Just Imagine!How to coduct crisis managementon strategic level
Beabsichtigte Mehrwerte für die LeserVerstehen der Zusammenhänge von• Strategischer Führung und operativem Design• Engpass...
Aktuelle SituationTrotz vieler Publikationen und Erfahrungenüber und zum Krisenmanagement in Unternehmensind nur sehr weni...
Warum ist das eigentlich so? Kein allgemeinverbindlicher Strategiebegriff Betriebswirtschaft als sehr „enge“ Wissenschaf...
Strategic Road Map for SuccessLiddel HartHamelPorterClausewitzHandlungs-freiheitStrategischeMethodenUmgangmit EngpässenOpe...
Notwendige Begriffsklärungen vorab[KRISEN-MANAGEMENT][STRATEGIE][KOMPLEXITÄT => URSACHE + WIRKUNG][OPERATIVES DESIGN][INFO...
Was ist eine existentielle Krise?Verlieren der eigenen HandlungsfähigkeitFehlen existentiell notwendiger RessourcenBewälti...
Krisenmanagement ist knallharter Überlebenskampf Permanente Konfrontationen Zahlreiche Engpässe Mangelhafte Ressourcen ...
Leadership FührungsstärkeKennzeichen: Vorbild sein + Vertrauen aufbauen Bei Kritik nicht wegducken sondern standhaft ble...
Geführtes Krisenmanagement?
Strategische PlanungSie finden das komplex? – Ich übrigends auch!Gen. McChrystal: “When we understand that slide, we’ll ha...
Strategische PlanungSie finden das komplex? – Ich übrigends auch!Oder anders:Die Explosion von Power Point hilft nicht wei...
Strategic Main effort - to identify the „critical strategic path“Centreof GravityCriticalCapabilitiesCriticalRequierements...
Operatives Design als (harmonisches) Lösungs-Design• Gewünschtes (End)Stadium• Zielsetzungen• Entscheidende Punkte• Direkt...
KernthesenVermischen strategischer Aspekte mit operativen Elementenerzeugt zumeist mehr Verwirrung als KlarheitStrategisch...
KernthesenDie zur Verfügung stehenden Fähigkeitenwerden in Krisensituationen oftmals nicht konsequentauf den eigenen Schwe...
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Centre of Gravity ~ Zentrum der KraftentfaltungDas Zentrum der Kraftentfaltung (engl. Centre of Gravity)gilt als derjenige...
Überschreiten des eigenen „Kulminationspunktes“Droht die eigene Handlungsfähigkeitzur erfolgreichen Fortsetzung der Geschä...
Wirkung von InformationenInformation wirkt sich auf jede Aufgaben und Handlungen aus. Sie ist die Grundlageumfassender Sit...
Streben Sie nach echter InformationsüberlegenheitErst der sachgerechte und geschickte Gebrauch der Information ermöglichtk...
Strategische FührungsstärkeDie verantwortliche Führung hat dann entweder Alles daran zu setzen, dieInitiative bzw. das Hef...
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Sind ein- oder zweidimensionale Lösungsansätze wirklichnoch hilfreich?
Und verlaufen Krisen und deren Bewältigungen wirklichkaskadenförmig?ABCDE
Sind also ein- oder zweidimensionale Lösungsansätzewirklich, wirklich, wirklich hilfreich?Nein,natürlich nicht!!!St.Galler...
Punktuelle Überlegenheit zur SchwerpunktbildungMindestens 3 : 1Besser 10 : 1Allerdings kein Erfolgsgarant !!!
Strategie - oder wie ein Ziel mit den verfügbaren Ressourcen erreicht wird Keine allgemein verbindliche Definition Nicht...
Strategische Methode der Krisenbewältigung Den eigenen Willen zum Überleben durchsetzen Die Achse von Zweck, Ziel und Mi...
Die Achse von Zweck–Ziel–MittelZIELMITTEL ZWECK
Der strategische Zweck zur KrisenüberwindungWiederherstellender eigenen Handlungsfähigkeit
„Vision/ Mission“ & Desired EndstateDiese finden Siehier nicht !!!Vielmehr sind diese kurz und präzise auszuformulieren.
Mission Accomplished = Desired Endstate ???
Das „Mission-Statement“??
Das strategische ZielDas Wiederherstellender Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit
Die strategischen Teilziele1. Eindämmung der Krise2. Stabilisierung der Gesamtsituation3. Überwindung des Kulminationspunk...
Exkurs:Risikopotential „constrains & restrains“Auflagen und Annahmen,die Sie in Ihrer Handlungsfreiheiternsthaft einschrän...
Kritische Überprüfung der Annahmen (constrains)Projekt-ziel/ -Nutzen(1) Um …… zu erreichen …ZIELVoraus-setzung(2) muss ich...
Kritische Überprüfung der Annahmen (constrains)Projekt-ziel/ -Nutzen(1) Um …… zu erreichen …ZIELVoraus-setzung(2) muss ich...
Berücksichtigung der Auflagen (restrains)Alle die Dinge und Rahmenbedingungen,die Sie formal in Ihrer zeitlichen, räumlich...
Leitfragen zur Eingrenzung Wo steht die Organisation und warum ist das so? Welche Veränderungen sind notwendig und zu er...
Strategic Road Map for SuccessLiddel HartHamelPorterClausewitzHandlungs-freiheitStrategischeMethodenUmgangmit EngpässenOpe...
Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
Den am stärksten empfundenen Mangel beim Kundenbeseitigen1. „Loslösen der Pflaster“ sollte situationskonform erfolgen2. Ri...
Bessere und zweckmäßigere Fähigkeiten entwickelnKonzentrierenauf die wesentlichen Kennzahlen• Durchsatz• Bestände/ Investi...
Interne Krisensituation schnellstmöglich stabilisieren Konzentration auf eigene Kernfähigkeit Verringerung der Komplexit...
Decisive Conditions & Lines of OperationDecisive Conditions sind diejenigen Bedingungen,die erfüllt sein müssen, um den Ei...
Austarieren der operativen Elemente/ FähigkeitenHier geht es nicht um den Einsatz sondern vielmehr um den Ansatz der Fähig...
Mögliche und notwendige AnsätzeOptimierung vorhandener Ressourcen&Erschließung neuer Potentiale
Ergebniswirksame Maßnahmenzur raschen, internen Stabilisierung
Liquiditätswirksame Maßnahmenzur raschen, internen StabilisierungAbwendung einerdrohenden Zahlungsunfähigkeit:• Optimierun...
Notwendige Voraussetzungen für den Umgang mit KomplexitätImplementieren regelmäßiger „After Action Reviews“1. Was war gepl...
Strategic Road Map for SuccessLiddel HartHamelPorterClausewitzHandlungs-freiheitStrategischeMethodenUmgangmit EngpässenOpe...
Engpasszentriertes VorgehenEngpass identifizierenEntscheiden, wie Engpass ambesten genutzt werden kannAlles andereder Ents...
Kritischer Pfad – critical chain Zeitschätzung erfolgt zunächst einmal ohne lokale Reserven Der „kritische Pfad“ ist nun...
Ungebundene ReservenDurch die Konzentrationauf den kritischen Pfad und das Staffellauf-Prinzipkann jede Ressourcennach fol...
Strategic Road Map for SuccessLiddel HartHamelPorterClausewitzHandlungs-freiheitStrategischeMethodenUmgangmit EngpässenOpe...
Unterschiedliche HandlungsmöglichkeitenBeschreiben Sie – auf Basis einer realistischen oder auchskeptischen Analyse Ihrer ...
Schwerpunktbildung• Konzentration auf der strategischen Ebeneauf das oder die CoG• Konzentrieren Sie sich demgegenüberauf ...
Direktes vs. Indirektes VorgehenDer britische Militärstratege Sir Basil Liddel Hartschrieb einmal, dass das Prinzip des in...
(Harmonisches) Lösungs-Design• Gewünschtes (End)Stadium• Zielsetzungen• Entscheidende Punkte• Direktes oder Indirektes Vor...
Bewertung der HandlungsmöglichkeitenSWOT-AnalyseSTÄRKEN SCHWÄCHENCHANCEN RISIKEN
Abwägen der Möglichkeiten mittels FMEA1. Sind die zur Verfügung stehenden Mittel hinlänglich?2. Wie hoch sind die Erfolgsa...
Operationsplan – in groben Zügen[Wer?][Macht was? ][Wann?][Wo?][Wie?][Und wozu?]Das Unternehmen XY,überwindet die Liquidit...
Geschäftsplan
Maßnahmen zur Koordinierung Phasenverlauf Erfolgskriterien Zwischenziele Abbruchkriterien Organisation mit Verantwort...
Maßnahmen zur Kontrolle Liquiditäts-/ Working Capital-Controlling Durchsatz-Controlling Fähigkeits- und Leistungs-Contr...
Beantwortung der LeitfragenNach den Analysen, Bewertungen, Plänen undEntscheidungen müssen abschließend alle eingangsaufge...
Ringen um InformationsüberlegenheitKämpfen Sie um alle relevante Informationen,die Sie für die Lösungsfindung benötigenMac...
Strategic Road Map for SuccessLiddel HartHamelPorterClausewitzHandlungs-freiheitStrategischesVorgehen & MethodenUmgangmit ...
Optimization of „value chain“Eine sinnvolle Unternehmensstrategie musszusätzlich noch Antworten darauf gaben,wie das Unter...
Durchsatzrechnung und Return on Invest [RoI]Ersetzen Sie die Kostenrechnungdurch eine Durchsatzrechnung,denn wer nur Koste...
Friktionen und mögliche Gegenmaßnahmen„Es ist alles im Kriege sehr einfach, aber das Einfachste ist schwierig.Diese Schwie...
Erhöhen Sie die FlexibilitätErweitern Sie einerseits das Wissen und die Fertigkeiten Ihrer Mitarbeiter.Aber nutzen Sie daz...
Strategic Road Map for SuccessLiddel HartHamelPorterClausewitzHandlungs-freiheitStrategischesVorgehen & MethodenUmgangmit ...
Krisenkommunikation
„Small Wins“ durch effektive Information und KommunikationNutzen Sie stets ein standardisiertes Briefing-ProtokollDadurch ...
Streben Sie nach InformationsüberlegenheitDies ist der neueKey Performance Indicator (KPI)
Folgerungen Wirkungsvolle Krisenüberwindung erfordert Höchstleistung aller Beteiligter Echte Konzentration auf die Lösun...
Denken Sie abschließend daran, dass grundsätzlich Alles möglich ist.Voraussetzung dafür ist aber, dass Sie sich auf Ihre S...
Wesentliche InformationsquellenCarl von Clausewitz: Vom Kriege.A. Crone, H. Werner (Hrsg.): Modernes Sanierungsmanagement....
KontaktStefan BornemannFührungsberatung & Interim ManagementJägerstraße 22bD - 33161 HövelhofTel.: +49-(0)-5257/ 9382 777F...
Folgerungen Wirkungsvolle Krisenüberwindung erfordert Höchstleistung aller Beteiligter Echte Konzentration auf die Lösun...
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Strategie zur Krisenüberwindung - Entwurf

  1. 1. Just Imagine!How to coduct crisis managementon strategic level
  2. 2. Beabsichtigte Mehrwerte für die LeserVerstehen der Zusammenhänge von• Strategischer Führung und operativem Design• Engpassorientiertem Vorgehen• Flexiblen Organisationen• Überzeugender Kommunikation und Informationzur Überwindung existentieller Krisen für Organisationen/UnternehmungenErkennen, dass auch die Reduktion von Komplexität zur Ursache-Wirkungsanalyse trügerische Risiken birgtVerständnis darüber erlangen, dass die Wiederherstellung dereigenen Handlungsfreiheit das eigentliche Ziel der Krisenüberwindung ist
  3. 3. Aktuelle SituationTrotz vieler Publikationen und Erfahrungenüber und zum Krisenmanagement in Unternehmensind nur sehr wenige echte Erfolge zu verzeichnen!
  4. 4. Warum ist das eigentlich so? Kein allgemeinverbindlicher Strategiebegriff Betriebswirtschaft als sehr „enge“ Wissenschaft Zumeist keine echten Strategien,da entweder sehr theoretisch oder sehr operativ Oftmals fehlende Strategieausbildung Ständige Suche nach Rezepten anstatt wirkungsvoller Lösungen Trotz oftmals brillanter Analysen zumeist nur Binsen als Folgerungen(„copy and paste“-Phänomen) Strategieberater meiden die Verantwortung für die Umsetzung;diese verbleibt zumeist beim Unternehmer + der Crew
  5. 5. Strategic Road Map for SuccessLiddel HartHamelPorterClausewitzHandlungs-freiheitStrategischeMethodenUmgangmit EngpässenOperative ElementeWirkungsvolle & überzeugendeInformation/ KommunikationUmgangmit KomplexitätFlexibleOrganisationStrategischesVorgehen
  6. 6. Notwendige Begriffsklärungen vorab[KRISEN-MANAGEMENT][STRATEGIE][KOMPLEXITÄT => URSACHE + WIRKUNG][OPERATIVES DESIGN][INFORMATION &KOMMUNIKATION][FÜHRUNG]
  7. 7. Was ist eine existentielle Krise?Verlieren der eigenen HandlungsfähigkeitFehlen existentiell notwendiger RessourcenBewältigung erfordert von den handelnden Akteuren ein Höchstmaß anMethodenwissen sowie Organisations- , Führungs- und Kommunikationsstärke
  8. 8. Krisenmanagement ist knallharter Überlebenskampf Permanente Konfrontationen Zahlreiche Engpässe Mangelhafte Ressourcen und stetig hoher Zeitdruck Hohe Komplexität und unklare Informationslage Unzufriedenheit und Glaubwürdigkeitsverlust
  9. 9. Leadership FührungsstärkeKennzeichen: Vorbild sein + Vertrauen aufbauen Bei Kritik nicht wegducken sondern standhaft bleiben Durch anspruchsvolle und sinnvolle Ziele motivieren Zur Selbständigkeit und Flexibilität anregen Mitarbeiter individuell fordern und fördernFredmund Malik„In keinem anderen Beruf liegt die Ausbildung so im Argenwie im Management.Niemand würde in ein Flugzeug steigen,wenn die Piloten eine den Managern vergleichbaremangelhafte Ausbildung hätten.“Düsseldorf 2000Führungskompetenz ist die Fähigkeit,Führungsaufgaben erfolgreich zu bewältigen.
  10. 10. Geführtes Krisenmanagement?
  11. 11. Strategische PlanungSie finden das komplex? – Ich übrigends auch!Gen. McChrystal: “When we understand that slide, we’ll have won the war.”Foto: New York Times; 27.04.2010
  12. 12. Strategische PlanungSie finden das komplex? – Ich übrigends auch!Oder anders:Die Explosion von Power Point hilft nicht weiter!!!
  13. 13. Strategic Main effort - to identify the „critical strategic path“Centreof GravityCriticalCapabilitiesCriticalRequierementsCriticalVulnerabilitiescapability to achievestrategic objectivescriticallimitations
  14. 14. Operatives Design als (harmonisches) Lösungs-Design• Gewünschtes (End)Stadium• Zielsetzungen• Entscheidende Punkte• Direktes oder Indirektes Vorgehen• Geometrie und Linien des Operations-Design• Offensive und Defensive Aktionen• Campaign-Design– Synchronisation– Paralleles oder sequentielles Vorgehen– Überraschendes Agieren– Tempo und Konzentration– Pausen– Alternativen– Exit
  15. 15. KernthesenVermischen strategischer Aspekte mit operativen Elementenerzeugt zumeist mehr Verwirrung als KlarheitStrategisches Vorgehen dient einzig und alleindem Ausbau oder dem Wiederherstellen dereigenen Handlungsfreiheit – und nichts Anderem!Existentielle Krisen sind komplexe Phänomene,deren Ursachen nicht nachhaltig mittels ein- oder zwei-dimensionaler Lösungsansätze überwunden werden[FREEDOM OF ACTION]
  16. 16. KernthesenDie zur Verfügung stehenden Fähigkeitenwerden in Krisensituationen oftmals nicht konsequentauf den eigenen Schwerpunkt/ Engpass ausgerichtetAntizipatives Vorgehen zur Präventionvon plötzlichen auftauchenden und unerwarteten Situationenhilft aufgrund der Komplexität unserer Umweltnicht wirklich weiterErfolgreiche Führung ist im Wesentlichenüberzeugende Kommunikation,die permanent und hierarchieunabhängig wirkt[ANTIZIPATION]
  17. 17. Strategic Road Map for SuccessLiddel HartHamelPorterClausewitzHandlungs-freiheitStrategischeMethodenUmgangmit EngpässenOperative ElementeWirkungsvolle & überzeugendeInformation/ KommunikationUmgangmit KomplexitätFlexibleOrganisationStrategischesVorgehen
  18. 18. Strategic Road Map for SuccessLiddel HartHamelPorterClausewitzHandlungs-freiheitStrategischeMethodenUmgangmit EngpässenOperative ElementeWirkungsvolle & überzeugendeInformation/ KommunikationUmgangmit KomplexitätFlexibleOrganisationStrategischesVorgehen
  19. 19. Centre of Gravity ~ Zentrum der KraftentfaltungDas Zentrum der Kraftentfaltung (engl. Centre of Gravity)gilt als derjenige politische, technologische, wirtschaftliche, geographischeoder andere Faktor, der die Kernfähigkeit eines Konzerns oder eines Unternehmens einer Organisation oder einer Koalition/ eines Joint Venture ausmacht.Centre of Gravity ist damit die grundlegende Kraft,die es ermöglicht, Macht auszuübenund das eigene Ziel zu erreichen.
  20. 20. Überschreiten des eigenen „Kulminationspunktes“Droht die eigene Handlungsfähigkeitzur erfolgreichen Fortsetzung der Geschäftstätigkeiten verloren zugehen,so ist die eigene Fähigkeit zur Initiative in Gefahr!Die verantwortliche Führung hat dannentweder Alles daran zu setzen,die Initiative bzw. das Heft des Handelns wieder zu erreichen,oder rechtzeitigzur Schadensminimierung und Schonung der eigenen Ressourcen aufzugeben.
  21. 21. Wirkung von InformationenInformation wirkt sich auf jede Aufgaben und Handlungen aus. Sie ist die Grundlageumfassender Situationskenntnis und beeinflusst nicht nur die Planung und Entschei-dung, sondern vor allem auch die Motivation der Mitarbeiter und des UmfeldesRichtige und effiziente Nutzung von Information und Kommunikation schafft dieVoraussetzungen für Informationsüberlegenheit – und nicht der Umfang und / oderdie Qualität von Informationssystemen
  22. 22. Streben Sie nach echter InformationsüberlegenheitErst der sachgerechte und geschickte Gebrauch der Information ermöglichtkürzere Entscheidungsprozesse und ein hohes Tempo eigener HandlungenDazu ist die Überwindung des Informationschaos zwingende Voraussetzung.Unterbinden Sie daher„Bullshit-Bingos“ in Besprechungenund internen E-Mail-VerkehrPush of Informationif necessary&Pull of Informationif at all possible
  23. 23. Strategische FührungsstärkeDie verantwortliche Führung hat dann entweder Alles daran zu setzen, dieInitiative bzw. das Heft des Handelns wieder zu erreichen, oder rechtzeitigzur Schadensminimierung und Schonung der eigenen Ressourcen aufzugeben.Notwendige Persönlichkeitsmerkmale (Ethisch) fundiert für den eigenen Standpunkt eintreten Ziele vorgeben und selbst vorangehen Kreativ Lösungen suchen und Innovationen einleiten Auch in schwierigen Situationen die Ruhe behalten Sich Herausforderungen stellen und Initiative ergreifen Rückschläge verkraften und überraschende Situationenmeistern Durch Glaubwürdigkeit und Aufrichtigkeit überzeugen
  24. 24. Strategic Road Map for SuccessLiddel HartHamelPorterClausewitzHandlungs-freiheitStrategischeMethodenUmgangmit EngpässenOperative ElementeWirkungsvolle & überzeugendeInformation/ KommunikationUmgangmit KomplexitätFlexibleOrganisationStrategischesVorgehen
  25. 25. Sind ein- oder zweidimensionale Lösungsansätze wirklichnoch hilfreich?
  26. 26. Und verlaufen Krisen und deren Bewältigungen wirklichkaskadenförmig?ABCDE
  27. 27. Sind also ein- oder zweidimensionale Lösungsansätzewirklich, wirklich, wirklich hilfreich?Nein,natürlich nicht!!!St.Galler-Management-Modell
  28. 28. Punktuelle Überlegenheit zur SchwerpunktbildungMindestens 3 : 1Besser 10 : 1Allerdings kein Erfolgsgarant !!!
  29. 29. Strategie - oder wie ein Ziel mit den verfügbaren Ressourcen erreicht wird Keine allgemein verbindliche Definition Nicht langfristige Planung ist relevant, sondern vielmehr die Fähigkeit einer Organisation,sich flexibel auf unerwartete Ereignisse einzustellenund einen langfristigen Wettbewerbsvorteil entwickelt,der auf klaren Unterscheidungsmerkmalen beruht.Michael E. PorterHarvard Business School
  30. 30. Strategische Methode der Krisenbewältigung Den eigenen Willen zum Überleben durchsetzen Die Achse von Zweck, Ziel und Mittel Konzentration auf „centre of gravity“ Zunächst defensives Vorgehen bis zum sog.Kulminationspunkt, da dies weniger Ressourcenverbraucht Erst wenn Voraussetzung für (neue) Überlegenheitvorhanden, dann Übergang zur Offensive.
  31. 31. Die Achse von Zweck–Ziel–MittelZIELMITTEL ZWECK
  32. 32. Der strategische Zweck zur KrisenüberwindungWiederherstellender eigenen Handlungsfähigkeit
  33. 33. „Vision/ Mission“ & Desired EndstateDiese finden Siehier nicht !!!Vielmehr sind diese kurz und präzise auszuformulieren.
  34. 34. Mission Accomplished = Desired Endstate ???
  35. 35. Das „Mission-Statement“??
  36. 36. Das strategische ZielDas Wiederherstellender Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit
  37. 37. Die strategischen Teilziele1. Eindämmung der Krise2. Stabilisierung der Gesamtsituation3. Überwindung des Kulminationspunktes4. Erhöhung der Renditefähigkeit5. Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit6. Absicherung Status Quo7. Weiterentwicklung
  38. 38. Exkurs:Risikopotential „constrains & restrains“Auflagen und Annahmen,die Sie in Ihrer Handlungsfreiheiternsthaft einschränken.Besorgen Sie sich daherdie richtigen Informationen !!!
  39. 39. Kritische Überprüfung der Annahmen (constrains)Projekt-ziel/ -Nutzen(1) Um …… zu erreichen …ZIELVoraus-setzung(2) muss ich …… erreichen …HANDLUNGAnnahme/ Grund(3) weil …BEDÜRFNIS/VORAUSSETZUNG
  40. 40. Kritische Überprüfung der Annahmen (constrains)Projekt-ziel/ -Nutzen(1) Um …… zu erreichen …ZIELVoraus-setzung(2) muss ich …… erreichen …HANDLUNGAnnahme/ Grund(3) weil …BEDÜRFNIS/VORAUSSETZUNGSinnvolle Anforderungen: Geld verdienen Kunden/ Märkte zufriedenstellen/begeistern Ständige Verbesserung betreiben Sichere Arbeitsplätze Profitables Wachstum
  41. 41. Berücksichtigung der Auflagen (restrains)Alle die Dinge und Rahmenbedingungen,die Sie formal in Ihrer zeitlichen, räumlichen,ressourcen- oder informationsbedingtenHandlungsfreiheit erheblich einschränken,wie z.B. Recht + Gesetze + Verordnungen, Vorgaben seitens relevanter Dritter wieGesellschafter, Finanzgeber, öffentlicheVerwaltungen, etc.und an die Sie sich zwingend zu halten haben.
  42. 42. Leitfragen zur Eingrenzung Wo steht die Organisation und warum ist das so? Welche Veränderungen sind notwendig und zu erwarten? Welche Wirkungen gehen von diesen Veränderungen aus? Passen die Planungsprämissen noch? Welche Anpassungen sind notwendig? Ist eine Neupositionierung notwendig? Wenn ja, in welcher Richtung und mit welcher Taktung? Was machen wir selbst und was nicht? Lohnt sich der ganze Aufwand eigentlich? Welche Geschäftsprozesse sind entscheidend? Welchen Schwächen + Risiken müssen abgebaut werden? Welche Stärken und Chancen können ausgebaut werden? Welche Beiträge können/ müssen die Stakeholder dazu leisten?Ist-SituationPrämissenBewertungUmsetzung
  43. 43. Strategic Road Map for SuccessLiddel HartHamelPorterClausewitzHandlungs-freiheitStrategischeMethodenUmgangmit EngpässenOperative ElementeWirkungsvolle & überzeugendeInformation/ KommunikationUmgangmit KomplexitätFlexibleOrganisationStrategischesVorgehen
  44. 44. Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
  45. 45. Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
  46. 46. Den am stärksten empfundenen Mangel beim Kundenbeseitigen1. „Loslösen der Pflaster“ sollte situationskonform erfolgen2. Rigorose Marktanalyse3. Identifizieren Sie die relevanten Annahmen + Begründungen4. Lernen Sie zu verstehen, wodurch im eigenen Unternehmendie Probleme erzeugt werden5. Schieben Sie die Ursachen nicht dem Kunden zu6. Binden Sie die Vorbehalte Ihrer Kollegen und Mitarbeiter - quasi als Stresstest -in Ihre Überlegungen ein7. Entwickeln Sie ein unwiderstehliches Angebot
  47. 47. Bessere und zweckmäßigere Fähigkeiten entwickelnKonzentrierenauf die wesentlichen Kennzahlen• Durchsatz• Bestände/ Investitionen• Aufwände/ BetriebskostenCAPABILITYAVAILABLITY
  48. 48. Interne Krisensituation schnellstmöglich stabilisieren Konzentration auf eigene Kernfähigkeit Verringerung der Komplexität wo nötig!!! Ausweichen des Wettbewerbsdrucks durch• Stärkere Differenzierung• Härtere Wettbewerbsfähigkeit Verringerung der Abhängigkeiten Anpassung Produkt-/ Sortimentspolitik Optimierung der Strukturen und Abläufe Transparente und zeitgerechte Information Steigerung Durchsatz bei gleichzeitiger Verringerungder Bestände/ Investitionen und Aufwände
  49. 49. Decisive Conditions & Lines of OperationDecisive Conditions sind diejenigen Bedingungen,die erfüllt sein müssen, um den Einsatz oder die Operationder gemeinsamen Fähigkeiten wie geplant (fort)führen zu können.Lines of Operation ordnen Decisive Conditions auf dem Weg zumCoG und zeigen ihre Beziehungen untereinander auf.
  50. 50. Austarieren der operativen Elemente/ FähigkeitenHier geht es nicht um den Einsatz sondern vielmehr um den Ansatz der Fähigkeiten; d.h.also um das zeit- und sachgerechte Zurverfügungstellung der notwendigen Fähigkeiten.ggf. auch durch Verstärkungen oder Gewinnung von Verbündeten als Kooperationspartner=> Dadurch wird das künftige „Spielfeld“ hergestellt oder angepasst.=> Voraussetzung ist dafür zumeist die notwendige InformationsüberlegenheitVision/ Mission/ EndstateCentre of Gravity (COG)Decisive Conditions Phasing/ SequenzingLines of Operations ObjectivesCriteria for Success courses of actionStrenghts & Weaknesses
  51. 51. Mögliche und notwendige AnsätzeOptimierung vorhandener Ressourcen&Erschließung neuer Potentiale
  52. 52. Ergebniswirksame Maßnahmenzur raschen, internen Stabilisierung
  53. 53. Liquiditätswirksame Maßnahmenzur raschen, internen StabilisierungAbwendung einerdrohenden Zahlungsunfähigkeit:• Optimierung Bestände• Debitoren-Management• Kreditoren-Management• Desinvestitionen• Reduktive Investitionen
  54. 54. Notwendige Voraussetzungen für den Umgang mit KomplexitätImplementieren regelmäßiger „After Action Reviews“1. Was war geplant?a) Was war die ursprüngliche Absicht?b) Welche Informationen standen damals zur Verfügung?c) Welche Informationen fehlten?d) Warum fehlten diese Informationen?2. Wie war die Situation?a) Welche Bedingungen mussten als gegeben hingenommen werden?b) Welche gegebenen Bedingungen konnten nicht erkannt werden?c) Um was für Aspekte handelte es sich dabei?3. Was haben Sie getan?a) Warum haben Sie so gehandelt?b) Was haben Sie unterlassen?c) Warum haben Sie es unterlassen?4. Was haben Sie daraus gelernt?a) Was können Sie beim nächsten mal anders machen?b) Was kann die Organisation daraus lernen?
  55. 55. Strategic Road Map for SuccessLiddel HartHamelPorterClausewitzHandlungs-freiheitStrategischeMethodenUmgangmit EngpässenOperative ElementeWirkungsvolle & überzeugendeInformation/ KommunikationUmgangmit KomplexitätFlexibleOrganisationStrategischesVorgehen
  56. 56. Engpasszentriertes VorgehenEngpass identifizierenEntscheiden, wie Engpass ambesten genutzt werden kannAlles andereder Entscheidung unterordnenEntlastung des EngpassesNach Auflösung Engpassneuen Engpass identifizieren
  57. 57. Kritischer Pfad – critical chain Zeitschätzung erfolgt zunächst einmal ohne lokale Reserven Der „kritische Pfad“ ist nun die längste Kette von einanderabhängiger Aufgaben, die sich aus den Ressourcen ergeben Sie ist der Engpass des Projektes. Schneller als sie kann das Projekt nicht abgeschlossen werden Die o.a. lokalen Reserven werde durch eine strategische (Zeit-)Reserve am Ende ersetzt Dieser Puffer darf dann aber nicht mehr verändert werden Zulieferketten müssen dafür mit zusätzlichen Puffern versorgt werden Zudem ist das sog. Staffellauf-Prinzip zur Austaktung zu nutzen
  58. 58. Ungebundene ReservenDurch die Konzentrationauf den kritischen Pfad und das Staffellauf-Prinzipkann jede Ressourcennach folgenden beiden Grundsätzen arbeiten:1. Wenn Du Arbeit hast, dann erledige Sie so gut undso schnell wie möglich!2. Wenn Du keine Arbeit hast, dann warte auf Arbeit(und bereite Dich optimal auf die nächste Arbeit vor)
  59. 59. Strategic Road Map for SuccessLiddel HartHamelPorterClausewitzHandlungs-freiheitStrategischeMethodenUmgangmit EngpässenOperative ElementeWirkungsvolle & überzeugendeInformation/ KommunikationUmgangmit KomplexitätFlexibleOrganisationStrategischesVorgehen
  60. 60. Unterschiedliche HandlungsmöglichkeitenBeschreiben Sie – auf Basis einer realistischen oder auchskeptischen Analyse Ihrer gegenwärtigen Situation – wie Siekünftig mit denen Ihnen zur Verfügung stehenden Fähigkeitenund Ressourcen agieren wollenErarbeiten Sie dazu immer mindestens zwei echte AlternativenKonzentrieren Sie sich bei den Unterschieden auf dieAusgestaltung und Taktung der operativen Elemente„Ressourcen – Raum – Zeit – Information“Entwerfen Sie wirkungsvolle Lösungsansätze, die nicht schnellkopierbar sind[CausesofAction]
  61. 61. Schwerpunktbildung• Konzentration auf der strategischen Ebeneauf das oder die CoG• Konzentrieren Sie sich demgegenüberauf der operativen Ebene aufden relevanten Engpass; kompensieren Sieihn ; allerdings ohne ihn zu beseitigen• Puffern Sie den „kritischen Pfad“ zentral im Sinne einermöglichst hohen Auslastung ab• Erweitern Sie den operativen Engpass nur dann, wenn Siesicher sind, dass es sich auch wirklich für Sie lohnt
  62. 62. Direktes vs. Indirektes VorgehenDer britische Militärstratege Sir Basil Liddel Hartschrieb einmal, dass das Prinzip des indirektenVorgehens das Ergebnis seiner Lebensleistung sei.Nicht der direkte Angriff, z.B. gegen feindliche Brückenköpfe,sondern das indirekte Vorgehen, z.B. gegen feindlicheNachschub- oder Kommunikationslinien führt zumeist zumErfolg. Hierdurch wird meist die eigene Absicht verschleiertund führt bei etwaigen Gegner zu deutlicher Verwirrung.Ziel ist hierbei immer der Weg des geringstenWiederstandes. Die Wirkung wird nachhaltig durchÜberraschung und Schnelligkeit unterstützt.
  63. 63. (Harmonisches) Lösungs-Design• Gewünschtes (End)Stadium• Zielsetzungen• Entscheidende Punkte• Direktes oder Indirektes Vorgehen• Geometrie und Linien des Operations-Design• Offensive und Defensive Aktionen• Campaign-Design– Synchronisation– Paralleles oder sequentielles Vorgehen– Überraschendes Agieren– Tempo und Konzentration– Pausen– Alternativen– Exit
  64. 64. Bewertung der HandlungsmöglichkeitenSWOT-AnalyseSTÄRKEN SCHWÄCHENCHANCEN RISIKEN
  65. 65. Abwägen der Möglichkeiten mittels FMEA1. Sind die zur Verfügung stehenden Mittel hinlänglich?2. Wie hoch sind die Erfolgsaussichten?3. Wie umfangreich ist das (Durch)Stehvermögen?4. Sind die notwendigen Opfer vertretbar und können diese zeitlichauch kompensiert werden?5. Was folgt nach der Zielerreichung?Stützen Sie sich zur Risikoanalyse auf eine sog. Fehlermöglichkeits- undEinflussanalyse (FMEA) ab, mit der Sie mögliche Fehler hinsichtlich deren Auftretenswahrscheinlichkeit. Bedeutung der Fehlerfolge und Entdeckungswahrscheinlichkeit der Fehlerursache bewerten
  66. 66. Operationsplan – in groben Zügen[Wer?][Macht was? ][Wann?][Wo?][Wie?][Und wozu?]Das Unternehmen XY,überwindet die Liquiditätskriseinnerhalb der nächsten 18 Monateam Stammsitzstabilisiert zunächst die Liquidität durch zusätzliches Eigenkapital undden Verkauf nicht mehr benötigter Anlagen – hier zunächst Schwerpunkt – ,konzentriert sich danach auf das Kerngeschäft,mit entsprechenden Umstrukturierungen sowie durch dieGewinnung und Aufnahme neuer Gesellschafter …,um dadurch die Voraussetzungen für den profitablen Fortbestanddes Unternehmens und die Absicherung der Arbeitsmöglichensicherzustellen
  67. 67. Geschäftsplan
  68. 68. Maßnahmen zur Koordinierung Phasenverlauf Erfolgskriterien Zwischenziele Abbruchkriterien Organisation mit Verantwortungen und Abgrenzungen Wer unterstützt wen, bis wann und mit welchenFähigkeiten/ Ressourcen Notwendige Maßnahmen zur Schwerpunktbildung Risikomanagement Berichtslinien
  69. 69. Maßnahmen zur Kontrolle Liquiditäts-/ Working Capital-Controlling Durchsatz-Controlling Fähigkeits- und Leistungs-Controlling gem. Strukturplan Termin-Controlling Aufwands-Controlling Zielerreichungen Erforderliche Weiterentwicklungen oder Anpassungen
  70. 70. Beantwortung der LeitfragenNach den Analysen, Bewertungen, Plänen undEntscheidungen müssen abschließend alle eingangsaufgestellten Leitfragen klar beantwortet sein.Sollte dies nicht vollumfänglich möglich sein,sind entsprechende Prüfaufträge zu formulieren unddiese schnellstmöglich abzuarbeiten
  71. 71. Ringen um InformationsüberlegenheitKämpfen Sie um alle relevante Informationen,die Sie für die Lösungsfindung benötigenMachen Sie sich Ihre Umwelt transparent undbewerten Sie dabei stets Ihre eigene WirkungStützen Sie sich dazu auf belastungsfähigeNetzwerkstrukturen abKonzentrieren Sie sich auf das Verstehen der Ursache-Wirkungs-Zusammen-hänge und blenden Sie Irrelevantes kategorisch ausFordern Sie von Ihren Mitarbeitern, dass Sie die Information hinsichtlich derFolgen für Ihre Handlungsmöglichkeiten bewertenDenken Sie daran, dass Sie mit jeder Information und Kommunikation eineentsprechende Wirkung bei Ihrem Gegenüber auslösen – positiv wie auchnegativ
  72. 72. Strategic Road Map for SuccessLiddel HartHamelPorterClausewitzHandlungs-freiheitStrategischesVorgehen & MethodenUmgangmit EngpässenOperative ElementeWirkungsvolle & überzeugendeInformation/ KommunikationUmgangmit KomplexitätFlexibleOrganisation
  73. 73. Optimization of „value chain“Eine sinnvolle Unternehmensstrategie musszusätzlich noch Antworten darauf gaben,wie das Unternehmen – heute und Zukunft –Folgendes erreichen will: Geld verdienen Kunden/ Märkte zufriedenstellen undbegeistern Ständige Verbesserung betreiben Sichere Arbeitsplätze garantieren Profitable wachsen
  74. 74. Durchsatzrechnung und Return on Invest [RoI]Ersetzen Sie die Kostenrechnungdurch eine Durchsatzrechnung,denn wer nur Kosten spart,hat bald keine mehr !!!Durchsatz (D) = Verkauf (V) – tatsächliche Kosten (TVK)Bestände/ Investitionen (BI) = Gebundene Gelder fürhalbfertige Erzeugnisse,Forderungen, MaschinenBetriebskosten (BK) = Ständig zu zahlende Aufwände(Gehälter, Mieten, Versicherungen)RoI = (D – BK)BI
  75. 75. Friktionen und mögliche Gegenmaßnahmen„Es ist alles im Kriege sehr einfach, aber das Einfachste ist schwierig.Diese Schwierigkeiten häufen sich und bringen eine Friktion hervor,die sich niemand richtig vorstellt, der den Krieg nicht gesehen hat. Man denke sicheinen Reisenden, der zwei Stationen am Ende seiner Tagereise noch gegen Abendzurückzulegen denkt, vier bis fünf Stunden mit Postpferden auf der Chaussee;es ist nichts. Nun kommt er auf der vorletzten Station an, findet keineoder schlechte Pferde, dann eine bergige Gegend, verdorbene Wege,es wird finstere Nacht, und er ist froh, die nächste Station nach vielen Mühseligkeitenerreicht zu haben und eine dürftige Unterkunft dort zu finden. So stimmt sich im Kriegedurch den Einfluß unzähliger kleiner Umstände, die auf dem Papier nie gehörig inBetrachtung kommen können, alles herab, und man bleibt weit hinter dem Ziel.“Carl von Clausewitz: Vom Kriege, S. 36.Also bleiben Sie skeptisch ,verlassen Sie sich auf Ihren Verstandund nicht nur auf Ihre Emotionen !!!
  76. 76. Erhöhen Sie die FlexibilitätErweitern Sie einerseits das Wissen und die Fertigkeiten Ihrer Mitarbeiter.Aber nutzen Sie dazu anderseits auch die sog. „schwarze Tage“, an denenAlles schief geht. Gehen Sie gemeinsam den Ursachen auf den Grund.Gestalten Sie Ihr Unternehmen bzw. Ihre Organisation nicht zu schlank.Behalten Sie vielmehr Reserven und binden Sie diese aktiv in Ad-hoc-Netzwerke ein.Beschleunigen Sie Rückmeldungen. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter mit derProblemlösung nicht alleine und fördern Sie Improvisationsversuche.Reagieren Sie energisch auf die Krise, indem Sie tun, was Ihre ErfahrungIhnen sagt. Aber bewahren Sie sich die Skepsis, ob Sie auch das Richtige tun.Schaffen Sie flexible Entscheidungsstrukturen – Lassen Sie dazu dieEntscheidung bei auftretenden Problemen zu den Personen wandern, die sichmit diesen Problemen am besten auskennen.
  77. 77. Strategic Road Map for SuccessLiddel HartHamelPorterClausewitzHandlungs-freiheitStrategischesVorgehen & MethodenUmgangmit EngpässenOperative ElementeWirkungsvolle & überzeugendeInformation/ KommunikationUmgangmit KomplexitätFlexibleOrganisation
  78. 78. Krisenkommunikation
  79. 79. „Small Wins“ durch effektive Information und KommunikationNutzen Sie stets ein standardisiertes Briefing-ProtokollDadurch gewinnt die Situation an Relevanz und Bedeutung.Kurze Erklärung der spezifischen SituationKurze Erläuterung, was von wem, wie, bis wann, wo und wozuzu tun ist oder erwartet wirdBeschreiben Sie, warum dies wichtig und notwendig istErläutern Sie, worauf besonders geachtet werden muss,weil man vor einer völlig neuen Situation stünde, wenn sich hierüberraschende Veränderungen ergäbenBitten Sie Ihre Mitarbeiter, Kollegen um kritisches Feedback unddarum Ihnen Fragen zu stellen[SITUATION][TASK][INTENT][CONCERN][CALIBRATE]
  80. 80. Streben Sie nach InformationsüberlegenheitDies ist der neueKey Performance Indicator (KPI)
  81. 81. Folgerungen Wirkungsvolle Krisenüberwindung erfordert Höchstleistung aller Beteiligter Echte Konzentration auf die Lösungen zur Zielerreichung ist notwendig Spitzenleistungen werden aber nur dann erreicht, wenn• dosierte und richtige „Infusionen“ zur Lösung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge verabreicht werden• Konzentration auf die eigenen Kernfähigkeiten erfolgt• eigene Fähigkeiten flexibel an die Umweltbedingungen angepasstwerden Führung wirkt im Wesentlichen durch überzeugende Kommunikation
  82. 82. Denken Sie abschließend daran, dass grundsätzlich Alles möglich ist.Voraussetzung dafür ist aber, dass Sie sich auf Ihre Stärken besinnen,diese fokussiert zum Einsatz bringenundvom Erfolg überzeugt bleiben !!!
  83. 83. Wesentliche InformationsquellenCarl von Clausewitz: Vom Kriege.A. Crone, H. Werner (Hrsg.): Modernes Sanierungsmanagement.GPM (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3).G. Hamel: The Future of Management.B. L. Hart: Strategy – the indirect approach.W. Klare: Jagt die Sanierer zum Teufel.A. Osterwalder, Y. Pigneur: Business Model Generation.M. E. Porter: Competitive Strategy.U. Techt: Goldratt und die Theorie of Constraints.Karl. E. Weick, Kathleen M. Sutcliffe: Das Unterwartete Managen.Persönliche Unterlagen aus der deutschen und englischen General-/ Admiralstabsausbildung
  84. 84. KontaktStefan BornemannFührungsberatung & Interim ManagementJägerstraße 22bD - 33161 HövelhofTel.: +49-(0)-5257/ 9382 777Fax: +49-(0)-5257/ 9382 779Mobil: +49-(0)-175/ 4154 310office@lead-conduct.dewww.lead-conduct.dewww.lead-conduct.de/ spannkraft-blog/
  85. 85. Folgerungen Wirkungsvolle Krisenüberwindung erfordert Höchstleistung aller Beteiligter Echte Konzentration auf die Lösungen zur Zielerreichung ist notwendig Spitzenleistungen werden aber nur dann erreicht, wenn• dosierte und richtige „Infusionen“ zur Lösung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge verabreicht werden• Konzentration auf die eigenen Kernfähigkeiten erfolgt• eigene Fähigkeiten flexibel an die Umweltbedingungen angepasstwerden Führung – im Sinne von hilfestellunggebendes Anleiten – im Wesentlichendurch überzeugende Kommunikation wirkt Daher müssen die zur Verfügung stehenden Informationen zielgerichtetund effizient genutzt werden

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