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Zeitliche Dimensionen
“unendlich“
StrategieKonzept
Geschäftsmodell

Geschäftsidee
3 – 10 Jahre

StrategieEntwicklung
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Geschäfts-Idee
 Werte: was ist im Unter-nehmen
erwünscht.
 Klassische Unter-nehmenswerte sind
z.B. Fairness, Innovations...
Die Identität unseres Unternehmens
Unser Beispiel:
 Worauf wir, Walter und ich, stolz sind
Wir können unsere Werte leben
...
Die Vision unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Was wir erreichen wollen

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die Kunden wollen uns und sind bereit,
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Die Mission unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 Was der (auch gesellschaftliche) Zweck unseres Unternehmens ist
gemeinsam...
"Wer ein Warum zum Leben hat
"Wer ein Warum zum Leben hat
erträgt fast jedes Wie."
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Was ist das Geschäftsmodell?
Wie "ticken" Kunden mit jenen
Bedürfnissen, die wir
befriedigen wollen?
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Im Spannungsfeld des Marktes bestehen

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Unser Geschäftsmodell
Beispiel:
 Einzigartigkeit
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Marketing für das Geschäft
Marketing:

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Orientierung des Geschäfts
Welches Niveau wollen wir
bis wann erreichen?

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(UnternehmensPolitische
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Die Orientierung unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
 UPO

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Anzahl verkaufte Tage 2013: 150
(zu zweit)
2014: 150
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202...
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Wie ginge es nach diesem Prozess in einem Unternehmen weiter?
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Was ist eine Balanced Scorecard ?
Die Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
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Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ?

I.I. Ziele vereinbaren
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I. Ziele vereinbaren

Leitziel

Leitbild

Leitkennzahl
Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?


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II. Strategische Koordinaten entwickeln

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ist zu
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Ziel
Strategische Themen
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(Perspektiven)

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III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen

Beispiel

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„Eine Strategie ohne Aktion ist ein
„Eine Strategie ohne Aktion ist ein
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IV. Strategische Projekte

(Perspektiven)

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Kennzahl
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„Wer etwas Großes will, der muss sich
„Wer etwas Großes will, der muss sich
beschränken wissen;
beschränken wissen;
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V. Führen mit der BSC

Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft
Strategisches Geschäft
(Potenzial-Entwicklung)
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Berichts - Scorecard
Reporting mit der Vier-Felder-Matrix

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strategisch

operativ

Wer ist verantwortlich fü...
VI. Einordnen in den Führungsprozess
Mio € / # / a

mehr Mitglieder
MitgliederWachstum
Mitglieder i. Verein

mehr Einnahme...
VII. Lernprozess organisieren


Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein



Kennzahlen mit konkreter Verantwor...
„Balanced Scorecard
„Balanced Scorecard
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Translates Strategy into Action"
________________...
Struktur einer BSC-Einführung
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1 Tag

Vorbesprechung

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1 Tag

Lust-machWorkshop

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Kennenlernen

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Der rote Faden

Geschäftsidee
Berichts-Scorecard

Geschäftsmodell
Strategisches Haus

TUN

Strategische
Projekte

Planung
...
Fazit
Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung
mit der Balanced Scorecard ?

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Führung mit gemeinsamen und...


"Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem"
Friedag / Schmidt

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"Balanced scorecard is management, not mea...
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Geschäftsmodell präsentation 2014-01-11

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Welche Fragen zum Geschäftsmodell muss ich beantworten können - und wie verläuft der BSC-Prozess anschließend

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Geschäftsmodell präsentation 2014-01-11

  1. 1. Willkommen Zukunft ? Geschäftsmodell erheben und vergleichen © Friedag / Schmidt 2014 1
  2. 2. Zeitliche Dimensionen “unendlich“ StrategieKonzept Geschäftsmodell Geschäftsidee 3 – 10 Jahre StrategieEntwicklung Orientierung Konkretisierung 1 – 3 Jahre Berichts-Scorecard Balance der Ziele Strategisches Haus Balanced Scorecard Strategische Projekte StrategieUmsetzung mittelfristige Planung lfd. Jahr laufendes Geschäft (Integration in den Management Zyklus) Budget / Ergebnis /Liquidität © Friedag / Schmidt 2014 StrategieNutzung 2
  3. 3. Geschäfts-Idee  Werte: was ist im Unter-nehmen erwünscht.  Klassische Unter-nehmenswerte sind z.B. Fairness, Innovations-fähigkeit oder gesellschaft-liches Engagement Worauf sind wir stolz? Werte  Werte haben einen großen Einfluss auf das Verhalten und setzen Maßstäbe für das Miteinander (Identifikation) Was streben wir an?  Was würde uns immer Vision (grundsätzliche Ausrichtung) Mission (gesellschaftliche Bestimmung) wieder neu herausfordern?  Kein Ziel, sondern eine Motivation, aus der wir Ziele ableiten können © Friedag / Schmidt 2014 Für wen sind wir da?  Was ist unser einzigartiger Beitrag für andere?  Wem würde was fehlen, wenn es uns nicht gäbe? 3
  4. 4. Die Identität unseres Unternehmens Unser Beispiel:  Worauf wir, Walter und ich, stolz sind Wir können unsere Werte leben Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 4
  5. 5. Die Vision unseres Unternehmens Ein Beispiel:  Was wir erreichen wollen  die Kunden wollen uns und sind bereit, sich auf unsere Konditionen und Termine einzulassen Wo wir uns positionieren wollen Jeder Auftrag muss uns in Summe Freude & Genugtuung bereiten – nicht nur Einkommen Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 5
  6. 6. Die Mission unseres Unternehmens Ein Beispiel:  Was der (auch gesellschaftliche) Zweck unseres Unternehmens ist gemeinsam geht es besser  Für wen wir da sind (unsere Partner) Menschen aus mittelständisch geprägten Unternehmen mit 100 - 1.000 Mitarbeitern, die auf dem Weg zum β-Unternehmen sind Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 6
  7. 7. "Wer ein Warum zum Leben hat "Wer ein Warum zum Leben hat erträgt fast jedes Wie." erträgt fast jedes Wie." ___________________ ___________________ Friedrich Nietzsche Friedrich Nietzsche © Friedag / Schmidt 2014 7
  8. 8. Was ist das Geschäftsmodell? Wie "ticken" Kunden mit jenen Bedürfnissen, die wir befriedigen wollen? Passen diese Kunden zu uns? Kunden-Typ Kundenbedürfnis Welche Bedürfnisse wollen wir mit unserem Leistungsangebot befriedigen? Haben wir dazu die passenden Kunden? Das Geschäftsmodell Das Geschäftsmodell plausibilisiert die Tragfähigkeit plausibilisiert die Tragfähigkeit der Geschäftsidee der Geschäftsidee Welche Produkte / Fähigkeiten / Technologien beherrschen wir besonders gut? Haben wir dazu die passenden Lieferanten und Kooperationspartner? Kernkompetenz Einzigartigkeit Welche(s) Kundenbedürfnis(se) können wir mit unserer Kernkompetenz besser bedienen als alle Wettbewerber? Passen wir zu diesem Kundentyp? Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden? © Friedag / Schmidt 2014 8
  9. 9. Im Spannungsfeld des Marktes bestehen Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem Geschäftsmodell erschlossen werden? © Friedag / Schmidt 2014 9
  10. 10. Unser Geschäftsmodell Beispiel:  Einzigartigkeit    sich voll für das Unternehmen einsetzen und in unserem fokussierten Segment (Umsetzen ins TUN!) besser sein als alle anderen Anbieter Kernkompetenz Menschenkenntnis und Erfahrung (= an-wendbare Kenntnisse und Konsequenz) Kundenbedürfnis Unterstützung bei der Erarbeitung und Umsetzung einer Unternehmensstrategie Zielpersonen mittelständisch geprägte Unternehmer mit 100 - 1.000 Mitarbeitern Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 10
  11. 11. Marketing für das Geschäft Marketing: as möchte ich in 2014 marketingmässig tun ? arkteröffnung: wie schaffe ich dass die gewollten Kunden mit den angedachten dürfnissen zu mir mit meinen ompetenzen kommen) © Friedag / Schmidt 2014 11
  12. 12. Orientierung des Geschäfts Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen? UPO (UnternehmensPolitische Orientierung) Welches KernProblem müssen wir dazu lösen? Frage Antwort (strategische (strategische Heraus- Handlungsforderung) Vorgaben) © Friedag / Schmidt 2014 Wie wollen wir das Kern-Problem lösen? 12
  13. 13. Die Orientierung unseres Unternehmens Ein Beispiel:  UPO   Anzahl verkaufte Tage 2013: 150 (zu zweit) 2014: 150 : 2020: 100 Kernproblem, das wir lösen müssen wer übernimmt unsere Aufgabe in 10 Jahren ? Unsere Lösung offen Beispiel © Friedag / Schmidt 2014 13
  14. 14. Willkommen Zukunft ? Wie ginge es nach diesem Prozess in einem Unternehmen weiter? © Friedag / Schmidt 2014 14
  15. 15. Was ist eine Balanced Scorecard ? Die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist ein universelles Instrument zur ist ein universelles Instrument zur Ausrichtung des Handelns einer Gruppe Ausrichtung des Handelns einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel von Menschen auf ein gemeinsames Ziel Kaplan/Norton Balanced Scorecard translate strategy into action! © Friedag / Schmidt 2014 15
  16. 16. Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ? I.I. Ziele vereinbaren Ziele vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess VII. Lernprozess organisieren organisieren II. Strategische Koordinaten II. Strategische Koordinaten entwickeln entwickeln VI. Einordnen der BSC in VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess den Führungsprozess III. Zielgerichtete III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten Aktionen erarbeiten V. Führen mit der Balanced V. Führen mit der Balanced Scorecard Scorecard IV. Strategische IV. Strategische Projekte umsetzen Projekte umsetzen © Friedag / Schmidt 2014 16
  17. 17. I. Ziele vereinbaren Leitziel Leitbild Leitkennzahl Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?   Was wollen wir jetzt tun? − − − − Was ist „jetzt“ ? (unser strategischer Zeitraum) Leitziel: Was wollen wir erreichen ? („Meilenstein“) Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ? Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ? © Friedag / Schmidt 2014 17
  18. 18. II. Strategische Koordinaten entwickeln Was ist zu tun? Ziel Strategische Themen Kennzahl (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel Entwicklungsgebiet Kennzahl Mit wem / für wen Das Strategische Haus wollen wir es tun? © Friedag / Schmidt 2014 18
  19. 19. III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen Beispiel (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Für jedes Zimmer: Was tun wir? Was lassen wir ? © Friedag / Schmidt 2014 19
  20. 20. „Eine Strategie ohne Aktion ist ein „Eine Strategie ohne Aktion ist ein Tagtraum, Tagtraum, eine Aktion ohne Strategie ist ein eine Aktion ohne Strategie ist ein Alptraum." Alptraum." ___________________ ___________________ unbekannt unbekannt © Friedag / Schmidt 2014 20
  21. 21. IV. Strategische Projekte (Perspektiven) Entwicklungsgebiete Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Was ist zu tun? Ziel Ziel Ziel Ziel Aktion Aktion Ziel Projekt G Aktion Ziel Kennzahl Kennzahl Kennzahl Aktion Kennzahl Aktion Ziel Kennzahl Ziel Kennzahl Aktion Ziel Ziel Ziel Ziel Aktion Kennzahl Aktion Aktion Projekt B Projekt Kennzahl Ziel F Ziel Kennzahl Kennzahl Aktion Aktion Kennzahl Kennzahl Kennzahl Kennzahl Ziel Ziel Ziel Aktion Aktion Ziel Ziel Projekt A Kennzahl Kennzahl Aktion Aktion Kennzahl Kennzahl KennzahlZiel Ziel Ziel Aktion Ziel Ziel Aktion Aktion Ziel Kennzahl Kennzahl Ziel Projekt C Projekt E Kennzahl Aktion Aktion Kennzahl Kennzahl Kennzahl Kennzahl Ziel Ziel Ziel Aktion Aktion Ziel Ziel Aktion Ziel Kennzahl KennzahlAktion Projekt D Kennzahl Aktion Ziel Ziel Ziel Kennzahl Ziel Kennzahl Aktion Aktion Aktion Kennzahl Aktion Kennzahl Kennzahl Kennzahl Kennzahl Mit wem / für wen wollen wir es tun? © Friedag / Schmidt 2014 21
  22. 22. „Wer etwas Großes will, der muss sich „Wer etwas Großes will, der muss sich beschränken wissen; beschränken wissen; der dagegen alles will, der will in der Tat der dagegen alles will, der will in der Tat nichts und bringt es zu nichts." nichts und bringt es zu nichts." ___________________ ___________________ Georg Wilhelm Friedrich Hegel Georg Wilhelm Friedrich Hegel © Friedag / Schmidt 2014 22
  23. 23. V. Führen mit der BSC Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft Strategisches Geschäft (Potenzial-Entwicklung) Operatives Geschäft (Potenzial-Nutzung) Veränderunge n führen Geld für Veränderungen erwirtschaften Strategisches Haus Strategische Projekte Berichts-Scorecard Das ganze Unternehmen auf die Strategie ausrichten    Strategische und operative Ziele verknüpfen Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix) © Friedag / Schmidt 2014 23
  24. 24. Berichts - Scorecard Reporting mit der Vier-Felder-Matrix Messbare Ziele strategisch operativ Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ? Maßnahmen Probleme Entscheidungsbedarf Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“ Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“ © Friedag / Schmidt 2014 24
  25. 25. VI. Einordnen in den Führungsprozess Mio € / # / a mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial a Schuldtilgungsdaue r NN Abweichung Erwartung Abweichung zum Plan restl. Jahres- zum Plan in ME in % Zeit ende in ME in % 0 0% 10 10 2 25% -2 -10% 20 39 14 56% -14 -54% 27 39 9 30% -1 -6% 25 25 5 25% 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung T€ Innenfinanzkraft 3. Probleme für die Zielerre ichung 4. eingeleite te Maßnahmen * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den untere n Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgaben übernehmen. * Die Sp onsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblie ben. strategisch 95% 13% 650 -150 16% -19% 96% 1100 96% 1.750 11% 550 zuständig * Polizei-Zusammenarbe it intens ivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapres se verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials" aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung 5. En tscheidungbedarf vers tärkte Suche nac h e inem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausf eilen *… 22.08. 28.08. 15.10 Dd/Vorstand 25.08. 2010 12 15 9 10,5 13 Gewinn Termin Aa Bb Cc 2009 10 Kosten 13% 46% 2008 Umsatz Bereich: Fußballverein verantwortlich: Vorstand 2. operative Zahlen Ist per Abweichung Erwartung Abwe ichung zum 06 zum Plan restl. J ahre sPlan oper ativ in ME in % Zeit in ME in % ende T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% T€ Spons oren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% sp ät mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote Berichts-Scorecard: per 30.06.2009 1. strategische Zahlen Produkte / Ergebnis Ist per 06 strategisch Tabellenplatz 12 #T Vereins mitglieder 19 # Fanclubs 12 ø# Regionalkontakte/M. 16 frü h 1. Ebene Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft (Perspektiven)  Entwicklungsgebiete Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz 1 1,5 2 280 300 # Kunden zuständig Termin Vorstand 24.07. Beirat 30.09. operativ 250 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 Beitrag Mio € / # / a 2. Ebene mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote Berichts-Scorecard: mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial per 3 0.06 .200 9 1. strategische Zahlen Produkte / Ergebnis Ist per 06 strategisch Tabellenplatz 12 #T Vereinsmitglieder 19 # Fanclubs 12 ø# Regio nalkontakte/M. 16 15 9 10,5 13 Gewinn 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung T€ Innenfinanzkraft 95% 13% 650 -150 4. e ingeleitete Maßnahmen * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den untere n Mannschaften nötig. * Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgabe n übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblie ben. 1 6% -19% 96% 1100 96% 1.750 11% 550 zuständig Termin sp ät strategisch Schuldtilgungsdauer NN 3. Pr oble me für die Zielerreichun g frü h (Perspektiven) a * Polizei-Zusammenarbe it intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials " aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung 5. Entsche idungbe darf verstärkte Suche nach e inem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausf eilen *… 13% 46% 1 1,5 Aa Bb Cc 25.08. 2 300 Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter zuständig Termin Vorstand 24.07. Beirat 30.09. 100 110 120 Berichts-Scorecard: mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial per 3 0.06 .200 9 1. strategische Zahlen Produkte / Ergebnis Ist per 06 strategisch Tabellenplatz 12 #T Vereinsmitglieder 19 # Fanclubs 12 ø# Regionalkontakte/M. 16 a strategisch Schuldtilgungsdauer NN Abwe ichung Erwartung Abweichung zum Plan restl. Jahres- zum Plan in ME in % Zeit ende in ME in % 0 0% 10 10 2 25% -2 -10% 20 39 14 56% -14 -54% 27 39 9 30% -1 -6% 25 25 5 25% 15 3. Pr oble me für die Zielerreichun g 1 7% 15 15 1 * Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger, unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig. * Uns er neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine Aufgabe n übernehmen. * Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den Erwartungen zurück geblie ben. © Friedag / Schmidt 2014 Mio € / # / a Bereich: Fußballverein verantwortlich: Vorstand 2. operativ e Za hlen Ist per Abweichung Erwartung Abweichung zum 06 zum Plan restl. J ahre sPlan operativ in ME in % Zeit in ME in % ende T€ Umsatzerlös e 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Erg ebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% 7% % Stadion-Auslastung T€ Innenfinanzkraft 95% 13% 650 -150 4. eingeleitete Maßnahmen 1 6% -19% 96% 1100 96% 1.750 11% 550 zuständig Termin sp ät mehr Mitglieder MitgliederWachstum Mitglieder i. Verein frü h (Perspektiven) Entwicklungsgebiete 3. Ebene mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote 280 * Polizei-Zusammenarbe it intensivieren * Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken * Trainingseinheiten für "high-potentials " aus den unteren Ligen * Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse --> Gratiskarten für SPK-Kunden und KreditlinienErweiterung 5. Entsche idungbe darf verstärkte Suche nach e inem Stürmer aus der Region variable Gehaltsstruktur ausfeilen *… 13% 46% Aa Bb Cc 22.08. 28.08. 15.10 Dd/Vorstand 25.08. zuständig Termin Vorstand 24.07. Beirat 30.09. 2008 2009 2010 Umsatz Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft 250 22.08. 28.08. 15.10 Dd/Vorstand # Kunden Beitrag  2010 12 Kosten Bereich: Fußballverein verantwortlich: Vorstand 2. o perativ e Za hlen Abwe ichung Erwartung Abweichung Ist per Abweichung Erwartung Abweichung zum zum Plan restl. Jahres - zum Plan 06 zum Plan restl. J ahre sPlan in ME in % Zeit ende in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in % ende 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlös e 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6% -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5% -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2% -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4% T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10% 2009 10 operativ Fragestellung: Was kann mein Bereich für die Erreichung der Unternehmensziele beitragen? Entwicklungsgebiete  Ziel Strategische Themen Kennzahl Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Investoren Innenfinanzkraft 2008 Umsatz Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz 10 12 15 Kosten 9 10,5 13 Gewinn 1 1,5 2 # Kunden 250 280 300 Kunden-Bindung operativ 5,2 5,5 5,8 # Mitarbeiter 100 110 120 25
  26. 26. VII. Lernprozess organisieren  Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein  Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden  jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages  Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen  Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun  Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichtsempfänger beobachten © Friedag / Schmidt 2014 26
  27. 27. „Balanced Scorecard „Balanced Scorecard Translates Strategy into Action" Translates Strategy into Action" ___________________ ___________________ Kaplan //Norton (1992) Kaplan Norton (1992) © Friedag / Schmidt 2014 27
  28. 28. Struktur einer BSC-Einführung  1 Tag Vorbesprechung  1 Tag Lust-machWorkshop  1 Tag Kennenlernen 3 Tage Workshop 1: StrategieErarbeitung   3 Tage Workshop 2: StrategieUmsetzung  1 Tag 1 Tag Strukturierung strateg. Projekte Beschlussfassung  Strategische Analyse Berichts-Scorecard 1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau © Friedag / Schmidt 2014 28
  29. 29. Der rote Faden Geschäftsidee Berichts-Scorecard Geschäftsmodell Strategisches Haus TUN Strategische Projekte Planung Controlling Orientierung Balanced Scorecard Konkretisierung © Friedag / Schmidt 2014 29
  30. 30. Fazit Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung mit der Balanced Scorecard ?  Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie operativen Zielen  Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter  Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen Stakeholdern Strategie als Führungsaufgabe zur Strategie als Führungsaufgabe zur nachhaltigen Unternehmenssicherung !! nachhaltigen Unternehmenssicherung © Friedag / Schmidt 2014 30
  31. 31.  "Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem" Friedag / Schmidt  "Balanced scorecard is management, not measurement" Kaplan / Norton balanced scorecard balanced scorecard transforms strategy into action transforms strategy into action © Friedag / Schmidt 2014 31
  32. 32. Willkommen Zukunft ! Vielen Dank für Ihre Mitarbeit © Friedag / Schmidt 2014 32

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