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  1. 1. Dokumentation
  2. 2. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation2 TED-Abfrage: Bewertung durch jeden Teilnehmer Status Quo und Grad der Veränderungsnotwendigkeit
  3. 3. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation3 Was sind die Herausforderungen, mit denen Sie als Führungskräfte heute schon konkret konfrontiert sind oder vor denen Sie in Zukunft sehr wahrscheinlich stehen werden? (... und wie machen sich diese in Ihrem Führungsalltag bemerkbar?) Wo stoßen Sie mit Ihrem Führungshandeln und Ihren Führungsprinzipien an Grenzen? Wo erreichen Sie mit angemessenem Aufwand nicht das, was Sie wollen? • Unternehmen – Absatzmarkt • Mitarbeiter – Arbeitsmarkt • Unternehmen – Gesellschaft • Mitarbeiter – Gesellschaft • Führungskraft – Unternehmen • Führungskraft – Mitarbeiter Brainstorming: Gemeinsame Diskussion über alle Standorte Fragestellung Spannungsfelder
  4. 4. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation4 Spannungsfeld: Unternehmen - Absatzmarkt (Geschäftsmodell, Kundenerwartung, Wettbewerbsumfeld) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Immer kürzere Innovationszyklen (19-1) 18 Und immer mehr Kopien von Produkten, die Unverwechselbarkeit gefährden dies ist auch eine große Chance und verlangt Führung und Innovation von allen Sind wir als Menschen in der Lage das zu verarbeiten? Man muss das Rad nicht immer neu erfinden. Kundenliebe Die Liebe zum Kunden muss zukünftig im Zentrum der unternehmerischen Handelns stehen. (14-1) 13 das sollte doch schon immer so gewesen sein Und was tun wir, damit der Kunde uns auch liebt Richtig, aber dazu muss man zunächst bei der "Liebe" zu den Mitarbeitern ansetzen jedoch: die Liebe ist nicht bedingungslos; deshalb ist der Kundendialog ein wesentliches Führungsinstrument. Es geht auch darum die eigene Überzeugung nicht ohne weiteres über 'Bord zu werfen. Augenhöhe soll gewährleistet sein. Die LIEBE zum MIT-Arbeiter muss mehr im Zentrum stehen......oder ist der MIT-Arbeiter unser KUNDE der Zukunft? Und wie will man das schaffen? In erster Linie hat die Hierarchieorganisation eine Situation geschaffen, dass Jeder erst mal sich selber liebt. Die Kundenorientierung ist für den Erfolg absolut relevant dafür müssen die Unternehmenskultur und die Kultur, die nach außen kommuniziert wird, aufeinander passen die Sichtweisen aller Abteilungen dem Kunden gegenüber müssen thematisiert werden, v.a. wenn es Diskrepanzen gibt (z.B. Außendienst vs Buchhaltung)
  5. 5. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation5 Spannungsfeld: Unternehmen - Absatzmarkt (Geschäftsmodell, Kundenerwartung, Wettbewerbsumfeld) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Interesse am Kunden Beziehung zum Kunden: dafür muss ich auch mich selbst mit meiner Persönlichkeit/ Menschlichkeit in die Beziehung einbringen wissen, wo sich mein Kunde im Markt bewegt und wie ich ihn dabei unterstützen kann Individuelle Lösungen finden, weil diese immer wieder begeistern und nicht zu Gewöhnungseffekten führen kontinuierlicher Kontakt vs "auf den Wecker gehen" in Einklang bringen (auch dazu muss ich wissen, was mein Kunde individuell gut findet) Team und Toleranz für Unterschiedlichkeiten Mitarbeiter akzeptieren, dass sie sich in Teams durchaus unterscheiden und unterschiedliche Freiräume, Regeln bekommen / anders geführt werden im gleichen Team (14-1) 13 Unterschiedlichkeit drückt sich oftmals dadurch aus, dass man sich anders verhält und das liegt daran, wie wir die Welt sehen. Da niemand von uns ein komplett richtiges Bild von der Wirklichkeit hat, ist Unterschiedlichkeit kein Lastern, sondern grundlegend wichtig für bessere und robustere Lösungen, die zu nachhaltigen Erfolgen führen. hier 7 Punkte! Eigentlich steht immer die Sache im Vordergrund und nie die Person. Insofern sollten alle teammitglieder egal wo sie herkommen dieem Grundsatz folgen. Weg von Konkurrenz zu Kooperation was, wenn nur wenige Große überleben (können)? Risiko vs Benefit (11-0) 11 Fähige Kräfte ab 50 verschwinden vom Markt , obwohl sehr viel Potential darin steckt (14-6) 8 Dem stimmen wqir voll zu! stimmt nicht in allen Branchen Arge fördert integration von 50+ Älteren werden immer fitter Hierzu muss aus unserer Erfahrung angemerkt werden, dass dies nur funktioniert wenn der Wille da ist.
  6. 6. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation6 Spannungsfeld: Unternehmen - Absatzmarkt (Geschäftsmodell, Kundenerwartung, Wettbewerbsumfeld) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Potential muss erkannt und richtig eingesetzt werden. Das funktioniert nur über Selbstbestimmtheit in der persönlichen Entwicklung! Erfahrung der FK als Wettbewerbsvorteil Warum verschwinden die vom Markt? Kunden erfordern immer höhere Flexibilität Projekteinsätze -> Staffen von Mitarbeitern Steht im Widerspruch zur Stabilität, die der Mitarbeiter fordert (8-0) 8 Wir wissen, wir müssen Kunden bedienen und "führen", gleichzeitig wollen wir unseren Mitarbeitern Freiräume geben dies wirkt sich dann auf die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten aus Flexibilität der Unternehmen und der MA bei Beachtung der Arbeitszeit und er Belastung ständiger Zeitdruck (8-0) 8 fehlende Reflexionskraft Zeit fehlt, um Erfolge zu feiern Digitalisierung - Erwartungshaltung steigt an schneller, höher, weiter, besser ... noch besser Aufgabenzuwachs pro MA innovative Produkte zu schaffen, die der Markt von Morgen braucht (9-2) 7 Immer neues, um mit marktführend zu bleiben. innovation lässt sich nicht anordnen Dafür muss ich meine Mitarbeiter motivieren und Strukturen schaffen, die den Dialog mit dem Markt zulassen, bevor ich anfange Innovationen zu entwickeln. EIne Innovationswerkstatt nützt nichts, wenn der Kunde nicht dabei ist. Morgen wird es keinen Markt mehr geben. Der Konsument wird sein eigener Produzent, darauf sollte man vorbereitet sein. Wie gehen wir mit neuen Playern (Stichwort: Die Amazons dieser Welt) um? Wie bleiben wir hier konkurrenzfähig? (8-1) 7
  7. 7. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation7 Spannungsfeld: Unternehmen - Absatzmarkt (Geschäftsmodell, Kundenerwartung, Wettbewerbsumfeld) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Intelligente Nischen finden Amazon ist doch nicht mehr neu? Die Frage ist, wie wir mit den "Amazons von morgen" umgehen? Vielen ist schon geholfen, wenn Sie überhaupt einsehen, dass da eine Welle an Neuerungen auf Sie zurollt. Wer vorbereitet ist, hat schon die Hälfte gewonnen. Jeder sollte sich um sich selbst kümmern und nicht gegen andere in den Kampf ziehen. Der Kunde steht auch beim MA im Fokus Nicht nur die Führungskraft hat die Kundenbedürfnisse im Blick, sondern auch jeder einzelne MA (von Verkäufer bis Reinigungskraft) --> Vision soll alle MA begeistern (7-0) 7 Das sollte unbedingt so sein. Sinn der Vision sollte die Begeisterung aller Beteiligten sein. Innovation mit Mitarbeitern Wie die Mitarbeitern wie von selbst in den Innovationsprozess mit einziehen? (7-0) 7 Innovation geht nur durch Mitarbeiter, da das Top-Management in der Regel zu weit vom Markt entfernt ist. Mit einer flachen Hierach, Thinktanks für viele und Redteams auch: Innovation mit Kunden (-vorschläge ernst nehmen) Positionierung Wie schafft man es in einer vernetzten, transparenten Welt einen klaren Auftritt herzustelen? (6-0) 6 1. Miit den Menschen aller Abteilungn sprechen,2. diffenzierende Werte herausfiltern. Nach Innen und außen die Werte überetzen und kommunizieren. Der Kundennutzen sollte klar herausgearbeitet werden - und stets überarbeitet. Kundenzufriedenheit ist das A und O; gelebtes Beschwerdemgnt. Der Kundenanspruch an Transparenz steigt Durch die Transparenz im Netz (Portale etc.) sinken Markteintrittsbarrieren (5-0) 5 Globale Absatzmärkte Verlangen nach lokalen Lösungen (Customizing vs. Stanndardisierung) (5-0) 5
  8. 8. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation8 Spannungsfeld: Unternehmen - Absatzmarkt (Geschäftsmodell, Kundenerwartung, Wettbewerbsumfeld) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Aber oft fehlen die intarnational anerkannten Normen/Standards. Lokale Anpassungen kommen dann preislich on top, aber Kunde möchte das dann eher weniger bezahlen Welche Unternehmens-Kultur wird sich durchsetzen in der Globalisierung? Die lokalen Lösungen sind notwendig, sonst geht die Identifikation den Bach runter.. Kundengewinnung Wie gehe ich zeitnah vor, um für 2020 gerüstet zu sein? (4-0) 4 Miitarbeiter integrieren in der Findungsphase - neue Ideen Was ein Luxusproblem - wir wollen für 2015/16 gerüstet sein Schritt halten mit neuen Trends, Besuch von vielen Unternehmen, Einbeziehung aller mitarbeiter bei weiteren Geschäftsfelder in einem geordneten Prtozess Multifunktionalität Der Mitarbeiter/die Führungskraft wird mit vielfätigen internen und externen Aufgaben und Einflüssen konfrontiert. Schwer, alles unter einen Hut zu kriegen. Aus Unternehmenssicht wandelt sich das Verhältnis zum Kunden mehr zum Berater und Partner (weg vom Lieferanten). Es werden die überleben, die ein USP/eine Marke sind? (4-0) 4 sich auf die zukünftig wesentliche Führungsarbeit konzentrieren (Entwicklung von Potenzialen und Kompetenzen) Technischer Wandel fordert überproportionales Mass an Weiterbildung für KMUs (4-0) 4 Mitarbeiter individuell fördern und einsetzen Jeder ist anders, braucht andere Möglichkeiten und somit auch andere Führung (4-1) 3 Sehen wir als Herausforderung nicht als Grenze. MA waren schon immer individuell crowdsourcing nutzen um Absatzpotenziale von Produkten zu testen (3-0) 3 Und die Gefahr des Ideenklaus wird immer größer, wenn viele Wissen bekommen, um es zu teilen Unternehmen will transparenten Kunden vs. Kunde will Datenschutz (3-0) 3
  9. 9. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation9 Spannungsfeld: Unternehmen - Absatzmarkt (Geschäftsmodell, Kundenerwartung, Wettbewerbsumfeld) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Fachwissen vs. Diversität Tiefes Fachwissen ersetzt nicht auch einen breiten Blickwinkel einzunehmen (3-0) 3 Fachkompetenz hat nichts mit Führungskompetenz zu tun, Zukünftig im Zirkel Lösungen erörtern (Mitarbeiter "abholen"). Führungskraft sollte zukünftig mehr koordinieren denn führen. - Unterscheidung Spezialist - Generalist ist in den bisherigen Diskussionen nicht wiedergespiegelt, ebenso erforderlich Moral und Qualität, Bewertung in sozialen Medien (3-0) 3 Manipulationsgefahr besteht auch in den Online-Bewertungsportalen; welchen Wert haben Bewertungsverfahren? Anforderungen des Konsumenten steigen - Mündigkeit des K. (2-0) 2 Kunden brauchen die Richtige/passende Dienstleistung (2-0) 2 genau, und nicht die billigste Kunden wollen schneller Ergebnisse sehen in Projekten, sich aber weniger binden (2-0) 2 Selbstbewusstsein ist gefordert Balance zwischen dem erforderlichen Wachstum und dem Absatzmarkt finden (2-0) 2 Ständig neue Marktanforderungen Zukunft vorweg nehmen Spüren, was der Kunde braucht (2-0) 2 oder geht es auch darum Bedürfnisse zu wecken? Wie finde ich im Wettewerbsumfeld das richtige Konditionenmodell im Dienstleistungsgewerbe? Neue preisaggressive Mitbewerber mit reduziertem Leistungsangebot verlocken Kunden, deren Geschäftsmodell zu testen und verunsichern sie damit. (2-0) 2 Individualität versus Standardisierung bei hoher Preissensibilität (2-0) 2
  10. 10. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation10 Spannungsfeld: Unternehmen - Absatzmarkt (Geschäftsmodell, Kundenerwartung, Wettbewerbsumfeld) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Dienstleistungsverhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ist zu einer "Unkultur" geworden. Entscheidungen werden nach dem ökonomischen Primat getroffen und nicht nach Inhalten (2-0) 2 Markttransparenz Zunahme der Markttransparenz (Geschwindigkeit der Verfügbarkeit von Informationen) (2-0) 2 Der Kunde weiß nicht genau, was er braucht (brauchen könnte) (3-2) 1 Unternehmen müssen zukünftige Kundenbedürfnisse erspüren Dienstleistungen werden dem gegenüber komplexer und weniger schnell für den Kunden erfassbar Gratisangebote erschweren die Wettbewerbssituation - Mehrwert des eigenen Angebots muss oft erklärt werden Das Problem des Kunden zu kennen und zu verstehen hilft ein passende Lösung zu schaffen. "Wenn ich meine Kunden gefragt hätte was sie brauchen hätten sie sich schnellere Pferde gewünscht" - Henry Ford Kunden brauchen Dienstleistung über den ganzen Tag (2-1) 1 Geschäftsmodell der Banken noch überlebensfähig? (1-0) 1 muss sich stark anpassen Geschäftsmodell der händler noch überlebensfähig? - Direktvertrieb (1-0) 1 Der Großhandel mit Direktvertrieb ist spätestens in 10 Jahren Geschichte! limitierte Ressourcen (1-0) 1 Expansion organisieren Anforderungen des Marktes ( hohe Dynamik) vs eigene Organisation/ Unternehmsnkultur: schnell genug "nachziehen" (1-0) 1
  11. 11. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation11 Spannungsfeld: Unternehmen - Absatzmarkt (Geschäftsmodell, Kundenerwartung, Wettbewerbsumfeld) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo wohin wachsen? muss Wachstum sein? wo ist die "Wohlfühlposition" als Unternehmen/ in der Größe passt es zum Unternehmen/ zur Kultur/ Unternehmens-/ Unternehmerpersönlichkeit lohnt es sich? wann muss Konsolidierung sein? Konsolidierung vs fordernder Markt Flexibilität für Veränderung und/ oder Schrumpfung Globalisierung desHerstellermarktes (1-0) 1 Vernetzte Mitarbeiter sind mit ihrem Know-how und meinen Produkten schnell beim Wettbewerb Konzentration im Markt M und A-Aktivitäten führen zu großen Playern, wo ist Platz für kleinere Anbieter? (1-0) 1 M.E. geht es in der Zukunft um die Bildung von strat. Allianzen und nicht um Konkurenz Facetten Hohe Kundenvarianz unterschiedliche Anforderungen an Flexibilität und Geschwindigkeit in Abhängigket von der Größe des Kunden - Einzelperson vs. Großunternehmen (1-0) 1 Marktflexibilitätsforderung widerspricht menschlicher Psychologie Dynamik vs. Stabilität und Orientierung (1-0) 1 Internationale Führung in Follow the sun Märkten/Prozessen und Unternehmen. (1-0) 1 Prozesse in sozialen Aufgaben? - Automatisierung? (1-0) 1 Wechselwilligkeit akzeptieren und einplanen (1-0) 1 Wissensarbeiter sind dem Thema verbunden, nicht der Organisation! Diverse Beziehungen Gesellschaft entwickelt sich nicht linear. Neben Veränderungswünschen gibt es auch Beharrungsvermögen und Sehnsucht nach dem Gewohntrn. (1-0) 1
  12. 12. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation12 Spannungsfeld: Unternehmen - Absatzmarkt (Geschäftsmodell, Kundenerwartung, Wettbewerbsumfeld) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Vernetzung und Konsortialbildung von Lieferanten/Kunden Verhandlungsmacht, Information bekommt eine andere Bedeutung/Informationsgefälle wird geringer, (1-0) 1 Sinnhaftigkeit/Nutzen der Leistungserbringung erkennbar machen das komplexe Potenzial von angebotenen Dienstleistungen wird vom Kunden nicht abgerufen, das verringert den Erfolg (1-0) 1 Erfolgsmaßstab Marketing - kleine innovative Unternehmen werden am Markt zu sehr nach heutig geltenden Marketingkriterien, nicht nach ihrem Kreativpotential bewertet und finanziert (1-0) 1 Mitarbeiterbindung für Kundenbindung nutzen Wenn technische Prozesse immer mehr von Maschinen abgelöst werden, dann bleiben menschliche Qualitäten für menschliche Bedürfnisse bestehen. Bindung als Stärke und Chance nutzen (1-0) 1 Konkurrenz Preisdruck (1-1) 0 den richtigen Zeitpunkt finden (1-1) 0 Wie sind wir in Kontakt ohne Überforderung? Den richtigen Zeitpunkt gibt es zum Zeitpunkt einer Entscheidung nie. Das erkennt man immer erst später an den Reaktionen des Marktes. Deshalb muss man danach auch nicht suchen Veränderungen in den Produkten viel in Bewegung, wie schütze ich neue Ideen und bleibe unverwechselbar? (0-0) 0 Internantionale Mächte und Grenzen Unternehmen sind mehr und mehr von internationelen Konzernen abhängig. Ssprich Zahlen, die sie nicht erfüllen könne. (0-0) 0 Grenzen ziehen, intern wie extern Abgrenzung von Dienstleistung und Ausnutzung Intern wie extern Grenzen ziehen (0-0) 0
  13. 13. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation13 Spannungsfeld: Unternehmen - Absatzmarkt (Geschäftsmodell, Kundenerwartung, Wettbewerbsumfeld) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Wie gehen wir mit zunehmenden Fusionsdruck um? Politisch gewollter Prozess dass Krankenkassen weiter fusionieren, damit keine stablien und langfristig gewachsenen Strukturen vorhanden, damit fehlende Identifikation mit dem Arbeitgeber (0-0) 0 corporate social intrapreneurship: sozial engagierte Mitareiter, in der Gesellschaft unterstützen Mitarbeiter bei Ihrem sozialen Engagement unterstützen. (0-0) 0 Ansatz: daraus Unternehmensprojekte (CSR) generieren. Kompetenz entscheidet über die richtige Betreuung des KUnden vs. Hierarchie Wer das Produkt macht, spricht mit dem Kunden. Nicht die Geschäftsführung (0-0) 0 Wissenstransfer wie umsetzten bei Segeln-auf-Sicht?!?! (0-0) 0 Neue Formen der Kollaboration zwischen Kunde und Lieferant sind notwendig EIne Werte-Diskussion muss geschaffen werden (0-0) 0 Personal finden dass die technische Entwicklung umsetzt und den Anforderung standhält (0-1) -1 zu kurz gespungen - Personal entwickeln Klare Positionierung schafft Wahrnehmung Wofür stehe ich? Wie will ich wahrgenommen werden? Was unterscheidet mich? Führung, Mitarbeiter, Marke. (0-1) -1 Aber wie finde ich die passenden Ressourcen und meine Positionierung umzusetzen? Absatzmärkte/Kunden wollen sich nicht auf Anbieter/System etc. festlegen (0-1) -1 Kundenführung Definition von Kriterien für angemessene Kunden (0-1) -1 falsche Denkrichtung! Der Kunde definiert!
  14. 14. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation14 Spannungsfeld: Unternehmen - Absatzmarkt (Geschäftsmodell, Kundenerwartung, Wettbewerbsumfeld) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo SEX SEX SEX Emotion > Intelligenz? Vielleicht sollten wir öfters auf unser Unterbewusstsein hören?! Können wir mit "intelligenz" alles beantworten? (0-1) -1 Flexibilität flexibilisieren (0-2) -2 Innovation überfordert Kunden Bzgl. Finanzen + Change Mgt (0-2) -2 Dann ist es keine wirkliche INnovation - Innovatio ist, wenn der Kunde Hurra schreit Digitalisierung bedroht das Geschäftsmodell (0-4) -4 Digitalisierung istein eigenes Geschäftsmodell Aber nur wenn man ein Risikodenker ist. Unternehmer sehen eher Chancen als Risiken. Ist immer eine Frage der Haltung Flexibilität ist gefragt - das Geschäftsmodell sollte wohl überdacht werden....
  15. 15. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation15 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Arbeitsmarkt (Demografischer Wandel, Wechselbereitschaft, Fachkräftemangel) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Integration anderer Kulturen Aktuelle Zuwanderung effektiv nutzen (20-1) 19 Ja, effiziente Modelle bitte! heißt auch eigene Kulturen bestehen lassen und davon profitieren - ein mühsamer Prozess Sprachbarrieren überwinden - kreative Sprachangebote fördern Die Integration soll durch eine schnelle, unomplizierte Aufnahme in den Betrieben gefödert werden. Dadurch kann das Erlernen der Sprache vereinfacht werden und die Integration beschleunigt. Die grundlegende Einstellung sollte sein, dass wir gemeinsam mehr erreichen können und Unterschiedlichkeit keine Bedrohung ist, sondern eine notwendige Bedinung für robuste Entscheidungen und bessere Lösungen. Gerade wer global agiert, benötigt die Sichtweisen von Menschen anderer Kulturen: Wie sehen sie die Welt? Was ist ihnen wichtig? Erst dann können gemeinsam bessere Lösungen entwickelt werden, die bessere Erfolge bringen. Gerade bei schnellen Entwicklungen und dem Segeln-Auf-Sicht ist dies besonders wichtig. Wie bin ich als Führungskraft attraktiv für neue Mitarbeiter? (19-2) 17 Die Fähigkeit der FK, den MA mit sozialer Kompetenz zu begegnen, wird immer wichtiger Wie kann die Führungskraft die Anforderungen erfüllen? Wie wird ausgebildet/weitergebildet? Setzt eine gewisse persönliche Reife der Führungsperson voraus, was sehr zu begrüßen wäre. So würden wir auch bessere FK in Deutschland haben. Ich denke jedoch, dass die FK sehr stark unter DRuck stehen, den sie zwangsläufig an andere weitergeben. Interesse an MA zeigen Basis zur Führung ist sich selbst zu kennen- Selbstreflexion, Vorbildwirkung, Glaubwürdigkeit, Begeisterung, aktives Zuhören
  16. 16. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation16 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Arbeitsmarkt (Demografischer Wandel, Wechselbereitschaft, Fachkräftemangel) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Das Top-Thema hierfür lautet: Kultur. Nur, wenn ich eine Kultur entwickele, die Selbstverantwortung förder, eine klare Richtung / Sinn kommuniziert, sich gemeinsam darauf fokussiert, das Wichtigste zu erreichen, Win-Win-Lösungen zwischen Arbeitnehmer, Arbeitgeber und den Stakeholdern schafft, einfühlendes Zuhören vorlebt und gemeinsam nach besseren Lösungen strebt, werde ich nachhaltig erfolgreich sein. Wie mache ich mein Team attraktiv? sympathisch, empathisch, authentisch, vertrauensvoll, anerkennend und doch kritisch, herausfordernd und fördernd Ja, Mitaribeiter kommen zu einem Unternehmen und verlassen es aufgrund der Führungskraft Frage darf auc lauten: was können meine Mitar beiter für unsere Führungskultur tun? Kompetenzentwicklung und lebenslanges Lernen IndividuelleKompetenzentwicklung von MA fördern Begriff der Kompetenz definieren modulare vertikale und horizontale Qualifizierung fördern lebenslange Lernlust fördern (17-1) 16 In meinen Augen ein gesellschaftliches Problem. Es muss ein gemeinsames Lernverständnis in Deutschland vom Kindergarten bis in die Familien über Grundschule etc. bis hin in unsere Arbeitswelt geben. Hier kann das "GEMEINSAME" Lernen auch einen sehr großen Mehrwert bringen. Auf mich wirkt es manchmal so, dass das Thema (was sehr wichtig ist) eigentlich nur immer wichtiger wird, weil wir nun das lernen lernen nachholen müssen. wir brauchen auch gesetzliche Rahmen Unterschiedliche Werte Zusammenbringen von Unterschiedlichen Altersstufen und somit auch Wertesystemen (15-0) 15 Aber liegt nicht hier genau die Chance um in den Dialog zu treten, wie man bspw. voneinander lernt? Welche Rolle muss sich wandeln....Führungskraft, etc... Die Führungskräfte haben den Wertewanel noch nicht begriffen und sind (noch) erfolgreich mit den von ihnen gelernten Werten
  17. 17. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation17 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Arbeitsmarkt (Demografischer Wandel, Wechselbereitschaft, Fachkräftemangel) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Es reicht eben nicht, eine Führungskultur 1x zu erheben, wir brauchen ein Bild der "lebenden" Kultur im Unternehmen Gen erell Werte jedes MA herausfinden und zusammenführen WERTE Orientiertes Leitbild z.B. Vereinbarkeit eigener Wertvorstellung mit sich ändernden Branchen-/Unternehmenswerten Wertschätzung und Vertrauen sind innovative Motoren Unglaubliches, positives Potential wird bei Mitarbeitenden sichtbar, sie wachsen über sich hinaus und das Unternehmen gedeiht zukunftsweisend.... (15-1) 14 Stichwort gesund führen persönliche Bindung aufbauen - wer's kann ... Funktioniert meiner Erfahrung nach bei 50%. Wie bekomme ich den Rest in diese Richtung? Oder ist es gottgegeben und muss ich einfach die passenden Mitarbeiter auswählen? Beziehungspflege: den ganzen Menschen akzeptieren und respektieren oft reicht es den Menschen zu "sehen", mit all seinen Facetten, nicht nur als Mitarbeiter Wertige Fachkräftelaufbahnen schaffen FAchlaufbahnen parallel zu Führungslaufbahnen schaffen und vergüten und wertschätzen Nicht alle wollen und können Führung Viele sind SPITZE in ihrer Fachlichkeit und haben dabei jeden Tag Spass und Lebensenergie! Fortkommen darf keine "Führungs-vergewaltigung" sein (13-1) 12 Und seitwärtsbewegungen als neue Entwicklungsperspektive ermöglichen! 8h Arbeitstag hat sich überlebt kürzere Arbeitstage effektiver und "bekömmlicher"? Notwendigkeit mehr zu konzentrieren Vereinbarkeit Familie - Beruf leichter (11-1) 10 wir bracuen hier flexiblere Gestaltung das Arbeitszeitsgesetz hat sich in Teilen überholt es behindert eher Vereinbarkeit undFlexibilität
  18. 18. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation18 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Arbeitsmarkt (Demografischer Wandel, Wechselbereitschaft, Fachkräftemangel) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Das "Zeitmanagement der Genies" Mehr Zeit für andere Tätigkeiten, die auch den Horizont erweitern und die Arbeit wieder befruchten können/ andere Perspektiven eröffnen können (aber nicht müssen) Ergebnis passt: egal wie lange der MA dafür gebraucht hat und: wenn ein MA schneller ist, sollte er davon auch etwas haben (Anerkennung/ Freizeit) und nicht bestraft werden dafür, dass er gut ist (immer mehr Projekte: langfristig Burnout?) Normalesr Arbeitsverhältnis in 2020 bei 30 Wochenstunden. Gendergerecht - das macht Sinn wichtiger als die geanue Zeit-Menge ist die Flexibilität und Selbstbestimmung Wechsel von Zeiten zwischen größerer Belastung mit mehr als 8 Stunden und wesentlich kleiner 8 Stunden Kreativität lässt sich nicht durch Zeit steuern Höhere Flexibilität ist notwendig - der gesetzliche Rahmen ist dafür zu schaffen Orientierung an unterschiedlichen Bedürfnissen in verschiedenen Lebenszyklen (9-0) 9 Flexibiltät der Arbeitsplatzmodelle Work-Work-Balance heißt das für Frauen Generation 50+ im Blick behaltren und deren Bedürfnisse abfragen und integrieren 360 Grad Blick akzeptieren Bindung von Mitarbeitern - noch möglich? (9-1) 8 persönliche Bindung zu Einzelpersonen - MA als Mensch akzeptieren Aufgaben geben, die zu einem MA passen und die Erfolgserlebnisse bescheren flache Hierarchien Eigenverantwortung gute Fehlerkultur: wo ist das Lösungspotential? was können wir daraus lernen? Ja, über Gestaltungsmöglichkeiten und Ermöglichung von echter Entwicklung, Sinnerfüllung warum nicht? man muss die emotionale Ebene ansprechen, dies erhöht die Wertschätzung und damit auch die Bindung
  19. 19. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation19 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Arbeitsmarkt (Demografischer Wandel, Wechselbereitschaft, Fachkräftemangel) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Eingarbeitete und qualifizierte MA zu halten und auszubauen ist wesentliche Führungsaufgabe - Kundenbetreuung braucht KOnstanz Ja, durch eine entsprechgende Unternehmenskultur zumindest für einen Groteil von MA möglich Bindung durch Begeisterung. Doch ständige Beigeisterung funktioniert nicht. Kurzstudium zur Weiterbildung alle 10 Jahre (Vorschlag Olesch) (9-1) 8 Wie kann das von kleinen Unternehmen finanziert werden? Sollte man nicht dann Wissen aufbauen, wenn man es braucht? WIr zahlen ja auch nicht die Erstausbildung (Studium), warum sollten das Unternehmen zahlen? Neue Fördertöpfe..allerdings haben viele Mitarbeiter mit 40 nochmal einen "Umkehrschwung"..warum das nicht für die Motivation nutzen , die nächsten 30 Jahre weiter zu arbeiten.. Diesen Vorschlag finde ich super. Sogar in noch kürzeren Abständen und dann ggf. kein halbes Jahr. Das Wissen von gestern ist so schnell veraltet Genau! Wissen aus dme Erststudium muss nicht mehr zeitgemäß sein. Ab einer gewissen Zeit kein echter Qualifikationsnachweis mehr. Weiterbidlungsstudiengänge zur Zeit viel zu teuer, um Anreize zu beiten, sich regelmäßig wieder auf den Stand zu bringen. Staatliche Förderung von Auffrischungsstudien??? Tradierte Karrieremodelle genügen nicht mehr (8-0) 8 ebebn nicht lebenslaufgebunden Wir brauchen alternative Karrieremodelle: Fach- und Projektleiterlaufbahn Akzeptanz fraktaler Lebensläufe als flexible Lebensgestaltung (6-0) 6 Ist schwierig bei der Erwartung, in Kultur/ Werten sofort zum Unternehemn zu passen! muss den Fokus einer "Bewerbungs-/ Bewerberanalyse" verändern/ des Entscheiders verändern Potenziale suchen, keine "Passungen" außer der Passung Unternehmenskultur - Bewerber, die Chemie muss passen fachliches kann viel leichter gelernt werden vieles entwickelt sich mit der Zeit, also kann man gar nicht alles vorraussetzen
  20. 20. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation20 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Arbeitsmarkt (Demografischer Wandel, Wechselbereitschaft, Fachkräftemangel) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo wirklich nachhaltige Beschäftigung bis 67 (7-2) 5 Leider hat die Politik mit den jüngsten Entscheidung zur Rente einen Sprung zurück gemacht - der Nahles-Knick ist schon spürbar Und darüber hinaus!! natürlich, aber mit angepasstem Karrieremodell ... vgl. Senioritätsmodell in Japan Die Nachhaltigkeit wurde von der Politik mit der wiedereingeführten Frühverrentung leider torpediert - was ist konkret gemeint - es gibt sehr gute Fachkräfte, die noch mit 70 beratend tätig sind z.B. - nicht Erwerbstätigkeit, sondern sinnvolle Arbeit ist das Kriterium das sollte ab einem bestimmten Alter jeder für sich entscheiden. Die Modalitäten des Weiterarbeitens sollten zwischen AG & Rentner verhandelt werden Vakanzbesetzungen nicht mehr zeitnah möglich 6-9 Monate Rekrutierungszeiten (4-0) 4 Wir verlieren Mitarbeiter an den Wettbewerb Verbesserung der Durchlässigkeit zwischen Hochschul- und betrieblicher Ausbildung Studienangebote müssen dennoch plural bleiben (praxisbezogene & rein akademische Studiengänge gleichermaßen entwickeln) (4-0) 4 tatsächlich überfällig Arbeit mit SINN Den SINN des Unternehmens für die Gesellschaft gemeinsam herausarbeiten Wenn der MA seinen persönlichen SINN im Unternehmenssinn wiederfindet, wird die Arbeit sinnvoll (4-0) 4 strategische Selbsterkenntnis Mitarbeiter fit für Anforderungen machen und Kenntnis über eigene Stärken und Schwächen vermitteln (4-1) 3 Der Schlüssel Fluktion schaffen, um Veränderung zu befördern Change Management erfordert teilweise neuen Input und neue MA (4-1) 3
  21. 21. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation21 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Arbeitsmarkt (Demografischer Wandel, Wechselbereitschaft, Fachkräftemangel) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo ja - kann man das kooperativ / partizipativ? Gutes Gehenlassen und gleichzeitig die Tür offen lassen, um eine Rückkehr zu ermöglichen - erfordert die Erkenntnis, dass eine Trennung nicht negativ/persönlich zu bewerten ist Wie schafft man Fluktuation mit dem deutschen Arbeitsrecht? Abfindungsprogramme sind eher für Talente attraktiv, die schnell wieder einen neuen Job finden. Ambivalenz: Stolz auf Zugehörigkeit vs. Flexibilität -> gezielte Job- und Firmennetzwerk-Rotation Je nach Unternehmensgröße: Besser altes Jobrotation? Hire & Fire Kultur fördert keine positive Entwicklung, bewirkt große Unsicherheit und sollte gut abgewägt werden Areitgeberbrand leidet in Krisen-/Restrukturierungsphasen (3-0) 3 Kultur Machting als Voraussetzung für erfolgreiche Zusammenarbeit anwenden Mitarbeiter suchen sich den AG, der am besten zu ihren Wertvorstellungen passt AG suchen sich die MA, die am besten zur Unternehmenskultur passen (3-0) 3 Woran erkennen wir, ob die Kulturen zueinader passen? Qualifikation der Bewerber Abschaffung Diplomstudiengang Maschinenbau - goßer Fhler (3-1) 2 Neue Qualifikationen im Sinne von Life long learning sind unabdingbar stimme ich zu - heutige Uni sind zu verschult und fördern nicht das freie Denken Alter der MA darf kein Kriterium für Beteiligung am Arbeitsmarkt sein (3-1) 2 Alter muss Kriterium sein, nur im positiven Sinne ist es auch nicht Deutschland ist bei der Beschäftigung Älterer nach Schweden in Europa das erfogreichste Land leider hat die Politik hier eine Kehrtwende vorgenommen Jeder ist Unternehmer im Sinne der Verantwortung, um sein Arbeitsleben zu gestalten (3-1) 2 - neoliberale Auffassung der Selbstverantwortung und der Befreiung der Gesellschaft von der Verantwortung für den Einzelnen Höhere Anforderungen an Sozialkompetenz in der Führung (3-1) 2
  22. 22. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation22 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Arbeitsmarkt (Demografischer Wandel, Wechselbereitschaft, Fachkräftemangel) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Ja - aber wie? Warum eine höhere Anforderung ? Sozialkompetenz war schon immer gefragt Stimmt. Allerdings sollten die Anforderungen an "Sozialkompetenz in der Führung" klarer definiert werden. Fach- und Führungskräftemangel wird nicht ernst genommen Führungskräfte sind nicht auf die zukünftige Arbeitsmarktentwicklung sensibilisiert (2-0) 2 Bewusstsein für die kommenden Entwicklungen ist nicht ausgeprägt, strategische Personalplanung, auch im Hinblick auf Wissenstransfer findet häufig nicht statt. Mitarbeiter fürs Unternehmen gewinnen Wie muss der Arbeitsplatz aussehen, damit er für die kommende Generation spannend ist. Klassische Ziele haben ausgedient, andere Werte stehen im Vordergrund. (2-0) 2 MA leiden unter hohen Anforderungen der Zeit Psychische Belastungen nehmen zu (2-0) 2 ist aber auch Selbstverantwortung Fachkräftemangel ist kein Mythos sondern Realität (2-0) 2 kommt an auf Branche, Berugfsgruppe, Qualifikation und Region öffnen für andere/ ähnliche Berufsgruppen: Einarbeitungsprogramme Beschäftigungsquote der frauen , Schwerbehinderten, 50plus, Migranten erhöhen! langjährige Weiterbildung durch aufbauende Module (2-0) 2 Lernen auf Anforderungen - Zeit? Wunsch nach "fertige" Arbeitnehmer ist groß Unternehmen nehmen sich zu wenig Zeit/Kapazität für Mitarbeiterqualifizierung (2-0) 2 Gilt auch schon für "fertige" Azubis, Thema Ausbildungsreife...
  23. 23. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation23 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Arbeitsmarkt (Demografischer Wandel, Wechselbereitschaft, Fachkräftemangel) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Duale Ausbildung ist wichtig für Schnittstelle zwischen Ausbildung und betrieblicher Praxis junge AN müssen gut auf betriebliche Anforderungen (v.a. auch Führung) vorbereitet werden und sich dann im Unternehmen weiter entwickeln (2-0) 2 Wie können Ausbildungsinhalte auch in den Betrieben auf dem aktuellen Stand gehalten werden und sich weiter entwickeln? Migration - schnelles Sprachenlernen (2-0) 2 Arbeiten und gleichzeitig Sprache lernen - ist halt eine Herausforderung aber besser als Sequenz Anerkennung ausländischer Abschlüsse (2-0) 2 das wäre auch ein guter Beitrag zur Bewältigung der Zuwanderung Kulturelle Vielfalt des Arbeitsmarkt Wie schaffen wir einen Mehrwert aus der kulturellen Vielfalt? Kein Selbstläufer (2-0) 2 Duale Ausbildung auch flexibler und auch mit sozialen oder Führungskompetenzen (2-0) 2 Mitarbeiter sind im Markt sehr kanapp, Wettbwerb wirbt ab (4-3) 1 spezifische Qualifikationen sind in meinem Bereich zentral insbesondere Fachrkräfte zBim Handwerk Bringt aber die Chance auf Know How Austausch zwischen Wettbewerbern Insbesondere junge Kollegen, die wir selbst ausgebildet haben, sind schwer zu halten, da die Konkurrenz "lockt" Innere Sicherheit entwickeln Vile Menschen im low levvel educated haben kein vertauen in sich selbst, das ist der Eintsig und muss entwickelt werden (2-1) 1 Diese aber immer wieder und regelmäßig hinterfragen, damit man sich weiter entwickelt Spezialistensuche eher im eigenen Unternehmen, ist Fachexpertise von außen erhältlich? (2-1) 1
  24. 24. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation24 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Arbeitsmarkt (Demografischer Wandel, Wechselbereitschaft, Fachkräftemangel) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Spezielles Wissen ist im Zusammenhang mit Komplexität immer weniger gefragt. Hier ist Talent gefragt. Wissen kann man nur Bekanntes. entsprechende Werkzeuge, mit denen der Prozessbegleitet werden kann, sind dafür zur Verfügung zu stellen Mitarbeiter sind noch nicht ALLE fit in Gebrauch nneue Medien, hindert Anwendung Zeitoptimierung (1-0) 1 persönliche Kompetenz der Bewerber trotz fachlicher Qualifikation fehlen oft Resilenz, Sozialkompetenz...... (1-0) 1 Durchlässigkeit von Karrierepfaden Z.B. Wechsel von Fachkarriere auf Managementkarriere oder umgekehrt (1-0) 1 zunehmende Spezialsierung In Zeten des Fachkräftemangels sind Spezialiszen gerade auf dem Lande /für KMUs schwieriger zu finden (1-0) 1 Führungsrolle und -charakter sind weniger präzise Lernen los zu lassen (1-0) 1 Unterschiedliche Herausforderungen von/an Frauen-Männer (1-0) 1 Gleichstellung auch bei der Entlohnung?
  25. 25. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation25 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Arbeitsmarkt (Demografischer Wandel, Wechselbereitschaft, Fachkräftemangel) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Fachkräftemangel - kurzfristiuge Lösung Inland Ausbildungskapazitäten reichen nicht, nicht genug Nachwuchs Idee: Fachleute aus dem Ausland - einfachere Anerkennung der Abschlüsse, Sprachförderung Teilqualifizierungen anerkennen, berufsbegleitende Etappenqualifizierung, Teilqualifizierung anerkennen, gestzliche Grundlage schaffen in einigen Berufszweigen( Gesundheit, Erzieher...) Einsatz von freien Mitarbeitern Nutzung von verschiedenen Qualifizierungsformen zum schnellen passgenauen Ergebnis (E-learning, ..) technische Möglichkeiten über Kontinente nutzen um 24 Stunden Betrieb zu sichern (verschiedene Arbeitszeiten der Kontinenete nutzen) konsequente Personalentwicklung (kritische Prüfung der besetzten Stellen) Einsatz der Generation Ü60 Rahmenbedingungen schaffen Teilzeitmodelle, Arbeit von zu Hause (1-0) 1 Fachkräftemangel Mangel an z.B. qualifiziertes Personal. Keine fundierte Schulausbildung von neuen MA. Abiturierende Stautus von Realschülern Umgang mit küftigen Kandidaten, die einen offenen Markt vorfinden. (Selbstbewusst / Arroganz / Ignoranz) (2-2) 0 Ist eine breite Bildung noch notwenidg? Müssen die Unternehmen nicht selbst ihre Fachkräfte qualifizieren? Fachkräftemangel in Ballungscentren (1-1) 0 Unsicherheit bezügl. des eigenen Könnens und Wissens für anstehende Aufgaben (1-1) 0 DAs geht aber Allen so. Diesen Fakt als Chance begreifen Wieviel Bereitschaft haben die Unternehmen die MA fachlich fit zu machen z.B. nach beruflicher Auszeit (Elternzeit, Pflegezeit) (1-1) 0 Wieviel Zeit oder Ressourcen haben Sie? (Kleine und Mittlere)
  26. 26. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation26 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Arbeitsmarkt (Demografischer Wandel, Wechselbereitschaft, Fachkräftemangel) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Gegenfrage: brauchen wir nicht auch Bereitschaft der Beschäftigten? wie immer gute Fehlerkultur leben (1-1) 0 Lieber zwischen Fehler und Irrtum unterscheiden. Fehler sind vermeidbar und sollten nicht geschehen. Irrtümer müssen gemacht werden, da Wissen fehlt, daher zulassen. Sie sind Basis für Weiterentwicklung Wechsel von Arbeitgeberrolle in Arbeitnehmerrolle und umgekehrt (0-0) 0 teilweise zu starre Vorgaben seitens Auftraggebern aber auch innerhalb des Unternehmens (0-0) 0 Integration Langzeitarbeitsloser Fehlende Bereitschaft zum Lernen bei den Kandidaten Herausforderung und Zeitaufwand im laufenden Betriebsalauf Lange Zeitphase bis zur tatsächlichen Lösung (0-0) 0 Berufserfahrung bei Führungskräfte ist zentrales Qualifikationsmerkmal (überforderte young talents) vorzeitige Entlassung erfahrener FK wird nun teilweise rückgängig gemacht (0-0) 0 Tucholsky sagt: Man kann seinen Arbewit auch 30 Jahre lang schlecht machen! Zugang von Migranten in das deutsche Ausbildungssystem (0-0) 0 Projektorganisation als zukünftige Arbeitsform für alle Sektoren gleichermaßen fraglich Hierarchien gelten gerade in GU weiter fort; sind strukturell verankert (0-0) 0 Übergangsabschlüsse - Weiterführung von Teilqualifikationen für einen deutschen Abschluss Schnelles Integrieren durch Anerkennung und aktuelle Anpassungs/Fortibildung (0-0) 0
  27. 27. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation27 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Arbeitsmarkt (Demografischer Wandel, Wechselbereitschaft, Fachkräftemangel) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Ausbildung als Beginn eines Netzwerks Mehr ausbilden als gebraucht wird: mehr "Auswahl", wer übernommen werden kann größeres Netzwerk in andere Firmen hinein (auch wenn jemand nicht übernommen werden kann gutes Verhältnis) (0-0) 0 Status der dualen Ausbildung für 40+ im Sinne einer zweiten Karriere (0-0) 0 Grätsche zwischen Gewinnern und Verlierern bezogen auf Zeit des Arbeitsvertrages Befristeet Verträge vs. Projektarbeit (0-0) 0 befristete Projektstellen vorwiegend bei Akademiker häufiger Wechsel der Wohnorte und Lebensmittelpunkten ink. sozilaer Anbindung (0-0) 0 Sinnfrage wird wichtiger Positive Herausforderung und Energiequelle für den Wandel (0-0) 0 Offenheit für flexible Arbeitszeitmodelle (0-0) 0 Mit Begeisterung und Kooperationsfähigkeit zur vollen Entfaltung und Bindung ermöglichen (0-0) 0 war for talents gilt noch gar nicht! trotz guter Ausbildung finden junge Leute nicht unbedingt schnell einen adäquaten Job (Generation Praktikum) (3-4) -1 Dewutschland hat die niedrigste Jugendarbeitslosigkeit in Europa - der Begriff Generation Praktikum ist schlichtweg Quatsch Betriebszugehörigkeit kein Wert mehr Bisher sind 40 Jahre Betriebszugehörigkeit noch anzustrebende Werte. Ein schneller Wechsel führt bei den "alten" in der Führung zu Irritation. Wertewandel ist spürbar (2-3) -1 change managment ist halt anders Wie kann man diesem Trend entgegen wirken?
  28. 28. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation28 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Arbeitsmarkt (Demografischer Wandel, Wechselbereitschaft, Fachkräftemangel) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Fackräftemangel beeinflusst Arbeitsmarkt Wir brauchen einen Kündigungsschutz für Arbeitgeber (0-1) -1 Abwanderung qualifizierter junger Fachkräfte stoppen ! 40 Mrd. € Bildungsinvest wandern jährlich ab aus D! (0-1) -1 Internationalen Austausch fördern und vereinfachen, Auslandserfahrungen werden oft erwartet - das geht nicht in Deutschland ;-) Ausbeutung von Personen, die schwächer qulifiziert sind / weniger flexibel sind Alle die nicht mitspielen bzw. nicht mitspielen können (0-2) -2 Keine Statistik belegt hier eine Ausbeutung
  29. 29. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation29 Spannungsfeld: Unternehmen - Gesellschaft (Employer Brand, Gesellschaftliche Verantwortung, Nachhaltigkeit) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Glaubwürdigkeit Gesellschaft fordert Übereinstimmung von: -Aussenauftritt und "Innerer Kultur" -TRANSPARENZ (28-0) 28 Sind die Mehrzahl der Führungskräfte dazu bereit? nur authentische Aussagen sind auch glaubwürdig Walk the Talk - Ding auch vorleben. Nicht nur im Unternehmen. Ja - und das verlingt wirklich CRS-Management und sehr kompetente interne wie externe Kommunikation. Sehr oft vernachlässigt... Kongruenz reduziert Komplexität Führungsverhalten im Alltag. Absolut richtig! Heute lässt sich nichts mehr verstecken oder vertuschen. Das Internet schafft nahezu 100%-ige Transparenz Glaubwürdigkeit ist die Grundlage von Vertrauen und Vertrauen wächst immer von innen nach außen. Erst einmal beginnt es bei den Führungskräften selbst mit der aufrichtigen Selbstbetrachtung der eigenen Integrität, der eigenen Absichten, Fähigkeiten und Ergebnisse, die man liefert. Schaffe ich mit dem, was ich denke, sage und tue Glaubwürdigkeit in mich selbst und dann bei anderen. Haben wir innerhalb des Unternehmens die Systeme und Symbole so ausgerichtet, dass wir in der eigenen Organisation Vertrauen fördern? Schaffen wir für unsere Kunden Lösungen, die echten Mehrwert und eine Gewinn-Gewinn-Lösung schaffen? Dann erst kommt das Vertrauen der Gesellschaft in das Unternehmen. Tun wir etwas, das in der Gesellschaft einen wichtigen Beitrag liefert? Falls ja, schaffen wir Vertrauen, ansonsten zerstören wir es. Wertschätzende Unternehmenskultur Wie lässt sich eine wertschätzende Unternehmenskultur herstellen? Haben Führungskräfte Einfluss darauf? Wie kann man Beteiligung in diesem Bereich gestalten? (18-0) 18 Was ist das? müsste auch definiert werden. Ist W,, wenn meine Chefin mich lobt? oder ist W. Autonomie? =der was?
  30. 30. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation30 Spannungsfeld: Unternehmen - Gesellschaft (Employer Brand, Gesellschaftliche Verantwortung, Nachhaltigkeit) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo FK's haben wesentlichen Éinfluss, nicht Fehler sondern, das Gute entdecken. Feedbackgespräche. EInbindung in tägliche Aufgaben und Lösungen. Wertschätzung! Mitarbeiter zum Mit-Arbeiten animieren. Unbewusster Prozess der Persönlichkeiten entwickelt und proaktiv werden lässt. FK's dürfen "nicht eitel sein". sollte auf jeden Fall authentisch sein- keine Lippenbekenntnisse Wie kann man die Reflektion zum Thema Wertschätzung nutzbringend gestalten. Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse, Kommunikation auf Augenhöhe (Führungskraft mit Mitarbeitern), Wertschätzender Umgang über alle Hierachieebenen Auf Augenhöhe mit allen Mitarbeitern sprechen alle Perspektiven einbeziehen Fragen stellen statt Antworten liefern Wertscchätzung muss gelebt werden, braucht aber viel zeit. Die Führungskräfte oft nicht haben. Wertschätzung und Werte sind die Grundlage aller Unternehmenskultur Klar haben FK darauf Einfluss: Sie können aus sich heraus wertschätzend mit Mitarbeitenden umgehen! Vereinbarkeit Familie und Beruf veränderte prioritäten im persönlichen Umfeld Erwartungen von Geselschaft an Unternehmen (14-1) 13 Vereinbarkeit konsequent auch für Männer denken! absolute Vereinbarkeit von Familie und Beruf funktioniert nicht. Wir brauchen eine Flexibilisierung nicht nur der Arbeitszeiten sondern auch der Anforderungen, kranke Kinder brauchen gute Betreuung! alles nur Lippenbekenntnisse - Betreuungsplätze sind zu wenig - -besonders auch die Qualität geht gar nicht geht nicht - let's face it Wirkliche Akzeptanz schaffen für neue Lebensphasenmodelle (Vater, Mutter, Famile...) life balance
  31. 31. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation31 Spannungsfeld: Unternehmen - Gesellschaft (Employer Brand, Gesellschaftliche Verantwortung, Nachhaltigkeit) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Arbeitgeber sollten eine größere Rolle bei der Gestaltung der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen spielen, als bisher: z.B. Befürworter (als Sponsoren) von gebundenen Ganztagsangeboten für Kinder Was die Männer Rolle angeht, sind wiwr noch lange nicht so weit, dass der Vater seine Worklife Balance mit Familie einhalten kann. Die Erziehungszeit findet nicht die richtige Aktzeptanz Das Thema ist partnerschaftlich Eltern (Väter und Mütter) sowie Arbeitnehmer/Arbeitgeber zu positionieren Rollenbilder auch im Unternehmen thematisieren 30 : 30 Stunden Lösung für Männer und Fraue Transparenz ist die Basis Als Element der Wirtschaftsethik (12-0) 12 integraler Bestandteil in den Jahresberichten z.B. mit einem Gemeinwohl-Bericht über die Wirkung des Unternehmens auf die Gesellschaft berichten Ja, gilt vor allem auch intern und in der internen Kommunikation. eher um gemeinsame Ziele zu erreichen Gesellschaftliche Verantwortung übernehmen Wirkung des Unternehmens auf Umwelt beachten den Blick auf das Gemeinwohl erweitern und Beitrag dafür leisten Ressourcen für Gesellschaft bereitstellen (11-0) 11 im Umgang mit vorhanden Ressourcen Auch zum Thema Beruf und Familie Lebenslanges Lernen Welchen Stellenwert hat Lernen in der Gesellschaft und im Unternehmen? Gibt es dafür Räume (zeitlich, räumlich, finanziell)? Wie schafft ein Unternehmen die richtigen Voraussetzungen? Nicht nur Leistungs-, sondern Lebensoptimierung sind wesentlich! Spannungsfeld zwischen Förderung und Überforderung (11-0) 11 Lernerfahrung aufnehmen, Wissenserweiterung fördern, individuelles Lernen in unterschiedlichsten Kontexten zu unterstützen (Gruppen, Teams)
  32. 32. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation32 Spannungsfeld: Unternehmen - Gesellschaft (Employer Brand, Gesellschaftliche Verantwortung, Nachhaltigkeit) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Authenzität Spannungsfeld zwischen dem was man gibt zu sein (gesellschaftlich vermutlich gewünscht) und dem was man tatsächlich ist (10-1) 9 tun was ich sage und sagen was ich tue Schauspieler werden von Mitarbeiter schnell entlarvt. Mangelndes Vertrauen und Skepsis die Folge. Die Zukunft ist Transparenz und damit auch Authenzität, weil Menschen immer Bewerten und "schlechtes" Handeln ist eben assozial ; ) Bei Vorstellungsgesprächen und auch Assessment Centern aber immer noch das, was gefordert und gemessen wird. Den "tottalitären" Kapitalismus hinterfragen. Zurück zu einer gelebten "sozialen" Marktwirtschaft (9-1) 8 3 industrielle Revolution geht um das Finanzsystem nicht um Kapitalismus aber bitte mit korrekter rechtschreibung denken wir überhaupt bereits in zukunftsorientierten Arbeits- und Unternehmenswelten? Zeit, Ort, Ergebnis, Bezahlung...werden individuell gestaltet und bewertet Immer schneller, immer höhe ist unmenschlich. Ressourcen sind endlich annonymisierung der geschäftsbeziehungen nicht der menschl. kultur entsprechend. Fachkräftemangel Pflege Potentiale nutzen Rahmenbedingungen Pflege verbessern Vereinbarkeit Familie und Beruf Ökonomisierung führt zu Inhumanisierung im Bereich Pflege und Gesundheit (7-1) 6 Sprachprobleme mit ausländischen Fachkräften im direkten Arbeitseinsatz Pflege ist weiterhin ein typischer Frauenberuf ohne Aufstiegschancen und anständigen Verdienst
  33. 33. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation33 Spannungsfeld: Unternehmen - Gesellschaft (Employer Brand, Gesellschaftliche Verantwortung, Nachhaltigkeit) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo nicht nur in der Pflege sondern generell in allen Bereichen Fachkräftemangel oder generelle Unattraktivität des Pflegeberufs aufgrund der Rahmenbedingungen und dem unhumanen Lebensalltag stationärer Pflegeheime? man muss den Kostenträgern objektiv beweisen, warum bestimmte DInge wichtig sind und bezahlt werden müssen. Daran müssen wir arbeiten! Trends - "Megatrends" Wie macht man ein traditionell geführtes Unternehmen aufmerksam / sensibel für die gesellschaftlichen Trends ? Stichworte: Generation Y, Diversity, Partizipation, lebenslanges Lernen, Demografie, aktuell: Migration in größerem Umfang (6-0) 6 Die Führungsebene als Trendsetter!? Auch globale Trends wie z.B. IT-Entwicklung, Wissensexplosion, Kommunikationstransparenz. Shareholder value: Unterläuft kontinuierliche Entwicklung von Unternehmenskultur FK sind nur von Bonus-getrieben, für U sinnhafte Entscheidungen werden untergeordnet (6-0) 6 Sehr von der Branche abhängig und von der Unternehmens organisation. AG vs. Mittelstand vs. Eigner geführtes Unternehmen .Angestellter Manager vs. Besitzer !!! Verlässlichkeit der Politik - Spontanentscheidungen (6-1) 5 Esfehlen Vision und roter Faden. Politik springt zu schnell auf demoskopische Trends. Es gibt nicht "DIE" Politiker oder Politik. Ein Unternehmen ist Teil einer Gesellschaft und somit ein Teil einer politischen Gesellschaft und hat hier seine Verantwortung wahrzunehmen. Politik schafft aber Rahmenbedingungen - die gerne kurzfristigen Impulsen folgen Always on - Abgrenzung von privatem im Berufsalltag Wie können Räume für die private Kommunikation geschaffen werden, welche die heutige Kommunikation von den Mitarbeitern fordern? (5-0) 5 gesetzliche Anforderungen DIREKT umsetzen (5-0) 5 wie können KMU mithalten, begrenzte Ressourcen
  34. 34. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation34 Spannungsfeld: Unternehmen - Gesellschaft (Employer Brand, Gesellschaftliche Verantwortung, Nachhaltigkeit) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Unternehmerverantwortung wahrnehmen öffentliche Förderungen nutzen! Kulturelle Vielfalt der Gesellschaft und die Wertesysteme zu konsolidieren Führungskräfte haben immer größerer Spannungsfelder zwischen den kulturellen Hintergründen auszugleichen (5-0) 5 Aktuelle Flüchtlingssituation setzt zusätzliche Anforderungen an Politik und Unternehmen. Für den Demographischen Wandel ist dies eine Chance. Vielfalt ist notwendig für Kreativität und für Lebensfähigkeit eines Unternehmens Zusammenbringen unterschiedlicher Kulturen (5-0) 5 Migration durch Integration nutzen Setzt euch mit an unseren Tisch :) (4-0) 4 Demografische Entwicklung Gestaltung der Arbeitszeiten Stichworte: Leistungserbringung, Erreichbarkeit (4-1) 3 Lebensarbeitszeitkonten Wir sollten nicht von Entgrenzung ode ständiger Erreichbarkeit reden sondern von Flexibilisierung: dies ist von den Generationen Y und Z durchaus gewünscht Mehr Flexibilität und Freiheit in der Gesellschaft etablieren Nur wer loslässt, hat die Hände frei. Loslassen von Zwängen hinsichtlich Erfolg, Recht heben und Macht im Sinne der Kontrolle! (3-0) 3 dafür brauct man aber jede Menge innerer Souveränität... Kundenorientierung nicht vernachlässigen (3-0) 3 Komplexität und hohe Individualität der Kundenwünsche verbunden mit kurzfristiger Realisierung. Daily Business verhindert 360 Grad Sichtweise auf die zukünftigen Anforderungen Diametrale Anforderungen an die Führung 4.0 (3-0) 3
  35. 35. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation35 Spannungsfeld: Unternehmen - Gesellschaft (Employer Brand, Gesellschaftliche Verantwortung, Nachhaltigkeit) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen vs. gesellschaftliche Erwartungen Spannungsverhältnis zwischen gesellschaftlicher Verantwortung der Unternehmen und gesellschaftlicher Erwartung an das Unternehmen (3-0) 3 Unternehmen müssen sich Ganzheitlich orientieren Bürokratie wichtig versus reduzierbar!? (3-0) 3 Vorallem im öffentl. Dienst Um von der ´Linineführung wegzukommen, müssen neue Rahmenbedingungen geschaffen werden .... die die Globalisierung, Zusammenarbeit, Komplexität, Netzwerkarbeiten etc. berücksichtigen (3-0) 3 Paradigmenwandel i Unternehmen ist ein Prozess, der gesellschaftlich ebenso eine Evolution verlangt. (2-0) 2 Kooperation als Haltung und Wettbewerbsvorteil Unternehmen, die über Unternehmensgrenzen hinaus kooperieren, sind erfolgreicher (2-0) 2 Wissen ist die einzige REssource die wächst, wenn sie geteilt wird. Werte im eigenen Unternehmen erkennen wollen und alles dafür tun, um sie herauszufiltern. Thema Markenbildung in Unternehmen ist vielen Mittelständlern unbekannt. Und damit auch nicht die Chancen am Markt hinsichtlich HR. (2-0) 2 Mündigkeit des Bürgers - Mitarbeiter vor Ort im Unternehmen AlsBürger werde ich mündiger indem ich mich mehr einbringen kann z.B. in sozialen Netzwerken. Aber als Mitarbeiter wünsche ich mir dies ebenso. Führung muss entsprechend Kompetenzen erweitern. (2-0) 2 Verantwortung übernehmen Diversifikation (2-0) 2
  36. 36. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation36 Spannungsfeld: Unternehmen - Gesellschaft (Employer Brand, Gesellschaftliche Verantwortung, Nachhaltigkeit) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Mitarbeiterloyalität halten, wenn UN-Image sich auf Grund gesellschaftlicher Entwicklungen verändert MA hatten in der Vergangenheit das Gefühle akzeptierte (ethisch) Arbeit zu erbringen, bekommen nun aber das Feedback, dass das nicht außen geteilt wird ( z.B. Energiebranche) (1-0) 1 Stakeholder orientiert neues Denken (1-0) 1 wer ist der Stakeholder ??? Balance und Optimum zw. versch. Stakeholderinteressen Impulse Unternehmen in Gesellschaft bzw. Gesellschaft zu Unternehmen (1-0) 1 Diskurs Unternehmensthemen in der Gesellschaft Wie bringt man Gesundheitsthemen/ ASrbeitsfähigkeit verstärkt in den gesellschaftlichen Diskurs? (1-0) 1 Sensiblilisierung der Unternehmen bei dem Thema social media z.B bei der Wirkung auf Arbeitgebermarke --> der informierte Bewerber (1-0) 1 Umgang Ressourcen wir können uns keinen 5. Plantetn kaufen (1-0) 1 fängt bei uns pers. an Transparenz gegenüber dem Kunden hervorheben Warum soll er mein Produkt kaufen, was hat er für Vorteile davon (1-0) 1 steigende Transparenz als gegeben akzeptieren Herausfinden von tatsächlichen Fähigkeiten der Mitarbewiter und das finden von "menschlichen" Talent (1-1) 0 Es sollt kein Herausfinden von Fähigkeiten sein, sondern der Mitarbeiter muss unterstützt werden seine Stärken(Schwächen) zu erkennen und zu benennen klassischer CV hat ausgedient
  37. 37. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation37 Spannungsfeld: Unternehmen - Gesellschaft (Employer Brand, Gesellschaftliche Verantwortung, Nachhaltigkeit) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Öffentlicher Dienst durch öffentliche Haushalte fremdgesteuert Personaleinsatz & -entwicklung unter Haushalts-Vorbehalt kaum möglich; Rekrutierung von Führungskräften nach besonderen Logiken (1-1) 0 Auch Haushalte bieten Gestaltungsmöglichkeiten (wenn man will), man muss sie suchen und nutzen und als gutes Beispiel vorran gehen Normierungen Beispielsweise ist Sicherheit ein stark normierter Begriff. (0-0) 0 Gleichzeitig fordert die Veränderung in Unternehmen das Loslassen von Sicherheiten ohne alternative Sicherheiten zu bieten. Image kontinuierlich verbessern Der Ruf in Gefahr - deshalb Kommunikation aufrecht erhalten (0-0) 0 Gewinnmaximierung versus demographischer Wandel (0-0) 0 Arbeitgeberattraktivität erhalten (0-0) 0 Daseinsberechtigung Stichworten: Welcher Bedarf an Kultur ist in der Gesellschaft vorhanden, welchen gesellschaftlichen Nutzen hat Kultur? (0-0) 0 Kultur als synchronisierendes Element ohne zu viele Regeln und Prozesse Defizite der Gesellschaft / Politik ausgleichen Unternehmen dürfen nicht "missbraucht" werden, Aufgaben der Politik und der Gesellschaft insgesamt wahrzunehmen (0-0) 0 Zieldefinition eines Unternehmens Gewinnerwirtschaftung(für sich oder die Aktíonäre) vs. Gemeinwohl (Lohn zahlen, Sicherheit oder eine Leistung bieten) (0-0) 0 Gesetze werden dem Markt entsprechend nicht schnell genug angepasst Beispiel Datenschutz (0-0) 0
  38. 38. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation38 Spannungsfeld: Unternehmen - Gesellschaft (Employer Brand, Gesellschaftliche Verantwortung, Nachhaltigkeit) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo wie weit muss Transparenz gehen? (0-0) 0 Es muss an einem Strang gezogen werden: Politik - Wirtschaft-Gesellschaft Gesetze müssen zum Arbeiten 4.0 passen, einheitliche Vorgehensweise in Unternehmen,... (0-0) 0 bedeutungsgerechtere Rolle des (inhabergeführten) Mittelstandes in der Gesellschaft Im Mittelstand sind c.a. 80% der Arbeitnehmer beschäftigt. (Im Vergleich zur Einflussnahme der Konzerne) (0-0) 0 Man wird nicht gedreht, sondern dreht mit am Rädchen (0-0) 0 Unternehmensprofile IST - SOLL Gaps aufzeigen bezüglich Werte, Nachhaltigkeit, etc. (0-1) -1 Werte, Nachhaligkeit etc.... lassen sich nicht "messen"... zu komplex... Die Rolle der Generation Y Hypothese: Wir sind der Meinung, dass die Generation Y ihre Rolle erst finden muss. Die Zuschreibungen der Attribute begegnen uns nicht, bzw. mit Abweichungen. Diese Orientierungslosigkeit überträgt sich auch auf das Unternehmen. (4-6) -2 Gibt es die Gen Y einheitlich in der beschriebenen Form? Wir sprechen zu sehr über die diffuse Gruppe "GEN Y", zu wenig mit der "Gen Y". Allerdings "rekrutieren" wir daraus auch unseren Führungskräftenachwuchs - wie werden die sich also entwickeln? ebenso heterogen wie vorangegangene Generationen
  39. 39. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation39 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Gesellschaft (Work-Life Balance, Entwicklungsperspektiven, Identifikation) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Begeisterungsfähigkeit entwicklen Schlüssel für Neues ist Begeisterung und muss kultiviert werden (20-0) 20 Die Generation Y ist dies wesentlich für die Bindung an das Unternehmen. Sie bringen eine höhere Begeisterungsfähigkeit mit, die vom Unternehmen als Ressource verstanden werden könnte. kann ich das entwickerln?- Sei doch mal begeistert? Oder muss das jemand mit bringen..... Es würde schon fasst ausreichen, wenn FK nicht dafür sorgen, dass die Begeisterung abnimmt. Miarbeiter kommen für das Unternehmen und gehen wegen den Führungskräften. Mitarbeiter können nicht nur etwas von Führungskröäften erwarten sondern müssen halt sich mit der Gesellschaft entwickeln. Mehr Selbstverantwortung also.... damit auch Begeisterung. Fehlerkultur entwickeln Aus unseren Fehlern lernen und diese auch wertschätzen, damit sid entsprechenden Entwicklungsspspielraum haben. (19-0) 19 Das ist sicherlich auch ein kulturelles Problem in Deutschland. Wichtig, da ohne Fehlerkultur keine Witerentwicklung. Bei falscher Fehlerkultur entsteht Frust bei den Mitarbeitern. wichtiger Aspekt zur Weiterentwicklung und wertscgätzendem Umgang Offenheit Schwierigkeiten und Fehler zuzugeben/mitzuteilen und gemeinsam zu lösen. Unsere Gewohnheiten, den Schuldigen zu suchen und der tägliche 'Zeitdruck bei hoher Ergebnisverantwortung ist ein Dilemma! Fehler als Chance und nicht als Abwertung nutzen! Burn-out von Mitarbeitern vermeiden Führung muss darauf achten, dass sich Mitarbeiter nicht selbst ausbeutet und so auf längere Sicht ineffizient wird Mitarbeiter muss sich selbst disziplinieren und von Führung nicht zu sehr unter Druck gesetzt werden (19-1) 18 An Selbstverantwortung der MA appelieren
  40. 40. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation40 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Gesellschaft (Work-Life Balance, Entwicklungsperspektiven, Identifikation) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Es sind nicht alle MA für flexible Strukturen geschaffen - wie kann man diese erkennen und vermeiden, dass ein "Änderungssog" zu Burn-out führt Burn-out schwieriger Begriff, aber wichtiges Thema wahrscheinlich in jedem Unternehmen. Akzeptanz ist wichtig und daraus resultieren Fürsorgepflicht der Führungskraft und Achtsamkeit des Mitarbeiters Die MA müssen auch trainiert werden, diese Selbstverantwortung wahrnehmen zu können - und auch zu dürfen --> Rahmenbedigungen müssen festgelegt sein Aufgabe muss zum Mitarbeiter passen, die Einschätzung trägt zum Großteil die Führungskraft mit Den Burn-Out kann der Mitarbeiter nur selbst vermeiden. Viele Führungskräfte möchten sogar darauf achten, dass ihre MA dauerhaft psychisch gesund bleiben, sind aber in gewisser Weise "hilflos", benötigen Unterstützung dabei gesunde Arbeitsmoral vorleben Vereinbarkeit von Beruf und Familie Mitarbeiterbedürfnisse mit Unternehmerischen Anforderungen überein bringen (12-1) 11 Lebensphasenorientiertes Arbeiten durch Unternehmen ermöglichen Das sind doch keine individuellen Bedürfnisse! Das ist Rahmenbedingung für ALLE Menschen! Loyalität ist bilateral Loyalität nicht nur von MA, sondern besonders vom AG ist extrem wichtig Versprochene Werte, Zusicherungen und Versprechungen werden oft nicht eingehalten und das führt zu Kommitmentverlust seitens der Beschäftigten (10-0) 10 Anspruchshaltung des MA gesteigerte und schwer umsetzbare Ansprüche von einzelnen Mitarbeitern an das jeweilige Unternehmen. (8-0) 8 ist auch bei uns immer mehr feststellbar Frage: Welche Bedürfnisse stecken wirklich dahinter? Kann hier eine Win/Win Situation gefunden werden? Kompetenzen entwickeln Übergreifende Kompetenzen wichtiger als Wissen (7-0) 7
  41. 41. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation41 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Gesellschaft (Work-Life Balance, Entwicklungsperspektiven, Identifikation) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Wie passt das auf Arbeitsplatzbeschreibungen Die Sehnsucht nach festen Strukturen ... in bestimmten Lebensphasen. Wir erleben in der Person einen Wandel hin zu festeren Strukturen, nachdem sie Erfahrungen in flexiblen Strukturen gesammelt haben. (8-2) 6 Sicherheit ja - aber wodurch? Toleranz für Flexibilität ist begrenzt, Räumliche Flexibilität ist durch Wunsch nach Ort für Begegnung und Austausch generell begrenzt Kreativer Raum innerhalb von festen, sicheren Strukturen Eldercare und die Vereinbarkeitsfalle Wenn wir genug Kinderbetreuungsplätze haben, fehlen nur noch die Fürsorgemöglichkeiten für die alternden Eltern: were beide - Kinder und Ältere - gut versorgt weiß, arbeitet zu 100% top anwesend (7-1) 6 bin momentan persönlich betroffen. Möglichkeit, on-top Projekte zu übernehmen ist momentan nicht drin. Die Perspektive erweitert sich, richtig...gleichzeitig bleibt die 'Erwartungshaltung, zu 100% am Arbeitsplatz verfügbar zu sein...nicht immer möglich...Frauen müssen hier oft noch die Lücken schließen und gucken bei der Rente ins Leere komplette Vereinbarkeit ist nicht drin, ohne dass Kinder oder Pflegebedürftige zeitweise leiden - auch nicht bei 100%ig durchorganisierter Betreuung! Reizüberflutung der Mitarbeiter privat und beruflich erkennen und abgrenzen (7-1) 6 Notwendigkeit lebenslanger Veränderung aktives Vorantreiben der Persönlichkeitsentwicklung in einer sich dynamisch verändernden Welt in allen Lebensbereichen (6-0) 6 Wie kann die Veränderungsbereitschaft gefördert oder erkannt werden? Identifikation mit Tätigkeit statt mit Unternehmen Mir macht meine Ausübung der Kompetenz SPASS und wo ist mir egal (5-0) 5 Nur wenn mein Unternehmen mir das bietet - SPASS an meiner inhaltlichen Arbeit -, bleibe ich da
  42. 42. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation42 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Gesellschaft (Work-Life Balance, Entwicklungsperspektiven, Identifikation) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Hypothese oder Meinung? trifft vor allem auf techniklastige und IT-Branchen Lebenslanges Lernen und Lebensphasenorientiertes Statusdenken als Paradoxon Der Wert der Mitarbeiter wird von der Gesellschaftt noch an Statussymbolen gemessen, der Mitarbeiter sollte sich aber Konzept des lebenslangen Veränderens orientieren (5-0) 5 Vereinbarkeit unterschiedlicher Generationen jüngere und ältere MA haben oft eine sehr unterschiedliche Auffassung zur Work-Life-Balance --> Wie kann man hier Verständnis und Ausgleich erzielen? (7-3) 4 Ist das wírklich so unterschiedlich oder wollen wir nicht "alle beides"? liegt nicht am Alter sonbdern an der grundsätzlichen Einstellung / Werte Angst nicht Schritt zu halten ständige Selbstentwicklung erfordert sehr viel innere Kraft, Lebenszeit - Mobilität - Werteumstellungen, gegenseitige Erwartungshaltungen diese Kraft ist individuell sehr unterschiedlich und verändert sich mit zunehmenden Alter (5-1) 4 tue das was dir wirlich Spaß macht Altersdurchschnitt der Mitarbeiter und stetig wachsendes Veränderungstempo. nur wenn ich Blockaden habe Technologieschub aus Gesellschaft trifft auf Unternehmensgrenzen Unternehmens-IT hinkt noch hinterher; kann Erwartungshaltungen (neuer) Mitarbeiter nicht erfüllen (4-0) 4 Zwänge im öffentlichen Dienst. technologischer Fortschritt wird bei uns aufgrund Sicherheitsbedenken stark eingeschränkt Sinnfrage: Warum arbeite ich? Ist das primäre Ziel, den Lebensunterhalt zu erwirtschaften? Oder spielen auch Freude und Befriedigung durch erreichte Ergebnisse eine Rolle? Wie hoch ist die Prioririerung hierbei? (4-0) 4 Die Sinnfrage wird nach der Sicherung des Lebensunterhaltes immer wichtiger !!
  43. 43. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation43 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Gesellschaft (Work-Life Balance, Entwicklungsperspektiven, Identifikation) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Es geht mehr um Selbstverwirklichung (Maslow), Spaß haben bei der Arbeit, Schöpfungskraft Mitarbeiter haben im Kontex Beruf und Privatleben ernorme Herausforderungen (3-0) 3 Schnelllebigkeit, Pfelgesituation im familieren Umfeld etc. Mitarbeiter müssen Freiheiten auch nutzen wollen. Unternehmen sind oft frustriert, wenn die schönen neuen Möglichkeiten nicht genutzt werden......aber LAUTStark gefordert. Übernahme sozialer Verantwortung (CSR) (3-0) 3 Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben Rollenerwartungen, Vorurteile Männer/Frauen; keine guten staatlichen Rahmenbedingungen (3-0) 3 hier nimmt der Staat seine Verantwortung immer noch nicht ausreichend wahr - fehldende Betreuungsmöglichkeiten sind eine der hauptursachen für den Lohnabstand zwischen Männern und Frauen Veränderung annehmen und aktiv gestalten (3-0) 3 Vertrauen der Führungskraft gegenüber den Mitarbeiter ist Voraussetzung für Life-Balance Führungskräfte müssen Vertrauen gewinnen in partizipativen Führungsstil. Sie vertrauen den Mitarbeitern zu wenig. Das wirkt sich stark auf das Verhalten der Mitarbeiter aus. (3-0) 3 Generationen-Frage Jugendliche /Studenten haben heute ganz andere Lebensmodelle / Berufsvorstellungen aber auch Ängste bzgl. Rentenabsicherung als 40+. Globales Arbeiten - flexibel verschiedene Arbeitsplätze ausprobieren, Reisen, teilweise weniger Druck schnell Geld verdienen zu müssen (3-0) 3 Der heutige Jugendliche denkt auch noch nicht darüber nach, wie sein Leben mit 50 Aussehen soll. Alles im Fluss Rahmensicherheit und Identifikationen mit Betrieben als auch mit dem eigenen Privatleben sind im Fluss (2-0) 2 Das überfordert viele Menschen, die eher sicherheitsorientiert sind - wie kann man diese MA mitnehmen, mit den Ängsten umgehen?
  44. 44. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation44 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Gesellschaft (Work-Life Balance, Entwicklungsperspektiven, Identifikation) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Wertewandel in Gesellschaft Integration unterschiedlicher Werte/Lebensentwürfe in polit. Rahmung und betriebl. Konzepte (2-0) 2 Kompetenzen aus dem Beruf für Gesellschaft nutzen und umgekehrt Menschen die z.B. im Beruf bestimmte Fähigkeiten erworben haben, können diese sinnvoll in gesellschaftlichen Bereichen einsetzen. Dies ist gerade im Bereiche Ehrenamt möglich oder im Hinblick auf das Rentenalter oder Auszeiten. Gleichzeitig können solle Erfahrunen Impulse wieder für den Beruf setzen. Die Welten sollten nicht so getrennt behandelt und gesehen werden, denn die Kompetenzen liegen innerhalb einer Person und können in jedem Bereich wirken. (2-0) 2 Personalentwicklung konkret auf den Arbeitsplatz individuell auf den jeweiligen MA ( u.a.Potentialanalyse) systemisch auf weite Sicht ausgerichtet (2-0) 2 Selbstorganisation in Teams Loslassen von FAchwissen (2-1) 1 Man muss das Fachwisssen so erweitern, dass man die Komplexität bewältigen kann - das kann auch in Teams geschehen. Vertragsgrundlagen Vertragsgrundlagen gelten nicht mehr und sind nicht mehr relevant (1-0) 1 MA Bindung -Loyalität zum UN kann sich wandeln. Andere Werrte können / werden zum Ausdruck kommen. Verwweildauer (1-0) 1 Neue Anreize entwickeln - schwierig für Führungskräfte, die aus einer anderen Generation kommen Absolventen im IT - Bereich sind sich ihres Wertes bewusst Ein Beispiel: Ein neuer Mitarbeiter, frisch von der Uni, will nach einem Jahr seine Stunden reduzieren, um eine besser Work-Life-Balance zu haben (1-0) 1
  45. 45. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation45 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Gesellschaft (Work-Life Balance, Entwicklungsperspektiven, Identifikation) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Ja, dann lasst ihn halt... sonst geht er dahin, wo ers kann Gesellschaft von Egozentriker/innen siehe USA (1-0) 1 Überforderung durch hohe technische Anforderungen Neuer Mitarbeiter trifft auf hoch dynamisches Arbeitsumfeld. Älterer Mitarbeiter fühlt sich durch neue technische Anforderrungen überfordert. (2-2) 0 Dem Stimme ich nicht zu. Rentern haben hohe Technikaffinität und ältzere Mitarbeiter freuen sich über Erleichterung, nachdem Ihne erklärt wurde, welche Nutzen er von der Veränderung hat. Viele FK unterlassen die Nutzenargumentation und führen mit "so isses" Die Unterstellungskultur...."das können die eh nicht"...."das wollen die sowieso nicht" führt zu noch mehr Fachkräftemangel Ohne technische Anforderungen´kein Fortschritt; Gesundheit ist ... nicht Verantwortung für Fittness sondern eine individuelle, subjektiv empfundene Lebensqualität. (1-1) 0 Kinderbetreuung hängt immer noch sehr an Frauen Karriere ist immer noch schwierig (1-1) 0 "Dynaxität" Die Umwelt wird komplexer und dynamischer und das Individuum nuss neue Ressourcen entwickeln um mit zu kommen - aber wo führt das hin? (0-0) 0 Die Diskrepanz zwischen Sein und Schein zu reduzieren. Eine Antwort ist eine maximale Höhe an Vertrauen durch Authenzität und Transparenz Mitarbeiter i(s)st Gesellschaft Mitarbeiter ist im Unternehmen und im privaten Wertegleich. Gedundheitsprogramme bspw. müssen umfänglich wirken. Das gilt auch für Werteentwicklung aus dem Unternehmen heraus. (0-0) 0
  46. 46. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation46 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Gesellschaft (Work-Life Balance, Entwicklungsperspektiven, Identifikation) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Das Essen ist in dem Zusammenhang leider nicht selbsterklärend. HÄ??????? Betriebsvereinbarungen müssen neu überdacht werden Früher stand Absicherung im Fokus, heute Flexibilität und Absicherung - ein Widerspruch? (0-0) 0 Alte Werte brauchen neue Formen...Bestimmungen sollen helfen, nicht behindern... Vereinbarkeit Arbeit - Familie - Pflege - Weiterbildung - Ehrenamt.... noch keine Modelle, starkie Individualisierung/Entsozialisierung (0-0) 0 Flexibilität des Arbeitsortes - wird durch Bedarfe des Unternehmens betimmt - ist mit Flexibilitätsbedürfnissen der AN nicht vereinbar - home office wird unterschiedlich interpretiert (0-0) 0 Identifikation der MA mit dem unternehmen wird auch im privaten Alltag sichtbar Die Unternehmenswerte entsprechen den Mitarbeiterwerten so, dass sie im privaten Umfeld ohne innere Konflikte weitergetragen werden können. Bewirbt Dienstleistungen/Produkte. (0-0) 0 Work-Life Balance Zeit für Beruf und soziale Kontakte, soziales Engagement, Familie, Freizeit, Interessen.... (2-3) -1 Strukuten und Prozesse unterstützen die wenige Flexibilät in der Veränderung von Arbeitszeiten Bsp. ein Jahr im Voraus werden Termine ganzjährig verplant. Die Anforderung an FK verändert sich. Die Leistungsbewertung bezieht sich stärker als Zielvereinbarungen und Vertrauenl. Áber Zahlen Erfolg zählen auch. Kein Gewinn, kein Geld auf dem Konto Besser Life-Domain-Balance work life choice ist der bessere Begriff - wenn ich merh arbeiten will als Freizeit zu haben ist das auch ok Weiter- und Fortbildung lebenslanges Lernen (2-3) -1
  47. 47. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation47 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Gesellschaft (Work-Life Balance, Entwicklungsperspektiven, Identifikation) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo eher lebenslange Kompetenzentwicklung. Wir fanden auch die Begrifflichkeit der "Qualifizierung" durch das BMAS zu eng. hier ist auch die Eigenverantwortung der Beschäftigten gefragt Flexible Arbeitszeit Fehlende Bereitschaft zur notwendigen Mehrarbeit, insbesondere in terminierten Projektarbeiten (0-1) -1 Spannungsfeld zwischen eigener Qualifikation und Konkurrenz aus Zuwanderung (2-4) -2 Wir sind froh, dass wir überhaupt Bewerbungen zu speziellen Fachgebieten haben - sehr oft aus von "Zugewanderten" - viele MA begreifen das eher als Bereicherung Herausforderung: gemeinsames Arbeitsverständnis herstellen Menschen,, die zu uns kommen, sind bereit, unter Bedingungen zu arbeiten, wo dt. Arbeitnehmer nicht bereit dazu sind. Da braucht es einen Interessensausgleich, dass unsere Errungenschaften nicht einfach aufgegeben werden. Die Führungskraft mussden Arbeitnehmerschutz da gewähren. Da sind wir noch lange nicht. Allerdings ist dies ein Vermittlungsproblem Diversity ist wichtig, um Impulse fur die eigene weitere Entwicklung zu bekommen! Die Rolle der Generation Y Hypothese: Wir sind der Meinung, dass die Generation Y ihre Rolle erst finden muss. Die Zuschreibungen der Attribute begegnen uns nicht, bzw. mit Abweichungen. Diese Orientierungslosigkeit überträgt sich auch auf das Unternehmen. (1-3) -2 Die Genarion Y ist jedoch da und muss für zuküftige Überlegungen, Strategien berücksichtigt werden; Sie sind die FK in der Zukunft bzw. Ihre Beschäftigten. Gibt es DIE Generation überhaupt? Ist es nicht vielmehr ein Wertewandel in der Gesellschaft, zum Beispiel auch durch die Digitalisierung vorangetrieben? Mehr Zeit mit der Familie und Freunden zu verbringen ist nicht nur bei jungen Leuten ein Bedürfnis. Die Generation hat Ihre Rolle(n) schon gefunden aber sie teilt sich in diejenigen die etwas bewegen wollen (das entspricht in etwa dem was man sich unter der generation Y vorstellt) und auf der anderen Seite in diejenigen die sich vom Sozialstaat bedienen lassen (RTL Mittagsfernsehen)
  48. 48. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation48 Spannungsfeld: Mitarbeiter - Gesellschaft (Work-Life Balance, Entwicklungsperspektiven, Identifikation) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Grundsätzlich nehe ich keine RIESENGROSSE Unterschiede bei den Generationen wahr. Der gemeinsame Wunsch geht in Richtung, Anerkennung, Wertschätzung (auch per Gehalt), gutes Arbeisklima, und interessante Aufgaben mit Zukunftsperspektiven. Das gild für ALLE Altergruppen in den Betrieben. Bildungsselektion verhindern Antizyklische Verteilung von Bildungsnutzung im Unternehmen (0-2) -2 was ist das
  49. 49. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation49 Spannungsfeld: Führungskraft - Unternehmen (Organisationsstruktur, Komplexität, Entscheidungsfindung) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Führung auf Augenhöhe Augenhöhe ist in Zukunft entscheidend. Mitarbeiter sind keine "Untergebenen". Sie sind Mitdenker, z.T. Vordenker, z.T. führen Sie z.B. in Fachthemen oder Projekten (28-0) 28 Und sie sind erfolgskritisch insofern, dass nur durch Einbindung robuste und erfolgreiche Entscheidungen - gerade beim Segeln auf Sicht - getroffen werden. Geht einher mit Vertrauenskultur, oder? Frage ist, ob in der Unternehmenskultur tatsächlich verankert oder ob es ein FK-MA-Problem ist. Wie auch immer: Zuhören ist gefordert. Ja, Mitarbeiter wollen einbezogen und ihre Ideen gehört werden akzeptiern - zuhören - MA verstehen- führen Augenhöhe bedeutet Empathie. Hat man oder hat man nicht. Aber man könnte ich "Empathiemanager" ins Unternhmen holen oder selbst aufbauen, die die Strömungen und Stimmgen aufnehmen. Augenhöhe ist gleichzeit Demut und Respekt vor einem anderen Lebewesen. Respekt is everything klappt nur, wenn die Führungsrolle jedoch weiterhin akzeptiert wird. Vertrauenskultur versus Anwesenheitskultur oft ist es (besonders bei KMU) schwierig, die Geschäftsführung davon zu überzeugen, dass heute nicht mehr die Anwesenheit der Mitarbeiter relevant ist, sondern ihr Handeln und die Arbeitsergebnisse (25-0) 25 Angstkultur versus Lösungskultur Auf lange Sicht werden wir merh Vertrauen an unsere MA und FK geben. Die digital Mobilität mancher Berufsgruppen macht dies notwendig. Wir haben in unserem Unternehmen kürzlich einen neuen MA im Vertrieb eingestellt, der in der Schweiz wohnt, obwohl unsere Firma in Deutschland sitzt. Sein Wunsch war es ind der Schweiz wohnen zu bleiben und Homeoffice zu machen. Diese Entscheidung hat sich bislang ausgezahlt. Dies kann durch klar Ziele und damit fokussierung auf Ergebnisorientierung verändert werden, Dann ist es nicht mehr wichtig wo wer ist Dieser Pkt. gehört unseres Erachtens eher zur Kategorie Führungskraft -> Mitarbeiter (Vertrauenskultur)
  50. 50. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation50 Spannungsfeld: Führungskraft - Unternehmen (Organisationsstruktur, Komplexität, Entscheidungsfindung) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Nur Vertrauen motiviert die Mitarbeiter/innen zum Mittun und zur Identifikation mit dem Unternehmen. Problematisch in dem Kontext ist neben Anwesenheit auch ständige Erreichbarkeit und Überkommunikation... Wenn Führung neu definiert wird, muss auch Karriere neu definiert werden (19-0) 19 Führung ist kein Selbstzweck, es müssen die Erfolgsfaktoren neu bestimmt werden und nicht die Streifen auf der Schulter. Es braucht neue Entwicklungswege auch für Führungskräfte. Es ist nicht gut wenn Perspektive verloren geht, weil man in Positionen verharrt aus denen man sich 'herausentwickelt" hat Karriere macht nicht ein Einzelner sondern ein ganzes Unternehmen. Das ist die Karriere von einer im Netzwerk denkenden und arbeitenden Organisation. Führung als Projekt. Es ist keine Berufung. Notwendigkeit neuer Wertedefinitionen FK in "Sandwichpositionen" Viele FK haben ein enormes Pensum, der Tag könnte 48 Stunden haben: Druck von "oben", Erwartungen von "unten", unvorhergesehene Ereignisse zwischendurch und das bei einer dünnen Personaldecke.... (19-1) 18 Können Wandelprozesse selber nicht implementieren und müssen zur Jobsicherung tun, was von oben gewünscht wird, obwohl sie vielleicht anders wollten. So regeniert sich das System immer wieder Wenn Personal abgebaut wird, geht das oft zu Lasten der mittleren Führungsebene, die dann eben noch mehr Sachbearbeitung machen müssen Führungskräfte müssen die Fähigkeit und den willen haben Grenzen zu erkennen und zu setzen. (EVA- Erkennen -Verstehen-Anwenden) aber das ist doch die Aufgabe einer FK dem gerecht zu werden (gewähltes Schicksal) Ja, keine eigene Gestaltungsmöglichkeiten des FK-Alltags - hängen zwischen Baum und Borke Erwartungen des Unternehmen nicht ungefiltert in die Mitarbeiterschaft durchreichen. Integration von allen Fähigkeiten in die Teamarbeit muss möglich sein.
  51. 51. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation51 Spannungsfeld: Führungskraft - Unternehmen (Organisationsstruktur, Komplexität, Entscheidungsfindung) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Umsetztung von neuen gemeinsamen Unternehmensstrategien Totz gemeinsamen Strategieseminar mit der 1. Führungsreihe zur Neuausrichtung des unternehmens, hat die erste Führungsreihe die neue Ausrichtnng nicht verinnerlicht oder gar aktiv ihren Mitarbeitern vorgelebt. (16-0) 16 Ja - und oft werden sogar komplett offizieller Neuausrichtung widersprechende Dinge im Alltag gemacht. Wurden die Führungskräfte aktiv in die Strategiefindung mit einbezogen?`Aus meiner Erfahrung ein nicht zu vernachlässigender Aspekt. Ja die FK wurden in den Prozess aktiv mit eingebeunden. Under gesamte Prozess wurde durch eine externen neutralen Moderator durchgeführt über mehrere Monate. Aus meiner Erfahrung liegt es im wesentlichen am täglichen "Wirbelwind" des Tagesgeschäfts", dass man Strategien nicht auf die Straße bekommt. Es ist wichtig, der Umsetzung der Strategie gezielten Fokus im Tagesgeschäft zu geben. Ist kein kognitives sondern ein verhaltensthema Wurde die Strategie tatsächlich gemeinsam erarbeitet oder nur präsentiert? Top down oder bottom-up? Gemeinsamn erarbeitet. Es fand ein gemeinsames Kick-Off meeting statt mit Themenfindung. Der Prozess dauerte fast ein Jahr. Die unterste FK Ebene (Teamleitung) stößt in der nächsthöheren Ebene auf Widerstand, wenn innovative Ideen umgesetzt werden sollen Schnelligkeit und Komplexität immer mehr Themen, in kürzeren Zeitabständen, die eine hohe Professionalität erfordern und sehr komplex sind (15-0) 15 Schnelle und im Zweifelsfall falsche Entscheidungen kosten weniger Geld als Entscheidungen die zu lange dauern. deswegen wir die ggelungene "Innenvernetzung" in Unternehmen wichtiger werden ohne das es zu einer Basisdemokratie verkommt Konzentration auf das Wesentliche ist entscheidend.
  52. 52. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation52 Spannungsfeld: Führungskraft - Unternehmen (Organisationsstruktur, Komplexität, Entscheidungsfindung) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Mit welchen Methoden und Beteiligten? positive Fehlerkultur etablieren (13-1) 12 Wichtig - aus Fehlern lernen wir ! Es muss möglich sein, Fehler zu machen und sie zuzugeben. Sonst kann kein Lernen stattfinden. Größter Feind einer Lernkultur ist die Angst davor, Fehler zu machen! Fehler sind notwendig, aus Fehlern lernen wir Denken außerhalb von planbaren Prossesabläufen zu erlauben. Gibt es dann noch FEHLER... Lösungsorientierung anstreben Richtig. Bedeutet auch das Thema "Erfolg" neu zu definieren und nicht nur am Profit zu messen. Alte Mach & Denkstrukturen strafen neues Handeln ab Change-Programme werden verkündet aber nicht gelebt. Mehr noch das postulierte / neue Handeln wird wenn es auftritt abgestraft (oder nicht unterstützt) und "alte" Handlungsmuster bestimmen den Arbeitsalltag bzw. stören / schaden immer wieder den Wandel. (12-0) 12 Lösunmg könnte sein mehr Bewusstsein über die kulturellen Ambivalenzen im Unternehemn hinein zu bringen - Metaebene einnehmen - sich selbst beobachten es kann sich nur etwas verändern wenn die erste Ebene Veränderung führt (denn der Fisch stinkt vom Kopf) Führung beginnt im Selbst und kommt zum Erflog in " Beziehung" Als Führungskraft bin ich Ermöglicher oder Verhinderer. Führungskräfte stärken Wie stärken wir unsere Führungskräfte im Sinne von Öffnung der Diskussion mit den Mitarbeitenden, Partizipation, Verantwortungsübernahme für Ergebnis, aber auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Klassische "Schulungen" haben ausgedient. (12-0) 12 Die Geschäftsführung muss den Wunsch dazu aussprechen. Professionelle Begleitung des Theorie-Wissens-Transfers Brauchen die notwenigen Kompetenzen
  53. 53. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation53 Spannungsfeld: Führungskraft - Unternehmen (Organisationsstruktur, Komplexität, Entscheidungsfindung) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Steuerung des sozialen Prozesses neben der inhaltlichen Ebene. Auf Augenhöhe! Intergeneratives Einbinden von Kompetenzen. FK als geklärter Persönlichkeit und bereit zur Weiterentwicklung Ein Paradfigmenwechsel wird verkündet aber vom Mgmt nicht gelebt Neues Handeln wird oft durch altes Macht & Denkstrukturen abgestraft, selbst wenn "offizell" ein Wandel verkündet wurde. (12-0) 12 und trotzdem kann eder bei sich selbst anfangen Genau! Führungskräfte sollen ihren Führungsstil infrage stellen Feedbackkultur Konfliktkultur Fähigkeit zur Irritation (10-1) 9 Nur wenn ich weiß wo ich stehe, kann ich wissen wo ich lang muss um ans Ziel zu komen Herausforderung: Wie rege ich zu dieser Selbstreflexion an? Führungskräfte fordern veränderte Führungskultur von ihren Vorgesetzen, sind aber selbst nicht bereit, ihr führungsverhalten zu verändern. Um andere Mensxhen zu führen müssen wir uns unserer Wirkung bewusst sein = Selbstreflexio ist Pflicht nicht in Frage stellen sondern weiterentwickeln. wir brauchen keine unsicheren Fürhungskräfte. Oder sich die Frage stellen: Was macht eigentlich eine gute Beziehung aus? Privat= Einstellung zu Mitarbeitern Authentizität der Führungskraft Das was wir sagen auch tun. (8-0) 8 Wertekultur Traditionelle Unternehmen / Familienbetriebe sind noch sehr verwurzelt mit alten Denkmustern und Werten (8-1) 7
  54. 54. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation54 Spannungsfeld: Führungskraft - Unternehmen (Organisationsstruktur, Komplexität, Entscheidungsfindung) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo noch sind Führungskräfte in ihren alten Verhaltensmustern erfolgreich, es ergibt sich noch keine Veränderungsnotwendigkeit Grundsätzlich ist das nicht negativ aber viele versuchen eben zu schnell in die Wertevorstellungen unserer Zeit zu springen und dabei Versäumnisse von 20 Jahren auf einen Schlag über neue Leitbilder und co. aufzuholen. Werte müssen kontinuierlich überdahct und weiterentwickelt werden und über die Mitarbeiter und Kunden im Dialog bleiben, was die Marktanforderungen betrifft. Die Aufgabe der Führungskraft ist dabei, genau das zuzulassen und den Dialog anzuregen. ist positiv zu werten i. S. von Employer Branding, Loyalität und Wertecomittment Gut, wenn die Werte bewusst sind. Unbewußtes Verhalten bewirkt oft Abwertung im Umgang miteinander. Wertekultur muss unter Beteiligung aller Mitarbeiter (Repräsentativ) erarbeitet werden ERfüllunggrad einer Wertekultur gehört künftig zu den KPI's der FK Beurteilung. Häufig zeichnen sich gerade traditionelle Unternehmen durch eine gute Unternehmenskultur aus. das ist differenziert zu betrachten Starke Kultur entwickeln FK sind haben entscheidenden Einfluss darauf, wie sich die interne Kultur entwickelt. Sie leben ja vor, wie man sich verhalten sollte. Es braucht starke Prinzipien anhand derer sie sich orientieren können, um ihr Verhalten abzuleiten. Nur eine starke Kultur zieht die richtigen Talente an und lässt dadurch das Unternehmen erfolgreich sein. (6-1) 5 Wie trete ich dieser richtigen Anforderung aber entgegen, wenn sich in der Geschäftsleitung Vater und Sohn nicht über die Prinzipien einig sind und das System unterschiedlich "befruchten"? Stimmt, aber in Alltag auf Grund Tagesgeschäft, Workload und falschen Vorbildern oft nicht umsetzbar. Führungskräfte nehmen neues Denken nicht an (6-1) 5 Es ist nicht hilfreich, lediglich neue Leitsätze aufzustellen. Die Führungskräfte sollten in den Prozess von Beginn an eingebunden sein. Persönlichkeitsentwicklung der Führungskräfte - wie entsteht mehr Bewusstsein hinsichtlich Musterdurchbrechung, Umgang mit Glaubenssätzen...
  55. 55. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation55 Spannungsfeld: Führungskraft - Unternehmen (Organisationsstruktur, Komplexität, Entscheidungsfindung) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Konzeptdenken vs, Prozessorientierung - wie kann Prozesskompetenz entwickelt und qualifiziert werden? Das hängt von den positiven oder negativen Sanktionen ab! Welches verhalten wird - wie auch immer - verstärkt? nicht nur neues Denken sonder ganzheitliches Denken von wem? können Führungskräfte nicht selbst denken? Ziel von Führung = sich selbst abzuschaffen (6-1) 5 Vielleicht eher sich überflüssig machen für bestehende Themen und neue anstoßen ;-) Absolut richtig. Damit werden Räume für die Mitarbeiter aufgemacht als visionäres Ziel = nicht erreichbar Führungskräfte sind Vorbilder- sie sind wichtig für Soziales Miteinander Ohne Führung geht gar nichts, Führung abschaffen führt ins Chaos Persönliche Interessen und Machterhaltung versus neue Anforderung an Führung Wie werden Ängste des Machtverlusts minimiert um eine größere individuelle Bereitschaft für Veränderung zu erreichen. (5-0) 5 aktuell: Konflikt zwischen eigener Karrieremotivation/Machtgewinn, Statusorientierung und den Bedürfnissen "gut geführter MA" Führungsspagat als Zwiespalt Führungskräfte müssen Spagat zwischen MA-Motivation und Zielvorgae Unternehmen alleine bewerkstelligen (4-0) 4 Leider oft wahr! Führungsego und Platzhirschverhalten verhindern MA Motivation Das ist leider das resultat eines Unternehmenszieles, was nicht von alleine schon motiviert. Darin liegt die eigentliche Herausforderung. Das ist aber nicht Aufgabe der Führungskräfte in erster Linie sonder der Geschäftsleitung. Wie wird mein Wertbeitrag realistisch bemessen? Gibt es Alternativen zur klassischen Zielvereinbarung? (4-0) 4
  56. 56. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation56 Spannungsfeld: Führungskraft - Unternehmen (Organisationsstruktur, Komplexität, Entscheidungsfindung) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Weg von Belohnungssystemen die nur an Zahlen orientiert sind. Führungsorientierung am Menschenbild muss auch belohnt werden FK als Ermöglicher FK muss für Entwicklung und Initiativen Räume schaffen, zuhören und Ideen aufgreifen (4-0) 4 ist aber möglicherweise konträr zumindest zu klassischer Motivationsstruktur von FKs Konsequenzenmanagement Wie gelingt es "Gute Führung" zu honorieren und diejenigen, und welche Konsequenzen (auch im Sinne eines modernen Führungskontextes) ergeben sich für diejenigen, die nicht mitmachen (und trotzdem oder gerade deswegen ihre kurzfristigen Ziele erreichen) (4-0) 4 Gute Führung lohnt sich immer und gibt innere Zufriedenheit bei hohen Ergebnisse und fette Boni Schlechte Führung = Freistetzung (auch Fachkarrieren sind interessant) Ja. Auch Konsequenzen muss es geben! Anforderung an Führungskraft muss steigen weg von sturem Machterhalt und Positionserhalt hin zu visionärer Führung, Förderung, Vertrauen (4-0) 4 Geschwindigkeit der Veränderungen (4-0) 4 Kommunikationskompetenz der FK muss stärker gefördert werden (4-0) 4 nicht nur reden sonder aktiv zuhören Führungsleitbild leben wie bringe ich ein Führungsleitbild/Vision praktisch umgesetzt? (4-0) 4 Führungsleitbilder wurden vor Jahren erarbeitet, mit Einbindung neuer, jüngerer MA auf den Prüfstand stellen und ggf. nachjustieren Werte müssen ausgehandelt werden. FK und Unternehmen - gleiche Wertvorstellungen? Incentierungssysteme veraltet und falsch ausgerichtet Falsche Anreize, exzessiv, falsches Steuerungssystem (4-0) 4 Brauch man diese Systeme in der Zukunft noch.....
  57. 57. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation57 Spannungsfeld: Führungskraft - Unternehmen (Organisationsstruktur, Komplexität, Entscheidungsfindung) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Generationsübergreifende Zusammenarbeit (alt und jung) Führungskraft sollte Leistung der jüngerer Mitarbeiter nicht als Maßstab für ältere anwenden. (4-0) 4 wie können Stärken der älteren MA gut eingesetzt werden? Die Leistung ist nicht unbedingt geringer, aber anders Work-Life-Balance Dieses Spannungsfeld so hinzubekommen der Verantwortlichkeit gerecht zu werden und sich gleich so abzugrenen das man der Life-Balance gerecht wird. (Frauenthema : ) ) (5-2) 3 Definitiv nicht nur Frauenthema! Genauso Männersache!!! zu viel altes Denken`, Führungskräfte haben noch nicht die Anforderungen der Generationen X & Y vollumfällig erkannt Warum ein Frauenthema? Hoher Druck von Vorstand/ob.Management - MA kommen nicht hinterher (3-0) 3 aus unser Sicht stimmt das so nicht. Es ist die Aufgabe von Führungskräften die MA mitzunehmen und oftmals sind gerade Führungskräfte nicht offen für Veränderungen Wahrhaftige Einbindung wird als mühselig empfunden statt als förderlich, bereichernd und motivierend. Leistungsdruck Zunehmende Führung über Ziele bei steigendrer Herausforderung (3-0) 3 Ressourcen werden immer weniger Verpflichtung zur Weiterentwicklung bei Führungskräften Im Innen (Life-Bsalance) sowie im Außen (Work-Balance) (3-0) 3 Selbstverpflichtung und Vorbildfunktion!
  58. 58. Bundesworkshop // Köln, Hamburg, Berlin, Sinsheim, September 2015 - Dokumentation58 Spannungsfeld: Führungskraft - Unternehmen (Organisationsstruktur, Komplexität, Entscheidungsfindung) Herausforderungen und Grenzen von Führungshandeln Beiträge Stimmen Saldo Verteilung von Führung auf verschiedene Rollen Die Führungskraft wird es zukünftig so nicht mehr geben: Führung verteilt sich auf verschiedene Rollen: * der Mitarbeiter übernimmt mehr Verantwortung und führt sich selbst * der Projektverantwortliche / Product Owner führt über eine ansprechende Produkt-Vision * die Führungskraft entwickelt, coacht gibt Rahmen Wie kann das eingeführt werden (3-0) 3 Fokus auf höhere Mitarbeiterverantwortung legen. Keine Ziele sondern Rahmenbedingen setzen und Informationen transparent machen, damit der Mitarbeiter die Informationen für Entscheidungen hat. Coaching statt Delegation. Vertrauenskultur aufbauen (3-0) 3 Entscheidungen fällen FK treffen keine ENtscheidungen aus Überlastung, Angst, Unsicherheit, Komplexität (3-0) 3 WER FÜHREN WILL, MUSS ENTSCHEIDEN KÖNNEN Aufbrechen von Hierarchieebenen (3-0) 3 Prozesskompetenz Entwicklung von Prozesskompetenz in der Führung - ergebnisoffen! Bestandteil bereits der Ausbildung in Schulen/Unis systemisches Arbeiten in den Unternehmen (3-0) 3 best Practices aus Schule Uni etc. zeigen - am besten von denen die da schon persönlich mitgewirkt haben Feedforward anstatt Feedback Warum? - in Feedback steckt Kritik, damit mache ich zu - bei Feedforward prüfe ich nach hinten nur, ob die Annahmen gestimmt haben. Ich mache einen Horizont nach vorne offen. (3-0) 3 Klingt spannend, was für Instrumente muss ich mir vorstellen, um es umzusetzen / die Vorwärtsrichtung zu betonen?

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