt, Beschaffungsmarkt, Kapitalmarkt, Arbeits- und Bildungsmarkt [Wettbewerb um Talente, …], F&E-Markt – Sicherung der Rentabilität – Gewährleistung eines angemessenen und ausgewogenen Einkommens für alle involvierten Stakeholder sowie zur Finanzierung der Strategie • Sicherung der Risikofähigkeit – Management der Zukunftsrisiken und ihrer Deckung durch ein angemessenes und ausgewogenes Verhältnis zwischen Entwicklung des verfügbaren Eigenkapitals und investiertem Ertrag => Verwendung des ökonomischen Gewinns Die Geschäftsprozesse müssen die Erfüllung dieser Anforderungen sicherstellen - Managementprozesse: Strategische Ausrichtung - Kern- und Supportprozesse: Nachhaltige Erfüllung der Stakeholder-Interessen
  7. 7. Mit Prozesskennzahlen Leistung und Ergebnisse steuern und messen Kunden- zufriedenheit Performancekennzahlen ►Dauer ►Kosten ►Kapazität ►Auslastung ►Anzahl Fehler/ Ausschuss Ergebniskennzahlen ► Stückzahl (Abgleich mit bestellter Menge) ► Anzahl Gut-/ Fehlteile (Produktqualität) ► Termin (Pünktlichkeit, Termintreue Effizienz = Output Input z.B. = Gutteile Kapazität Die Kennzahlen lassen sich in kundenorientierte und interne Kennzahlen teilen: Analog können Kennzahlen zur Erfüllung der Interessen der anderen Stakeholder festgelegt werden: - Mitarbeiter: Teilnahmequote an KVP-Aktivitäten, Fehlzeiten, Fluktuation - Lieferanten: Volumen-Entwicklung pro Lieferant, Abwicklungsaufwand Bestellungen - Shareholder: Rendite / Dividende, Finanzierungsquote, Zinssatz - …
  8. 8. Die Kennzahlen sollten stets einen Bezug zu einem definierten Geschäftsprozess haben Ziel-Wert Ist-Wert Beispiel: Umsatz Lagerbestände Mitarbeiter-Loyalität Vertriebsprozess Auftragsabwicklungsprozess Fertigungsprozess Personalbetreuungsproz. Zinssatz Fremdkapital Alle Prozesse (Basel II / III) (Nachhaltigkeit)
  9. 9. Die relevanten Kennzahlen beschreiben den Fertigungsprozess Summe aller Prozessdurchläufe: Liefertreue Lieferqualität (DQ) WIP-Bestände Auslastung F1-Stunden  Effizienz Bestandsreichweite/ Umschlagshäufigkeit Sperrlagerbestand FPY (Fehler vor Ablieferung) Hilfslöhne (nach Kategorien) Ausnahmezeiten Anzahl Servicemeldungen Effizienz-Kennzahlen Zeit-Kennzahlen Qualitäts-Kennzahlen Ergebnis-Kennzahlen Bilanz-Kennzahlen Sperrlager-DLZ Gesamtleistung (Volumen in Stück + Geld) Leistungsgutschriften KSt Bestände FE Durchsatz Fertigungsprozess Liefertreue Hilfslöhne (nach Kategorien) Ausnahmezeiten
  10. 10. Prozesskennzahlen werden in verschiedenen Kategorien definiert werden. Produkt entwicklun g Vertrieb Durchlaufzeit Angebote Leistungserstellung Konstruktion Einkauf Fertigung Versand Montage Abnahme Projektmanagement Liefertreue Auftragsklärung Qualität Produkt management LCROI Liefertreue Entwicklungs- projekte Qualität Entwicklungs- projekte Qualität/Hitrate Angebote Qualität Auftrags- konstruktion Liefertreue Auftrags- konstruktion Qualität Lei- stungserstellung Liefertreue Lei- stungserstellung Liefertreue Ersatzteile Liefertreue Inbetriebnahme Qualität Projektergebnis Liefertreue Abnahme L D Q Für alle Kennzahlen werden im Rahmen der Budgetplanung Plandaten (Ziele) definiert.
  11. 11. Für alle Prozesskennzahlen werden Steckbriefe und lfd. Reports erstellt Kern- Prozesse Managementprozesse VertriebProdukt- entwicklung Auftrags- abwicklung Strategie- entwicklung Geschäfts- Controlling Geschäftsprozess- management Leistungserstellung Inbe- trieb- nahme Ver- sand Mon- tage Ein- kauf Kon- struk- tion Ferti- gung Informations- technologie Finanz- u. Rechnungs- wesen Personal- management Qualitäts- management Marketing Infrastruktur Strategischer Einkauf Ideen- management Recht und Patente Unterstützungsprozesse Projektmanagement Prozess-Owner: 2. August 2007 Kennzahl: Definition: Zweck: Zielwert: Zielwert-Korridor: Prozess: System: Berichtszyklus: Zielwert-Vorgabe: Leistungserstellungen im Solltermin durchschnittliche Verzögerung in Tagen bei überschrittenem Solltermin Anteil der im Berichtszeitraum im Solltermin erfolgten Leistungserstellungen aller deutschen Werke. Meilenstein ist das eingeplante Datum der Versandübergabe. Das zweite Chart zeigt die durchschnittliche Verzögerung aller verspäteten Leistungserstellungen in Tagen auf. Liefertreue Leistungserstellung (Übergabe an Versand) 100% 80 - 100 %, < 3 Tage Leistungserstellung SAP PS, Auswertung des Meilensteins "Z070" monatlich Vorstand Prozesskennzahlen Wird der Versandtermin einer qualitätsgeprüften Anlage eingehalten, ist eine wichtige Voraussetzung für die termingerechte Inbetriebnahme einer Kundenanlage erfüllt. Der Versandtermin kann mit Pönalen belastet sein. Klaus Freese Berichts-Datum: 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Aug 06 Sep 06 Okt 06 Nov 06 Dez 06 Jan 07 Feb 07 Mrz 07 Apr 07 Mai 07 Jun 07 Jul 07 % 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 Aug 06 Sep 06 Okt 06 Nov 06 Dez 06 Jan 07 Feb 07 Mrz 07 Apr 07 Mai 07 Jun 07 Jul 07 Prozess-Owner: 6. August 2007 Kennzahl: Definition: Zweck: Zielwert: Zielwert-Korridor: Prozess: System: Berichtszyklus: Zielwert-Vorgabe: E-Teile Umbauten Zeitraum Anlage des Angebots in SAP bis zur Abmeldung/Versand des Angebots. Anmerkung: Eine Richtlinie zur Definiton wann das Angebot als "erledigt" zu kennzeichnen ist wird von Herrn Beier erstellt. Im Ersatzteil- / Umbaugeschäft ist die Antwortzeit neben dem Preis das wichtigste Kriterium für Kundenzufriedenheit. Gemessen wird der Innendienst Umbauten/ET. 10, 15 Prozesskennzahlen Michael Beier Berichts-Datum: Durchlaufzeit Angebote (Ersatzteile/Umbauten) 7-13, 15-21 Vertrieb SAP monatlich Vorstand 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 Aug 06 Sep 06 Okt 06 Nov 06 Dez 06 Jan 07 Feb 07 Mrz 07 Apr 07 Mai 07 Jun 07 Jul 07 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 Jul 06 Aug 06 Sep 06 Okt 06 Nov 06 Dez 06 Jan 07 Feb 07 Mrz 07 Apr 07 Mai 07 Jun 07 Jul 07
  12. 12. Prozesskennzahlen können in Form eines Cockpit dargestellt werden 2008 Prozesskennzahlen-COCKPIT 2007 C ore- Prozess Kennzahl O w ner Status JAN FEB MRZ APR MAI JUN JUL AUG SEP OKT NOV DEZ JAN FEB MRZ APR MAI JUN JUL AUG SEP OKT NOV DEZ Produktentwicklung Qualität Produktportfoliomanagement Ahlrichs 3 ! ! ! ! ! ! ! ! ! Liefertreue Entwicklungsprojekte Ahlrichs 3 x x x x Qualität Entwicklungsprojekte Ahlrichs 2 x x x x x x x ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! Hitrate Angebote Veitengruber 4 Liefertreue Auftragsklärung Veitengruber 4 x x x Qualität Auftragskonstruktion Arndt 4 Liefertreue Auftragskonstruktion Arndt 4 Liefertreue Leistungserstellung Arndt 4 Liefertreue Dokumentation (neu ab April 2008) Arndt 4 x x x x x x x x x x x x ! Qualität Leistungserstellung Arndt 4 Liefertreue Ersatzteile Arndt 4 Termineinhaltung Inbetriebnahme Veitengruber 4 x x x x x x x ! ! ! ! ! Qualität Projektergebnis (PVII/Nachkalkulation) Veitengruber 4 x x Termineinhaltung Abnahme Veitengruber 4 x x x x x x x ! ! ! ! ! 1 Grundidee Werte außerhalb der Korridore 2 Definition fertig Werte verspätet 3 erste Werte Werte in den Korridoren 4 Werte komplett für mind. 6 Monate ! Werte noch nicht verfügbar 5 Werte in nachhaltiger Qualität x Kennzahl noch nicht existent für mind. 12 Monate vorhanden N/A nicht anwendbar Durchlaufzeit Angebote (Ersatzteile/Umbauten) Veitengruber 4 Ampelfunktion nicht anwendbar Leistungserstellung Produktentwicklung Vertrieb Projektmanagement 2013 2014
  13. 13. 3 Einbindung in lfd. Unternehmenscontrolling Zielsetzung / Planung Geschäftsleitung Prozessziele Zentralcontrolling Relevante Kennzahlen • Bereichskennzahlen • Ergebnis, Bilanz, Cash Flow • Prozesskennzahlen Prozessmanager 1 Prozessmanager 2 Prozessmanager 3 Bereichsleiter 3Bereichsleiter 2 Bereichsleiter 1 Bereichsziele Budgets/ Planergebnisse Um die abgestimmte Zielsetzung sicherzustellen, ist ein Incentive-System empfehlenswert Strategie
  14. 14. Einbindung in lfd. Unternehmenscontrolling Reporting / Steuerung Geschäftsleitung Prozessreporting Zentralcontrolling Relevante Kennzahlen • Bereichskennzahlen • Ergebnis, Bilanz, Cash Flow • Prozesskennzahlen Prozessmanager 1 Prozessmanager 2 Prozessmanager 3 Bereichsleiter 3 Bereichsleiter 2 Bereichsleiter 1 Bereichsreporting Ergebnisse Strategie
  15. 15. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Fragen?
  16. 16. Beispiel eines prozessorientierten Unternehmensreportings - bezieht die meisten gängigen Prozessmessgrößen ein (1 / 4) Prozessverantwortlicher: Schmidt Prozessname: Auftragsabwicklung Messperiode: Juni 2010 1. Prozessstammdaten 1.1. Teilprozesse/Varianten Standardaufträge Variante einfache Aufträge Variante Überseeaufträge 1.2. Standard-Prozesszeit Standard 3,5 Stunden einfach 2,1 Stunden Übersee 8,5 Stunden 2. Prozessperformancekennzahlen (PPI): 2. 1. Prozessvolumen: Messgröße: Anzahl Plan Ist Diff. abs. Diff. % Standardaufträge: 700 743 gelb 43 6% Variante einfache Aufträge: 300 432 rot 132 44% Variante Überseeaufträge: 150 123 rot -27 -18% 1.150 1.298 rot 148 13% 0 500 1000 1500 2000 2500 Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Plan kum Istkum
  17. 17. 2.2. Prozesszeit: Messgröße: % a) Termintreue Plan Ist Diff. abs. Diff. % Standard 93,0 96,2 grün 3,2 3% einfach 99,8 99,5 grün -0,3 0% Übersee 90,0 88,0 grün -2,0 -2% 94,3 94,6 grün 0,3 0% Messgröße: Stunden b) Zykluszeit Plan Ist Diff. abs. Diff. % Standard 3,5 3,7 gelb 0,2 6% einfach 2,1 2,4 rot 0,3 14% Übersee 8,5 7,6 rot -0,9 -11% 4,7 4,6 grün -0,1 -3% 2.3. Prozesskosten: Messgröße: T€ a) Gesamtkosten Periode Plan Ist Diff. abs. Diff. % Standard 238 265 rot 27 11% einfach 63 95 rot 32 51% Übersee 84 66 rot -18 -21% 385 426 rot 41 11% Messgröße: Euro b) Kosten pro Prozess  Plan Ist Diff. abs. Diff. % Standard 340 356 grün 16 5% einfach 210 220 grün 10 5% Übersee 560 540 grün -20 -4% 370 372 grün 2 1% 90 92 94 96 98 100 Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Plan Ist 04 04 04 05 05 05 05 05 Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Plan Ist 0 100 200 300 400 500 600 700 800 Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Plan kum Istkum 362 364 366 368 370 372 374 376 Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Plan Ist Beispiel eines prozessorientierten Unternehmensreportings - bezieht die meisten gängigen Prozessmessgrößen ein (2 / 4)
  18. 18. 2.4. Prozessqualität Messgröße: T€ a) Aufwand für Fehlerbeseitigung Plan Ist Diff. abs. Diff. % Standard 8 10 rot 2 25% einfach 5 5 grün 0 0% Übersee 10 17 rot 7 70% 23 32 rot 9 39% Messgröße: % b) First pass yield Plan Ist Diff. abs. Diff. % Standard 99% 96% grün -3% einfach 99% 97% grün -2% Übersee 99% 93% gelb -6% 99% 95% grün -4% 3. Prozessergebnisskennzahlen (KPI): 3.1. Termintreue Messgröße: % Plan Ist Diff. abs. Diff. % unter 5% Abweichung 96% 95% grün -1% 5-10% Abweichung 3% 4% rot 1% >10% Abweichung 1% 1% grün 0% 0 10 20 30 40 50 60 Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Plan kum Istkum 90% 92% 94% 96% 98% 100% Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Plan Ist unter 5% 5-10% über 10% Beispiel eines prozessorientierten Unternehmensreportings - bezieht die meisten gängigen Prozessmessgrößen ein (3 / 4)
  19. 19. 3.2. Kundenzufriedenheit: % Januar 85% Februar 85% März 86% April 87% Mai 83% Juni 88% Juli August September Oktober November Dezember 4. Prozessbestand 4.1. Prozessmenge Anzahl Prozesse in Bearbeitung 154 durchschnittlicher Fertigstellungsgrad 65% derzeitige Auslastung 79% 4.2. Prozessqualität Soll-Liefertermin bereits überschritten 4 Soll-Liefertermin nicht mehr einhaltbar 7 70% 75% 80% 85% 90% 95% 100% Ziel Ist Beispiel eines prozessorientierten Unternehmensreportings - bezieht die meisten gängigen Prozessmessgrößen ein (4 / 4)
  20. 20. Qualitätskennzahlen ergänzen das prozessorientierte Reporting mit Hinweisen auf Prozessschwachstellen Qualität Produktqualität: First pass yield 96% Nacharbeit Anzahl Fälle 45 Aufwand 28 T€ Ausschuss intern Anzahl Fälle 12 Wert 7 T€ WE-Kontrolle Kunde ok 1187 eingeschränkt ok 96 Nacharbeit 7 Ausschuss 8 Aufwand Aussch./Nacharb. 4 T€ Reklamationen: Anzahl insgesamt: 48 Ursachen: Termin überschritten 8 falsche Ware 5 Produkte zerbrochen 4 Verpackung kaputt 13 gelieferte Menge falsch 12 Sonstiges 6 Kundenzufriedenheit nach Reklamation (Schulnoten): Note Anzahl Anteil 1 3 6% 2 21 44% 3 16 33% 4 5 10% 5 3 6% 48 100% 17% 10% 8% 27% 25% 13% Termin überschritten falsche Ware Produkte zerbrochen Verpackung kaputt gelieferte Menge falsch Sonstiges 7% 13% 20% 27% 33% ,0 T€ 5,0 T€ 10,0 T€ 15,0 T€ 20,0 T€ 25,0 T€ 30,0 T€ Nacharbeit intern Ausschuss intern Fehler extern Kosten 1187 96 7 8 ok eingeschränkt ok Nacharbeit Ausschuss

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