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JP│KOM News-Service 1/15: Megratrend Digitalisierung - Auf dem Weg zur "Kommunikation 4.0"

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In dieser Ausgabe:

Megatrend Digitalisierung I: Was bedeutet die Digitalisierung – Industrie 4.0, Smart Home, eMobility und eHealth – für die Kommunikation?

Megatrend Digitalisierung II: Kommunikation wird zum direkten Wertträger.

Storytelling: Was macht eine Geschichte zu einer guten Geschichte? Ein Beitrag von Storyteller Conrad Giller.

Materialitätsanalyse: CSR als Prozess des Stakeholder-Dialogs.

JP│KOM Kundenumfrage: Gute Noten für strategische und operative Exzellenz.

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JP│KOM News-Service 1/15: Megratrend Digitalisierung - Auf dem Weg zur "Kommunikation 4.0"

  1. 1. News-Service 1 | 15 April 2015 Megatrend Digitalisierung Digitaler Mehrwert wird zum neuen Paradigma der Unternehmensführung. Anforderungen an Unternehmen und Agenturen. Exponentielle Organisationen Enormes Wachstum mit informations­ getriebenen Gesellschaftsmodellen: Die Leitbilder setzen auf massive Transformation. Storytelling Der Königsweg, um Inhalte zu vermitteln. Aber was macht eine Geschichte zu einer guten Geschichte? Das Rezept dafür stammt von den Naturvölkern. Megatrend Digitalisierung Auf dem Weg zur „Kommunikation 4.0“
  2. 2. Bewerten/Kommentieren Kontakt Drucken Ansicht vergrößern Nützliche Links Vor/ZurückZurück zur ÜbersichtVideoLegende: ” Die Digitalisierung revolutioniert die Geschäftsmodelle von Kommunikationsagenturen und die ihrer Kunden.“ ” Die entscheidende Mehr- Leistung bei Produkten wird eine Kommunikationsleistung sein.“ ” JP | KOM ist schon heute für die neuen Herausforderungen gut aufgestellt.“ News-Service April 2015 1 | 15 2 Editorial Neue Herausforderungen an die Kommunikation Megatrend Digitalisierung II 04 Informationsgetriebene Gesellschaftsmodelle verändern die Regeln von Wirtschaft und die Kommunikation. Kommuni- kation wird dabei zum direkten Wertträger. Megatrend Digitalisierung I 03 Was bedeutet die Digitalisierung – Industrie 4.0, Smart Home, eMobility und eHealth – für die Kommunikation? Welche Folgen hat das für die Kommunikationsabteilungen in Unternehmen und für die Agenturen? Storytelling 07 Der Königsweg, um Inhalte zu vermitteln. Aber was macht eine Geschichte zu einer guten Geschichte? Ein Beitrag von Storyteller Conrad Giller. Materialitätsanalyse 12 CSR als Prozess des Stakeholder-Dialogs: Je intensiver und früher sich ein Unternehmen mit den Ansichten seiner Stakeholder be- fasst, desto besser und schneller kann es seine Managementpro- gramme – und Kommunikationsaktivitäten – darauf ausrichten. JP | KOM Kundenumfrage 14 Gute Noten für strategische und operative Exzellenz: Die jährliche Kundenumfrage von JP | KOM fällt durchweg positiv aus. Besonders geschätzt wird die persönliche Beratung. Jörg Pfannenberg, Geschäftsführer JP | KOM
  3. 3. News-Service April 2015 1 | 15 3 Mit der Digitalisierung aller Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft – von Smart Home über eMobility und eHealth bis Industrie 4.0 – werden informationsgetriebene Geschäftsmodelle zum neuen Paradigma. Welche Folgen hat das für die Rolle der Kommunikation – und damit für die Anforderungen an Agenturen? Das Google Auto fährt autonom: Viel Zeit für den Fluss von Informationen, aber auch für guten Content und Storytelling, der das Unternehmen und seine Leistungen relevant für die Stakeholder hält. 1. Bei den neuen informationsgetriebenen Geschäftsmodellen geht es um digitalen Mehrwert. Damit wird Kommunikation vom Enabler für Wertschöpfung zum entscheidenden Werttreiber. Ging es früher um Kommunikation „über X“, so ist Kommunikation in Zukunft das X selbst, das den Unterschied macht: das Produkt­ merkmal, die Service-Eigenschaft, der entschei­ dende Benefit für die Stakeholder. 2. Exponentielle Organisationen betreiben Wertschöpfung durch Aktivierung ihrer Stakeholder. Das gelingt – wie immer schon – nur über Kommunikation, die auf die Relevanzen bei den Stakeholdern einzahlt. 3. Die Kommunikationsberater der Zukunft brauchen mehr als jemals Wissen über die Funktionsweise von Geschäftsmodellen und Geschäftsprozessen – denn ihre Beiträge wer­ den ein Teil davon sein. 4. Produktgrenzen verschwimmen – zwi­ schen dem Mobilgerät, dem Handel, dem Entertainment-Angebot, der Bezahlung. Alle Produkte und alle Medien werden miteinander in Beziehung treten, sich mashen. Das ge­ meinsame Band und Moment der Bindung von Stakeholdern ist künftig mehr denn je die Unter­ nehmensmarke, deren Werte und Story die Leis­ tungen zu EINEM Unternehmen verbinden. 5. Die Kommunikation wird zum bestim­ menden Element weiterer Lebens- und Produktwelten. Wenn das Auto von selbst fährt, werden Informationen und Kommunikation in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit rücken. Statt jedes Jahr hunderte Stunden durch eine Scheibe zu starren und ein Rad in den Händen zu halten, werden die Menschen künftig im Auto auf den Bildschirm schauen, Einkaufen, sich informieren, mit dem Autohersteller kommunizieren (deshalb arbeiten Google und Apple daran!). 6. Die neue Kommunikationswelt – und die Agenturen – wird nicht mehr durch eine Vision von der Zukunft getrieben, sondern durch einen Massive Transformation Purpose (MTP). Der MTP der Kommunikationsbranche lautet: Unternehmenskommunikation ins digitale Zeitalter bringen. Megatrend Digitalisierung I Auf dem Weg zur „Kommunikation 4.0“ von Jörg Pfannenberg Kommunikation wird künftig zum entscheidenden Werttreiber
  4. 4. News-Service April 2015 1 | 15 4 Eine indische Anekdote erzählt vom weisen Brahmanen Sissa. Dieser bekommt vom tyranni­ schen Herrscher Shihram einen freien Wunsch gewährt. Sissa wünscht sich Weizenkörner auf allen 64 Feldern eines Schachbretts – und zwar indem die Anzahl der Körner von Feld zu Feld verdoppelt wird: Auf dem ersten Feld eins, auf dem zweiten zwei, auf dem dritten vier, usw. Nachdem der Herrscher diesen Wunsch belä­ chelt und zunächst gewährt, muss er feststellen, dass er Sissa nach Addition aller Schachfelder rund 18,45 Trillionen Weizenkörner schuldet. Grund dafür ist das exponentielle Wachstum. Und genau so verhilft die Digitalisierung expo­ nentiellen Organisationen zu Wachstum. Die Digitalisierung bewegt sich nicht linear, sondern exponentiell Um in Zeiten des exponentiellen Wachstums di­ gitaler Technologien wettbewerbsfähig zu sein, müssen Unternehmen neue Organisations- und Arbeitsformen entwickeln. Linear denkende Un­ ternehmen sterben aus. So dachte die Iridium Inc. Mitte der 1980er Jahre, dass die Zukunft der Kommunikation in der Satellitentelefonie liege. Über acht Jahre lang baute das Unterneh­ men für rund 5 Mrd. US-Dollar ein Satelliten­ kommunikationssystem auf. Tatsächlich wuchs aber in den 1990er Jahren das flächendeckende digitale Mobilfunknetz rasant, über das heutzu­ tage fast jeder Mensch mit seinem Mobiltelefon kommuniziert. Diese exponentiell wachsende Technologie überholte Iridiums Satellitentechnik blitzartig. Das Unternehmen meldete im Jahr 2000 Konkurs an, noch bevor alle Satelliten ins­ talliert waren. Megatrend Digitalisierung II Exponentielle Organisationen: Informationsgetriebene Gesellschaftsmodelle verändern die Wirtschaft Warum arbeiten die neuen Unternehmen zehnmal besser, schneller und kostengünstiger als die alten Industrieriesen? Weil sie auf Informationstechnologien aufbauen und den Megatrend Digitalisierung zu ihrem Vorteil nutzen. So beschreibt Salim Ismail in seinem Buch das Phänomen exponentieller Organisationen. Seine Schlussfolgerungen werden sich auch für die Kommunikation als „Game Changer“ erweisen.
  5. 5. News-Service April 2015 1 | 15 5 Beschreibung Beispiel S Staff on Demand ExOs verfügen über keine (oder wenige) festangestellte Mitarbeiter. Aufgaben werden von freien Mitarbeitern auf Abruf erledigt. Procter and Gamble kontrolliert die Platzierung seiner Produkte im Ladenge­ schäft, indem über die Online-Plattform Gigwalk tausende Menschen akquiriert werden. Diese übermitteln die Informatio­ nen gegen eine geringe Bezahlung. C Community Crowd Die Community besteht aus Stakeholdern des Unternehmens. ExOs ziehen stetiges Feedback und adjustieren Abläufe und Produkte. Der Rest der Öffentlichkeit – die Crowd – liefert kreativen, innovativen Input oder neue Finanzierungsmöglichkeiten (z. B. durch Crowdfunding). GitHub ist eine offene Community, die Software entwickelt. Die 6,5 Mio. Mitglieder überprüfen und bewerten die Codes anderer und arbeiten mit ihnen zusammen, um die Codes weiter zu verbessern. A Algorithms Auf Basis technologischer Verfahren werden Algorithmen erstellt, welche die Organisation dazu nutzt, neue Sichtweisen auf ihre Prozesse zu erlangen und sie stetig zu optimieren. UPS realisiert mithilfe von 55.000 Trucks täglich 16 Mio. Lieferungen in den USA. Durch den Einsatz von Telematik und Algorithmen wurden die Routen der Fahrzeuge optimiert. So fahren die Trucks insgesamt 88,5 Mio. km weniger pro Jahr. Das führt zu Einsparungen von rund 2,55 Mrd. US-Dollar. L Leveraged Assets ExOs besitzen kaum eigene Vermögens­ werte, sondern sie mieten Equipment oder greifen auf „Shared“-Lösungen zurück. Damit bleiben sie flexibel. Square Inc. entwickelte die Prototypen für sein Bezahlsystem in einer öffentlichen Werkstatt, in der Equipment für alle Mitglieder bereitsteht. Der Wert von Square wird derzeit auf etwa 5 Mrd. Dollar geschätzt. E Engagement Engagement von Mitarbeitern, Community und Crowd wird durch digitale Reputati­ onssysteme oder Gamification erreicht. Die Allstate Versicherungen starteten einen Wettbewerb auf der Plattform Kaggle, um ihren Claim-Algorithmus zu verbessern. Am Wettbewerb nahmen 107 Teams teil. Innerhalb von drei Tagen konnte der ursprüngliche Algorithmus um 271% verbessert werden. Heute erreicht die Digitalisierung nach Marke­ ting, Sales und Services die Bereiche Produktion und Herstellung („Industrie 4.0“), wird künftig auch Innovation und Logistik transformieren und uns überall im Alltag begegnen („Internet of Things“). Exponentielle Organisationen, kurz ExOs, setzen diese exponentiell wachsenden Technologien bestmöglich ein. Das ist ihr Er­ folgsgeheimnis. Exponentielle Organisationen: Die Unternehmen der Zukunft Doch wie sieht die perfekte Nutzung exponen­ tiell wachsender Technologien aus? Ismail be­ schreibt in seinem Buch insgesamt zehn Mecha­ nismen. Diese sind in den externen Mechanismen „SCALE“ und den internen „IDEAS“ zusammen­ gefasst, welche wiederum Akronyme ihrer fünf zugrunde liegenden Strategien darstellen (siehe Abbildung links). Beschreibung Beispiel I Interfaces Die externen Strukturen (SCALE) werden intern (IDEAS) mithilfe von individualisierten Filter- und Abgleichsystemen (Interfaces) implementiert. Uber Inc. nutzt digitale Abgleichsysteme, mit denen Nutzer die für sie passendsten Fahrer finden können. Zudem entstehen Uber so keinerlei Kosten, um dem Netzwerk neue Fahrer hinzuzufügen. D Dashboard Über das Dashboard greifen Mitarbeiter auf alle relevanten Unternehmens- und Mitarbeiterdaten zu, was kurze und effiziente Feedbackschleifen ermöglicht. Google Ventures gilt als eines der besten Venture-Capital Unternehmen. Dafür nutzt es OKR („Objectives and Key Results“), indem es Schlüsselergebnisse für jeden Mitarbeiter stetig definiert und überprüft. E Experimentation ExOs experimentieren fortwährend mit neuen Ideen, wagen kalkulierte Risiken und berechnen ein mögliches Scheitern bereits vorab mit ein. General Electric implementierte sein Fast-Works Programm, um neue Innovatio­ nen zu fördern. Bisher haben ca. 40.000 Mitarbeiter daran teilgenommen. 300 Pilotprojekte konnten daraus generiert werden. A Autonomy Flache Hierarchien werden mit größtmögli­ cher Effizienz gepaart – durch multidiszipli­ näre Teams, volle Entscheidungsgewalt aller Mitarbeiter und Tools zur Selbstorgani­ sation. Der Videospielentwickler Valve Corp. hat 330 Mitarbeiter, kein Management, keine Berichtspflicht, keine Jobbeschreibungen oder reguläre Meetings. Neue Mitarbeiter bestimmten selbst, welchem Projekt sie beitreten möchten. Der Umsatz pro Mitarbeiter ist höher als bei jeder anderen Spielfirma, sogar höher als der von Google und Apple. S Social Technologies Mithilfe sozialer Technologien lassen sich Mitarbeiter in Echtzeit managen, Informati­ onstoleranzen reduzieren sowie Transpa­ renz und Commitment schaffen. Atos SE nutzt für den internen Austausch ein Netzwerk namens bluekiwi. Mit ihm konnte die Zeit, die die 80.000 Mitarbeiter mit der Bearbeitung von E-Mails verbrach­ ten, um 20% reduziert werden.
  6. 6. News-Service April 2015 1 | 15 6 Information statt physische Güter Digitalisierung führt zu Dematerialisierung, der Wert physischer Güter nimmt ab. Information und Wissen werden zunehmend zum Werttrei­ ber, das Produkt rückt in den Hintergrund. Die Kommunikation liefert den marktentscheiden­ den, zusätzlichen Nutzen und definiert so in Zu­ kunft immer stärker das Produkt selbst. Unter­ nehmen müssen ihrerseits Produkte identifizieren, die informationsfähig sind und sich zur Aufgabe machen, bislang analoge Strukturen in die digitale Welt zu überführen. Massive Transformation als zentrales Unternehmensleitbild Exponentielle Organisationen machen sich den radikalen Transformationsprozess zum Leitbild. Nach Ismail beschreibt dieser „Massive Transfor­ mative Purpose“ (MTP) weniger, was die Organi­ sation tut, als vielmehr, was sie erreichen möch­ te und gibt ihr damit ein starkes Leitbild. Voraussetzung dafür, dass Unternehmen ihren MTP – die Überführung der Unternehmenskom­ munikation in das digitale Zeitalter – annehmen können, ist die stetige Veränderung, Anpassung und Optimierung an die digitalen Bedingungen. Veränderungsbereitschaft wird zur Unterneh­ mensnorm. Die Arbeit von Unternehmen verän­ dert sich daher nicht nur in Bezug auf ihre Kun­ den (extern, siehe SCALE) sondern auch auf ihre Mitarbeiter (intern, siehe IDEAS). Damit Unter­ nehmen im Zuge dieser digitalen Disruption wettbewerbsfähig bleiben, müssen sie selbst zum Disruptor werden. Sie müssen sich frühzei­ tig mit neuen Geschäftsmodellen beschäftigen und dürfen nicht darauf warten, bis Wettbewer­ ber das eigene Geschäft in Gefahr bringen. Es geht darum, den Wandel aktiv mitzugestalten! Julian Staiger, JP | KOM Quelle: Ismail, Salim, Michael S. Malone Yuri van Geest: Exponential Organizations, New York: Diversion Books, 2014
  7. 7. News-Service April 2015 1 | 15 7 „Storytelling“ lautet heutzutage das Zauberwort in vielen PR- und Kommu­ nikationsabteilungen. Doch wer eine gute Geschichte erzählen möchte, sollte nicht einfach darauf losre­ den. Denn um eine wirklich gute Geschichte­erzählen zu können, muss man gewisse Regeln beachten. Hier sind einige von ihnen. von Conrad Giller Es ist Sonnabendvormittag. Franzl, ein Typ mit Superkräften, verbringt zusammen mit seinem „Buddy“ Seppl ein entspanntes Wochenende in den Bergen. Plötzlich, um 09:53 Uhr, eine SMS: Jemand muss die Königstochter aus der Gefan- genschaft befreien, sonst geht das gesamte Königreich an der Schwermut ihres Papas zu- grunde! Zur Belohnung gibt es das halbe König- reich und die Tochter obendrein. Die Jungs bre- chen sofort auf. Der Weg auf die Bergspitze zum Kerker und zurück ist für jemanden mit Superkräften nicht besonders beschwerlich, da- Storytelling Was macht eine Geschichte zu einer guten Geschichte?
  8. 8. News-Service April 2015 1 | 15 8 schwatzen lässt, um daraus ein Wintersport­ ressort für die ganz Reichen zu machen. Zutritt verboten für die Einheimischen. Dann wäre es aus mit dem Spaß in den Bergen – das kann Franzl nicht auf sich sitzen lassen. Er holt seine Sachen und macht los, sein Buddy kommt selbstverständlich mit. Eine Geschichte lebt von ihren Höhen und Tiefen. Und damit beginnt das Drama. Schwierigkeiten, Prüfungen, Finsterlinge, die ihm Fallen stellen, und am Ende muss er noch ein blödes Rätsel lösen. Ein Haken fliegt aus der Wand, ein Seil reißt, eine kleine Brücke ist zerstört – offensichtlich Sabotage von den Handlangern der fiesen In­ vestoren, deren einzige verbliebene Gegnerin die Prinzessin ist! Die ganze Zeit über geht Franzl die Frage durch den Kopf, warum er sich nur zu dieser Sache überreden ließ. Warum er, warum kein anderer? Selbstzweifel, aufgeben, umkeh­ ren – ist das alles die Mühe wert? In den schlimmsten Momenten ist sein Freund mit ei­ nem coolen Spruch zur Stelle, der ihm wieder Mut macht. Genau diese Momente wollen wir nachvollzie­ hen, nein mitfühlen, den inneren Kampf und die Wandlung vom Sonnyboy zum verantwortlich Handelnden miterleben. Dann sind sie endlich oben, fast ist die Prinzes­ sin frei. Mit ihrer Hilfe lösen sie noch ein Zahlen­ rätsel, um das Kerkerschloss zu öffnen. Der hin­ terhältige Entführer stürzt beim Kampf vom Felsen in die Tiefe, alles wird gut. Franzl be­ kommt die Prinzessin und Seppl wird der Ver­ walter des halben Königreichs. Oder die beiden ziehen weiter zum nächsten Abenteuer. Aber die Berge sind gerettet. her kehren sowohl Tochter als auch Lebensmut noch am selben Tag zum König zurück. Unser Held vertickt die Aktien des halben Königreichs gleich an der Online Börse, auf die Braut war er eh nicht scharf, und fragte sich anschließend, was er mit dem angebrochenen Sonnabend machen soll. Ende. Hollywood würde diese Story kaum verfil- men – aus gutem Grund. Aber wie muss eine Story erzählt werden, damit sie funktioniert? Das Rezept für gute Geschichten stammt von den Naturvölkern. Bei der ersten Frage kann uns Joseph Campbell helfen. Der US-amerikanische Professor, der von 1904 bis 1987 lebte, war wie viele kleine Jungs vernarrt in die Mythen der Indianer. Bei ihm wurde daraus aber wissenschaftliche Berufung, denn ihm fiel auf, dass es bei den Geschichten der Naturvölker sehr viele Gemeinsamkeiten gab, obwohl sie doch separat und räumlich voneinander getrennt entstanden waren. Bei seiner systematischen Spurensuche entdeckte Campbell Erstaunliches! Überall stieß er auf ähn­ liche Grundmuster in den Geschichten, auf ver­ gleichbare Figuren und Abenteuer. Joseph Campbells „Heldenreise“ war geboren. Dort gibt es Gute und Böse – der Gute hat Hel­ fer, der Böse Handlanger. Der Held ahnt zwar noch nichts, aber andere brauchen seine Hilfe und er ist der Einzige, der es schaffen kann. Also sind Franzl und Seppl aus unserer Ge­ schichte erst einmal zwei ganz normale, coo­ le Jungs aus den Bergen, die nur chillen wol­ len. Geile Hänge, toller Schnee, ein neues Brett, Spaß ohne Ende – sonst nichts. Und deshalb kommt dieser Hilferuf auch gänzlich ungelegen. Es bedarf eines schwereren Ge­ schützes, um sie umzustimmen: Ein Mentor muss her. Über WhatsApp meldet sich Franzls alter Berg­ steigermeister, der ihm erzählt, dass der König sich in seinem Schwermut gerade von Investo­ ren die schönsten Berge seines Reiches ab­
  9. 9. News-Service April 2015 1 | 15 9 Oder es endet tragisch: Prinzessin frei, Entführer tot, Held aber auch. Sie öffnet ihrem Vater die Augen, schmeißt die Ressort-Investoren raus, lässt die Berge, wie sie sind, heiratet nach drei Jahren Seppl und nennt ihre Kinder Franzl, Fran­ ziska und so weiter. Oder die Prinzessin ist auch tot. Viel Schmerz, viel Lernen. Der König erfüllt das Vermächtnis der beiden und benennt die Berge nach ihnen, Seppl wird Bergwart. Natürlich wussten schon die griechischen Drama­ tiker, wie man einen guten Spannungsbogen setzt und im deutschen Theater wurden Schau­ spieler noch Anfang 1900 nach sogenannten Fächern besetzt: Jugendlicher Liebhaber, Lebe­ mann, jugendliche Naive oder Intrigantin – nichts anderes als Rollen unserer Heldenreise. Campbell war nur der erste, der dieses Wissen in seiner Hel­ denreise systematisch aufbereitet und nutzbar gemacht hat. Diesem Muster folgen seitdem auch viele Produktionen aus der Traumfabrik. Die es richtig machen, haben Erfolg. Und weil es in ist, erzählt jetzt jeder Geschichten. Selbst der Bäcker um die Ecke verkauft keine Brötchen mehr, sondern „macht in Storytelling“, so wie er es versteht. „Meine Brötchen erzählen eine Geschichte. [Marketing. Marketing. Marketing.] Meine Geschichte!“ Fer­ tig. Kürzer geht es nicht, aber bestimmt schö­ ner, packender. Zunächst geht es nicht um eine Geschichte, es geht um drei. Nummer eins ist die Reise des Helden selbst, so wie er und andere sie erlebt haben. Die zweite Geschichte ist die, die Sie erzählen wollen, bei der Sie Anfang und Ende, die Besetzung und den Spannungsbogen be­ stimmen. Aber das eigentliche Ziel ist die drit­ te, die im Kopf Ihres Publikums entsteht, bei jedem etwas anders, und die dort etwas auslö­ sen soll. Damit das klappt, müssen Sie einiges definieren: Wer ist meine Zielgruppe und was interessiert sie? Was will ich sagen? Wie kann mein Held das transportieren? Wer muss noch auftauchen? Welche Auseinandersetzungen brauche ich für die Spannung und das Verständnis der Entschei­ dungen? Unser Gehirn giert nach Erfolgsrezepten. Wir wollen wissen, wie jemand zu seinen Erfolgen kam, warum er gerade so entschieden hat. Woher hat er die Kraft für seine Entscheidun­ gen genommen und wie wurde er mit Misser­ folgen fertig? Wir wollen miterleben, wie der Held zum Helden wurde, was es ihn gekostet hat. Und wie es danach weiterging. Viele Fragen und noch mehr Bausteine, die Sie bei der Entwicklung Ihrer Geschichte berück­ sichtigen müssen: Zusammenstellen, Umstellen, Anfang und Ende ändern, Spannungsbögen jus­ tieren, Personen austauschen, die Botschaft überprüfen. Und viele wunderbare Einfälle wie­ der rausschmeißen und aufheben, weil sie in dieser Geschichte vom Ziel ablenken. Und jetzt gehen Sie wahrscheinlich auf die Suche nach Ihrem Superhelden? Vergessen Sie es. Die wahren Helden finden Sie viel eher bei denen, die unauffällig Tag für Tag alles am Laufen halten. Graben Sie deren spannende Geschichten aus, suchen Sie die Franzls und Seppls in ihrer Umgebung. Machen Sie es gut und haben Sie Spaß dabei!
  10. 10. Offenbarung 1: Geschichten wer­ den schon ziemlich lange erzählt. Das gespro­ chene Wort war über Tausende von Jahren die einzige Möglichkeit, um Neuigkeiten auszutauschen, Arbeit zu ko­ ordinieren, Wissen und Werte weiterzugeben. Wer gut erzäh­ len konnte, hatte sein Publikum, er konnte motivieren und füh­ ren und mehr oder weniger gut davon leben – wie heute. Die anderen wurden Opfer des narrativen Darwinismus. Sie starben aus und konnten ihre Kunst des Geschichtenerzählens der nächsten Generation nicht weitergeben. Offenbarung 2: Noch älter als die Sprache sind vermutlich Ges­ ten. Wer die Hände nicht mehr zum Laufen benötigt, kann damit Aktio­ nen organisieren. Aus Zeigen wurde Zeichen. Diese Bilder funktionierten auch ohne Sprache. Offenbarung 3: Die dazugehörigen Jagd-Strategien konnte das Ge­ hirn unserer Vorfahren auch in Form von Bildern und Bildsequenzen spei­ chern und emotional markieren – je nachdem, ob die Aktion erfolgreich war oder ein Fehlschlag. Wozu? Innerhalb von Millisekunden mussten über­ lebenswichtige Entscheidungen getroffen werden: Wer steht bei wem auf der Speisekarte? Ist das merkwürdige, giftgrüne Ding satt oder komme ich noch schnell genug weg? Lange zu überlegen, konnte ziemlich tödlich sein. Weil jedoch eigene Erfahrungen allein eine relativ bescheidene Erfolgsquote hatten, entwickelte das Gehirn noch eine weitere wertvolle Eigenschaft: Wir lernten, auch die Erfahrungen anderer zu nutzen. Offenbarung 4: Der Dreikampf der Evolution – Fortpflanzen, Überleben, Anpassen – hat uns süchtig gemacht nach Erfolgsrezepten und ihren Helden. In zwei Phasen unseres Lebens brauchen wir Helden­ geschichten für unsere Entwicklung: als Kleinkind, um uns im Universum des Unbekannten mit Hilfe von Vorbildern zurechtzufinden. Als Puber­ tierende, um die gesetzten Vorbilder auf Tragfähigkeit zu checken und aus fremdem Wissen eigene Überzeugungen zu machen. Als Erwachse­ ner sind wir dann unterschwellig so auf Droge, dass wir von den Ge­ schichten nicht mehr lassen können. Offenbarung 5: Die Welt um uns herum wird gerade mit einem atemberaubenden Tempo technischer, gleicher, kälter, unverständlicher, undurchdringlicher. Da sind wir froh über jedes Stückchen Emotion und teilen und liken, was das Zeug hält. Wir suchen die Nähe und Wärme von echten Menschen – und die können uns gute Geschichten geben. Und eine kleine Warnung: Nicht für jeden Zweck ist die Heldenge­ schichte das optimale Transportmittel. Manchmal reicht es schon, einen schönen, gut lesbaren Text zu schreiben. Schreiben Sie für die Ohren. Einfache, klare Sätze, keine Fremdworte, schöne Bilder. Handelnde Men­ schen, Verben statt Substantivierungen. Haben Sie etwas mitzuteilen. Aber wenn mit Held, dann machen Sie es bitte richtig, wie in dem klei­ nen nebenstehenden Video „Das Vorstellungsgespräch”, das in der eng­ lischen Originalfassung „The Interviewer” heißt. Leider 100% Fiktion, aber fantastisch. Conrad Giller ist Storytelling- Coach in Leipzig. Sein Portfolio umfasst Medien- und Präsentationstranings, Storytelling, Konfliktmanage­ ment und Führung. „Das Vorstellungsgespräch” von Genevieve Clay-Smith und Robin Bryan Thomas Howell hat ein Vorstellungsgespräch in einer renommierten Anwaltskanzlei. News-Service April 2015 1 | 15 10 Die fünf Offenbarungen des Storytellings www.conradgiller.de
  11. 11. News-Service April 2015 1 | 15 11 Inhalte „„ Erzählungen, Träume, Filme: Bausteine und Strukturen der fesselnden Story „„ Erzählen statt „Penetrieren“: Botschaften der Unternehmenskommunikation in Storys auflösen „„ Storymaterial finden I: Erzählräume für das Unternehmens-Thema kreativ erschließen „„ Storymaterial finden II: Storys aus dem Unternehmen heben und verarbeiten „„ Storytelling in der Pressearbeit: Öffentliche Issues und Unternehmensthemen in der Story verknüpfen „„ Story-Mashing in den Social Media: Stories über mehrere Channels und Applications spielen und mit Fremdcontent anreichern „„ Storys in anderen Kanälen/Formaten: Eine Geschichte mal anders erzählen, mit Infografiken, Videos und Storify Referenten Jörg Pfannenberg Oliver Chaudhuri Probieren geht über Studieren: Die Teilnehmer entwickeln eigene Storyideen Haben Sie auch Lust, Ihre Kommunikation in Geschichten zu verpacken? Das offene Seminar „Storytelling“ von JP | KOM mit neuen Terminen ab Juni. In der Geschichte „Goldlöckchen und die drei Bären“, die ursprünglich auf den Dichter und Autor Robert Sothey (1837) zurückgeht, leben drei Bären zusammen in einem Haus. Als sie eines Tages im Wald spazieren gehen, kommt ein kleines Mädchen namens Goldlöckchen in ihr Hütte, probiert nacheinander vom Brei der drei Bären, sitzt auf den drei Stühlen und legt sich in die drei Betten. Die Zahl drei spielt eine wichtige Rolle in der Geschichte, denn Goldlöckchen findet beim Ausprobieren jeweils erst die Nummer drei „gerade richtig“ – sie sucht nach ausbalan- cierten Vor- und Nachteilen. So wird diese Situation, in der alles „gerade richtig“ ist, auch heute noch mit dem „Goldlöckchen-­Prinzip“ beschrieben, etwa in den Wirtschaftswissenschaften. Als Goldilocks economy („Goldlöckchen-Wirtschaft“) wird eine Situation moderaten Wachstums und geringer Inflation bezeichnet, die eine marktfreundliche Finanzpolitik erlaubt. Wenn sich Vorteile und Nachteile der Angebote in einem Markt die Waage halten – Goldlöckchen und die drei Bären Termine Düsseldorf, 26.6.2015, 10-17 Uhr Frankfurt, 27.6.2015, 10-17 Uhr Berlin, 2.7.2015, 10-17 Uhr Die Seminare finden statt, wenn sich mindestens 6 Teilnehmer anmelden. Maximale Teilnehmerzahl 12. Hier geht’s zur Anmeldung
  12. 12. News-Service April 2015 1 | 15 12 Materialitätsanalyse Im Wettlauf mit der Komplexität und den Erwartungen den Anschluss behalten In der Materialitätsanalyse verbinden sich Stakeholder-, Issues- und CSR-Manage- ment. Die Idee: Je intensiver und früher sich ein Unternehmen mit den Ansichten seiner Stakeholder befasst, desto besser und schneller kann es seine Management- programme – und Kommunikationsaktivi- täten – darauf ausrichten. Konkret lauten die Zielsetzungen: „„ Einschätzungen und Perspektiven von Anspruchsgruppen frühzeitig einbeziehen „„ Impulse für die Weiterentwicklung des Ge­ schäftsmodells und der Unternehmensstra­ tegie nutzen „„ Top-Handlungsfelder für das Nachhaltig­ keits-Management (jährlich) neu bewerten und justieren „„ Überblick über aktuelle und künftige Chancen und Herausforderungen für sämtliche Ge­ schäftsaktivitäten erhalten. Typische Schritte für eine Materialitätsanalyse: Schritt 1: Basierend auf einer Trend- und Wett­ bewerberanalyse werden externe Stakeholder (z. B. Kunden, Politiker, Ratingexperten, Analysten etc.) und interne Führungskräfte aus verschie­ denen Funktionen (Beschaffung, Personal, Strategie, IR etc.) gebeten, die aktuelle und künftige Relevanz von Themen für das Unter­ von Oliver Chaudhuri Welche Themen sind für ein Unternehmen wesentlich und haben hohe Auswirkungen auf das Geschäft und das Umfeld? Was erwarten Kunden, Mitarbeiter, NGOs oder Politiker – und in welche Richtung soll der „Kommunikationskompass“ zeigen? Wie strukturiert und gewichtet eine Organisation die Anforderungen, die an sie herangetragen werden? Um solche Fragen zu beantworten und Aktivitäten zu priorisieren, setzen Unternehmen zunehmend auf Materialitätsanalysen – eine Herausforderung für die Kommunikation.
  13. 13. News-Service April 2015 1 | 15 13 nehmen zu bewerten. Häufige Instrumente hierfür sind Online-Befragungen oder auch Leit­ faden-Interviews. Schritt 2: Die Ergebnisse werden anschließend gewichtet und in eine Themenmatrix übertra­ gen. Dabei werden die Relevanz des Themas für Stakeholder und die Relevanz des Themas für den Unternehmenserfolg gegenüber gestellt. Materialitätsmatrix von E.ON: Die Top-Themen und ihre Dynamik sind auf einen Blick erkenn- bar. Das liefert wertvolle Impulse für die Priori- sierung von Kommunikationsmaßnahmen. Schritt 3: Alle in der Matrix erfassten Themen sind sowohl für das Umfeld als auch die eigene Organisation relevant – und sollten mit entspre­ chenden Management- und Kommunikations- Programmen bearbeitet werden. Viele Unter­ nehmen wie z. B. BASF vertiefen in Workshops mit den Facheinheiten die Ergebnisse und legen dabei die künftigen Schwerpunkte und Maß­ nahmen fest. Bislang werden Materialitätsanalysen vorwie­ gend von DAX-Unternehmen erstellt. Doch das Thema gewinnt weit über dieses Kreis hinaus an Bedeutung. Wichtige Treiber hierfür: „„ G4-Standard der GRI. Benchmark für die CSR- und Nachhaltigkeitskommunikation von Unternehmen sind die Leitlinien der Global Reporting Initiative. Der überarbeitete, ab 2016 verbindliche G4-Standard, rückt eine belastbare Stakeholderanalyse und den Prozess der Bestimmung von Handlungsfel­ dern in den Fokus: Neben der Materialitäts­ matrix werden Antworten auf weitere Kernfragen erwartet: Wie genau ist das Unternehmen gemeinsam mit seinen Stakeholdern zur Einschätzung über die wichtigsten Themen gelangt? Und wie detailliert und transparent wird das Unterneh­ men zu diesen gemeinsam identifizierten Themen Stellung beziehen? „„ Nicht-finanzielle Berichtspflicht in der EU: Ab 2017 sind kapitalmarktorientierte Unternehmen verpflichtet, neben ihren wirtschaftlichen Kennzahlen auch Angaben zu Strategien, Risiken und Ergebnissen in Bezug auf Umweltbelange sowie soziale und mitarbeiterbezogene Aspekte zu veröffentlichen. Experten schätzen, dass dies etwa 6.000 europäische Unternehmen betrifft ( 500 Mitarbeiter; 20 Mio. Euro Bilanzsumme). Was bedeuten diese Entwicklungen für die Unternehmenskommunikation? Im Rahmen der Materialitätsanalyse wird Kom­ munikation ein integraler Bestandteil von CSR. Für die traditionelle CSR-Kommunikation ist dies mehr Chance als Bedrohung. Denn die Einbin­ dung der Stakeholder ist eine Kommunikations­ aufgabe und kann folglich nur von der Unterneh­ menskommunikation bewältigt werden. Zwei Aspekte sind hierbei für den Erfolg maßgeblich. „„ Dialog. Die Erwartungen des Umfelds lassen sich nur in einem fortlaufenden Dialog erfassen. Der Unternehmenskommunikation fällt dabei eine Schlüsselrolle zu: Sie füllt die Lücken in der Materialitätsmatrix und verbindet die Themen zu einem übergeordne­ ten, widerspruchsfreien Botschaften-Set. Darüber hinaus orchestriert sie die mediale und persönliche Kommunikation mit den Anspruchsgruppen, sodass auf allen Kanälen größtmöglicher Impact entsteht. „„ Storytelling. Das Reporting rund um Nachhaltigkeit und CSR verändert sich – es rückt noch näher an strategische Themen und damit an den Geschäfts- oder Konzernlage­ bericht heran. Kennzahlen sind dabei natürlich wichtig. Als alleiniger Erfolgs- und Kompetenznachweis reichen sie aber nicht mehr aus. Für die Stakeholder ebenso wichtig ist die Geschichte hinter den Zahlen – z. B. das „Making of“ der Entscheidungsfindung und die glaubhafte Darstellung des Manage­ menthandelns. Diese Storys müssen sorgsam entwickelt und in modernen Medien erzählt werden. Lohnenswerte Links: Mashing über ein Issue („Qualität“) Stakeholder setzen die Agenda Transparenz zu Nachhaltigkeit soll selbstverständlich werden Global Reporting Initiative CSR und Social Media: Vertrauen im Web aufbauen
  14. 14. News-Service April 2015 1 | 15 14 JP | KOM Kundenumfrage Die jährliche Kundenumfrage hat JP | KOM 2013 ins Leben gerufen, um auf Entwicklun­ gen reagieren und Kundenbedürfnisse besser adressieren zu können. Zugleich dient die Umfrage als wichtiger Feedbackkanal, um die eigene Beratungsleistung im Sinne der Kun­ den weiter zu verbessern. Die Ergebnisse zei­ gen, dass JP | KOM dem eigenen Anspruch an die strategische und operative Exzellenz dabei in nahezu allen Kategorien gerecht wird: „„ Am höchsten bewertet (4,94) wurde, wie schon im Vorjahr, der persönliche Umgang mit den Beratern bei JP | KOM. Gute Zusammenarbeit, Atmosphäre und Freundlichkeit sorgten hier für sehr hohe Zufriedenheit unter den Kunden. „„ Auch die Serviceorientierung bei JP | KOM stimmt: Reaktionszeit und Erreichbarkeit wurden außerordentlich gut bewertet (4,89 Punkte). „„ Eine Steigerung auf bereits hohem Niveau lässt sich zudem in der Kategorie Qualität/ Exzellenz verzeichnen, die sich aus den Einzelbewertungen der Kriterien Konzeption, Text, Layout/Gestaltung, Web 1.0 und 2.0 sowie Projektmanagement zusammensetzt. Hier stieg die Bewertung von 4,39 auf 4,52 Punkte an. Gute Noten für strategische und operative Exzellenz! Die Kundenzufriedenheit bei JP | KOM ist außerordentlich hoch. Das zeigen die Ergebnisse der jährlichen Kundenum­ frage, die Ende 2014 zum zweiten Mal durchgeführt worden ist. Mit einer Durchschnittsbewertung von 4,68 aus 5 Punkten konnte die Gesamtzufriedenheit der Kunden im Vergleich zum Vorjahr nochmals gesteigert werden.
  15. 15. News-Service April 2015 1 | 15 15 „Es fällt auf, dass unsere digitale Kompetenz stärker als zuvor wahrgenommen wird. Das zeigt, dass JP | KOM Digital mit strategischer und operativer Exzellenz überzeugt“, so Jörg Pfannenberg. Die Ergebnisse der Umfrage werden in den nun anstehenden Jahresgesprächen mit den Kunden genutzt, um gemeinsam weitere Optimierungen und neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit zu erschließen. Die Kundenzufriedenheit bei JP | KOM 0 1 2 3 4 5 Beratung4,62 4,61 4,34 4,38 4,69 4,74 4,76 4,89 4,87 4,94 4,43 4,42 4,42 4,55 4,30 4,48 4,11 4,55 4,62 4,59 Kreativität Verbindlichkeit ReaktionszeitPersönlicherUm gang Konzeption Text Layout/GestaltungW eb 1.0 und W eb 2.0Projektm anagem ent 2013 2014 IMPRESSUM Verantwortlich: Jörg Pfannenberg JP | KOM GmbH Galeriehaus, Erkrather Str. 228b, 40233 Düsseldorf Tel: +49 211 687835-12 Kostenloses Abo und Abbestellung über ­news-service@jp-kom.de. Bei Änderung Ihrer E-Mail- Adresse, Anregungen oder Fragen klicken Sie bitte hier. JP | KOM ist eine der führenden Agenturen für Unternehmens-, Finanz-, B2B- und Healthcare- Kommunikation in Deutschland. An den Standorten Düsseldorf, Frankfurt am Main und Berlin beschäftigt JP | KOM derzeit 38 feste Mitarbeiter. JP | KOM hat als Mitglied des International PR Network (IPRN) weltweit mehr als 40 Kooperations­partner. Abbildungen: JP | KOM; Titel © pogonici/Shutterstock; S. 3 © wavebreakmedia, Baloncici/­ Shutterstock, Wikimedia; S.4-6 © Cvijun/ Shutterstock; S. 7, 8 © Conrad Giller; Max Homand /  istock; Shirstok/Shutterstock; S. 9 © attaphong/­Shutterstock; S. 10 © Gajus/Shutterstock; S.11, 12 © Gapchuk Lesia/Shutterstock, E.ON; S.13, 14 © Leremy/Shutterstock

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